一、引言目前，互聯網已然成為了世界范圍內最大的應用社交網絡。根據中國網絡空間研究院編撰的《世界互聯網發展報告2020》顯示2020年全球互聯網用戶約為45.4億，普及率達59%。眾多企業借此機會迅速發展，而其商業模式在近十年得到了很大地創新。傳統制造業中有多家企業向平臺化轉型，如海爾公司采取了“平臺企業”的戰略方針。部分互聯網企業日漸趨于平臺化模式，如電商京東，采用了自營和商家入駐平臺相結合的商業模式。但與此同時，互聯網平臺企業面臨著巨大的行業壓力。如果風險管理失敗，可能會給公司帶來重大危機。當年，全球新冠疫情的沖擊促使互聯網平臺企業競爭空前激烈，平臺經濟反壟斷指南的出臺讓互聯網企業不得不更加重視公司的風險防控。因此，如何保持持久的競爭力以及有效做好風險識別防控是互聯網平臺企業必須解決的經營難題。互聯網平臺企業在優化創新其商業模式時有效提升了自身的競爭力，但同時也伴隨著許許多多的風險，風險可能導致企業的利潤下降，甚至導致互聯網平臺企業商業模式的直接失敗，由此可見互聯網平臺企業需要具備甄別、評估和規避風險的能力。本文的案例分析有助于拓寬互聯網平臺企業商業模式的相關風險研究，同時，通過多角度多方面分析，本文嘗試為互聯網平臺企業的風險管理提供一些借鑒。二、相關概念與理論（一）平臺經濟平臺(Platform)指一個現實或虛擬的空間,該空間能夠引導并促進雙邊或多方客戶間的貿易。平臺研究起源于經濟學產業組織理論中的雙邊市場論（Two-SidedMarkets），因為雙邊市場以平臺為核心，通過兩邊市場用戶的交易而獲利。平臺經濟（PlatformEconomics）依托網絡平臺，由大數據分析驅動、平臺信息技術支持、與網絡平臺協同的經濟活動單元所構成的經濟體系，是利用數字網絡平臺發展的各類經濟關系的統稱。它的存在是廣泛的，并在現代國民經濟系統中有著愈發重要的意義，將成為引領全新經濟時代的主要經濟體。平臺經濟具有三個特征：第一，網絡效應。網絡效應反映出了網民的某些行為和心理，而這一系列的行為、心理將都會影響到平臺經濟的效益。第二點，邊際成本趨于零。這是由于平臺經濟的主體“平臺”建成后，能夠長時間的使用，并不受很多因素的影響而增加成本。第三點，外部經濟性。平臺經濟的發展，不僅能夠影響到自身的領域，還能夠影響到周圍的相關領域的發展。（二）商業模式商業模式的含義其實就是其本質內涵，而商業模式的組成要素就成了其自身的一種延伸。早在1939年，Schumpeter就曾提出，一個公司的核心競爭力體現在其技術創新和商業模式創新上，而非價格和產出上的競爭力。德魯克也曾指出，公司的競爭不只在于產品之間的競爭，更在于商業模式的競爭。PaulTimmers是探究公司商業模式的先驅，其在探究的過程中，并沒有對商業模式的概念進行系統的闡述，其指出，商業模式應該涉及的內容主要體現在:其一，產品、服務以及信息流的架構，內容涉及闡述各參與者以及其發揮的作用;其二是闡述各參與者在相關利益方面的聯系;其三則是闡述收入的主要來源。后來，學術界又對商業模式進行了多種描述，但是都沒有一個較為權威的說法，有的無法在現實中進行刻畫，有的則不夠全面，不能將各種問題體現出來。雖然學術界對其還沒有較為統一的說法，但他們給出的定義都有一定的相同點，體現在重視公司和客戶、經銷商等之間的關系。三、平臺經濟背景下互聯網企業商業模式風險分析（一）平臺經濟背景下互聯網企業商業模式特點1.供給、需求和平臺三方相輔相成平臺商業模式由供給、需求和平臺組成，其中平臺扮演著聯系另外兩方的角色。其主要特征一方面是平臺商業模式滿足雙邊市場的不同類型需求，通過設置一定的市場交易準則和溝通環境，不斷促進供需雙方的互動和交易，使其一方發展壯大從而帶動另一方市場擴長，形成獨特的商業生態系統。2.以客戶價值為中心平臺商業模式具有網絡外部性（NetworkExternality），指在使用者之間通過網絡建立起聯系，從而產生價值提高的效果。劉廣啟提出的平臺企業商業模式，是指公司通過運用網絡平臺技術建立以顧客價值為中心的價值主張體系，為顧客提供價值服務，并采取一定的方法將價值傳遞給顧客,以實現客戶的需求,最終使顧客、公司自身、合作伙伴、雇員、子公司及其他利益相關者都實現價值的企業商務過程。3.以大數據應用和技術層面為支撐大數據分析技術是平臺企業了解用戶行為的重要工具。目前眾多互聯網平臺都是建立在大數據分析技術基礎上的，當用戶在對產品產生粘性與依賴性之后，平臺對于數據的分析更能精準抓住用戶消費心理以及消費行為傾向，進而為平臺用戶進行精準服務。由于匹配效率和效果決定使用者體驗，進而影響商業規模的大小，因此技術“含金量”也成為判斷互聯網平臺企業發展前景的基石。（二）平臺經濟背景下互聯網企業商業模式的風險分析在快速變化的商業環境下，互聯網平臺企業會面臨多種多樣的風險，本文將對營運風險、行業競爭風險和壟斷與反壟斷風險進行分析。1.營運風險當互聯網平臺企業處于起步階段時，研發項目、配套設施、人才培養等都是長期且耗費資金的過程。當進入發展初創期后，企業將重心放在擴大市場和產品服務的優化升級上，此時往往會遭遇更大的運營困難，可能出現信息傳遞失效、組織架構冗長、運行效率過低等問題。如若沒有足夠的資金支撐和高效的管理模式，一旦在企業的業務拓展、與合作商的合作中做出錯誤決策，企業將會面臨資金困難、管理癱瘓，無法抵御外界競爭，陷入營運風險。2.行業競爭風險互聯網行業市場帶來機遇的同時，同類競爭企業的數量也與日俱增，企業為更好地鎖定用戶，一方面采取多元化戰略，開拓多個不相關市場領域來擴大經營范圍；另一方面，利用價格優勢爭取流量，忽略了與業務鏈相結合的價格協同效應，導致中國互聯網平臺企業的技術和模式創新意識淡薄，市場同質化產品和服務盛行，創新性的清晰簡單的商業模式難尋。與此同時，中國互聯網市場還普遍存在抄襲國內外創意與商業模式的現象，加劇了互聯網企業惡性競爭的問題。3.反壟斷風險在平臺經濟的背景下，互聯網行業呈現出高市場集中度的局面。企業若擴大到一定規模，占據一定的市場份額時，就能在信息數據的掌控上占據主動權，在資源配置上能夠發揮作用，增大自身競爭優勢。這些已經形成極高的競爭壁壘的企業，在效率導向下就會產生所謂的“壟斷行為”。由于平臺商業模式存在跨邊網絡外部性，平臺市場往往會出現一家獨大的壟斷現象，這種現象會惡化技術創新環境，導致市場運作失效，打擊行業內其他企業的發展，危害消費者利益，進而限制競爭，加劇市場資源的不公平分配，損害正常市場競爭秩序，影響公共資源有序流動，將本應開放包容的互聯網市場四分五裂，平臺間相互設限，擾亂自由開放的市場環境，破壞市場自由競爭規則秩序。隨著一部部反壟斷政策的出臺，形成壟斷地位的互聯網平臺企業將面臨商業模式轉型升級的挑戰。壟斷型企業雖然擁有巨大的流量優勢，但也易出現用戶隱私泄露等侵權現象，從而給企業帶來輿論壓力和法律風險。四、美團商業模式風險分析（一）美團簡介美團成立于2010年，作為一家生活服務電子商務平臺，企業擁有美團外賣、美團點評等消費者熟知的產品項目，服務包括餐飲外賣、到店酒旅、生鮮零售、交通出行等200多個品類。美團起初以生活團購作為切入點，實現商家與消費者的連接，2012年起拓展出餐飲外賣、酒店預訂、旅游門票預訂等服務模塊，成為生活服務平臺。經過數十年的數字化變革和商業模式持續創新，美團目前正逐步走向全方位發展的互聯網平臺企業，同時發展云計算、無人機等技術創新和研發，不斷完善生態企業模式。美團發展歷程中的關鍵事件如表4-1所示：表4-1美團發展歷程中的關鍵事件時間關鍵事件2010年美團網成立并在多地區上線2011年穩居團購業第一，獲得阿里巴巴投資2012年推出電影票線上預訂服務2013年推出酒店預訂及餐飲外賣服務2014年推出旅游門票預訂服務2015年收購酷訊與大眾點評宣布合并，成立新公司并定位O2O平臺阿里退出美團，騰訊追加10億美元投資達成戰略合作關系2016年收購錢袋寶2017年推出海外酒店、美團打車、美團旅行、生鮮超市等業務，并加碼酒店業務2018年收購共享單車品牌摩拜單車收購屏芯科技港交所上市戰略聚焦“Food+Platform”并對組織體系進行升級2019年推出“美團配送”，開放配送平臺2020年推出美團優選小象生鮮的線上業務轉移至“美團買菜”并更名為“美團買菜生活超市”2021年宣布騰訊認購事項已完成，約4億美元將投入技術創新數據來源：美團官網（二）美團商業模式分析1.美團商業模式的構建在2016年之前美團定位生活團購平臺，采取差異化競爭思路。當中國互聯網市場大部分企業參與一二線城市市場份額“爭奪戰”時，美團聚焦低線城市，投入資源占據三線及以下城市市場，在積累了一定的資金和穩定的商家資源后，美團將主要發展重心轉移至一二線城市，憑借足夠的資金向用戶進行補貼，與競爭對手打價格戰，最終成功獲得巨大流量。在形成穩固的市場優勢后，美團轉戰O2O領域，憑借已有的商家資源進行二次開發，成功開辟外賣領域，通過抽成獲利。在2016年至2018年間，美團在O2O領域發展迅速，在成功收購錢袋寶，正式獲得第三方支付牌照之后，從“主戰場”外賣領域正式橫向拓展到娛樂、出行、旅游、住宿等多個業務板塊，并與騰訊達成戰略合作，吸納線上流量，構筑生態，利用具有相互轉化融合的吃喝玩樂、衣食住行場景，不斷豐富消費服務產品，使核心業務帶動中新興業務，已達成流量交叉變現的戰略期望。在2018年后，美團將自身定義為結合時代技術發展的創新型企業除了橫向布局多方面消費場景外，美團進行縱向拓展2B業務，發展供應鏈管理等基礎設施建設，將技術創新作為未來發展重點之一。2.美團商業模式優勢分析（1）市場占有率高，流量優勢大截止至2021年二季度末，美團平臺交易用戶數達到6.3億，活躍商家數增長至770萬，具有巨大的流量入口，近一年美團用戶年均交易筆數達32.8筆，較上一期增長約28%。其與合作伙伴騰訊強強聯合，在微信錢包、小程序以及地圖、微信卡包等多項業務和產品上形成良性合作，抓住微信APP上高活躍用戶數量的特征，為企業吸引流量。美團外賣市場份額占比目前已達66.7%，在線酒店預訂占比超50%位居業內第一，但對于醫藥、鮮花、生鮮等線上滲透率較低的零售細分品類，美團還未站穩腳跟，目前采用核心業務為這些零售業務引流的方式帶動發展。（2）線上線下融合，形成極高競爭壁壘美團的核心業務是餐飲外賣和到店酒旅業務，目前都已扎牢市場根基。互聯網企業建立線下業務，投入資金資源更多，其競爭壁壘要強于純線上業務。同時，線上強大的數據庫、LBS定向能力等技術，線下的人力資源、物流團隊等，機會成本高，花費時間長，并且難以被其他企業復制。通過線上展示、傳播和交易，線下體驗、服務和交易的模式，可以形成信息、產品、客戶的交易閉環，為顧客提供更精準便捷的服務，加強與商家方互利共贏的合作關系，走可持續發展的商業模式，在行業內形成極高的競爭壁壘。（3）多元化生態布局，滿足用戶多場景需求美團以消費者為中心，圍繞消費者的需求不斷豐富生活服務場景，完善企業多元化生態布局。一方面通過橫向擴張，圍繞“吃喝玩樂”拓展快餐食品外賣、電影娛樂票務、酒店旅行、交通出行、支付、零售等一條龍服務；另一方面通過縱向深入，將“吃”的領域做深做透，從外賣到到店到餐飲SAAS系統再到食品供應鏈打造，占據穩固的市場地位。美團聚焦“Food+Platform”戰略，圍繞“Food”發展多元化業務，注重業務間協同效應，實現業務與業務交叉銷售，形成更大規模的市場效應；酒店業務領域作為美團最先開始獨立運營的業務之一，憑借資金、技術、營銷手段以及流量優勢，將業務中的非主要項目包裝組合，營造賣點，滿足用戶基于酒店場景的延伸需求，其一站式消費模式幫助酒店實現盈利增長，迎合用戶多場景需求，創造價值點，達到良性循環的作用；在出行方面，美團推出“美團打車”、“美團單車”，利用大數據為用戶提供連接，更好地助推企業多元化業務發展。（三）美團商業模式風險分析1.營運風險互聯網平臺型企業通常在初期以投入大筆資金獲取市場份額，進而不斷鞏固自身市場地位，美團亦是如此，前期不斷砸錢的商業模式加大了企業的現金流風險。美團自2015年與大眾點評合并后，開啟了“無邊界”的擴張戰略，以餐飲外賣為核心業務為自身吸引流量，拓展多條業務線。聚焦“Food＋Platform”，構建生活服務領域從需求側到供給側的多層次技術服務系統，這種戰略既是美團的優勢也是劣勢。以“Food”為核心理念的餐飲外賣、到店酒旅等業務提供了巨大的流量和資金收入，但是在“Platform”領域就要求美團需要不斷發展擴張新業務，初創產業的布局不免要持續不斷地投入大量資金，這意味著美團在不斷成長的過程中，也在不斷試錯，如美團租車、美團互助、美團云等陸續關停，意味著美團在部分非核心業務領域的擴張失敗。表4-2美團新業務情況業務時間狀態美團租車2017.12-2018.11關停美團云2013.5-2020.5.31關停小象生鮮2018.5-2020.10.22關停美團互助2019.6.28-2021.1.15關停共享充電寶2017.8-2017.10，2019.8-至今暫停后重啟美團打車2017.2-2019.4，2019.4-至今以聚合模式存在美團醫美2019.1-至今存續美團買菜2019.1-至今存續美團優選2020.7-至今存續百壽健康網2021.1-至今存續數據來源：美團官網根據美團公布的2020年年報，美團于2020年全年營收1148億元，較上年同期增長約18%。由圖4-1可以看出，按照美團三大業務板塊劃分，餐飲外賣業務是主要收入來源，占總營業收入的57.7％，其次是到店、酒店旅游業務，占比23.8%。三大業務板塊在2020年的營收都呈穩定增長的趨勢，三大業務板塊中穩定實現盈利的是到店酒旅板塊，餐飲外賣板塊在第一季度都有著虧損，第二季度后盈利大幅增長，但新業務在整個2020年持續虧損，一度達到600億。2021年第二季度美團收入437.6億元，凈虧損33.6億元，這已經是美團連續第三個季度業績虧損。按照美團三大業務分類，其中新業務及其他實現營業收入120億元，經營虧損92億元。在2021年第一季度美團的餐飲外賣、到店酒旅業務板塊營收稍有下降，在第二季度有所回升。美團自2020年Q1-2021年Q2來三大業務板塊營業收入變化如圖4-1所示：圖4-1美團2020年Q1-2021年Q2三大業務板塊信息數據來源：美團財報為美團新業務領域提供資金的是已取得穩固市場的餐飲外賣，以及盈利能力極強的到店、酒店及旅游業務。美團同時運營若干個市場領域，資金需求巨大，易在投資和籌資兩方面存在財務風險。2020年美團餐飲外賣板塊經營利潤率為4.3%，到店、酒旅板塊經營利潤率為38.5%。這表明餐飲外賣作為美團的核心業務雖然貢獻的業績最多，但利潤率遠遠不及到店、酒旅業務。餐飲外賣盈利空間小，同時騎手補貼費用高昂，抽傭水平受限。到店、酒旅業務雖然利潤率高，但增速卻緩慢，再加上2020年來的疫情因素影響，到店、酒旅業務備受打擊，如何讓到店酒旅業務重回正軌成為企業運營的新難點。美團一個投資占比大的企業，其主要盈利業務板塊發生動蕩會加大企業資金流轉的壓力。此外，美團多次收購更是導致大量資金支出，且需要持續投入，這些都加大了美團的營運風險。2.行業競爭風險美團的獨特商業模式決定了其在服務行業中有著許多的競爭對手。餐飲外賣上，最大的對手“餓了么”目前已并購“百度外賣”，與“口碑”合并，并將“餓了么”嵌入支付寶首頁位置，通過強勢引流帶動“餓了么”高速發展；酒店業務領域，美團目前最大對手攜程近年加速下沉低星酒店服務，對美團的現有市場份額造成威脅；網約車市場，“曹操出行”、“T3出行”等品牌瘋狂地搶占市場；共享單車產業，根據2020年最新的中國共享單車行業報告，美團單車的活躍用戶數量和行業第一第二的青桔、哈啰有近1000萬的差距，未來或將繼續擠占美團單車的市場份額；在社區團購等新業務板塊，整個行業不確定性較大，美團也在近幾年重新布局了社區團購板塊。美團主要業務板塊競爭對手如表4-3所示：表4-3美團主要業務板塊競爭對手美團三大板塊美團業務行業競爭對手餐飲外賣業務美團外賣餓了么、餓了么星選、百度糯米到店、酒店旅游業務大眾點評口碑美團民宿、美團酒店攜程、飛豬、去哪兒、途牛等新業務及其他美團優選盒馬、每日優鮮、京東到家、興盛優選等美團單車哈啰單車、青桔單車美團打車滴滴出行、T3出行、曹操出行3.研發風險作為一家主打信息技術的互聯網公司，美團缺乏原創產品，發展的新業務模式幾乎都是模仿或并購得來。通常是在新的商業模式誕生一段時間之后，美團再次依靠自身極強的運營經驗和學習能力，通過精細化運營手段對這些業務模塊進行模仿、改進，從而逐步成長起來。比如，最早做外賣的是“餓了么”，大眾點評為并購而來，酒店、打車、單車等均非美團公司的首創。雖然在互聯網行業，能像美團一樣將精細化運營和本土化改良做好已經非常不易，但是產品和技術的不斷創新始終是中國互聯網公司走向成功的關鍵法寶，獨創且難以復制的產品往往能夠形成壁壘極高或盈利能力極強的業務模塊，是生態鏈的核心。因此，創新能力不足很可能成為美團在未來發展中所面臨的主要短板和障礙。4.反壟斷風險目前，餐飲外賣是美團獲取用戶流量的重要關口，但卻不是美團最佳、長久的獲利渠道。近年來，美團餐飲外賣收入增速逐漸下滑，并已步入成熟期，經歷了前期“燒錢”補貼獲取用戶流量，美團開始利用巨大的用戶流量提高傭金，實施“二選一”管理模式使商家入駐加盟，以增強自身核心競爭力。2020年美團被爆“傭金門”事件，被中國多省市餐飲行業協會反映進行壟斷定價，新增各類收費標準和不平等交易規則，持續大幅增加扣點比例，已超過餐飲企業承受極限。同時，美團還規定商家跟美團合作就不能夠跟其他平臺合作，一經發現，則提高抽傭比例，強迫商家“二選一”并簽訂“獨家協議”，其根本目的是想實現外賣業務的“價值最大化”。但“二選一”的模式讓美團陷入反壟斷旋渦中。2021年4月26日，國家市場監管總局依法對美團實施“二選一”等涉嫌壟斷經營活動立案調查，責令美團停止違法行為，同時全額退還獨家合作保證金12.89億元，并判處34.42億元的罰金。受新頒布的《電子商務法》的制約和輿論的影響下，美團可能會因壟斷行為卷入更多的隱私侵權風險、監管風險、訴訟風險，對企業的商業模式帶來挑戰。（四）美團風險應對措施1.重視核心業務盈利能力餐飲外賣業務和到店、酒店及旅游業務是美團的兩個核心盈利模塊。自疫情回暖后，美團餐飲外賣業務依舊保持高速增長，2021年第二季度，美團繼續布局低線城市，針對不同場景需求進行分層運營，有效提升訂單交易量；在線上營銷方面，為商家提供“外賣管家服務”，提升商家的數字化運營能力；在商家端和消費者端持續賦能，推動營業收入上漲，保持穩定的市場占有率和用戶粘性。到店、酒店及旅游業務目前也呈現穩步回升的趨勢。美團在節假日期間加大優惠促銷力度，增加不同檔次的餐廳、酒店數量，推出如密室逃脫等增長顯著的垂直品類，擴大了業務覆蓋范圍；調整CPC廣告推送頻次和投放周期，從而達到助推整體業績的效果。2.持續推進新業務發展美團在探索新業務的道路上經歷多次失敗后，將重心放在了與核心業務協同價值最大的社區電商業務上，斥巨資投入“美團優選”，將其放在美團APP首頁位置，借助同一應用平臺形成流量閉環，以此促進各業務板塊互相引流增量。據美團2020年度財務報告顯示，美團優選面向下沉市場提出“農鮮直采”的行動計劃，通過強化源頭直采力量，讓各省的特色優質農產品直接銷往全國各地，目前已覆蓋全國約2000多個市縣。但目前該業務仍屬于砸錢換流量階段，巨大的研發、營銷等成本開銷進一步壓縮了企業營業所得利潤，加大了企業整體虧損。3.提升企業科技創新能力目前，美團以把提高科技水平、開發新產品與服務視為其未來的核心戰略任務。近幾年來，美團開發并設計出無人駕駛配送、無人機和人工智能視覺芯片設計等科技成果，在其規劃中，未來美團將形成一種涵蓋無人配送物流系統和外賣騎手的配送體系。技術創新也將支持美團在現有業務的基礎上孵化出更多的增值業務，改善用戶體驗。五、平臺經濟背景下互聯網企業風險防控對策（一）構建科學合理的投資決策機制，完善財務管理機制隨著平臺企業前期及后續維持投入所需資金的加大，如何進行決策、利用好資金，獲得和維持更多的用戶，是每一個平臺企業都會面臨的重要課題。美團每每在作出戰略決定的同時，都有著多方的評估機制。對于某些領域的投資更是有著嚴格的門檻標準，對于不同領域有著不同的方法去判定是否能夠為美團日后帶來盈利，并且在財務管理上，對于資金的動態管理與監督有著良好的建設。對其同類型的互聯網企業而言，首先，融資之前應充分了解政策方向、市場和相關法律條款，同時還要對企業經營實力、償債能力等指標做出動態數據分析，適時針對財務風險信息制定相應地調整舉措，如當財務杠桿系數增加時可以調整資本架構、引進戰略投資者等。同時，企業還應加強預算成本管理，對投資項目實行動態過程管理，并制定具有前瞻性和綜合性的財務風控目標，及時根據項目實際情況調整財務預算和經營策略，以防止企業陷入資金不足的泥潭。另外，企業還需進一步強化資產管理建設和網絡信息系統建設，實現對企業財務管理工作的動態監測和管理。（二）積極吸收合作商家，強化平臺數據引流互聯網平臺企業內合作商家的加盟入住，既可以豐富平臺企業的經營內容，又能夠降低平臺企業的資本投入，在一定程度上能夠降低企業的籌資風險、投資風險以及經營風險，還可以增強平臺為中心的生態圈的穩定性。同時，互聯網平臺企業的核心價值就是運用大數據分析，讓數據的供應與需求相匹配，有助于優化企業資本架構，避免盲目擴張，從而降低管理成本；同時通過對消費者和商戶的需求進行匹配，精確定位用戶偏好和商品特性，一方面能夠協助商戶實現銷售精準化，增加商家端的粘性，另一方面，也能通過制造并滿足用戶的可能需求，增加消費者端的粘性，從而實現平臺企業的價值最大化，增加企業在行業中的市場占有率。（三）提升創新能力，提高業務壁壘當企業的核心業務達到穩定階段時，能夠對主營業務進行開發革新，為企業創造新的盈利增長點，減少企業對單項業務的過度依賴性，還可以幫助企業搶占市場，增加用戶粘性與規模，形成壁壘極高或盈利能力極強的業務模塊。互聯網產業的紅利時期已然終結，通過科技發展提高效益是每個互聯網企業的必然選擇。美團從線下門店轉戰線上時就十分注重技術的創新，不斷推動企業數字化、智能化進程，此舉也為美團在市場上發展更多的可能性，可見技術的支持對于互聯網企業來說是非常重要的。通過商業模式的不斷創新，有助于互聯網企業開辟市場，提高市場影響力。這就要求企業需要擴展目標客戶的范圍，深入挖掘并滿足目標客戶的潛在需求和精準需求，善于整合資源形成核心競爭能力，能夠隨著競爭環境的變化及時調整業務布局，形成覆蓋全產業鏈的生態運營系統，提高競爭壁壘。（四）壟斷企業要依規制政策規避風險，加快轉型升級在互聯網平臺產業的市場起步階段和高速發展的早期階段，政府會采取鼓勵創新和規范引導的態度支持互聯網平臺產業的發展。然而，當企業通過兼并收購逐漸獲得壟斷地位時，社會總福利將隨之降低，政府將采取規制措施阻止壟斷勢力的發展甚至改變平臺型產業的壟斷格局。壟斷企業在處理壟斷風險時首先必須建立預防壟斷風險的意識，并建立健全合規制度體系；其次可以進行企業壟斷內部管理人員培訓，針對企業存在壟斷風險的具體表現、法律后果、規避措施等加以規范。企業只有依規制政策及時調整戰略方向和業務布局，平衡新利益群體和既得利益者的關系，才能在規制政策中實現持續發展。要通過深入挖掘用戶信息為用戶提供深度服務，打造開放平臺，開拓新業務増加用戶流量入口和利潤來源渠道，促進企業轉型升級。六、結論與啟示互聯網平臺行業的市場發展空間很大，但隨著平臺企業在生活服務場所上的進一步擴展完善，以及平臺在綜合建設上的加強，生活服務領域市場發展會愈發向頭部聚集，寡頭爭奪的市場格局將持續存在。從各種數據分析中可以發現，美團雖然在互聯網產業的競爭實力已經十分強大，但是在其實際運營過程中仍然面臨營運風險、行業競爭風險、研發風險和反壟斷風險，需要進一步優化商業模式，重視企業盈利能力，做好技術與產品創新，以尋求在領域取得更大的突破。未來，互聯網平臺行業將進一步發展壯大，互聯網平臺企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須掌握一些核心競爭力和資源，以防止盲目采取多元化策略，加大企業對未來成長的不確定性。企業應憑借核心實力，謹慎開發新經營領域，在各業務模塊間形成良性的協同效應，并從市場競爭、財務、創新等多方面入手，提高企業各方面的風險管控水平，以促成經營效率最優化。同時，由于平臺商業模式具有網絡外部性，互聯網平臺行業極易出現壟斷現象，壟斷企業應在依法依規的基礎上加快數字化轉型創新商業模式，謀求企業的可持續發展和長遠利益，實現企業健康發展。[參考文獻][1]徐晉，張祥建.平臺經濟學初探[J].中國工業經濟,2006，(5)：40-47.[2]SchumpeterJosephA.Essays:OnEntrepreneurs,Innovations,BusinessCyclesandtheEvolutionofCapitalism[M].TaylorandFrancis,2017.[3]彼得.德魯克.知識管理/哈佛商業評論[M].中國人民大學出版社,1999.[4]PaulTimmers.ElectronicCommerce:StrategiesandModelsforBusiness-to-BusinessTrading[M].NewYork,1999.[5]劉廣啟.平臺企業商業模式創新研究[D].東華大學,2014.[6]ChakravortiS，RosonR.PlatformCompetitioninTwo-sidedMarkets:TheCaseofPaymentNetworks,FederalReserveBankofChicagoEmergingPaymentsOccasionalPaperSeries[J].ReviewofNetworkEconomics，2006，5(1)：118-142.[7]ZottC，AmitR.Businessmodeldesign：Anactivitysystemperspective［J］.LongRangePlanning，2010，43（2）：216-226.[8]任錦鸞，吳妹.服務業商業模式構建方法比較研究[J].科學學研究，2009，27(12)：1907-1913.[9]遲考勛，薛鴻博，楊俊等.商業模式研究中的認知視角述評與研究框架構建[J].外國經濟與管理，2016，38(5)：3-17.[10]WeiblenT.TheOpenBusinessModel:UnderstandinganEmergingConcept[J].JournalofMultiBusinessModelInnovation&Technology，2013，1(1)：35-66.[11]程絮森，朱潤格，傅詩軒.中國情境下互聯網約租車發展模式探究[J]．中國軟科學，2015，(10)：36—46．[12]劉建剛，馬德清，陳昌杰，余婷婷．基于扎根理論的“互聯網+”商業模式創新路徑研究——以“滴滴出行”為例[J]．軟科學，2016，30(7)：30—34．[13]丁宏，梁洪基.互聯網平臺企業的競爭發展戰略：基于雙邊市場理論[J].世界經濟與政治論壇，2014，（4）：118-127.[14]邵鵬，胡平.電子商務平臺商業模式創新與演變的案例研究[J].科研管理，2016，37(7)：81-88[15]高錫榮，楊建