公司項目管理的編制手冊

目錄

1.前言.......................................................5

1.1.手冊編制說明.........................................5

1.2.手冊閱讀對象.........................................6

2.項目管理人員職責.......................................6

2.1.對公司的職責.........................................6

2.2.對客戶的職責.........................................6

2.3.對組員的職責.........................................7

3.項目管理方法...........................................8

3.1.項目管理原則.........................................8

3.2.項目管理的經驗總結..................................10

3.2.1.如何進行團隊建設....................................10

322.如何制定項目計戈人...................................13

3.2.3.項目經理的一些不良習慣.............................13

4.項目管理典型案例.......................................15

4.1.質量操縱典型案例....................................15

4.1.1.案例一:測試效果不佳...............................15

4.1.2.案例二:不應忽視的測試計劃.........................16

4.1.3.案例三:7*24生產系統的質量操縱....................18

4.2.客戶溝通典型案例....................................19

4.2.1.案例一:不應忽略的1T部門..........................19

4.3.需求管理典型案例....................................21

431.案例一:源源不絕的用戶需求........................21

432.案例二:遺漏的需求與經濟缺失......................22

1.前言

1.1.手冊編制說明

本手冊的編寫，是為了明確項目經理的職責，指導項目經

理管理開發團隊、管理項目開發過程。

本手冊的內容要緊包含五部分：

?第一部分：從公司、客戶、組員三個角度說明項目經理

應該承擔的責任與基本的工作內容，使得項目管理人員

對項目管理的基本框架形成初步的認識；

?第二部分：用比較精煉的話總結出項目管理中的一些普

遍適用的原則，包含業界成熟的項目管理原則與結合公

司現狀總結出的原則，并對公司歷來項目管理中的經驗

教訓進行總結、匯總；

?第三部分：介紹公司歷來項目管理中的典型案例，通過

對實際案例的分析，使得大家對公司現階段的項目管理

工作內容、方法與面臨的問題形成直觀的認識；

?第四部分：參照公司的CMM管理規范，以項目的生命

周期作為主線，指導項目經理如何在項目實施過程中推

行規范化的管理，以降低項目實施風險，提高項目實施

效率。

?第五部分：根據公司實際情況，并參照業界標準，對項

目經理應具備的基本素養、能力進行描述，供項目管理

人員參考

該手冊將不斷進行更新，以習慣公司未來進展的需要。

1.2.手冊閱讀對象

本手冊的閱讀對象包含:

?高級經理

?部門經理、助理

?項目負責人

?培訓經理

2.項目管理人員職責

2.1.對公司的職責

?企業文化的學習與傳播

?積極推進公司的規章制度

?配合項目的售前工作

?推動項目按照公司目標進展

?保障項目按計劃完成驗收

?推進并維持與客戶的良好關系

2.2.對客戶的職責

?嚴格遵守對客戶的承諾

?積極主動的向客戶反饋項目情況

?努力幫助客戶達成其目標

2.3.對組員的職責

?新員工培訓

?組員的思想教育與技能培養

?團隊建設，確立團隊奮斗目標

?幫助組員設定工作目標

?公正、客觀的評價組員工作績效

3.項目管理方法

3.1.項目管理原則

?做企業文化布道者

在深刻懂得企業文化內涵的基礎上，積極向團隊成員傳

播企業文化

?以身作則原則

在執行規章制度與推動公司的專項活動上面，嚴于律

己，以身作則

?“內外”兼修原則

對“內”立足于團隊建設、人才培養；對“外”立足于

圓滿完成項目、取得客戶信任

■坦誠溝通原則

致力于在團隊中建立起一種坦誠的溝通氛圍，勇于自我

批判、并同意他人的批判與建議

?“先人后己”原則

整個團隊的工作計劃優先于本人的工作計劃，“先人后

己”才能激活整個團隊的工作效率

?壓力傳遞原則

平衡項目中的壓力分配：首先是項目組承受的壓力與公

司承受的壓力（必要時向公司爭取支持）；其次是PM本

身承受的壓力與組員承受的壓力（項目經理需要將一部

分壓力傳遞到組員那里，但需關注組員的信心與團隊的

士氣）

?普遍客戶原則

在力所能及的情況下，爭取盡可能多的客戶的支持；面

對客戶時，我們的每一個員工都代表公司形象，要求團

隊中的所有成員務必尊重客戶，注意保持良好的形象與

精神面貌

3.2.項目管理的經驗總結

3.2.1.如何進行團隊建設

?當你的團隊中有如下的人員，需要引起注意：

■特別活躍的人，他們樂于交流，傳播可能是不正確的

辦法或者未經證實的事件，容易破壞團隊的氛圍

■當面說的與背后說的不一樣的人，他們不能做到坦誠

溝通，不符合“誠信”的原則

■不發表個人明確意見，如對一些決策表決時，經常放

棄的人，這些人通常對公司沒有很強的認同感

■不愿意同意別人意見的人，他們通常很固執，“自我

完善”的能力比較差

?有關新員工的培養：

■盡量在轉正前識別并淘汰不合格的員工，以避免轉正

后再淘汰帶來的一些不必要的成本消耗

■對新員工重點考察下列幾個方面：對企業文化的認

同、主動性、學習能力、懂得能力、自我完善的意識

（當別人指出或者自己意識到有不足時，能夠積極主

動的進行改進）

■關注對新員工進行心理輔導：新員工剛進入工作崗

位，會有很多不明白的地方，項目經理應經常與他們

溝通在工作中遇到的問題，給予必要的指導，并鼓勵

他們主動提出問題

■關注新員工對工作與學習的平衡：新員工在上崗之

初，需要學習大量的知識，但應該循序漸進（防止貪

多嚼不亂），應在優先保證完成工作的情況下進行學

習提高

?如何提高團隊的活力

■關注團隊成員的工作飽與度:事實證明，若組員空閑

時間較多，會影響到他們的工作積極性，反而會降低

士氣

■不做“好好先生”:對組員工作中出現的問題要及時

指出，不能礙于情面不講或者講得過于委婉，否則更

容易導致團隊中的猜疑而不利于建立坦誠的溝通氛

圍

■在團隊中明確鼓勵大家競爭，獎勵積極主動、勇于表

現的人，把最好的機會留給表現最出色的人

■避免過度加班：長時間的加班會導致身心疲憊，整個

團隊的戰斗力會大打折扣，因此在做計劃時要盡量避

免產生過度加班的情況

?如何推動規章制度的執行

■苜先項目經理自己能夠以身作則，做好表率

■在團隊中樹立典型，對執行較好的人在公開場合予以

夸獎

■做好跟蹤與反饋，以提高大家的積極性

■每個規章制度在制定之初不可能會很完美，但我們遵

從“先僵化、后優化、再固化”的原則，真正執行起

來以后再發動大家提建議

?如何推動CMM開發規范的執行

■項目經理首先要意識到CMM開發規范的重要性，并

向組員傳遞這種信息

■項目經理應主動與QA進行溝通，發現項目執行中存

在的問題

■應保證有專人跟蹤CMM開發規范的執行

3.2.2.如何制定項目計劃

?良好的計劃是建立在足夠細化與充分的風險評估基礎

上：項目經理在安排計劃時，要盡量將計劃落到實處，

即進行足夠的細化工作，要將我們正常情況下為保障項

目質量而產生的工作量都納入計劃中，并對項目中可能

遇到的風險進行充分的評估，以防止由于準備不足而陷

于被動

?不要輕易對客戶許諾：不要在客戶提出一個要求時馬上

就給出承諾，應該在充分思考后再正式的給予答復，這

樣一方面能夠防止項目組負擔過重，另一方面也保證了

對客戶承諾的兌現，也是對客戶的尊重

?防止自己成為瓶頸：項目經理在給自己安排一件情況

前，應首先想一想：除了自己就確實沒有其它人能夠做

了嗎？

?在進行項目計劃時就應該為測試與交付前的驗證工作

做好安排：測試與交付前驗證工作的重要性毋庸置疑，

而你務必為這些工作預留出足夠的時間

3.2.3.項目經理的一些不良習慣

作為項目經理，你注意過自己有這些不良的習慣嗎？

?經常在耳朵里面塞一個耳機：這意味著你給了別人一種

心理暗示——沒要緊的事別來煩我！

?組員的話講到一半就打斷：會挫傷組員的積極性，導致

士氣受損

?總是說“我”：這是在傳達一種信號一一你更關注于自

身，而忽略團隊的作用，這對你的領導工作是很不利的

?在與組員溝通工作時?，總是太過隨意，缺乏嚴肅性：會

導致在團隊中缺乏領導力，團隊執行效果會很差

?總是面色凝重、憂心忡忡：會造成整個團隊的氣氛過于

凝重，不利于形成暢通的溝通環境

?喜怒無常，情緒化：容易受一些小事件的干擾而情緒發

生波動，這意味著你要在克服壓力與自我調節上花更多

的功夫

4.項目管理典型案例

4.1.質量操縱典型案例

4.L1.案例一：測試效果不佳

【案例場景描述】：

?上海聯通代理商項目的開發團隊十多人，其中開發人員

約10人，測試人員：2人（一名三有兩年測試工作經驗,

一名一年測試工作經驗）。該項目的大功能模塊有8個,

使用迭代開發方式。目前項目開發已完成了多個模塊的

開發，正進入下一個模塊的迭代開發。客戶已經在使用

已經開發完成的模塊，但反饋的問題較多。

?項目立項初期，為了配合聯通總部的工作檢查，快速搭

建了一個初期系統。之后在此基礎上對初期系統的系統

模塊進行修改或者者重建。在項目開發過程中，項目開

發計劃總是模糊不清，其他團隊如測試組不熟悉項目的

進展。2名測試人員在項目組中只在重復做測試執行的

工作，資源有效利用率不高，并在測試過程中對發現的

缺陷沒有做跟蹤管理。后期項目交付時客戶暴露很多問

題，項目經理試圖去尋找問題原因，無法確定在哪個環

節導致出現該問題。

【案例分析】：

通過分析，我們發現導致測試效果不佳的原因要緊有下列

幾點:

?項目缺少有效的項目計劃，并缺少項目進展信息共享，

測試組無法獲得有關信息無法進行有效的配合。

?缺乏測試過程：整個項目的測試中沒有有效的測試過程

與缺陷過程的操縱。在項目的測試過程中沒有測試計劃

與測試策略，沒有測試設計及測試案例，迭代測試結束

也沒有進行必要評估。所有的測試人員都在憑借經驗執

行系統功能測試，測試工作的質量無法保證。缺陷過程

操縱不好，許多缺陷沒有人員去跟蹤其修復情況，很多

缺陷在修復后沒有執行回歸測試。

?資源利用不合理。兩名測試人員中有一名熟悉測試過程

的較資深的測試工程師，但在項目中兩名測試人員都在

進行測試執行T作。沒有測試人員來實施與操縱測試過

程與缺陷過程，缺乏測試設計工作。

4.1.2.案例二：不應忽視的測試計劃

【案例場景描述工

?上海聯通積分項目的開發團隊五人，其中開發人員約四

人，測試人員：1人。該項目的規模并不確定，使用迭

代開發的方式。

?項目根據客戶提出的需求不斷地在原有的系統上進行

系統改造。測試人員從需求階段就開始介入項目，在項

目測試過程中進行測試案例設計與測試執行工作，發現

的缺陷都進行了有效的過程操縱。該項目在前一階段在

交付給客戶的模塊中并沒有大的問題出現，但在最近的

一個模塊（庫存管理改造模塊）交付時，出現了一個問

題：添加的新庫存管理功能關于原先已有的庫存管理管

理功能產生了影響，原先的庫存管理功能將字段取反

了，但在所有功能中程序員將錯就錯都使用取反的字

段。但在新的庫存管理功能中，開發人員將其糾正過來

了，從而導致原先庫存管理功能出錯了。在項目測試時，

測試人員的測試沒有覆蓋到原先的庫存管理功能，從而

導致該問題沒有被發現。對用戶的使用造成了比較大的

影響。

【案例分析】：

?在整個項目的測試過程中，測試人員進行了有效的測試

設計與測試執行工作，發現的缺陷也都被修復，修改的

缺陷也進行了回歸測試。但在測試過程的實施中忽略了

一個重要的環節：測試計劃。

?測試計劃除了包含測試時間與資源安排，還包含測試策

略的確定。測試策略中需要明確測試目標與啟動結束的

準貝！J、測試的范圍、測試方法等。由于沒有進行有效的

測試策略執行，測試人員不清晰其測試范圍，從而只進

行的新增功能的測試，忽略了被影響到的老系統功能的

測試。

4?1.3.案例三：7*24生產系統的質量操縱

【案例場景描述】：

旅游網項目組：2005年7月下旬，旅游網連續發生了兩次

系統運行故障，引起客戶極大不滿。兩起事故，都能夠歸結為

項目管理不當。一是系統公布操縱管理，二是故障處置預案管

理。關于7*24運作的生產機系統，項目經理務必對其“7*24

不間斷運行”要有深刻認識，公布上去的任何文件、程序都務

必反復認真地測試，并嚴格遵守公布流程。假如一旦出現意想

不到的情況，導致系統停機，應立即啟動故障處置預案，在最

短時間內恢復系統運行。

【案例分析，

從該案例中我們能夠得到下列的經驗：

?經驗提示：對“7*24不間斷運行”系統，高度重視,

周密計劃,把握細節。

?關于不間斷服務管理過程中的質量操縱，要求在每一次

變更發生時，都要做好應急預案及事后的跟蹤工作

?管理客戶預期，有效操縱客戶滿意度

■客戶總是希望系統高效運行，提供的服務沒有差錯，

令人滿意。但實際系統往往很難達到他們的目標，因

此在系統正式交付到用戶手上前，務必加強溝通，適

當降低客戶預期，即告訴客戶一個可同意的悲觀估計

結果。

?明確產品交付日期

■產品交付日期務必同甲方的項目主管反復明確，這個

日期不能是一個模糊的時間（如7月下旬，8月初等）,

而應是一個確定的日子。確認的對象務必是甲方有實

權的角色，假如不能確定實權角色，就需要同時同甲

方的多人（從業務人員、業務主管、技術主管，到部

門以至高層管理層）進行確認。

4.2.客戶溝通典型案例

42L案例一：不應忽略的IT部門

【案例場景描述】：

在卡中心0A系統辦公平臺部分（共分為三個子系統：問

題匯總平臺、公文系統、協同辦公系統）的開發過程中，為了

保證系統上線后能夠滿足客戶要求，在每個子系統開發完成

后，請業務部門的客戶過來驗收。而這一過程，都忽略了卡中

心信息部門（或者稱電腦處、科技部）有關項目負責人的參與。

我們單方承諾下來業務部門提出的需求修改要求，而開始反復

修改程序，這些工作量信息部門項目負責人都沒有明確熟悉。

在最后上線日期，才發現由于需求改動過于頻繁，項目無法如

期交付。而這段需求變更過程中：業務部門提出了多少需求改

動、我方花了多少工作量都無法向信息部門提供明確的說明數

據。

【案例分析】：

?務必正確處理與信息部門（電腦處/IT部）、業務部門的

交流方式：客戶方信息部門作為該項目的直接負責方，

我們所有的項目關鍵活動：需求確認、變更、與業務部

門的交流都必需要信息部門負責人的參與。

?需求是否確實需要按照業務部門的要求來修改，

■首先需要業務部門明確的說明修改內容；

■我方作出下列分析后，請客戶方信息部項目負責人進

行權衡，并作出決定：

?該變更對整個系統的影響

?可能會帶來什么問題

?修改程序的工作量

■根據信息部項目負責人的安排，我方提交調整后的項

目進度表。

?同樣的，在需求調研時，信息部門的參與也至關重要。

由于信息部的項目負責人參與進需求調研，能夠明確系

統整個的復雜程度與工作量，從而盡可能避免出現由于

不熟悉系統復雜程度而對項目進度提出苛刻要求的情

況發生。

?盡量通過信息部門這個橋梁來與業務部門的客戶打交

道。

4.3.需求管理典型案例

431.案例一：源源不絕的用戶需求

【案例場景描述】：

?卡中心內部網項目在啟動時，己經與客戶定好的全面的

需求框架：以交通銀行上海分行內部網0A系統為基礎

框架，將其作為定制好的解決方案為卡中心開發0A系

統。公司也按照定下的系統規模，分配了足夠的開發人

員。

?整個系統分為信息平臺與辦公平臺，在辦公平臺（共分

為三個子系統：問題匯總平臺、公文系統、協同辦公系

統）的開發過程中，為了保證系統上線后能夠滿足客戶

要求，在每個子系統開發完成后，請業務部門的客戶過

來驗收。卻出現業務部門每過來看一次都提出很多需求

變更的情況，而我方人員僅在客戶口頭陳述變更要求的

基礎上，就開始不斷修改程序，最終造成了系統上線延

期。

【案例分析】：

?需求管理是項目順利進行的關鍵。項目啟動前，首先作

為公司層面需要與客戶明確我們規范的項目管理方法，

讓客戶意識到做好這步是項目順利完成的基礎。需求階

段完成的需求說明書，與dem。務必給客戶簽字確認，

并基線。以后的需求修改都作為變更處理；

?盡量讓客戶通過需求反饋單的形式提交需求變更單，按

規范流程處理。變更的數據記錄要做到有據可查，并有

工作量記錄。并及時提交給信息部門；

?在根據變更后的需求，重新修改程序時，需要通過項目

組認真討論，需要明確：

■這次變更是否會影響系統其他部分的正常流程；

■我們需要想到比客戶更多的東西，由我們來引導客

戶，假如這個變更確實不可行，需要及時給客戶以反

饋，并提出我們的建議。

4.3.2.案例二：遺漏的需求與經濟缺失

【案例場景描述】：

?2005年1月初，上海聯通大客戶部門業務員打電話給公

司聯通項目組的保護人員，反映有客戶積分計算出錯的

現象。經保護人員核查，發現自2004年1()月起，系統

誤將SP業務產生的收入費用也折算成了客戶積分。但

根據原先與聯通業務部門確定的業務需求書細節內容，

所有SP費用類型的收入是不能折算成積分的。

?經保護人員進一步核查，發現聯通客戶積分系統自2004

年7月正式上線以來，7、8、9三個月的積分計算都是

準確的，SP費用并沒有折算成積分，只是從10月份起，

客戶SP費用開始折算成積分，3個月總共累計多折算了

700余萬的積分，折合人民幣7萬余元。

?經查，這些誤算的部分是由于一張同步的代碼表發生變

更導致，該代碼表的費用信息是營帳系統每月打印賬單

時的內容，當時的需求人員認為該表的數據是不可能發

生變化的，就這一情況需求人員沒有通過用戶書面的確

認。

【案例分析】：

?本次故障直接的起因在于需求沒有做到足夠細，相應的

需求評審也沒有做好

?對代碼表等基礎數據應該特別重視，由于一旦發生變

化，就會引起大范圍的準確性問題，導致的后里卻是非

常嚴重的

4.4.有效溝通典型案例

4.4.1.案例一：如何提高溝通效率

【案例場景描述】：

?代理商項目組：一位新員工A加入到項目組，A的情況

是大學剛畢業，工作態度非常認真，能夠看出他很想盡

快多學一些東西，也想盡快的融入項目組。A的性格比

較直，普通話說的不太好，因此與大家交流起來略微有

些不便。項目經理安排B（有一年工作經驗的老員工）

來帶他，但通過一段時間以后，B反映A的懂得能力不

行。這時候項目經理去找A熟悉情況，通過交談以后，

總結下來的原因是由于A自己的能力不夠，有些內容比

較難以懂得，需要更多點時間來熟悉，同時確信自己的

進步還是比較人的。

?此次談話后，由于考慮到B的耐心不是很好，因此又關

照B在帶人的時候要耐心一些。接下去的一個多月中，

逐步發現他們兩個反映上來的情況不太一樣，A的進步

也非常有限。A總反映每次他問B的問題，B總是先說

了一堆與問題不有關的內容，沒有回答他真正想要明白

的。而B總是說每次他都回答了非常認真，但是A還是

不能懂得。項目經理多次分別找他們談，問題總是得不

到解決，最后由于A不能融入團隊與其它一些原因而離

職。

【案例分析I

?項目經理在溝通方式上有問題，應該同時與他們倆一起

來交流，找出問題的原因

?好的技術人員可能并不是一個好的傳授者，作為項目管

理者要熟悉每一位組員的性格、特點，根據每個組員的

個人情況來安排任務

?發現問題后應該作出及時的調整，能夠換一個人來帶A,

這樣能夠得出一個比較公正的結果

442.案例二：如何面對沖突

【案例場景描述】：

?人物介紹：

項目經理一我、項目構成員1—小張、項目構成員2-

小劉、項目構成員3—小孫

?事件背景：

開始的時候項目組只有一套宿舍房，卻住了10幾個人，

而且距上班地點也比較遠，且經常需要加班。為了減少

項目核心人員花費在路上的時間，就另外租了一套比較

小的宿舍房。

?事件描述:

由于在周一我要到外地出差，因此就決定在周日晚上把

項目組人員的宿舍調整一下，由于時間比較緊，因此直

到23:30才考慮好宿舍分配方案。當要宣布分配方案的

時候，小張己經睡著了，因此就沒有當面告訴小張，他

留在現有的宿舍（我是想留他在現宿舍當舍長，管理并

照顧留在現宿舍的項目構成員）。而是讓小張同屋的小

劉告訴小張，其留在現宿舍。周一我就到外地出差了，

等到周三晚上我回來后。小孫告訴我說，小張要辭職了。

同時告訴我小張辭職的原因是：周一早晨小張其床后，

把東西整理好了，準備搬到新宿舍，這時小劉告訴小張

說我沒有安排小張到新宿舍，同時有個項目構成員開玩

笑說：項目經理用完了你，就把給甩了。聽到這里小張

就非常不高興，就跟公司提出辭職。當小孫說完后，我

非常吃驚。在周五我、小張與公司領導，我們三個人坐

下來就這件情況進行了深度交流，消除了誤會。最終完

滿的解決了這件情況。

【案例分析】：

?項目經理在做決策之前，應跟項目中的核心成員就決策

達成一致意見。

?關于一些比較重要的決定，一定不要通過第三人轉達，

而要直接告訴當時人。

?開玩笑一定要注意場合，否則會引發一些不想見到的沖

突，會傷害到別人。

?遇事要三思，在沒有能清晰別人的真實意思之前，不要

妄下結論，你所看到的，你所聽到的，不一定像你想的

那樣。

?發生沖突并不可怕，只要大家坐到一起，開誠布公的把

各自的辦法都說出來，就會很好的解決沖突。

?直面沖突，并努力解決好它，才能夠在項目組內營造一

種坦遮的溝通氛圍。

4.5.團隊建設典型案例

451.案例一：團隊中的活躍分子

【案例場景描述】：

?在三愛富項目組出現過這樣的一個情況：一個有了很多

年工作經驗的人加入到我們的項目組中，他的豐富的工

作經驗與技術能力都給項目帶來了非常大的推動，但是

同時也是由于由于工作了很多年的緣故，關于工作就有

自己特殊的視角，但是個人的觀點與公司推行的企業文

化發生了沖突。

?在日常的工作之余的交流中，這位成員與其他的組員進

行交流的時候，除了會交流工作中的先進思想，同時還

會把自己的價值觀與大家進行交流，特別是在項目組中

存在新人的時候，由于他們很多都剛從學校畢業，關于

社會沒有太多的接觸，但是通過項目組中這類老員工的

接觸后，會被他們的價值觀潛移默化的影響，最嚴重的

會導致對公司文化的質疑，這樣關于公司與對個人的進

展都是存在很大的問題。

【案例分析】：

?在項目組中，項目經理中務必特別關注這樣的成員。在

接觸了這樣的員工后，需要非常及時的推斷這樣的員工

的價值觀是否與公司的企業文化一致，假如不能企業文

化一致的時候，就算技術水平很高的員工，我們也要學

會放棄，畢竟符合企業文化的進展的人才才是我們企業

取而受O

452.案例二：如何知人善用

【案例場景描述】：

?案例是在某金融行業客戶的項目中，項目目標是開發一

套金融企業使用的基于業務數據分析的考核軟件。項目

經理小張，系統分析師小林。小林沒有從事過金融行業

軟件的開發。小林在進入項目組后就表現出很強的自信

心，一方面向項目經理明確表示自己有很強的系統分析

能力，能夠完全承擔起在系統需求與技術設計上的工

作，另外一方面將項目經理的工作范圍圈定在很小的項

目管理范圍內，不同意小張干涉、監督他的工作。小張

在與其進行多次溝通后也信任他又這樣的能力，因此將

項目的分析設計工作完全交給小林完成。

?伴隨項目中間的節點越來越近，小張發現項目進度已近

嚴重滯后，項目遲遲不能從需求階段進入全面設計階

段，需求階段小林也沒有與客戶進行充分溝通，而需求

文檔也不能交付客戶簽字。在與小林進行溝通后確認其

在溝通與設計能力、懂得能力上存在問題，而這時時間

已近過去近3周，而項目總共的開發時間只有2個月。

在與高級經理進行協商后，終于決定放棄對小林的使

用，這樣才使項目勉強達到了節點目標。

【案例分析】：

?項目經理要有能力通過各類方法熟悉掌握組員的能力、

特長。特別是這種熟悉要多方面多途徑得進行。小林在

進入金融項目組前長期在制造業的一個項目組中工作，

該項目組工作環境輕松，在一定程度上也對項目構成員

要求較低。小林在這樣的項目組中充滿了自信，但是一

旦加入要求嚴格、環境緊張的金融項目組便開始無所適

從，在后面的溝通中他本人也表示壓力很大，無法習慣。

?小林在表現出過度自信與不容許項目經理對其進行監

督的情況下，項目經理沒有及時發現其中蘊含的風險，

沒有能夠采取有效手段規避這種風險。

?項目經理在不完全熟悉小林的情況下就輕易把項目組

的重要任務交付小林完成，同時沒有有效及時地進行監

督，致使項目進度出現滯后。

4?5.3.案例三：拒絕平庸一只有認真是不夠的

【案例場景描述】：

?代理商項目組：新員工S加入項目組，S對工作很認真、

態度很好，就是能力不行，每次給他安排任務，總是要

延期。項目經理覺得S很努力，總是鼓勵他多學一些，

多看看別人的代碼，多向老員工討教討教。每次交流總

是鼓勵的方式。但是最后由于在試用期能力不能到達項

目組要求，而要求其離職時，S覺得自己進步很大，試

用期內做地挺好的，不懂得公司為什么要求其離職,

【案例分析】：

?員工有不足的地方，要明確地告訴他，要讓他明白自己

的問題所在，要讓他明白公司對他的看法。

?公司沒有義務將每一個新人都培養成一個合格的人，假

如他不能達到公司的要求，要盡快告訴他，這是對他負

責，也是對公司負責

?項目組要拒絕接納平庸的人，不然他所帶來的不良習氣

與不良習慣會嚴重影響整個團隊的士氣。

4.5.4?案例四：新員工壓力疏導

【案例場景描述】：

?總行曾經有位新員工D,3月份進入項目組，先后經歷

了CIIS一期保護、公司管理平臺開發、總行數據倉庫

ETL開發、客戶信息平臺（EOS）一期開發等多個項目。

在短短4個月內迅速成為項目組的骨干。正巧有個新項

目需要用到EOS技術，與其他公司一起合作開發。團隊

中其它三位有工作經驗的老員工都各負責一塊，抽不開

身。通過討論與評估，總行項目負責人認為D適合擔當

該項目我方的實際負責人。

?靠著努力與能力，該員工與另外一名項目構成員迅速熟

悉開發工具，獲得了合作公司與客戶的認同。項目總負

責人出于鍛煉D的目的，只是簡單將整個任務分配給他,

然后在每周問一下進度，沒有與D多溝通項目的難度與

細節，同時為了讓新人更快掌握基本技術項目，每天安

排了額外技術作業。其外還讓D負責項目組的其它一些

日常情況。

?該項目進度緊，需求經常