目錄報告主旨 1第一部分全球化戰略矩陣與中國企業全球化 2一、理論框架概述 2二、矩陣模型在中國企業全球化進程中的應用 3國際戰略的早期應用 4向全球戰略的轉型 4多國本地化戰略的嘗試 5邁向超全球化戰略的挑戰 6第二部分TCL全球化歷程 9早期的國際戰略：從產品國際化到試水本土化 9國際并購：邁向全球戰略階段 10深耕多國市場：構建本土響應能力 13超全球化階段：打造全球協同驅動的出海模式 15第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰略啟示 17跨區域資源整合與供應鏈協同 17全球品牌塑造與本地文化融合 19長期本土化布局與市場深耕 21全球本土化模式的互利三贏 24結語 26附件一參考文獻 28附件二關于全球化智庫（CCG）及課題組 30報告主旨指導方針。TCL作為中國企業全球化的先鋒，通過全球本土化（Glocalization）模式，TCL克服全球市場的復雜性，同時也在市場所在國家創造了就TCL全球在全球整合與本地響應之間如何取得平衡，以及如何實現企業與市場所在國家的雙贏局面。第一部分全球化戰略矩陣與中國企業全球化一、理論框架概述企業的全球擴展需要在全球整合（GlobalIntegration）與本地響應（LocalResponsiveness）之間找到合適的平衡點。全球整合強調通過標準化產品、流程是全球化戰略成敗的關鍵。由哈佛大學商學院教授ChristopherBartlett和倫敦商學院教授Sumantrahoshl（nsntionlSttgyMtix戰略。（InnaionalSagy多國本地化戰略（ulidoesicSagy：企業根據每個市場的獨特需求（lobalSagy策略，在全球范圍內實現高效運營。超全球化戰略（ansaionalSagy：超全球化戰略結合了全球整合與源調配與戰略調整。企業需要在這兩者之間進行靈活調整，以應對全球市場的多樣性和不確定性。二、矩陣模型在中國企業全球化進程中的應用者。國際戰略的早期應用208090等方式參與全球供應鏈，迅速提升了其在全球市場的出口份額。208090設立生產基地，以降低成本、提高競爭力。在全球市場的競爭優勢，亟需在下一階段探索更高層次的全球化戰略。向全球戰略的轉型21（WTO）以來，中國企業獲得了前所未有的市場準入機會，但同時也面臨更為問題，以及文化和管理模式的差異，成為中國企業全球化之路上的重大挑戰。這一階段，中國企業的部分海外擴展嘗試遇到了挫折，例如康佳在2000年代初嘗試進入美國市場，但未能取得成功。當時，康佳不僅面臨市場競爭激烈、海外市場風險評估不足，為其全球化戰略帶來了深刻的教訓。IBM、TCL并購湯姆遜彩電、吉利并購沃爾沃等，為中國企業全球化實踐邁出新的探索。多國本地化戰略的嘗試重視多國本地化響應能力。多國本地化戰略的核心在于“因地制宜”——不僅要求企業靈活應對不同限制、提升市場響應速度，同時降低物流和生產成本，確保產品質量。邁向超全球化戰略的挑戰2017WTO主導全球貿易推動“去中國化”和“本地化生產”的政策加速落地，逆全球化趨勢逐漸明顯。球市場中持續拓展。求。中國企業在轉向超全球化過程中面臨的挑戰外部的挑戰，具體包括以下幾個方面：貿易壁壘和監管挑戰力應對復雜的貿易和監管要求。供應鏈韌性建設因素，以實現更具韌性的供應鏈管理。文化和管理適應性：跨國經營需要面對不同的文化和管理模式差異。創新與技術升級：在當前技術快速發展的背景下，全球市場對產品的這要求企業在全球設立研發中心，實現技術創新的全球分布。品牌塑造與市場競爭：中國企業在國際市場上普遍面臨品牌知名度較戰。第二部分TCL全球化歷程作為中國企業全球化的先行者之一，TCL經過多年的探索與實踐，逐步形TCL以及技術創新的壓力，TCL通過全球資源整合和靈活的本地化調整，構建起應對這些挑戰的綜合策略。TCL的全球化發展不僅體現了矩陣模式的普遍規律，早期的國際戰略：從產品國際化到試水本土化TCL的全球化歷程可以追溯到上世紀末。在當時，中國經濟正處于改革開工體系。在此背景下，TCL作為中國最早期的大型消費電子企業之一，也積極參與了這一全球化進程。標準化產品的國際化策略在全球化的初期，TCL采用了典型的國際化戰略，通過標準化的產品和低成本優勢，快速進入國際市場。TCL的競爭優勢主要源自低成本生產和標準化產品輸出。依托中國的勞動力成本優勢，TCL能夠以較低的價格批量生產標準化的電子產品，為其出口戰略提供了強有力的支持。TCL早期主要生產磁帶和優勢迅速占領一定市場份額。這種策略在全球化初期幫助TCL建立良好市場基礎。越南市場的早期成功與本土化嘗試TCL在越南市場，TCL采取了本土化產品創新和營銷網絡建設的雙管齊下戰略，通氣和信號接收不佳的情況，TCL開發了具備防雷和超強信號接收功能的球面電視，滿足了當地消費者的需求，成為其在越南市場的獨特賣點。此外，TCL通在農村市場取得成功后，TCL逐步將品牌推廣至河內和胡志明市等大城市，輔以廣告投放和“三年免費保修”政策，成功贏得了城市消費者的信任。發達市場的挑戰與局限TCLTCLTCL品牌在發達市場認知度也較低，發達市場品牌忠誠度較強，TCL作為一個TCL在發達市場的擴展受到了顯著限制。國際并購：邁向全球戰略階段TCL的國際戰略推動了快速市場擴展，并嘗試實現本土化，但同時暴露出TCL創始人、董事長李2004年，TCL（Thomson）彩電業務，TCL從“國際戰略”向“全球TCLTCL帶來了在技術轉型和跨文化求。具有豐富經驗。他認為，從長期價值來看，TCL收購湯姆遜可以被視為一次成TCL提供了寶貴的經驗教訓。通過此次收購，TCL不僅迅速確立了其在全球市場的地位，成功TCL未來在歐洲、北美等海外市場的成功運營發揮了關鍵作用，同TCL的全球化進程奠定了堅實的基礎。戰略價值開拓高端市場：突破品牌瓶頸2004TCLTCL實現了兩個核心TCL彩電業務在全球市場的領先地位，將品牌知名TCL日后全球化帶來深遠影響。2004業務，TCL成功進入了這些高度成熟的市場。湯姆遜作為歐洲的老牌彩電制造TCL提供進入歐美市場渠TCLTCL解發達市場的運營模式和消費者需求。并購后，TCL在國際市場的品牌知名度顯著提升，從一個中國制造品牌逐漸向全球化品牌轉型。優化全球供應鏈：奠定全球化格局和產業升級基礎通過并購湯姆遜彩電業務，TCL獲得了覆蓋歐美市場的制造基地和銷售網CLTCLTCL在消費電子領域，規模經濟尤為關鍵。通過湯姆遜的資源整合，TCL實現TCL的價格競爭力。TCLBTCL固的市場基礎和規模支持。吸收跨文化管理經驗：建立多元國際團隊跨國并購的復雜性不僅體現在技術和市場方面，文化整合和管理協調也是TCL并購中的一大挑戰。中法企業在文化、管理理念和運營模式上存在顯著差異TCLTCL管理層對TCL2006TCL的管理效率和市場競爭力。經驗教訓TCL全球化探索提供了寶貴經2006年，TCL3.51美元，反映出并購整合中面臨的嚴峻挑戰。劉持金認為，湯姆遜并購案遭遇挫折主要源于兩個方面。首先，TCL低估了電視行業從顯像管法規和文化背景增加了整合的復雜性。盡管如此，TCL還是通過克服這些困難積累了寶貴經驗，如今在波蘭和墨西哥的運營已經卓有成效。TCLLCDTCL在中國具備成本管理優勢，但這些優勢在海外市場未能深耕多國市場：構建本土響應能力逐漸完成了全球供應鏈和市場布局的整合，TCL意識到市場特點的本土化能力。接下來，TCL進一步深耕各個區域市場，逐步增強在發發達市場的技術合作與品牌提升在歐美等發達市場，TCL意識到，僅靠性價比優勢難以長期立足，必須通TCL在產品技術上不斷提升品質，專注于高端顯示技術的研發，推出了多款具此外，TCL通過與歐美知名品牌和科技公司的戰略合作，進一步提升了自身的品牌影響力。TCLROKU合作，在歐美市場推出集成智能平臺的高端智能電視。通過與這些高端品牌的合作，TCL電視產品能夠提NetflixTCL的產品競爭力，也逐步在消費者心中樹立了技術先進、品質可靠的品牌形象。TCL作為低價彩電品牌的固有定位，使其在高度競爭TCL新興市場的本土化生產與高性價比戰略TCL以適應不同區域的市場和政策需求。TCL在東南亞市場建立了制造基地，以越LCD電視工廠，不僅滿足了區域市場需求，還努力嘗試推動當地制造業的發展。此外，TCL在拉丁美洲通過與當地企業合資建廠，實現了本地化生產和渠道覆蓋。以巴西為例，TCL與SEMPTCL力和吸引力。超全球化階段：打造全球協同驅動的出海模式隨著本土響應和全球整合能力全面加強，TCL的全球化戰略逐步過渡到超逆全球化背景下的挑戰與機遇TCLTCL全球協同戰略的核心要素TCL的全球協同策略核心在于通過全球布局增強本地市場的響應能力，同BC端業務的雙線驅動。通過這一策略，TCL爭力。（1）全球生產與供應鏈布局面對全球化逆轉和供應鏈風險，TCL應鏈的多元化和彈性。TCL巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等多個國家設立了制造基地，以應對不同區域的市場需求和供應鏈風險。例如，TCL整輸美產品比例，減少中美貿易摩擦帶來的關稅壓力，確保了北美市場的供應鏈安全和市場競爭力。通過波蘭制造基地，TCL在歐洲進行本土化布局，減少了跨境貿易中可能面臨的關稅和政治風險。這一橫向布局不僅縮短了供應鏈距TCLTCL的全球運營效率和市場適應力。為適應全球變局，TCL實業正在推行供應鏈“4+N”戰略，即在全球范圍內建立四個核心工業中心，并輔以多個衛星工廠，形成一個相互支持的生產網絡進一步加強全球制造網絡。其中，核心工業中心包括中國、越南、墨西哥和巴西，能夠實現本地化配套、本地化訂單處理和本地化交付，構建起一個高效的生產體系。這種生產布局大大縮短供應鏈的響應時間，可實現更快速的交付，提升市場競爭力。（2）B端C端雙線出海（B端（C端的縱向協同與互補，圍繞三大核心產業領域推進更高水平的全球化布局，不斷C端業務的國際拓展中積累了豐富的經BTCL憑借智能電視和消費電子產品的高質量與創新能力贏得了全球消費者的認B端出海時提升市場信譽并獲取更多合作機會。同時，TCLTCLTCL中環在顯示技術和新能源光伏領域的持續投入，以為全球客戶提供高品質的技術解決方案。B端的技術CTCL的全球品牌溢價能力，穩固其國際競爭力。第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰略啟TCL對超全球化戰略的探索可以概括為“全球本土化”（Glocalization）模國經濟、市場所在國三方價值共贏?？鐓^域資源整合與供應鏈協同在全球化逆風加劇的背景下，TCL通過全球化布局與本土化策略的有機結驗。高度靈活的供應鏈布局TCL的供應鏈管理模式強調在全球范圍內實現雙向整合，通過在亞洲、歐配置和生產布局，降低運營風險。對中國企業的啟示：多元化布局，規避單一市場風險：中國企業應當避免對單一市場或供應可通過調動其他區域的生產能力，保持產業鏈供應鏈的連續性。提升供應鏈彈性，增強市場適應能力據優勢地位。全球與本地的協同效應TCL通過全球供應鏈的整合，實現了從生產到物流的全球協同。同時，其TCL對中國企業的啟示：（1）全球視野與本地洞察相結合者，從而提升品牌在當地市場的認同度。（2）對中國企業全球化戰略的綜合啟示TCL的跨區域資源整合與供應鏈協同策略，展示了在逆全球化背景下如何而言，這一經驗具有重要的借鑒意義。全球擴張需要靈活性與區域適應性相結合土化基礎，以提高對市場變化的響應速度。平衡全球化與本土化之間的關系可以相互促進的。TCL經驗表明，在全球化過程中始終保持對本地市場的敏感本地市場發展的雙贏局面。全球品牌塑造與本地文化融合樹立強大品牌形象的挑戰。TCL一方面在全球范圍內塑造統一的品牌形象，另”的轉變外市場。然而，TCL逐步從單純的產品出口轉向“市場導向”策略，更加注重本地市場的需求和消費者的偏好。通過深耕當地市場，TCL不僅提升了產品的業從簡單的出口競爭走向更高層次的品牌競爭。對中國企業的啟示：從出口到市場的戰略轉型針對性的產品和營銷策略。提升品牌競爭力而非依賴價格戰：在全球市場上，價格競爭雖然有效，低價競爭的惡性循環。品牌價值觀的全球傳播與區域認同感的構建為了打造全球品牌，TCL通過全球一致的品牌價值觀，如創新、品質和可靠性，建立了在國際市場中的卓越品牌形象。同時，TCL還在不同區域市場中通過TCL在全球化與本地化之間找到了平衡點，從而成功實現品牌在國際市場中的持續增長。例如，近幾年，TCL推進“全球化、人文化、科技化”品牌升級，打造TCLforHer、TCLGreen、TCLArtIP，圍繞女性關懷、綠色環保、文娛、體育等普世話題講述品牌故事，持續感染和鏈接全球用戶。此外，TCL30IPFIBA“全球本土化”IP矩陣。在歐TCL官方合作伙伴，還與英超豪門俱樂部阿森納達成合作；在北美，TCLNFL職TCLIP方合作伙伴。在澳大利亞，TCLAFL。對中國企業的啟示：強化品牌核心價值觀，建立全球認可度價值觀的傳遞，可以幫助企業在國際市場中贏得更多的消費者信任和支持。結合區域特色，增強品牌的本地化認同感：同時，中國企業需要根據不牌中感受到熟悉的文化元素和歸屬感，從而進一步增強品牌的市場影響力。對中國企業全球化品牌建設的綜合啟示TCL的全球品牌塑造與本地文化融合的策略，不僅使其在全球市場中建立品牌的重要參考。從“產品輸出”到“品牌引領”的戰略轉型質、創新能力和可靠性為核心競爭力，從而在國際市場中占據有利地位。區域化與全球化的平衡厚聯系，實現全球擴展與本地適應的有機融合。全球價值觀與本地文化的雙向融合際市場中的文化共鳴和情感連接，從而提升品牌的影響力與忠誠度。長期本土化布局與市場深耕TCL自身發展至關重要，也為中國企業在全球擴張過程中提供了深刻的借鑒意義。堅持本土化布局，提升市場適應力TCL在全球化過程中，通過堅持長期本地化布局與市場深耕，提升了市場壁壘和市場準入限制，滿足當地消費者需求。同時，TCL通過持續的品牌投入TCL在復雜的國際環境中保持增長，并贏得了各地消費者的信任與忠誠。對中國企業的啟示：長期本土化策略是全球競爭力的基礎：中國企業在全球擴展過程中，不深耕本地市場，建立長期競爭優勢：中國企業應避免急功近利的短期行投入本土化品牌建設，提升市場忠誠度地消費者中的認知度和忠誠度。用本土化應對逆全球化過程中的風險不斷增加。TCL長期堅持本土化戰略，為中國企業提供了一種有效的風險應對路徑。通過本土化運營，TCL在逆全球化環境中，能夠更好地應對市場保護主義政策，規避貿易壁壘，減少全球貿易摩擦帶來的不利影響。對中國企業的啟示：通過本土化運營應對政策不確定性理，增強對政策不確定性的應對能力。構建區域市場的穩定性對單一市場的依賴，從而在全球市場中構建出更穩健的業務體系。對中國企業全球化戰略的綜合啟示TCL的長期本土化布局和市場深耕策略，為中國企業提供一個如何在逆全能在應對市場不確定性時展現出較強的韌性和適應力。在全球化過程中始終堅持長更在于是否能夠在各個市場中建立長期的競爭優勢。構建“深度本土化+全球協同”模式：通過長期的本地化布局，TCL實利用全球資源優勢，實現全球與本地的有效協同，達到雙向互動的效果。的抗風險能力。全球本土化模式的互利三贏家經濟、所在國利益的三贏成為中國企業的關鍵課題。TCL正在努力通過“全球本土化”模式實現這種良性互動，邁出可持續全球化第一步。全球本土化模式的三方價值創造TCL全球本土化模式的核心目標是實現企業、中國經濟與當地市場的三方價值創造。首先，TCL利用全球化的資源整合優勢，提升生產和運營效率，推TCL計算，在海10060TCL在國際市場中的競爭力，還提升了品牌的國內外認可度和市場接受度。對中國企業的啟示：從“市場開拓”到“價值共享”得更廣泛的社會支持。推動本地經濟與企業發展的協同標相結合，尋求合作共贏的機會，推動本地經濟與企業發展之間的協同效應。通過本土化生產增強產業鏈上下游聯動TCL在波蘭、墨西哥等地設立的制造基地，從輸出產品轉變為與當地共建發展。通過這種本土化生產，TCL不僅提升了自身的供應鏈靈活性，還促進了鞏固了企業在國際市場中的根基。對中國企業的啟示：構建區域化供應鏈，推動產業鏈延伸：中國企業在全球擴展時，應當通在本地市場中發揮企業的帶動作用有利條件。對中國企業全球化模式的綜合啟示系到中國企業在新形勢下能否實現可持續的全球化。注重企業社會責任，實現企業與當地社會的共贏深厚的合作關系，實現企業與所在國的共同繁榮。從“輸出式全球化”向“共建式全球化”轉型在國際市場中建立更加穩固的根基，也能為所在國的發展帶來更大的貢獻。結語可持續發展。查壓力，提升品牌的可信度和認可度?？傮w而言，面對日益嚴峻的逆全球化環境，TCL和其他中國企業在全球擴建立起深厚的根基，為未來的全球競爭打下堅實基礎。附件一參考文獻Bartlett,C.,&Ghoshal,S.(1989).ManagingAcrossBorders:TheTransnationalSolution.HarvardBusinessSchoolPress.Gadiesh,O.,Leung,&(2007).ThebattleforChina’sgood-enoughmarket.HarvardBusinessKhanna,Oberholzer-Gee,&Lane,D.(2006).TCLMultimediaCaseStudy.HarvardBusinessSchoolCase705-502.TCL實業控股股份有限公司.(2023).TCL2023年.陳昊,李承文,&孔奕淳.(2022)..清華大學經濟管理學院案例中心.李東生2018)..中信出版社.孟繁怡,&李夢軍2023).TC.長江商學院案例中心.鄭曉明,&趙子倩2022).TC.清華大學經濟管理學院案例中心.Casanova,L.(2024).GlobalizationandM&AstrategiesofChinesemultinationalcorporations.JournalofStrategicManagement.Casanova,L.,&Miroux,A.(2024).Chinesemultinationalsgainingglobaldominance.JournalofEvolutionaryStudiesinBusiness.Cesário,M.,&Noronha,(2011).Theeffectsofglobalizationontheperformanceoflabour-intensiveindustriesSouthernEurope:Theoflocalizedcapabilities.InternationalJournalofEconomicsandManagementStrategy.Farndale,E.,Paauwe,J.,&Morris,S.S.(2010).Context-boundconfigurationsofcorporateHRfunctionsinmultinationalcorporations.HumanResourceManagementJournal.Huang,Lin,H.,Peng,&X.(2024).AnalysisreportonQingdaoHaier'sacquisitionofCandyinJournalofBusiness,EconomicsandManagement.RetrievedfromJiang,K.(2005).GlobalizationstrategiesofChinesecompanies:Ast