公司績效考核及薪酬浮動管理辦法

第一章總則

第一條為了將個人的績效考核結果與薪酬相結合，有效地發揮薪酬的激勵效能，激勵全體

員工發揮主觀能動性，不斷提升個人和組織業績，特制定本辦法。

第二條基本原則

1、績效結果導向原則：以績效結果為導向，將個人薪酬與個人績效相掛鉤。2、客觀性和

全面性原則：以日常管理工作中可觀察到的事實或工作中的表現為基

礎，定量與定性相結合，并輔助個人綜合表現的考核方式。

3、SMART原則：季度績效考核指標的設立遵循SMART原則，即明確性（Specific）、

可衡量性（Measurable）＞可接受型（Acceptable）%現實性（Realistic）、時限性（Timed）。

第三條適用范圍

使用于公司市場部經理及以下員工。

第二章薪酬結構與薪酬浮動

第四條員工的現金性薪酬由基本月薪、年底雙薪、提成、獎金四部分構成。第五條員工的

基本月薪分為固定工資和績效工資兩部分，其中固定工資占基本月薪的70%,

績效工資占基本月薪的30%,績效工資根據季度考核結果核發.

第六條年底雙薪、獎金參照公司內制度執行。

第七條員工的薪酬浮動與季度績效考核的結果掛鉤，具體計算方法為：

月實際工資-固定工資+績效工資*個人上季度績效考核系數（Q值）個人季度績效考核的

結果與下季度三個月的工資浮動掛鉤，

第八條獎金管理辦法：

為了充分調動員工積極性，擬實施如下獎勵方案：

部門超額完成任務的40%作為獎金發放部分，避免部門內平均發放，由財務主管根據部門考

核結果按照比例進行統一安排。

第三章個人季度績效考核

第九條個人季度績效考核的內容

員工個人季度績效考核體現以工作業績為主導，結合個人綜合表現評價的原則。具體內容如

下：

考核內容維度內容定義及說明考核實施

工作業績季度主要工作任務指員工季度業績績上級領導、相關人

（80分）評價，一般不超過6效，以《個人季度員

項，例外工作比重計劃/考核表》的形

不超過10%0式呈現，員工的季

度計劃和目標應與

部門季度目標相互

支撐。

綜合表現工作成績（5分）根據員工《個人季上級領導

（20分）工作能力（5分）度計劃/考核表》中

工作態度（5分）的工作表現評價指

職業操守（5分）標進行考核，工作

表現由上級領導參

考周邊意見，按典

型行為標準進行評

II價._______________________________

崗位說明書：作為制訂工作計劃及考核標準、評估員工工作表現的重要參考依據。

第十條個人季度績效考核操作程序

（-）績效計劃階段（每季度首月6日之前）1、員工應根據本崗位《崗位職責》、部司年

度規劃和季度計劃，制訂并向上級領導提交本

季度《個人季度計劃/考核表》。

2、上級領導就《個人季度計劃/考核表》中的項目進行審定，并與員工溝通，就該員工的

績效考核目標達成共識，確定本季度的主要工作任務、考核標準、權重、資源支持承諾、參

與評價者等項目。

3、績效考核目標包括KPI指標、重點工作等，考核目標應符合SMART原裝。任務目標來源

如下：

（1）來源于部門總目標，體現了該崗位對總目標的貢獻：

（2）來源于崗位應負的責任.體現出設立該崗位的目的和使畬；（3）來源于業務流程目

標，體現該崗位時對流程終點的支持。

4、確定的《個人季度計劃/考核表》經員工本人及.上級領導簽字后，員工、上級領導各持

一份，作為本季度的工作指導和考核依據。（Z1）計劃實施及績效輔導階段（季度全過程）

1、該階段是上級領導輔導員工共同達成計劃目標的過程，也是上級領導收集收集記錄相關

數據和關鍵事件（長處與不足）的過程。上級領導須及時掌握計劃執行情況，明確指出工作

中的問題，提出改進建議。

2、該階段上級領導應注重在部司內建立健全“雙向溝通”制度，包括：周/月例會制度，工

作周報制度等?？己穗p方應在每個月就本季度計劃進行一次回顧與溝通。

3、計劃執行過程中，當員工因崗位變動、職位晉升或其他原因出現重大計劃調整（如權重

大于20%的工作任務取消或新增、現有任務權重增減超過20%）,須重新填寫《個人季度計

劃/考核表》。

（三）績效考核階段（下季度首月18日前）

1、員工自評（下季度首月5日前）每季度結束時，員工應對照《個人季度計劃/考核表》，

從工作業績和綜合表現方面進行自我評價，填寫《員工季度計劃/考核表》的相關內容，并

與下一季度的《個人季度計劃/考核表》一同提交給上級領導。（1）《個人季度計劃/考核

表》評分占總體績效分數的70%°（2）《個人季度計劃/考核表》中綜合表現評價占總體績

效分數的30%,此部分包括：工作業績、工作能力、工作態度、品德操守四個部分。2、

績效評定（下季度首月10日前）

（1）一級考核由上級領導綜合收集到的考核信息（如平時工傳表現、被考核者工作相關的

同事或其他工作組領導的意見等），客觀公正地評價員工，給出考核意見，確定一級考核分

數。

上級領導評分時，在《個人季度計劃/考核表》上就員工本季度員工的工作表現及工作任務

完成情況進行評分。

總體評語與建議：概括性描述被考核人本季度工作業績和表現.

計筒總分：將各任務的得分乘以任務權乖后相加，再與工作表現方面的得分相加?？己丝偡?/p>

=個人業績考核分數X70%+個人綜合表現考核分數X30%

（2）二級考核二級考核者（原則上為各部司負責人）分析一?級考核結果，校正、匯總、確

認員工績效評價結果，綜合調整、確認員工考核等級。對員工評定分數進行排序時，評定等

級比例分布情況及對應Q值如卜.：

B級

等級A級CD

B+BB-

0

Q值2.01.51.20.90.8

人數比例10%10%70%10%

從B+到B-只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義：對A、C、D進行定性描述如下：A：

非常杰出一一就自身崗位而言，以創造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推

廣價值。

C：不適崗，但尚有潛力，應在原崗位上繼續觀察或轉崗、降職使用：D：在工作態度、能

力等方面差距較大，嚴重不適崗，需要立即辭退。3、結果匯總（下季度首月18日前）

（1）績效面談后，部司負責人審核績效面談結果并再次確認績效評價結果，提交辦公室。（2）

辦公室審核匯總各部司績效考核成績，報公司領導審批后，將審核結果反饋給各部門。（四）

績效認可階段

績效考核的結果將將作為績效獎金浮動、評選先進、獎金發放、職務升降、崗位調整、末位

淘汰的重要依據。

1、薪酬浮動：根據季度績效考核結果確定員工薪酬浮動，并在下季度每月進行體現。2、

各類評優：員工季度績效考核結果將作為各類評優的重要依據.

3、年終獎金：員工季度績效考核結果是年度綜合評定的重要依據，年度評定結果決定員工

年終獎金的分配。

4、晉升及調職：晉升及調職與業務績效、工作表現和關鍵勝任能力相關。

低固定、高浮動薪酬模式的利弊分析

根據固定工資和浮動工資的不同比例，薪酬模式可以劃分為穩定模式、

彈性模式和調和模式三種。

穩定模式即固定工資比例比較高，這種模式的優點是對于員工來講,

安全感和穩定性比較高，缺點是由于浮動工資部分比例較低，對員工

的激勵性較差，而且員工工資和公司績效、員工績效的關聯度較低,

不利于控制人工成本。

彈性模式即浮動工資比例比較高，這種模式的優點是對于企業來講,

由于浮動工資部分比例較高，對員工的激勵性較強，而且員工工資和

公司績效、員工績效的關聯度較高，有利于控制人工成本。缺點是對

于員工來講，由于固定部分比例較低，會感覺不穩定性、沒有保障,

安全感差。

調和性模式即固定工資和浮動工資的比例較為適中，既能保證員工對

于安全和穩定的追求，又能有效激勵員工，也利于控制人工成本。

由于彈性模式對于公司控制人工成本比較有效，所以企業會更偏向

于采取這種模式，但任何事務都有其兩面性，雖然彈性模式對企業比

較有利，也并非適合于所有的企業。這與企業的文化特點、業務特點、

所處的發展階段有關，甚至與企業所在地的社會文化有關。即使企業

適用，也可能不是所有的職位都適用，一般來講，銷售、生產等業務

類職位由于績效很容易量化考核，浮動工資比例會相對較高，而研發、

人力資源、財務等非業務部門由于績效指標難以量化，對企業的績效

的影響是間接的，固定工資部分比例會比較高。

即使采取彈性模式，也有一個非常重要的前提，即總的薪酬水平不能

太低，而且固定部分要能夠滿足員工基本的生活保障并能夠體現員工

所任職位的尊嚴，兩者缺一不可。如果員工的總薪酬水平明顯低于市

場平均水平，企業再把收入的大部分與其績效掛鉤，員工肯定是無法

接受的；或者一個中高級職位盡管總薪酬水平不低，但如果固定部分

絕對值太低，他會認為與其所擔任的職位不匹配、感覺沒有尊嚴。彈

性模式對于企業吸引人才也是不利的。在企業工作了幾年的老員工由

于與公司已經建立了基本的信任關系，他們相信年底時公司會兌現占

總收入較大部分的浮動工資，但對于新員工，由于他們和公司之間沒

有這種信任關系，讓他們相信年底能夠獲得浮動工資有很大的難度,

這樣就不利于人才的引進。

彈性模式對公司還有其它的負面影響，假如一個員工的固定月薪是

1000元，年底會得到6000元的獎金，實際上他每月的收入是1500

元，但如果別人問他的工資是多少，大部人會說是1000元，因為年

底的6000元是不確定，他不知道能否得到。即使是與公司已經建立

了基本信任關系的老員工，出于人的本性，他也不會把未來并不完全

確定的收入提前看作是已經得到的收入。如果有太多的人都這樣，對

公司的品牌形象是不利的。

基于上述分析，采取彈性薪酬模式是要慎重的，尤其是在激烈的人才

競爭環境里更是這樣°

浮動薪酬設計流程

浮動薪酬的基本構成包括基本工資、工資幅度和業績工資，其設計流程為：

基本工資設計一工資幅度設計一業績薪酬設計

基本工資設計

基本工資設計的目標是建立實現內部公平和外部公平的崗位工資等級序列，也就

是確定崗位工資的等級層次和每一級別基本薪酬。

基本工資設計的基本步驟是，首先要選擇崗位價值評價方法，確定組織中各種崗

位的相對價值，建立崗位工資等級；然后根據企業的支付能力，參照市場薪酬水

平，確定每一級別的基本薪酬。

一、崗位價值評價方法

崗位價值評價是確定組織中各種崗位的相對價值，從而為建立崗位工資等級序列

提高依據。崗位價值評價方法很多，例如排序法、歸類法，以及要素計點法等。

崗位價值評價方法的相對準確性取決于薪酬要素的選擇以及薪酬要素權重的確

定。薪酬要素是企業認為能夠產生崗位價值的因素，例如崗位職責、技能、經驗

等等，企業愿意為這些要素支付薪酬。薪酬要素權重是根據薪酬要素的相對價值

而確定的每種薪酬要素的不同的分配數值。例如，將技能和經驗這兩個薪酬要素

相比較，企業如果認為經驗的相對價值更高一些，那么，經驗的價值權重就要高

于技能。

筆者簡單介紹排序法、歸類法、計點法和要素比較法以及對這些方法的評價，然

后重點介紹流程評價方法。

（一）排序法

排序法是一種最為簡單的崗位價值評價方法。這種方法通常依據企業管理者認為

的"工作困難程度"或者"工作重要程度”這樣的總體評價要素，比較各個崗位

的相對價值，然后按價值高低?序依次進行排序。

排序法因為簡單，所以費用低。但是由于報酬要素少，并且是整體性評價，因此

只能比較出各個崗位相對價值的高低，無法客觀評價崗位價值的實際大小和每個

不同崗位的價值差異數值。

例如，在企業中除了特殊崗位羥理職位的重要性和工作困難程度大于普通員工,

但是大多少，崗位薪酬比普通員工高多少，員工認為公平？排序法無法解決薪酬

等級層次的具體評價。

（二）分類法

分類法是依據崗位職責、技能、工作條件等崗位要素界定崗位類別和等級的崗位

評價方法。如果崗位職責、技能、工作條件等崗位要素相同或類似，那么這些崗

位就被劃為同一類崗位，稱為某某崗位族。例如，招聘主管、培訓主管、薪酬主

管等崗位，由于崗位職責相同，都從事人力資源管理，所以這些崗位都被列入人

力資源管理族中。具有相同或相近工作難度的崗位，盡管不在同一崗位族內，但

是薪酬相同，這些崗位具有相同的薪酬等級。例如，在某些企業中，具有工程師

資格的員工，雖然不是部門經理，但是卻與經理的薪酬等級相同

美國聯邦政府的職位分類系統就采用了下述這樣一些報酬要素：

(1)工作的難度以及多樣性；

(2)所受到的監督以及所實施的監督；

(3)工作所要求的判斷力；

(4)工作所要求的創造性；

(5)工作中人際交往的性質和目的；

(6)責任；

(7)經驗要求；

(8)工作所需要的知識。

崗位分類法的基本程序是，首先選擇薪酬要素，編寫崗位等級說明，定義崗位等

級；然后與已有的崗位等級定義做比較，歸入相同或相近的崗位等級之中。

崗位分類法的薪酬要素多，并且包含了職責、知識、能力、經驗和難度等多個層

次。"但因為它是從總體上對職位進行評價的，所以并不總是精確的。"

崗位分類法與排序法是一種定性分析方法，沒有對崗位價值進行定量分析，所以

崗位價值評價不精確。

(三)計點法

計點法根據崗位薪酬要素評分數值確定崗位價值的大小，是一種量化的崗位價值

評價方法。II點法的主要操作步驟如下：

首先，確定薪酬要素

傳統的報酬要素主要包括專業知識、工作職責、工作能力和工作條件四個方面。

專業知識是完成本職工作所接受過的專業訓練。例如，從事質量工作應掌握

IS09000知識從事人力資源管理工作應接受人力資源管理方面的專業訓練。工

作職責是完成崗位工作彳壬務所要承擔的責任和業績指標。例如：戰略決策責任和

戰略目標、管理責任和流程效率目標、產品生產責任和產品質量目標等。工作能

力是完成職位任務所要承必須具備能力，例如決策能力、團隊合作能力、工作質

量能力及溝通能力等。工作條件是所從事工作的環境條件，例如，辦公室工作、

野外工作等。

某些中國企業傳統的報酬要素是德、能、勤。德是對員工行為表現要求，能是對

員工工作能力的要求，勤是對員工工作態度的要求。

其次，確定每個薪酬要素的子要素。

每一個薪酬要素的內容是豐富的，并且層次不同。因此，要進一步確定薪酬子要

素并清晰地定義每一個子要素。

例如，上海某公司〃關系能力”的子要素。

權重

與客戶保持聯系（按時通電話、節日祝福等）；0.1

努力接近客戶（經常拜訪、私人聚會等）；0.15

幫助客尸克服困難（客戶遇到困難時，鼓勵對方，提供幫助等）0.2

理解客戶需求，提供新的服務；0.25

尋找雙方的利益共同點，建立合作關系。0.3

再次，確定各個薪酬要素及其子要素的權重對于崗位價值每個薪酬要素的貢獻

是不同的，并且每個子要素的貢獻也是不同的，因此，要確定各個薪酬要素及其

子要素的權重。權重的確定可以根據以往的經驗和判斷，也可以參考其他企業的

數值，并且要在一定的員工范圍之內進行討論。

為了便于計算崗位價值，首先設定崗位價值的最大點數，然后依據薪酬要素權重，

分配給各個薪酬要素；再依據子要素權重，將薪酬要素的點數，分配給每一個子

要素。再為每一個子要素劃分等級，按一定比例將子要素的點數分配給每一等

級。

最后，確定崗位價值

根據每個崗位的職責、能刀和工作條件要求，參照以上薪酬價值評價標準，確定

每個崗位所有薪酬子要素的等級，然后將所有薪酬子要素的等級的點數加總，就

可以得到各個崗位的價值評價總點數。比較所有崗位的價值評價總點數，就能夠

確定它們的相對價值的大小。

計點法的優點是定量分析，使得崗位價值計算準確，缺點是一種職能分析方法，

僅僅考慮了企業的價值，而沒有將顧客價值考慮在內。

（四）要素比較法

要素比較法直接根據崗位薪酬要素的貨幣價值比較崗位價值的大小，也是一種量

化的崗位價值評價方法。筆者不再介紹操作步驟，請讀者參考其他書籍。要素比

較法的優點同計點法的相同也是定量分析，崗位價值計算比較準確。要素比較法

也是一種職能分析方法，其缺點同樣是僅僅考慮了企業的價值，而沒有將顧客價

值考慮在內。

（五）流程分析方法

崗位工作價值評估的關鍵：薪酬要素是什么？要素權重設置依據是什么？計

點法和要素比較法都是職能價值評估方法，它們從崗位職能視角定義薪酬要素,

例如工作職責、知識技能以及工作條件等，沒有從顧客視角定義薪酬要素。由于

沒有考慮顧客價值，因此薪酬要素選擇有缺陷；同時，沒有系統地分析薪酬要素

的之間的相對價值，因此權重設置不盡合理。由此出現所謂的崗位等級比較是"蘋

果"與"梨"的比較問題。即"蘋果"與"梨"都是水杲，”銷售部經理"和"人

力資源部經理”都是中層主管，崗位價值應當相同的問題。

流程分析方法的起點職能價值評估方法，它們的起點是崗位職能，流程分析方

法的起點是顧客價值。

我們知道，產品和服務是流程的結果，也就是說企業的價值是通過流程創造的。

從了解顧客需求，到產品設II、原材料采購、產品生產，一直到交付給顧客，滿

足顧客需求的整個業務流程是企業為顧客創造價值的過程。企業流程就是企業的

價值鏈。崗位是流程的最小單位，崗位的相對價值取決于崗位在流程中的相對作

用的大小。

流程分析方法從顧客需求出發，將流程分為核心流程與支持流程、關鍵流程和非

關鍵流程。所謂核心流程是直接為顧客創造價值的產品/服務活動的流程。支持

流程是為核心流程提供資源，保證核心流程實現增值的流程。關鍵流程是流程S

量關鍵控制部分，非關鍵流程不是流程質量關鍵控制部分。

基于流程的因素分析方法通過核心流程和非核心流程的分類，區別各個部門的顧

客價值的相對大小。通過關鍵流程與非關鍵流程的分類，區別部門內部崗位價值

的相對大小。企業的核心能力不同，企業的核心流程不同，支持流程也不同。運

行核心流程的部門是核心部門，運行支持流程的部門是支持部門，核心部門的價

值大于支持部門。同樣，在部門流程中，運行關鍵流程的崗位是關鍵崗位，運行

非關鍵流程的崗位是非關鍵崗位。關鍵崗位的價值大于非關鍵崗位。

例如，營銷類企業由于沒有掌握產品核心技術，因而被顧客不斷變化的需求而推

動發展的。營銷類企業的顧客關系管理流程是核心流程，客戶部是企業的核心部

門。其他的流程，例如財務流程、供應流程和人力資源流程都是支持流程。財務

部門、供應部門和人力資源部門都是支持部門。在顧客關系管理流程中，顧客關

系子流程為關鍵流程，信息收集和市場宣傳等子流程為非關鍵流程，顧客關系

鹵位為關鍵崗位，信息收集和市場宣傳等崗位為非關鍵鹵位。在顧客驅動型企業

中，客戶部的價值大于財務部門、供應部門和人力資源部門；顧客關系崗位的價

值大于信息收集和市場宣傳等崗位。

流程分析方法的報酬要素和權重

流程分析方法的五個薪酬要素是：工作價值、工作責任、工作難度、工作強度

和工作條件。

工作價值是崗位為顧客和企業創造的價值。前面講過,通過分析核心流程與支持

流程就可以比較各個崗位的工作價值。

工作責任是崗位的職責和業績指標，通過流程責任鏈和輸出原則可以定義工作職

責。

工作難度是完成崗位所應具備的知識、技能和勝任能力，有崗位勝任資格定義。

工作強度是完成崗位職責所付出的體力、腦力勞動的大小和時間。工作條件工

作的適宜或艱苦條件。

流程分析方法的核心因素是崗位工作價值，權重最高。因為，如果不能為顧客創

造價值，那么鹵位職責、必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等囚

素都沒有價值貢獻。

流程分析方法的關鍵因素是崗位職責，權重次之。因為，崗位職責保證顧客價值

的實現。必備能力、特殊技能、知識范圍及工作強度、條件等因素的作用是保證

完成崗位職責。

流程分析方法的支持因素是工作難度和工作強度，權重再次之。工作條件是崗位

價值的參考因素，權重相對最輕。

案例：筆者為某公司設計的基于流程的崗位價值評價模型

要素權重子因素

工作價值30%核心流程、支持流程、輔助流程

工作責任25%戰略職責、管理職責、業務職責

工作難度20%專業知識、專業技能、勝任能力

工作強度15%腦力勞動、工作時間、體力勞動

工作條件10%室內、野外

我們可以看出，新模型首先從流程角度確定崗位工作價值

流程分析方法由于考慮顧客價值，薪酬要素完善；由于系統地分析工作價值，因

此權重設置合理。流程分析方法科學地評價了部門和崗位的相對價值，解決了所

謂"蘋果"和"梨"問題。

二、基本工資設計流程

應用流程分析方法設計基本工資的主要流程是：

制定薪酬政策T崗位價值評價T建立崗位等級序列一市場薪酬數據調查一薪酬

定位。

3制定薪酬政策

企業首先要制定薪酬政策，確定員工薪酬的投入和收益策略。主要內容包括：為

了增強企業的核心競爭力，薪酬分配如何向企業的核心能力崗位傾斜的薪酬政

策。

為了支持企業的戰略發展，實現戰略目標，薪酬分配如何向實施戰略活動崗位傾

斜的薪酬政策

為了提高員工的勝任能力和行為境界，薪酬分配如何向優秀員工傾斜的薪酬政

策。

參照市場的薪酬水平，根據企業的工資支付能力，制訂企業的薪酬策略：領先策

略、持平策略還是跟隨策略。

并且，企業的薪酬政策和薪酬原則一定要與員工溝通，使員工知道公司的薪酬政

策支持戰略發展和員工能力發展，引導員工努力完成戰略任務和提高個人能力;

使員工知道公司的薪酬公平原則，感受到公司薪酬制度的公平性，提高工作滿意

度。

2、崗位價值評價

首先，要確定薪酬要素和雙重。薪酬要素的選擇標準是，能夠用于所有崗位的

價值評價，每個要素相互獨立而且不能重疊，能夠清晰劃分出子要素，易于分辯

和評價。薪酬要素的認定要與員工協商，并得到大多數員工的認可。清晰界定薪

酬要素的定義，權重可以根據經驗方法和統計方法得出。

流程分析方法的基本要素和權重如下：

工作價值30%,工作責任25%,工作難度20%,工作強度15%,工作條

件10%。

工作價值是從顧客視角區別企業的核心流程與非核心流程，從而識別各個部門相

對價值；從顧客視角區別關鍵流程與非關鍵流程,從而識別各個崗位的相對價

值。

工作責任是從崗位責任對應的價值創造貢獻，來識別各個崗位的相對價值。例如，

戰略責任為預測經營風險，制訂企業戰略和經營目標，組織和指揮企業的戰略活

動等；管理責任為支持企業戰略活動的財務管理、信息管理、質量管理以及人力

資源管理的責任；業務責任是具體的設計、工藝、生產、采購等業務操作責任。

工作難度是從學習成本和員工能力視角來識別崗位相史價值。工作強度是從工作

所消耗的腦力勞動、體力勞動以及所付出的實際工作時間來識別崗位相對價值。

工作條件是從工作環境的舒適程度以及是否要經受惡劣環境損害，例如污染等,

來識別崗位相對價值。

以上五個報酬要素是不可缺少的要素，企業也可以根據自己的實際情況，增加新

的要素；此外，以上五個報酬要素的權重也是參考值，企業也可以根據自己的實

際情況，適當調整要素權重。

其次，要確定每個薪酬要素的子要素及其子權重。流程分析方法的子要素和權

重如下：

工作價值的子要素核心流程60%

支持流程30%

輔助流程10%

工作責任的子要素戰略職責60%

管理職責30%業務職責10%

工作難度子要素勝任能力60%

專業技能30%專業知識10%

工作強度子要素腦力勞動60%

工作時間30%

體力勞動10%

工作條件子要素室內10%野外30%

危險60%

以上五個報酬要素的子要素，企業也可以根據臼己的實際情況，增加新的要素；

此外，以上所有子要素的權重也是參考值，企業也可以根據自己的實際情況，適

當調整要素權重。

然后，分配薪酬要素等級點數

為了便于計算崗位價值，設定崗位價值的最大點數為1000,然后依據薪酬要素

權重，分配各個薪酬要素的點數；再依據子要素權重，將薪酬要素的點數，分配

給每一個子要素。為每一人子要素劃分等級，等級的劃分取決于子要素的差異程

度，差異越大，劃分的等級就越多，并按一定比例將子要素的點數分配給每一等

級。等級點數分配可以按照等比分配、等差分配等方法進行分配。

最后，確定崗位價值。

3、建立崗位薪酬等級序列

根據崗位價值評價，企業可以為每一個崗位核定一個基本工資，但是由于企業的

崗位很多，特別是規模大的企業，如果給每一個崗位都核定一個基本工資，基本

工資管理難度大，而且管理費用高。因此，企業建立薪酬等級序列簡化基本工資

管理。方法是，確定一定的點數區間，將崗位價值相近的崗位歸入同一個薪酬等

級內，采用一致的標準核定該等級內的薪酬，建立薪酬等級序列。例如，將所有

崗位價值以50分為一個等級的區間，就可以將上面的薪酬案例劃分7個等級：

1-50分;51-100分；101-150分,151-200分；201-250分，251-300分，

301-350分。

企業所從事的行業不同，組織的薪酬等級不同。例如，制造業的薪酬等級T殳多

于服務業。企業的規模不同，組織的薪酬等級也不同，規模大的企業的組織薪酬

等級多。企業的薪酬等級通常在6-16級。一些規模大的企業的工資等級數量超

過20個，因此，這些企業壓縮和歸類某些等級，減少等級數量，采用寬帶等級

工資方式。

薪酬等級越多，薪酬管理制度和規范要求越明確，但是管理煩瑣，費用高；等級

越少，管理簡便，費用越低，但是，員工薪酬上升空間少，不利于提高員工的勝

任能力和工作滿意度。此外，還可能產生工資不公平問題。例如，上面的薪酬案

例中299分與301分分別屬于不同的薪酬等級，基本工資相差一個等級,而點

數僅僅相差兩點。

4、市場薪酬數據調查

企業在進行薪酬水平決策時，必須同時考慮內部公平和外部公平。企業通過崗位

價值評價確定了企業內部各個崗位價值的相對大小,并依此作為卻基本工資的依

據，初步實現了薪酬的內部公平性。而要實現薪酬的外部公平性，就要調查外部

市場的薪酬水平，并且平衡企業內部和外部的薪酬水平。確定企業外部的薪酬水

平就需要進行薪酬調查。薪酬調查是收集同地區內的企業或同行業其他企業的薪

酬政策和薪酬水平的過程c市場薪酬調查之后，企業根據自己的薪酬支付能力，

制定薪酬策略，然后將企業崗位價值評價結果與市場薪酬調查的結果相結合，就

可以確定出各個崗位具體的薪酬水平了。

企業通過薪酬調查能夠收集反映當前市場趨勢的薪酬及福利水平數據，確定勞動

力成本的變化，及時調整企業的薪酬策略和薪酬水平，保持企業薪酬水平的外部

公平性和外部競爭性。

薪酬調查方法

薪酬調查方法主要有三種。一種是基準崗位調查法，一種是基準工資調查法，一

種是參照法。

查詢法

查詢社會勞動保障部門和某些行業協會公布的基本工資水平統計數據，再根據企

業的薪酬策略確定自身的工資水平。

購買法

購買專業咨詢公司搜集的基本工資水平統計數據，再根據企業的薪酬策略確定自

身的工資水平。

可以購買確定的基準崗位的工資數據，也可以購買特定的基準工資崗位的數據。

購買薪酬數據應做分析，要注意崗位匹配程度和數據的準確性。

薪酬調查

企業也可以自己調查的市場薪酬數據。

為了有利于總薪酬水平的確定，不僅調查基本工資，還可以調查工資幅度、業績

工資、福利等方面的數據。

最后，繪制薪酬曲線。

5、薪酬定位

薪酬曲線上的基本工資就是每一崗位的目標工資水平。為了保證薪酬的外部公平

性，企業要利用薪酬曲線確定企業的基本工資水平。如果企業當前支付的某一個

崗位的工資過高于基本工資水平，就要將這個崗位的工資向下調整；反之，如果

企業當前支付的某一個崗位的工資過低于基本工資水平，就要將這個崗位的工資

向上調整。利用市場調查數據確定的企業的薪酬水平，能夠保證企業基本工資的

競爭性。

為了支持企業的核心競爭力和戰略發展，某些企業采用了分區間的薪酬定位。中

高級崗位，特別是高級崗位的薪酬水平高于市場水平，而一般崗位略低于市場水

平。實際上采用雙工資基準薪酬設計方法，就是一種分區間薪酬定位方法。此

外，企業核心崗位的薪酬水平一般高于市場水平

工資幅度設計

工資等級幅度是圍繞工資等級中點上下浮動的工資范圍。設置工資幅度的原因在

于：為各個等級上的員工的基本工資提供提升空間，實際上為提升員工能力提供

機會。

通常工資等級越多，各個等級的幅度就越??；反之，工資等級越少，則各個等級

工資幅度就越大。此外，低等級工資的工資幅度設置較小，高等級工資的幅度設

置較大。因為高層管理人員晉升空間小，所以工資間幅度應大一些；而普通員工

晉升空間大，所以工資間幅度應小一些。

工資管理幅度的參考數值：

輔助崗位的工資幅度為：10-20%;

管理人員、專業人員的工資幅度為：25-40%;高級管理人員和專業人員的

工資幅度為：40-60%;

確定員工工資幅度的依據各個企業不盡相同。中國的一些企業以工齡差異、學歷

差異或者職稱差異，來確定員工的工資幅度，也有的企業以業績差異來確定員工

的工資幅度。

浙江某企業的薪酬等級為6級15檔，每一檔次又有6個工資幅度:

U-U1

薪級IX）位1級2級3級4級5級6級

6董事長aAbDcDdDeDfD

5總經理-A-D-D-D-D-D

4.2副總經理-A-D-D-D-D-D

4.1三總師、工會主席-A-D-D-D-D-D

3.7總經理助理-A-D-D-D-D-D

3.6總經理助理-A-D-D-D-D-D

3.5部門經理（主任）-A-D-D-D-D-D

3.4部門經理（主任）-A-D-D-D-D-D

3.3部門經理（主任）-A-D-D-D-D-D

3.2副總師-A-D-D-D-D-D

3.1副總師-A-D-D-D-D-D

23主管-A-D-D-D-D-D

2.2主管-A-D-D-D-D-D

2.1主菅-A-D-D-D-D-D

13助理、文員、事務員-A-D-D-D-D-D

1.2助理、文員、事務員-A-D-D-D-D-D

1.1助理、文員、事務員-A-D-D-D-D-D

以上表中的A和D是固定的金額，而a、b、c、d、e和f是不同的數值，所以

每一個檔次的工資幅度不同。該企業以業績差異來確定員工的工資幅度。

筆者認為應以員工的行為指標差異作為確定員工工資幅度的依據。

筆者在業績管理中提到，產品質量好，價格合理，能夠滿足顧客的使用價值的工

作業績是業績硬指標，工作業績決定顧客的滿意度。員工行為指標高，服務質量

好，能夠滿足顧客的心理需求的行為業績是業績軟指標,行為業績決定顧客的忠

誠度。

為了提高顧客忠誠度，企業將員工行為指標等級與工資幅度相聯系，然后根據

員工的行為表現給予不同的工資幅度。例如，業績管理中，某工程公司的工

程管理人員的專業知識、質量觀念、成本意識、計劃能力和組織執行的行為指標

均為6級。企業可以將行為指標等級作為工程管理人員工資幅度的依據。

以組織執行行為指標等級為例，其行為等級如下：

1、工程管理部門所有員工明確工程的標準和進度；

2、所有供應商和施工隊明確工程標準和進度；

3、控制供應商和施工隊與部門的工作接口；

4、控制工程質量和成本，保證工程安全；

5、控制項目流程，保證項目進度；

6、團結和激勵部門員工，實現工程達標驗收；

以第3等級行為指標"控制供應商和施工隊與部門的工作接口”為工資等級的中

點，工程管理人員行為表現為第3等級時，其工資為工資等級的中點；而工程管

理人員行為表現為第1或第2等級時，他的工資就要從工資等級的中點向下降

低規定的幅度，而當他的行為表現為第4、第5等級或第6等級時，他的工資就

要從工資等級的中點向上提高規定的幅度。

如果說基本工資是為崗位價值付酬的話，工資幅度就是為員工的行為表現付酬。

企業將員工行為指標等級與工資幅度相聯系，鼓勵員工不斷地提高自己的行學習

是成就事業的基石為指標等級，不僅自己獲得高的收入，而且由于提高了顧客滿

意度，必然也提高組織業績。

浮動薪資方案

關于薪資結構及指標的若干問題我們探討薪資結構及指標的問題之

前，必須明確一個概念：盈虧平衡點

盈虧平衡點=固定成本/（1?進貨折扣/銷售平均折扣）

而固定成本;店鋪租金+員工工資+水電+稅收+折扣消費品+倉儲物流+

管理費由此我們可以得出一個店鋪的銷售指標為店鋪指標二盈虧平

衡點*（1+增幅）展開我們可以得到一個公式

店鋪指標二［固定成本/（1-進貨折扣/銷售平均折扣）］*（1+增幅）毛

利率二進貨折扣/銷售平均折扣即

店鋪指標:固定成本（1+增幅）/純利率

由此我們可以看出一個店鋪的指標是與純利率的大小有關系。

即店鋪的純利率越低，銷售指標就越大純利率越高，銷售指標也就

越低。而店鋪的純利率=1-進貨折扣）/銷售平均折扣即銷售折扣越

高，純利率越大。

一個店鋪的銷售折扣與該店鋪活動密切相關指標的確立，應該考慮

以下的幾個因素1店鋪的活動力度

2周圍競爭品牌的活動力度3品牌的推廣4處理庫存需要

我建議可以采取自動化的浮動指標制度

即每個月活動的變更可以結合指標浮動的變化

相應的就可以得到這樣一個指標方案（店鋪的銷售平均折扣，對應

的有一個銷售指標。）這樣的話也就可以得到一個極具靈活方便的薪

資體系即浮動薪資體系。具體為

每月銷售平均折扣為X,則相應的指標數為Y。根據完成情況可以得

到一個薪資實數Z而薪資實數Z包括3個部分1店鋪人員的基本出勤

工資2店鋪人員的銷售提成3福利及其他

浮動指標和薪資體系的優點有

1指標與活動掛鉤，能結合情況靈活的處理指標太低，或太高。而出

現的薪資過高而店鋪最終盈利過少或指標過高店鋪壓力過大，銷售積

極性不足，和管理上的松懈問題。2調動店鋪人員的銷售積極性，人

員銷售技巧和專業化水平提高“提升品牌服務價值。3公司的運作，

可以直觀的控制成本。了解盈利狀況。

例

某店鋪固定成本為4萬

結構為租金2.5000員工出勤工資為5000（店鋪為編制6人底薪750

店長補助50。）水電費國地稅2。。0倉儲物流費用2000管理費用

6000共計40000以上按月計算

該店鋪的銷售平均折扣為6折進貨為4折算則當月盈虧平衡點為12

萬

如果增幅為20%那么他們的指標數就是14.4萬這樣給公司帶來的收

益為4800

按2.5提點那么店鋪的提成為3600

即表示公司該月去除所有費用凈利潤為1200

高管月度績效浮動薪資制度

一、目的：

1、建立有效的經營激勵機制，調動大區高管積極性和責任感。

2、將運營績效與薪資掛勾,使大區高管責任與利益緊密結合。

二、原則：

1、以各大區公司每月"稅息折舊前利潤"為薪資浮動的依據；

“盈利"：高管薪資上浮；

“虧損"：高管薪資下浮。

2、薪資浮動范圍：

上浮上限為100%,即:上限不超過高管薪資總額。下浮下限為-40%,即:下浮額

度不超過高管薪資的40%三、薪資體系計算程序和方法：

（一）、計算程序：

1、計算出各大區公司本月浮動薪資總額;

2、確定本月各大區公司參與浮動薪資獎懲的高管人員；

3、根據入圍高管人員的基礎薪資水平總額，計算出薪資浮動比率:

浮動比率=浮動薪資總額/入圍人員基礎薪資總額

4、計算每個高管人員浮動薪資:（每個人上限不得超過100%）

高管人員浮動薪資=該高管基礎薪資xQ+浮動比率）

（二）、上浮薪資體系的計算方法：

1、只有本月實現"稅息折舊前利潤"（簡稱EBIT）盈利的大區公

司，才實行薪資上浮。

2、本月浮動薪資總額=EBITxlO%x（l+修正系數。）

修正系數。二X公司綜合排名系數。1+月度銷售指標未達成

扣減系數。2+月度項目指標未完成扣減系數。3）

公司排名系數的確定方法:最高分0.5分,最低分0.1分

排名第一名第二名第三名第四名第五名

系數八0.50.4030.2().1

4、月度銷售指標未達成扣減系數。2的確定方法：

1）由總部營銷中心根據OTB計劃、公司上月銷售總額及上月各

大區銷售額

占比情況，確定本月各大區銷售額預算指標。

2）營銷中心每月30日前，下發下月各大區銷售預算指標即:5

月30日前，下發6月份各大區銷售額預算指標。

例如:①根據原OTB計劃數值,參考飼料銷售、供應狀況、資金

狀況、銷售季節等因素,重新設定公司下月整體銷售目標。

②依照本月各大區公司實際完成的銷售占比,初步分配下月各大區公司銷售目標。

③參考上月各大區市場占有率情況，和成長狀況，對各大區銷售占比進行微調，以

最終確定下月各大區銷售目標，經總裁審核后統一下發各地。

3）月度銷售指標未達成扣減系數。2=-（1-預算達成率）5、月度項目指標未完

成扣減系數。3的確定方法：

階段性項目指標一般指:店逋處理、庫存處理等重要階段性項目指標。

扣減系數。3=-（1-項目達成率）

6、高管月度薪資計算：（浮動比率41）高管薪資二基礎薪資x（l+浮動比率）

=基礎薪資x〔1+（浮動工資總額/入圍高管基礎薪資總額）〕

=基礎薪資x〔l+EBITxlO%x（l+修正系數。）/入圍高管基礎薪資總額〕

（三）、下浮薪資體系的計算方法：

1、本月"稅息折舊前利潤"（簡稱EBIT）虧損的大區公司才實

行薪資下浮。

2、本月浮動薪資總額=EBITxlO%x（l-修正系數o）

修正系數。=X公司綜合排名系數。1+月度銷售指標未達成

扣減系數。2+月度項目指標未完成扣減系數。3）

3、修正系數。確定方法同上浮薪資方案一致。

4、高管月度薪資計算:（浮動比率2-40%;浮動匕血、于-40%的按-40%計算）

高管薪資=基礎薪資x（l+浮動比率）=基礎薪資x〔1+（浮動薪資總額/入圍高

管基礎薪資總額）〕=基礎薪資x〔l+EBITxlO%x（l-修正系數o）/入圍高管基

礎薪資總額）

四、以下舉例說明:（基礎薪資為假設值）

1、甲、乙兩個大區公司各有高管人員5人,人員基礎薪資如下:

職務大區總經理常務副總采購副總地區副總地區副總B合計

A

基礎薪資5(XX)400035(X)3(MX)300()185(X)

2、本月兩個公司運營指標達成狀況如下:

指標EBIT綜合排名預算達成率庫存處理達成

甲:指標達成100023290%100%

乙:指標達成-714994100%100%

3、本月薪資計算如下:（一）甲公司:實行薪資上浮，

浮動薪資總額=EBITxlO%x（l+修正系數°）其中:EBIT=100023;

o=ol+o2+o3=0.4-（1-90%）-（1-100%）=0.4-0.1-0=0.3

浮動薪資總額=100023x0.1x（1-0.165）=8351.92

浮動比率=浮動薪資總額/入圍高管基礎薪資總額=8351.92/18500=0.45

甲公司高管個人本月薪資=基礎薪資x（l+浮動比率）

=基礎薪資x（1+0.45）=基礎薪資x1.45

甲公司調整后的薪資如下：

職務大區總經理常務副總采購副總地區副總地區副息B合計

A

浮動薪資725()58()()50754350435026825

差異225()18()()1575135()135()8325

(二)、乙公司:實行薪資下浮

浮動薪資總額:EBITxlO%x(l-修正系數o)其中:EBIT=-71499;

o=ol+o2+o3=0.2-(1-100%)-(1-100%)=0.2-0-0=0.2

浮動薪資總額=-71499x0.1x(l-0.2)=-5719.92

浮動比率=浮動薪資總額/入圍高管基礎薪資總額=-5719.92/18500=-0.31

乙公司高管個人本月薪資二基本薪資x(l+浮動比率)二基本薪資x(l-0.31)二基

本薪資x0.69

乙公司調整后的薪資如下：

職務大區總經理常務副總采購副總地區副總地區副總B合計

A

浮動薪資345()276()2415207()207()12765

差異155()124010X593()93()5735

甲、乙公司間高管薪資差異如下:

職務大區總經理常務副息采購副總地區副總地區副總B合計

A

甲浮動薪資725058()()50754350435026825

乙浮動薪資3450276()2415207()207()12765

差異38()()3040266()22X()22X()1406()

五、執行說明:

1、本制度中銷售目標設定由營銷中心負責。

2、本制度由營運中心、商品行政部負責考核，由人力資源部負責薪資計算、發放;

3、本制度中的大區高管，如有負責采購工作的，在適應本制度考核體系的同時，也

適應采購體系的考核;其浮動薪資標準，在兩個考核體系中，選擇高的浮動標準執

行。

各種薪酬模式的優缺點

薪酬設計是薪酬管理活動的重要基礎，它對一個部門、一個企業、甚至一個國家

或地區經濟發展都會產生重要影響。目前，企業中的薪酬制度五花八門、種類繁

多，但力變不禺其宗，本文在總結部分相關專家、學者論述的基礎上，把各種薪

酬制度歸納為五中基本模式?口三種組合模式，并對各種薪酬模式的優缺點進行了

分析、比較，以期為企業薪酬設計提供參考。

一、工資、薪酬的定義及區別

工資從形式上看是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬。國際勞工

組織《1949年保護工資公約》中將工資定義為："‘工資‘一詞系指不論名稱

或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已

提供和將要提供的服務，可以以貨幣結算并由共同協議或國家法律或條例予以確

定而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入?！盵1]

工資和薪酬雖然有密切的聯系，但實際上薪酬的內容更為廣泛，正如美國薪酬管

理專家約瑟夫J?馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為：雇員因完成工作而

得到的內在和外在獎勵。內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在

薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。可以看出，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的

一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務等非貨幣性收入和員工因為工作而得到

的心里滿足感。在現代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不斷提升。在我國，

習慣上把工資等同于薪酬，對薪酬與工資不加嚴格區分。[2]

二、薪酬設計的基本模式

目前常用的薪酬設計基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、

市場工資制、年功序列工資制。

(一)、崗位工資制

崗位工資制是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據，在崗位價值基礎上構建

的支付薪酬的方法和依據,即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的價值

作出客觀的評價,然后再根據評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值

相當的基本工資。崗位工資制的設計思想是：員工處于什么樣的職位就承擔什么

樣的工作，并獲取與該工作相符的薪酬。其特點是對崗不對人，因為對于員工而

言，崗位更為客觀、穩定。⑶崗位工資模式比較適合職能管理類崗位，對這些

崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責是最重要的，崗位的價值才能得以真

正體現。

現代崗位工資制的理論基礎是亞當?斯密的"工資差別理論"。他認為，造成現

實中不同職業和工人之間工資差別的主要原因有兩大類。第一類是由于各種不同

的職業的勞動者的心理、學習成本、安全程度、責任程度和職業風險等五個方面

的差異造成了不同性質的職業的工資差別。對那些使勞動者不愉快、學習成本高、

不安全有風險、責任重大、失敗率高的職業，應付給高工資，反之，付給低工資。

第二類是由于政府的工資政策影響了勞動力市場上的供求關系，導致的工資差別。

不同的工作崗位和職業需要勞動者的素質和勞動量的付出不同，勞動報酬當然應

該有差異。⑷

崗位工資制在實施過程中的關鍵環節一是崗位評價,運用科學的量化評估系統對

崗位價值進行評價；二是員工能力要與崗位要求基本匹配，如果不勝任的員工在

某一個崗位上，也拿同樣的崗位工資，對其他人來說就是不公平的，如果一個能

力很強的人得不到提升，對他來說，基于現鹵的工資水平對他來說就太低了，也

是不公平的。1950年國際勞工組織在日內瓦會議上提出了崗位評價的四項要素

—勞動條件、勞動強度、勞動責任、勞動技能（簡稱"日內瓦協定"％此后這

項原則成為國際通用的崗位評價原則，此四項要素己成為崗位工資的基本付酬因

素。

優點和不足：崗位工資制的優點一是使員工獲得與其承擔的工作相應的薪酬，實

現了真正意義上的同崗同酬；二是基本上只考慮崗位本身的因素，很少考慮人的

因素，有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單易行；三是工作與薪酬

的關系清晰，穩定性強，有利于成本控制。不足之處一是由于薪酬和晉升直接掛

鉤，因此當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，因此工作積極

性會受挫，甚至出現消極怠工或離職的現象；二是由于崗位的穩定性較強，因而

員工薪酬也就相對穩定，K利于企業對于多變的外部環境作出迅速的反應，也不

利于及時地激勵員工。[5]

（二）、能力/技能工資制

能力/技能工資制是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎,即以人

的能力要素作為工資支付的直接對象。能力/技能認為員工獲得報酬的差異主要

來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低。它的基本

假設是：企業為員工的能刀開發買單，激勵其提高能力，員工自然就會更好的完

成工作職責，創造優良績效,相信“有好的能力，就有好的結果"。能力/技能

工資制適用于企業中的技術工人、技師、科技研發人員、專業管理者等。[6]

能力/技能工資制的理論基礎是“人力資本理論"、"邊際生產力理論"和"Y

理論”。根據美國經濟學家西奧多?舒爾茨的"人力資本理論”，認為人力資本

是由人力資本投資形成的，包括醫療保健投資、在職培訓投資、正規教育投資、

社會教育投資、