家庭儲能產品項目

管理手冊

XX（集團）有限公司

目錄

一、公司簡介.......................................................4

公司合并資產負債表主要數據.........................................5

公司合并利潤表主要數據.............................................5

二、識別干系人.....................................................6

三、規劃干系人管理.................................................8

四、質量的適用性..................................................10

五、項目中的質量控制過程.........................................11

六、管理項目團隊..................................................13

七、組建項目團隊..................................................19

八、項目簡介......................................................25

九、產業環境分析..................................................29

十、行業壁壘：產品和渠道構成壁壘.................................31

十一、必要性分析..................................................32

十二、經濟效益及財務分析.........................................33

營業收入、稅金及附加和增值稅估算表...............................33

綜合總成本費用估算表..............................................35

利潤及利潤分配表..................................................36

項目投資現金流量表................................................39

借款還本付息計劃表................................................41

十三、投資方案分析................................................42

建設投資估算表....................................................44

建設期利息估算表..................................................45

流動資金估算表....................................................46

總投資及構成一覽表................................................47

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................49

十四、項目規劃進度................................................49

項目實施進度計劃一覽表............................................50

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一

體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號

召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服

務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。

（三）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額11354.779083.828516.08

負債總額4692.013753.613519.01

股東權益合計6662.765330.214997.07

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入50288.8340231.0637716.62

營業利潤11359.489087.588519.61

利潤總額9502.737602.187127.05

凈利潤7127.055559.105131.48

歸屬于母公司所有

7127.055559.105131.48

者的凈利潤

二、識別干系人

干系人是指那些對項目目標、活動或結果有影響的個人、群體和

組織。這種影響可以是直接的，也可以是間接的。例如，項目直接參

與各方就是最直接的利益相關者。但是也有很多受到間接影響的相關

者。例如，一個建筑施工項目周圍的居民。這種影響施加的方式可以

是主動性的，也可以是被動性的。但只要有影響，就可能產生反作用

力，也會因此傳遞到項目本身上來，影響項目的決策。例如，一個經

常加班的項目團隊，其家屬成員就屬于間接被動影響的干系人。而這

種影響如果過度，就可能造成團隊成員由于家屬要求而離開項目工作

的負面作用。

識別干系人活動的難點不在于關注直接的、有主動性影響的干系

人角色，因為他們很難被忽視。重點在于那些間接的、可能受到被動

影響的干系人，因為他們很容易被忽視。但屬于這一范疇的干系人范

圍有可能很難清晰界定，一個建議的基本原則是：識別那些由于受到

項目目標、過程或者結果影響，而因此會對項目有效實施反作用影響

的個人、群體或者組織。通俗來說就是，如果項目影響了他，他可以

有效地反作用于項目，那你需要一開始就把他劃歸到項目干系人范圍

內實施管理。

識別干系人過程可以借用一些結構化方法來進行干系人分析，也

%以組織有經驗的專家來做判斷。可以遵循以下步驟：

步驟一：識別全部潛在項目干系人及其相關信息，如他們所在的

組織、角色、利益、需求、專業知識、影響力等。一般來說，干系人,

識別可以是一個迭代的過程。先從容易界定的關鍵干系人開始，如項

目發起人、項目經理和客戶，通過對已識別的干系人進行訪談，基于

此來識別其他干系人，不斷擴充干系人名單，直至列出全部潛在干系

人。

步驟二：以全部潛在干系人名單為基礎，分析每個干系人可能的

影響或支持，按照某種模型進行相似性分類，以便制定相應的管理策

略。

步驟三：評估關鍵干系人對不同情況，可能會出現的反應或者應

對，并以此策劃如何對他們施加影響來獲得他們的支持，或是減輕他

們的潛在負面影響。

這類分類模型大多采用二維矩陣模型，分別基于2個不同因素的

維度進行分類。可以考慮以下幾種情況：

?權力一利益：根據干系人的職權或權力大小，以及對項目結果

的關注程度高低進行分類。

?權力一影響：根據干系人的職權或權力大小，以及對主動參與

影響項目的程度高低進行分類。

?影響一作用：根據干系人主動參與影響項目的程度高低，以及

改變項目計劃或執行能力的強弱進行分類。

在項目進行當中，干系人列表可能會根據項目實際執行的情況而

發生變更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期預期的那樣高,

從而可以降低其應對的優先級。而隨著項目的逐步深入，某些干系人

則會被新識別出來，而相應的應對策略也需要及時進行調整。

三、規劃干系人管理

規劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在

影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調動干系人參與整個項

目生命周期的過程。其結果就是規劃一份為與項目干系人的互動提供

可操作的計劃，以支持項目的最終利益訴求。

規劃干系人管理工作過程：

?分析項目的目標、活動和結果將如何影響干系人。

?分析干系人對項目的目標、活動和結果帶來的影響可能會有什

么樣的反應或者期望。

?分析什么樣的管理策略會利于有效調動干系人參與項目，或者

引導干系人對項目產生正面影響。

?將這種管理策略具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計

劃。

干系人管理計劃通常應包括以下內容：關鍵干系人所需要的參與

程度和當前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互

關系；項目現階段干系人的溝通需求；需要分發給干系人的信息；分

發相關信息的理由，以及可能對干系人參與所產生的影響；向干系人

分發所需信息的安排：干系人管理計劃優化和更新的過程。

持領導及支持立場的干系人大多是項目直接參與者，他們需要時

刻關注項目的進展情況，特別是當發現項目偏離預期目標時，或對項

目需求發生變化時，都需要和項目組溝通。項目組和項目干系人之間

必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應對項目進行

中的各種情況，這包括：

?項目中間出現了重大問題，威脅到項目目標的實現，而這一問

題又可能無法在項目內部解決，需要提交到項目干系人層面進行分析

和協商，提出相應的解決措施和辦法。

?由于項目實施活動的原因，使得預先約定的項目目標無法達成,

從而導致項目變更。最常見的是進度拖延，費用超支。這些變更必須

得到干系人的認可和批準。

?項目干系人由于某種原因需要對預定的項目目標提出新的要求,

導致項目變更。項目組需要對變更的可行性及影響進行評估，提出新

的項目計劃供干系人最終決策。

項目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是

通過定期舉行各個干系人參加的項目狀態評審會，進行項目狀態通報

以及對項目重大目標進行決策來實施的。而對一些重大的突發事件，

在進行應對處理的時候，也會邀請相關的干系人參與決策，這是項目

問題解決會議。在一些項目中，相關干系人也會要求對關鍵性的技術

問題進行評審。

干系人管理的內容雖然大多數都是以定期的信息溝通形式展開，

但其所包含的實質內涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目標是在

項目團隊和干系人之間建立并維護良好的、有利于項目目標的關系環

境。隨著項目的進展，干系人及其參與項目的程度可能發生變化，因

此規劃干系人管理也是一個反復定期開展的過程。

大多數情況下，干系人管理計劃具有某種敏感性內容，所以項目

經理應該注意對干系人管理計劃內容可能帶來的負面影響采取恰當的

預防措施。例如，需要限定相關指定人員可以接觸到干系人管埋計劃

的目標和內容。

四、質量的適用性

簡單來說，質量就是需要達到的要求，沒有達到就是偏差，需要

被糾正。這就是質量控制活動最主要的目的，但是這個判別是否達到

“要求”的標準是什么呢？也就是說質量控制參照什么來判定是否符

合要求？

首先應該想到的就是，產品應該符合預先規定的規范和標準。任

何一件產品，其本身必須有相應的、應該達到的標準和要求。只要產

品符合這些要求就算滿足標準。這一質量觀點始于“質量管理”概念

的早期階段，即20世紀40年代，我們把它稱作“符合性質量”階段,

其基本的觀點就是：質量是以符合現行標準的程度作為衡量依據，

“符合標準”就是合格的產品質量，符合的程度反映了產品質量的水

平。很顯然，要想達到這個要求，一個基本的條件就是必須首先定義

產品的規格標準，并且這些規格標準可以被有效地檢查，以確定其產

品的符合度。

顯然，“符合性質量”概念更適合于標準化的產品。例如，商店

里出售的各種貨物和產品，因為每一個產品都可以用一個顯性的規格

定義和明確其應該達到的技術指標。但這一觀點也有明顯的問題，因

為技術標準是由生產方定義的，會不會出現符合技術要求，廠方滿意

的產品，而顧客卻對其并不滿意呢？

五、項目中的質量控制過程

我們來總結一下前面有關質量控制活動的要點。

?明確質量目標，作為質量控制活動的參照基準。

?在產品構造過程中實施質量檢驗活動，包括兩種類型：驗證，

即檢查產品是否符合預先定義的質量規范；確認，即檢查產品是否符

合用戶的最終需要。

?對質量檢驗活動所發現的缺陷進行記錄并跟蹤修復過程。

?對修復的缺陷正行檢驗，并確保沒有產生其他影響。

項目的質量控制活動和交付質量直接相關，很少被完全忽略，但

可能忽視了以下幾個環節：第一，確認活動必須有客戶參與。并且采

取一定的方法使客戶能夠進行有效的檢查來確保項目的交付目標和需

求之間沒有偏差，第二，缺陷跟蹤。發現的問題如果沒有一定的流程

來跟蹤處理極容易被遺忘。這一活動一直到確保該缺陷經過驗證之后

為止。同時，有關缺陷產生的數據也有利于項目質量的趨勢預測。第

三，返工結果的驗證。這一活動要求不僅僅是對已發現缺陷的修補，

還需要去檢查修補工作是否帶來其他方面的影響。后一點經常為人所

忽略，因為修補而引發更大損失的例子不在少數。

質量控制活動還有一個提高效率的問題。所謂提高效率，并不是

單純減少質量控制活動的投入，而是如何使其更有效率地發現并解決

缺陷，但這依賴于工程領域的技術和手段。作為管理者，其主要責任

在于為質量控制活動分配足夠的資源，以確保其有效開展。如果管理

者對工程領域本身有豐富的經驗，則非常有助于去細化質量控制的具

體手段，幫助提高質量控制活動的有效性。但如果管理者沒有經驗則

必須借助相關資源，高度關注質量控制活動。

六、管理項目團隊

團隊建設過程的目的是尋求團隊自身提高和發展的主動性措施偏

向“軟”的層面，而管理項目團隊過程則注重硬性的制度建設，例如

建立團隊的規章制度和績效考核體系，同時在運行過程中管理出現的

沖突等。

（一）績效考核

績效考核是一套明確的目標評價體系，用來客觀地判斷和評估人

員的行為結果。管理者可以通過績效考核體系的設置來向下傳遞其所

期望的行為和結果，并以此來影響下屬的行為，鼓勵與懲罰都會非常

明確。建立績效考核體系本身并不復雜，其實施難點在于考核指標的

建立。

考核指標可以是主觀的判斷因素，如果需要評價一個員工是否和

其他員工積極協作，可以設計一個調查問卷，讓和其有協作關系的員

工給其打分。顯然參與打分的每個人都是基于自己的主觀印象，甚至

是個人關系來做評估。這種方式的優缺點明顯，操作簡單，但其結果

易受其他因素干擾。

最理想的是建立客觀的量化指標來評估績效。如果我們打算評價

一個項目進度計劃的質量，可以設定一個指標來度量項目的實際進度

和計劃進度之比。在第6章中所講的度量方法就可以用于績效考核指

標的建立。建立客觀的量化指標的好處是很明顯的：第一，它可以反

映準確的實際情況，不受其他因素干擾；第二，在信息的傳遞過程中,

不會產生失真。但為每一項考核因素都建立客觀的量化指標存在實際

操作上的難點，所以大多數組織執行中都是主觀考核和客觀考核并用

的。

另一個和考核指標相關的內容是考核點的選擇，可以選擇考核工

作結果，或者工作過程，甚至是工作態度，其目的和訴求不一洋。不

同類型的任務，對考核點的選擇也不一樣。

大多數情況下只需要關注工作結果，而不在乎其產生結果的過程。

這時考核點就偏重于對工作結果的評價。例如，很多銷售或市場開拓

類型的工作都是拿結果說話。這一類任務都有一個特點，就是積極鼓

勵創造性地去完成任務，而不拘泥于原有的工作過程。

在某些活動中，工作過程對工作結果的質量高度相關，特別是其

質量的判定往往有很大的滯后性，對這類活動如果僅僅考核工作結果

就可能出現偏差，所以還必須去檢查工作過程。這和第6章中所提出

的質量保證活動目標是一致的。一般來說，考核過程的同時也必須考

核結果，但考核結果卻依情形不一定需要考核過程。

還有一些活動主要是和“人”打交道，例如和客戶、供應商或者

合作伙伴的協調工作，其工作是事件驅動的。其工作態度直接影響著

他人感受，也會對結果質量產生作用，這時就需要去考核其“工作態

度”。這類活動大多知建立良好的人際關系有關。在很多窗口行業中，

如銀行的柜臺受理，客戶可以直接對服務進行“滿意”或者“不滿意”

的評價。這種評價直接來自客戶的感受，而這種感受又很大程度上受

到服務人員所表現出來的工作態度所影響。有的時候一個業務未必辦

理得順利，但服務人員盡心盡職的態度卻同樣會獲得客戶的認可。

（二）管理沖突

所謂沖突，就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團

隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。所有項目都存在沖突，

沖突是一種相當普遍的現象。沖突左右著項目的進程及其結果。沖突

可能會阻礙組織或個人目標的實現，但也可能給決策帶來新信息，產

生新方法，促進項目工作的開展。

在項目管理過程中，沖突來源于各種情形，項目約束沖突、項目

優先級沖突、技術沖突、管理程序上的沖突以及團隊成員間的個性沖

突等都是主要的沖突源。

?項目約束沖突：項目的4個目標也同時是相互制約的約束條件,

為了滿足某一方面的目標也意味著要犧牲另一目標。例如，壓縮進度

和成本，常常需要小心地平衡質量的取舍。

?優先級沖突：它是項目的參加者因對實現項目目標應該執行的

工作活動和任務次序意見不同而產生的沖突。優先級沖突的直接影響

就是對資源分配的不同觀點。

?技術沖突：它是指在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及

實現性問題上產生的沖突。

?管理程序沖突：它是指圍繞項目管理問題而產生的沖突，包括

項目經理的報告關系定義、責任定義、項目工作范圍、運行要求、實

施計劃、與其他組織協商的支持程序等方面造成的沖突。

?人際沖突：它是指由于項目成員的價值觀、事物判斷標準以及

個性之間的沖突。

沖突主要發生在各個干系人之間，可能出現在項目團隊內部，也

可能出現在項目合作的各方之間。

傳統上認為沖突總是造成項目團隊協作上的阻礙，降低了團隊運

行效率，一般來說都是想辦法壓制和避免。但仔細分析發現，沖突本

身意味著項目各干系人之間出現了對某一個項目觀點的不一致。這種

不一致既然存在，就必須解決。單純壓制并不會消除這種不一致，大

多數只會拖延解決的時機。而當這種矛盾最終被積累而爆發出來的時

候，反而會產生更大的破壞力。

項目沖突管理要求創造性地處理沖突，其作用是引導這些沖突的

結果向積極的、協作的而非破壞性的方向發展。預見到沖突的出現、

減少沖突的負面影響，需要把項目沖突和項目的生命期結合起來，了

解沖突的性質，尋找解決沖突的途徑。

盡管引發沖突的因素多種多樣，但解決沖突的途徑有規律可循。

引發沖突的原因大多是因為一件具體的“事”，但由于各方利益的代

表者都是“人”，在處理的過程中，同樣需要關注“事”和“人”兩

個方面，因此可以采取的處理沖突的方法也有兩個訴求方向：

?客觀地解決問題本身。既然是沖突，那就意味著需要解決沖突

雙方的矛盾。

?由于一方的“吃虧”，由此可能會損壞人際關系，所以解決沖

突的同時需要避免人際關系的惡化，甚至可以想辦法借機來提升。

按照解決問題所關注的兩個維度可以歸納出5種基本模式。

“回避”和“強制”兩種模式都是僅僅關注解決問題本身。在這

種情況下，沖突雙方都面臨著非贏即輸的局面，這也被稱為“零和博

弈“。無論哪一方贏，都意味著另一方輸，總和仍然為“零”。而達

到這種目的的手段有兩種：回避，一方主動放棄，避免爭端；強制，

一方采取強制措施來達到目的，這主要是利用權力來解決問題。這兩

種情況都會導致某一方處于“讓步”的情形，特別是采用“強制”手

段獲得的短期利益，其結果并沒有得到雙方真實而一致的認可。在執

行上就可能出現偏差，或者有意識地“反彈”，其根基并不牢靠。

“調停”和“正視”兩種模式的關注點都在如何避免人際關系的

沖突上，同時尋求一種雙方都可接受的解決方案。“調停”的實質是

求同存異，盡可能在沖突中強調意見一致，弱化差異。這一模式的實

施關鍵就是沖突雙方始終維持良好關系，避免直接的沖突和對立，這

樣才能做到將雙方的不同點擱置，而更加強調“一致”的地方。但如

果雙方能夠主動去尋找一個更好的解決辦法，實現“共贏局面”，這

就是“正視”，所以“正視”是“調停”的高級階段。但“正視”不

容易操作，因為尋找到一個共贏的解決辦法在很多情況下十分不易。

除了以上4種外，還有第5種方式“妥協”。它似乎是處于一種

中間狀態，沖突各方都作出一定的讓步，使得最終結果是在各方得失

之中達到一種平衡。這樣看起來沒有哪一方被犧牲，在各方都可接受

的前提下，推動項目不受阻礙地繼續發展。“妥協”這種模式在沖突

發生在對等實體之間時經常被采用，其結果往往就是尋求各方利益的

均衡點。

沖突是項目運行中最普遍的一種現象，也是項目管理人員經常要

面對并解決的局面之一。很多沖突背后都伴隨著各自利益的得失，所

以沖突雖然來源于一件具體的事情，但沖突的解決過程卻往往不自覺

地卷入“人情”要素。沖突解決的關鍵鑰匙掌握在沖突中客觀上“占

理”的一方。直覺上，這一方如果強化優勢地位，高舉高打，雖然可

能取得對本方有利的沖突解決方案，但必然引起另一方的不滿，可能

會引起日后的反彈心態。而相反，如果“有理”一方在強調對本方有

利的解決方法能同時照顧對方情面，則會產生相當積極的反饋。所以,

沖突解決的過程不完全依賴理性和客觀，相反，在很多情況下“注重

人際關系維護”會帶來相當好的促進作用。所謂“不打不相識”的道

理也體現于此。

七、組建項目團隊

項目實施所需要的最重要資源就是人力，但是將一群人召集來并

形成富有戰斗力的團隊需要一個建設過程。這個過程包括如下幾個方

面:

?獲取所需要的人員。一般來自兩方面：組織內部調配和外部招

聘。無論哪種情況，都需要仔細地選擇，以期和工作性質的要求盡可

能匹配。

?將一群人打造成一個團隊，需要遵循某種團隊形成的規律。

?高績效的團隊需要各種角色的成員。

（一）為項目選擇合適成員

組建項目團隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員，項目人員

要求和項目各個工作職位性質高度相關，一般來說都遵循匹配的原貝限

在具體操作中，一般需要考慮以下因素：

第一個考慮因素：和工作相關的基本知識和技術，這是首要的基

本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教育、培訓等來獲得，但能

力的大小仍會有差異。

第二個考慮要素：經驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解

決問題的能力。教育和培訓只能幫助人們完成基礎的知識累積，個人

的實際工作時間越長，他所積累的處理問題的經驗也就越多。經驗要

素除了自我積累外，還可以通過組織學習、經驗共享來快速獲取。

第三個考慮要素：人際關系及合作能力。主要通過觀察個人是否

易于或主動愿意與他人相處，了解其思維和行為方式是否有利于合作。

前兩個要素無疑是針對個體完成工作的能力要求提出的，而第三個要

素則是針對團隊工作提出的。現代項目很強調合作，團隊的協作效率

直接影響整個團隊績效的高低，特別是對某些關鍵性的協作崗位更需

要關注。

第四個考慮要素：領導能力。這里所指的領導能力主要是，除了

有效完成本職工作外，還可以幫助或帶領他人。和前面3個要素只關

注完成工作本身的要求不同，它更關注團隊的長遠目標：提高團隊能

力。

第五個考慮要素：工作動機。由受聘者回答為什么選擇這份工作,

是以滿足生存和物質需要為主，還是因為興趣，或者為了提升芻身能

力等。一般來說，工作動機和人的需要層次相關，這一點請參考后續

的激勵理論。

工作動機和員工在日常工作中的態度相關聯。態度是驅動員工工

作的本質動因。它決定了員工的工作目標是否和企業一致，是僅僅達

到要求，還是超出期望。

大多數項目經理選擇人員時可能更關注人員的綜合素質和基本能

力，但缺乏本質動因的話，意味著所有這些不會真正產生價值。我國

古代有一句諺語：“先知先覺，可用也；后知后覺，亦可用也；不知

不覺，不可用也。”說的就是這個道理。GE的前總裁杰克?韋爾奇也

說過：原意就是：要么領導，要么跟隨，否則離開。

上面5項基本要求是一個遞進關系，選擇人員就可以從這5方面

進行系統的考察。不同的工作崗位，5方面要素的排列順序也不一樣。

前兩項是基本要求，但可以創造條件改進和提高。而后面三項，卻和

一個人的性格和行為習慣有關。雖然也會在適當條件下發生改變，但

至少在短期內發生改變的代價較高。從某種程度上說，選擇人員時也

需要平衡，這取決于關注的內容，也和項目本身性質有關。

人們在選擇項目人員上還經常存在一個誤區，總希望項目戌員各

方面都優秀。這往往可遇而不可求，即使碰巧能有所滿足，人力成本

也會高出平均水平。所以在大多數情況下，項目組在無法得到所謂

“最佳”人力資源的情況下，需要在一些要求上進行取舍。這種取舍

根據項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益，經驗、

專業知識和技能會成為側重點；有些要求產生長期效益，學習能力、

團隊能力等會顯得更加重要。一般來說，事務性工作會看重產生短期

效益的技能，而創造性工作更重視那些長期要素。

人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目戌員這

些內容請參考后續章節。

（二）團隊形成的規律

在組建項目團隊中，需要關注的第二個問題就是“從聚集一群人

到成長為一個可以戰斗的團隊”之間所需要的過程。Tuckman和

Jensen的研究結果表明，團隊形成要經過一系列的階段和過程。

一般來說，團隊從建立到產生績效需要經歷4個不同的階段：形

成階段、震蕩階段、正規階段、表現階段。

1、形成階段

團隊成員帶著一個共有的目標聚集在一起，每人懷著既興奮又緊

張的心情懂景未來，渴望有美好的前景；但也同樣會生出很多的疑問:

我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品怎么樣？每個人都急

于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。

在這個階段，團隊有很高的士氣，團隊成員也抱有很高的期望。

雖然大部分人可能是沒有合作過的，但相互之間仍然充滿了信任，迫

切希望及早投入到工作當中。

實際上，只要一開始工作，團隊很可能進入一個危險的震蕩階段,

這是一般項目團隊必須經歷的時期。

2、震蕩階段

盡管所有人都熱情高漲，但是理想總要被現實所打破。團隊成員

之間的技術水平、工作習慣和方式上的差異，對目標訴求的不同，都

會在工作中表現出來。團隊成員內部的矛盾和沖突會日漸凸顯，高漲

的團隊士氣會迅速地降低，抱怨、不信任、推卸責任和難以協作等情

緒和現象滋生，有些人甚至會選擇逃避而離開團隊。這是一個理想被

現實打破的階段。

震蕩階段幾乎是不可避免的，這個階段處理得不好會導致團隊最

終瓦解。能不能渡過這一難關，正規階段的作用十分重要。

3、正規階段

正規階段最主要的目的是建立團隊規則。團隊規則的內容包括團

隊的任務目標、工作流程、任務分配和職責等。

經歷震蕩階段的團隊士氣低落，人與人之間充滿了不信任。職責

不清導致互相推諉或推脫責任。這種情況也有好的一面，因為這正是

建立團隊規則最好的時機。要讓大家明確，只有建立人人能遵守的規

則和制度才能實現有效協作，維護團隊的一致性。

在團隊規則的指引下，團隊成員明確自己的任務和責任，也懂得

如何和他人進行有效的協作。經過一段時間的磨合，逐步形成默契。

漸漸地，團隊的績效有所體現，團隊士氣也有所恢復，從而達到正規

階段最主要的目的。

4、表現階段

進入表現階段的團隊是一個基于明確規則高效運行的團隊。這個

時候的團隊目標就是完成任務，實現績效。大多數團隊在完成初期的

幾個階段之后進入表現階段，意味著一支富有戰斗力的團隊形成了。

從上面的分析可以看出，整個團隊形成的過程就是團隊的核心聚

集力從一股熱情轉移到團隊規則上來的過程。在這4個階段中，最重

要的是正規階段。因為，震蕩階段是不可避免的。而把團隊從崩潰的

邊緣拉回到正常的軌道，并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正

規階段所形成的團隊規則和基于規則的默契協作。

八、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：xx（集團）有限公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX,占地面積約62.00畝。項目擬定建設區域

地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規模

該項目總占地面積41333.00m2（折合約62.00畝），預計場區規

劃總建筑面積81503.93nf。其中：主體工程54927.26nV,倉儲工程

12861.51m2,行政辦公及生活服務設施8308.14后,公共工程

5407.02m2o

（四）項目建設法度

結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工

程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程

勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。

2、國家政策支持國內產業的發展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國

家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興

產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健

康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。

從電池趨勢上看，儲能電池往更高容量演進。隨著居民用電量的

增加，每戶帶電量逐漸提高，有的產品通過模塊化實現系統擴容。因

為新能源車的滲透、家用電器功率增大和居家辦公的影響，每戶用電

量提高，對儲能需求的帶電量提升。（1）分區域市場看，總體每戶帶

電量逐步上升。以德國市場為例，2021年平均帶電量8.8kwh,同期數

據2020年為8.5kwh,2019年為8kwh。德國市場帶電量的提升主要是

由于新能源車的發展，家庭用電量提高。（2）模塊化電池，方便擴容。

單個產品的帶電量和功率有限，廠商會設置產品能夠通過模塊叱組合

的方式實現靈活性配置，適應不同容量場景的需求。（3）電池從低壓

走向高壓。更高電壓的電池系統發熱量減少，可以提高系統效率，同

時簡化電路結構，便于系統安裝。隨著電芯生產制造技術和電池管理

系統控制技術的提高，高壓電池系統成為行業趨勢。從逆變器趨勢上

看，適合增量市場的混合逆變器和無需接入電網的離網逆變器需求增

加。新增光伏配儲動力充足，混合逆變器需求增加。因為目前家庭儲

能系統以增量市場為主（新增分布式光伏用戶配套儲能），故混合逆

變器需求增加。存量市場因自身已帶光伏并網逆變器，故而增量安裝

儲能系統時，選擇儲能逆變器，而增量市場一般將光伏逆變器與儲能

變流器合并成混合逆變器。用戶更多地傾向于在新裝光伏時就安裝儲

能，主要是海外的戶用光伏凈計量政策不確定性變強，戶用光伏收益

不確定性增強，用戶有動力配置儲能實現自發自用，減少收益不確定

性。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資35865.93萬元，其中：建設投資27852.37

萬元，占項目總投資的77.66%；建設期利息656.56萬元，占項目總投

資的1.83%；流動資金7357.00萬元，占項目總投資的20.51%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資27852.37萬元，包括工程賽用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用24072.65萬元，工程建設其他費用

3070.39萬元，預備費709.33萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入74200.00萬元，綜

合總成本費用62672.77萬元，納稅總額5697.79萬元,凈利潤

8412.92萬元，財務內部收益率16.59%,財務凈現值1950.87萬元，

全部投資回收期6.49年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積41333.00約62.00畝

1.1總是筑面積肝81503.93容積率1.97

1.2基底面積m，26453.12建筑系數64.00%

1.3投資強度萬元/畝436.44

2總投資萬元35865.93

2.1建設投資萬元27852.37

2.1.1工程費用萬元24072.65

2.1.2工程建設其他費用萬元3070.39

2.1.3預備費萬元709.33

2.2建設期利息萬元656.56

2.3流動資金萬元7357.00

3資金籌措萬元35865.93

3.1自籌資金萬元22466.75

3.2銀行貸款萬元13399.18

4營業收入萬元74200.00正常運營年份

5總成本費用萬元62672.77

■”

6利潤總額萬元11217.22

7凈利潤萬元8412.92

■”

8所得稅萬元2804.30

■”

9增值稅萬元2583.48

10稅金及附加萬元310.01

11納稅總額萬元5697.79

12工業增加值萬元19860.48

13盈虧平街點萬元32181.59

14回收期年6.49含建設期24個月

15財務內部收益率16.59%所得稅后

1G財務凈現值萬元1950.87所得稅后

九、產業環境分析

以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強

縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的

經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基

地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型

升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到

“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數

量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%

以上。

（一）著力推進園區率先發展

以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工

業新城?生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。

（二）加快傳統產業轉型升級

“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、

低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特

色制造業高端化發展。

（三）推動新興產業發展壯大

堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制

造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新

的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達

到30%以上。

十、行業壁壘：產品和渠道構成壁壘

家庭儲能市場主要集中在美國、歐洲等戶用光伏普及度高、居民

電費較高的國家和地區，我國的產品要想進入相關市場，通常需要布

局海外的經銷渠道。另一方面，家用儲能產品通常與光伏系統配合使

用，且具有一定的消費家電屬性，通過合理的渠道布局可以快速觸達

下游客戶。

美國市場的渠道主要有兩類：一類是通過分銷渠道主打存量市場。

通過分銷商將產品銷售給光伏安裝商，再銷售給已經安裝了戶用光伏

的家庭。另一類渠道是通過建筑商主打新增市場。建筑商在建設新房

時會統一采購產品。

家庭儲能產品類型多樣，帶電量范圍廣。根據家庭儲能產品的帶

電量、電壓等級、耦合方式等，可以將其劃分成：小型電池系統、低

壓模塊化電池系統、高壓模塊化電池系統、交流耦合電池系統、離網

電池系統和多合一太陽能電池系統等幾大類，產品的帶電量從5-

500kwh不等，用戶可以根據家庭用電需求選擇合適的產品。

研發投入和服務能力保證公司產品和品牌。儲能系統的核心在于

安全、長壽命、低成本。儲能系統帶電量越高，系統越復雜，集成難

度越大。因此，需要公司具備較高的研發投入，較強的技術儲備，市

場中具備高效、便捷、豐富、可靠的產品交付能力的企業將更具競爭

優勢。此外，公司需要為產品提供一定期限的保修，通常為10年，企

業良好的產品質量表現、較低的返修率、較高的安全評價是影響消費

者選擇的重要因素，構成行業品牌壁壘。

十一、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場磯遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

十二、經濟效益及財務分析

（一）生產規模和產品方案

本期項目所有基砧數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假

設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。

（二）項目計算期及達產計劃的確定

為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為

10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后

逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。

（三）營業收入估算

本期項目達產年預計每年可實現營業收入74200.00萬元；具體測

算數據詳見一《營業收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業收入0.0055650.0063070.0074200.00

9增值稅0.002236.602534.822583.48

2.1銷項稅0.007234.508199.109646.00

2.2進項稅0.004997.905664.287062.52

3稅金及附加0.00268.39304.18310.01

3.1城建稅0.00156.56177.44180.84

3.2教育費附加0.0067.1076.0477.50

3.3地方教育附加0.0044.7350.7051.67

（二）達產年增值稅估算

根據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規定和《關于全國實

施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規定，本期項目達產年應

繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅二銷項稅額-進項稅額

=2583.48萬元。

（三）綜合總成本費用估算

本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、

工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、

其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。

本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為

基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產

年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用62672.77萬元，其中：可

變成本53844.15萬元，固定成本8828.62萬元。達產年項目經營成本

60488.32萬元。具體測算數據詳見一《綜合總成本費用估算表》所示。

綜合總成本費用估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1原材料、燃料費0.0038445.3843571.4251260.50

2工資及福利費0.002583.652583.652583.65

3修理費0.00981.67981.67981.67

4其他費用0.005662.505662.505662.50

4.1其他制造費用0.00443.69443.69443.69

4.2其他管理費用0.00371.36371.36371.36

4.3其他營業費用0.004347.454847.454847.45

5經營成本0.0047673.2052799.2460488.32

6折舊費0.001498.901498.901498.90

ri攤銷費0.0028.9928.9928.99

8利息支出0.00656.56656.56656.56

9總成本費用0.0049857.6554983.6962672.77

9.1其中：固定成本0.008828.628828.628828.62

9.2可變成本0.0041029.0346155.0753844.15

（四）稅金及附加

本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地

方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加

310.01萬元。

（五）利潤總額及企業所得稅

根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：

利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=11217.221萬元）。

企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所

得稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅二應納稅所得額義稅率

=11217.22X25.00%=2804.30（萬元）。

（六）利潤及利潤分配

該項目達產年可實現利潤總額11217.22萬元，繳納企業所得稅

2804.30萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤二達產年利潤總額-企業

所得稅=11217.22-2804.30=8412.92（萬元）。

利潤及利潤分配表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業收入0.0055650.0063070.0074200.00

2稅金及附加0.00268.39304.18310.01

3總成本費用0.0049857.6554983.6962672.77

4利潤總額0.005523.967782.1311217.22

5應納所得稅額0.005523.967782.1311217.22

6所得稅0.001380.991945.532804.30

7

凈利潤0.004142.975836.608412.92

8期初未分配利潤0.000.003728.678608.75

9可供分配的利潤0.004142.979565.2717021.67

10法定盈余公積金0.00414.30956.531702.17

11可供分配的利潤0.003728.678608.7515319.50

12未分配利潤0.003728.678608.7515319.50

13息稅前利潤0.007561.5110384.2214678.08

(四)財務內部收益率(所得稅后)

項目財務內部收益率(FIRR),系指項目在整個計算期內各年凈

現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：

財務內部收益率(FIRR)=16.59%o

本期項目投資財務內部收益率16.59%,高于行業基準內部收益率,

表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均

水平，投資使用效率較高。

（五）財務凈現值（所得稅后）

所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項

目經營期內各年現金流量的現值之和：

財務凈現值（FNPV）=1950.87（萬元）。

以上計算結果表明，財務凈現值1950.87萬元（大于0）,說明本

期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。

（六）投資回收期（所得稅后）

投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是

財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）二（累計

現金流量開始出現正值年份數）-1+｛上年累計現金凈流量的絕對值/當

年凈現金流量｝,本期項目投資回收期：

投資回收期（Pt）=6.49年。

本期項目全部投資回收期6.49年，要小于行業基準投資回收期，

說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能

夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。

項目投資現金流量表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1現金流入0.000.0055650.0063070.0074200.00

1.1營業收入0.000.0055650.0063070.0074200.00

o現金流出13926.1813926.1853459.3453839.1267419.63

2.1建設投資13926.1813926.18

2.2流動資金0.005517.75735.706621.30

2.3經營成本0.0047673.2052799.2460488.32

2.4稅金及附加0.00268.39304.18310.01

所得稅前凈現金

32190.669230.886780.37

流量13926.1813926.18

累計所得稅前凈

4-9650.45

現金流量13926.1827852.3625661.7016430.82

5調整所得稅0.001890.382596.053669.52

所得稅后凈現金

6809.677285.353976.07

流量13926.1813926.18

累計所得稅后凈

n

現金流量13926.1827852.3627042.6919757.3415781.27

計算指標

1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：23.53%；

2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：16.59%；

3、項目投資財務凈現值（所得稅前，ic=15%）：11252.42萬元；

4、項目投資財務凈現值（所得稅后，屹=15%）：1950.87萬元；

5、項目投資回收期（所得稅前）：5.72年；

6、項目投資回收期（所得稅后）：6.49年。

（七）債務資金償還計劃

本期項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款

計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。

（A）利息備付率測算

按照《建設項目經濟評價方法與參數（第三版）》的規定，利息

冬付率系指在借款償還期內的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）

的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的

保障程度，本期項目達產年利息備付率（ICR）為22.36。

本期項目實施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接

受值，說明本期項目建成正常運營后利息償付的保障程度較高。

（九）償債備付率測算

按照《建設項目經濟評價方法與參數(第三版)》的規定，償債

備付率系指在借款償還期內，可用于還本付息的資金(EBITDA-TAX)

與應還本付息金額(PD)的比值，它表示可用于還本付息的資金償還

借款本金和利息的保障程度，本期項目達產年償債備付率(DSCR)為

20.41o

根據約定的還款方式對本期項目的計算表明，在項目實施后各年

的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于

還本付息的資金保障程度較高。

借款還本付息計劃表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1借款

1.1期初借款余額6699.5913399.1813399.1813399.18

1.2當期還本付息164.141148.98656.56656.56656.56

1.2.1還本

1.2.2付息164.14114