MediumAndSmallScience科技以人為本。對中小型科技企業人力資源管理模式的研究，將有助于中小型科技企業及時建立起規范化的管理系統，在市場競爭中獲得競爭優勢的。本文通過借鑒美國、日本科技企業人力資源管理特點，根據中小型科技企業特點及其知識員工特點，分析了3P模式在中小型科技企業的局限性。把企業文化理念導入到人力資源管理中，形成導入企業文化理念的以職位評價系統為基礎、以績效評價系統為依據、以薪酬管理系統為核心的3P人力資源管理模式。這種模式的建立為中小型科技企業構建完整、清晰、易于操作的人力資源管理系統提供了有利的理論上的支持，對中小型科技企業的二次創業中在人力資源管理方面的研究與實踐具有重要的關鍵詞：企業文化，職位評價系統，績效評價系統，薪酬管理系統humanresourcemanagementcharacteristicsofAmericanandJapanesescitech.businessesandresourcemanagementmodelguidemanagementtotheStartANewUndertakingofmediumandsmallsci.&tech.businesses.英文摘要 1 6第三章中小型科技企業特征及其應用3P模式的局限性 8 83.1.1我國中小型科技企業的特點 8 93.23P模式對中小型科技企業人力資源管理的局限性 4.1.2企業文化對中小型科技企業人力資源管理的意義 4.2導入企業文化的3P模式及其設計原則 4.3創業期企業導入強勢文化的3P模式 4.3.1強勢文化的形成 4.3.2創業期導入強勢文化下3P模式 4.4.1策略合理的文化形成 4.4.2成長發展期企業導入策略合理型文化的3P模式 4.5全面競爭時期企業導入靈活適應型文化的3P模式 第五章導入企業文化理念的3P人力資源管理模式驗證 5.1導入企業文化的3P人力資源管理模式為三川帶來生機 5.2亞信的人力資源管理體系帶給亞信的繁榮 5.3員工流動率的對比分析 科技創新是時代的大趨勢。當前以美國為策源地、發達國家為中心的科技創新活動仍然方興未艾，勢頭不衰。從上個世紀末，世界各國都把科技創新與發展作為主要戰略，來推動經濟發展和社會進步，使其在綜合國力的競爭中占據有利地位。2002年美國聯邦研發預算超過1000億美元，體現了增加科技研發投入的指導思想；在英國，突出強調了科學對英國未來發展的重要性，為保持英國在科技領域的領先地位和創新能力，政府要加強對科研活動的支持和管理，推進科技成果的產業化；在俄羅斯出臺了最重要的科技政策--“2010年前和未來俄羅斯科技領域的基本發展政策”,確定了俄未來科技發展的關鍵技術，并通過競爭申報的原則分配資金，同時強調科技與市場的重要關系，鼓勵科技項目的產業化；在日本采用科學技術戰略的重點化戰略，把推進科學技術活動作為重要政策；在法國，政府更為重視科技創新及科學技術向生產力的轉化，以前的“研究部”變為“研究和新技術部”;加拿大的科技發展以創新為核心，加拿大認識到目前本國在西方工業七大國中科技實力并不強，因此在科技發展中非常重視創新的作用，力爭通過創新，在科技發展上能與其他工業化國家一爭高低；在德國，政府逐步放寬科研機構服務與報酬相符政點集中在通過科技創新提高國家的競爭力。由此可見，世界各國均在致力于科技興國，或者是以科技新發展來擴大其霸權，或者以科技強勢來占領國際市面對上述世界政治、經濟形勢，加快科技創新是我國的一項最最緊迫的任務，是提升我國企業競爭優勢，強國富民的根本前提。我國中央政府也非常重視科技創新，先后出臺了一系列政策和文件。1999年中共中央、國務院聯合發布《關于加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》,國務院辦公廳下發科技部等七部門《關于促進科技成果轉化的若干規定》,并且建立了科技型中小企業創新基金，在鼓勵科技人員創業、外商投資創業發展和留學人員回國創業等方面形成了良好的政科學科技園以及軟件、集成電路設計、生物技術、光電技術、新材料等專業孵化器建設方面取得了重要進展。1999年設立科技型中小企業創新基金以來，政府共安排基金近30億元，資助項目近3800個，平均資助強度75萬元?，F擁有各類科技企業孵化器460多家，數量居世界第二，在孵企業1.5萬家，育成企業4000多家，育成比例約為30%;建立生產力促進中心865家，服務企業近8萬家，技工貿總收入超過6000億元，增加社會就業48萬人。近年，科技型中小企業的主要經濟指標每年以60%的速度增長，已經成為我國技術創新和發展高新技術產業的一支重要力量。由于中小型科技企業的生存是以科技創新為基礎的，創新是中小型科技企業的科技以知識為本意味著創新的最終主體是人。知識本質上是人的智力活動的成果，人的智能具有汲取原有知識和創新知識的神奇的功能。知識以人為本，人力資源在科技產業的發展中起決定作用，保證科技產業健康發展的關鍵是充分發揮人力資源的作用。而要充分發揮人力資源在科技企業中的作用，就必須設計出一種適當高科技企業的人力資源管理隨著最近幾十年來高科技產業的迅猛發展，一直走在人力資源管理的前沿。國際上有關這方面的研究很多，研究最多的是以美國為代表的人力資源管理模式和以日本為代表的人力資源管理模式。美國企業實行的自由雇傭制，在很大程度上奠定了美國式人力資源管理的基礎。終身雇傭制則是日本式(1)員工招錄與選用方面：美國實行企業與求職者“雙向選擇”,并采用快速流動的用工制度；日本企業，一般采用終身雇傭制度。(2)考核與晉升方面：美國企業大多數都建立了工作績效評價管理系統。日本企業主要有成績考核、情意考核和潛能考核，具體的考核種類、項目和方法因職務不同各有側重。員工的晉升是與終身雇傭制并存的年功晉升制(或稱資歷晉升制),除特殊情況外，一般都是按工齡和學歷進行緩慢的逐級提拔。但20世紀70年代以后，日本企業也逐漸引入歐美的能力主義原則，增加了對員工專門知識、判斷能力等能力標準以及工作成績的考核，并以此作為晉升和獎勵的重要依據。(3)員工培訓方面：美國實行的是“專業化人才”培訓制度，著重培訓員工的專業知識與技能。企業的培訓方式方法多種多樣，培訓設施先進。但大量的培訓工作仍依賴于政府、行業協會、職業學校等社會人才培訓渠道。日本企業聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調基本素質。其基本思想是，高素質的員工可以通過企業自己的培訓，勝任所有的工作。因此企業對員工的培訓是不僅讓員工學習技術方面的“硬技能”,而且還要學習企業內部的管理制度，上下左右關系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。這些軟知識和軟技能的一個特點是，只有員工繼續在本企業就業時，這些知識和技能才能發揮作用，幫助員工提高勞動生產(4)工資與獎勵方面，美國企業主要采用以職務評價為基礎的職務工資制度，即在職務分析(對工人則是崗位分析)的基礎上，排列出各職務的前后順序，再考慮勞動力市場價格等因素來確定工資標準。其工資水平由各企業自定，有工會的企業需要同工會談判后才能確定；日本采用的年功序列工資，它指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業為員工增加工資。因此，在終身雇傭制度下，員工的工資隨著年齡“自動地”增長，同等年齡和工作年限一樣的員工，工資沒有差別。(5)保險與福利方面，美國的特點是：社會化保障體系完善；政府、企業、雇員三方付費，社會承擔了相當一部分保險與福利，而企業負擔較?。徊煌髽I以及企業內不同等級人員福利待遇差別較大。但近年來，為了穩定員工隊伍而開始注意保險福利金的作用。企業所提供的保險福利費用占員工總收入的比重有增大的趨勢，形式也更靈活多樣，如帶薪休假、代繳醫療保險與人壽保險費、免費旅行、為員工提供便利服務等。日本企業特點是除實行社會保險，由社會、企業和員工個人(6)勞資關系方面：美國企業中勞資關系的對抗性是它的主要特點；日本企業實行終身雇傭制，一般情況下不開除或解雇工人，并且工會關心企業發展，宣揚“勞資合作理論”,并通過“勞資合作會議”的形式讓員從本世紀50年代開始，美國經濟受到日本和西歐的挑戰，其絕對優勢地位開始下降，特別是近20來年，美國企業在與日本企業的競爭中不斷失敗，一些高科技產品的優勢地位也逐漸被日本人奪走。80年代初，美國人發現日美企業管理的差異根本點不在于管理方法和手段上，而在過去一致認為是相同的管理因素上，美國企業管理因素以理性主義而著稱于世，過于強調技術、設備、方法、規章、組織結構和財務分析等硬因素；而日本企業經營管理的傳統模式，具有鮮明的非理性主義色彩，即比較注重目標、信念，價值觀、文化這類軟因素。它重視人性、重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自動人”,最大限度地發揮職工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性。近年來，美國的管理學界和企業界逐步認識到，把雇員當作純粹的生產要素，當作會講話的機器，當作“經濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業長久發展。因而，美國企業界正在加強組織的人情味，力圖把組織設計得“更加符合人性”、“更加符合人情”。企業文化作為一股管理新潮，其產生和發展與近20年來美國經濟的持續衰退和日本經濟的迅日本企業這種獨到的人才資源管理制度，容易形成巨大的團隊精神，在日本追趕西方的30多年時間內，為日本經濟的成功做出了突出貢獻；但是當日本趕上西方，而需要自己去創新時，卻發現他們引以為榮的人才資源管理模式，已適應不了新的國際經濟形勢的要求，終身雇傭制使企業創新能力大大削弱。美國企業在80年代以前的注重市場調節，制度化管理，對抗性勞資關系的人力資源管理在高新科技還沒有形成產業化規模的時候，其弱點就明顯地暴露出來了。但最近十幾年美國IT產業迅速大規模擴張時，它的這種注重高度競爭的動態的市場式人力資源管理模式的優點就充分地表現出來了，高技術人才的合理流動和市場調節保持了美國IT企業的持續創新能力。通過美、日科技企業的對比我們可以看出，美國企業的人力資源管理是在管理技術成熟的基礎上進行人的提升，而日本企業的人力資源管理是在企業文化成熟的基礎上進行人的提升，特別是在員工的在職培訓、員工的參與管理、團隊協作，以及全面的勞資合作、市場的配置上表現得更加明顯。中國的中小型科技企業的發展既不同于美國，也不同于日本，它要在中國特有的政治、文化、經濟背景下形成自己獨特的人力資源管理模式。這就需要對我國中小型科技企業進行有中國特色的人力資源管理模式的創新研究。讓我們先看一看我國中小型科技企業人力資源管理的現狀。筆者選擇了四個有代表性的中小型科技企業進行了調研，四個中小型科技企業分別為易通軟件開發有限公司、藍深大業計算機系統集成公司、致達中澤電力自動化有限公司、澳斯達電調查結果表明，中小型科技企業的核心競爭力與傳統企業間存在著巨大差別：企業資源重心由過去的土地、資本、技術、人力向科技知識轉移，科技知識成為企業首要的投資方向和投資主體；中小型科技型企業的組織結構中的權力控制模式正由集中式向分散化轉變，權力逐步下放到自我管理的基本工作單位；知識創新主體由技術工人和工程技術人員轉向企業研究與開發人員；在產品價值構成中，科技知識成分含量增加，而物化勞動比例減少；企業活動的三流循環由資金流、信息流、物流轉變為價值流、知識流和工作流，并以知識為中心；企業委托權實現了從資本雇傭勞動到勞動雇傭資本的轉變；企業由過去的作業型轉變為學習型，知識學習開始成為關注的重點。調查結果還顯示目前我國中小型科技企業的人力資源管理現狀與傳統企業區別不大。這四個公司的人力資源狀況分別為：易通軟件開發有限公司：員工招錄與選用上實行雙向選擇，招募年輕、知識層次高的人員；考核與晉升上以目標考核為基準兼顧企業文化；員工培訓的主要工作依賴于政府、職業學校等社會人才培訓渠道；工資與獎勵是以物質獎勵為主、精神鼓勵為輔；保險與福利方面是大部分沒有保障，雖然當時工資可能高一些，但各種福利保障不健全，尤其大病和養老沒有保障。藍深大業計算機系統集成公司：員工招錄與選用上實行雙向選擇，招募知識層次高的人員；在考核與晉升方面以目標考核為基準；員工培訓的主要工作依賴于學校和生產廠商的培訓渠道；工資與獎勵方面是物質獎勵為主、精神鼓勵為輔；保險與福利方面企業大部分有基本養老保險，有一部分員工有商業保險，當時工資高一致達中澤電力自動化有限公司是行業工程企業：員工招錄與選用在招錄與選用上實行雙向選擇，招募知識層次高的專業人員；考核與晉升方面主要以目標考核為基準兼顧企業文化；員工培訓的主要工作依賴于學校的培訓渠道；工資與獎勵方面是物質獎勵為主、精神鼓勵為輔；保險與福利方面是只有基本養老保險，其他各種福利保障不十分健全，大病和養老沒有保障。澳斯達電力技術有限公司是行業產品企業：員工招錄與選用上實行雙向選擇，招募年輕的人員；考核與晉升方面以目標考核為基準；員工培訓的主要工作依賴于職業學校等社會人才培訓渠道；在工資與獎勵方面是物質獎勵為主、精神鼓勵為輔；在保險與福利方面企業大部分有基本養老保險，其他各種福利保障不健全，大病和對以上的幾個中小型科技企業進行的調研中發現，在中小型科技企業中，一方面招不到人才，另一方面雇傭職業化管理人員后會發生經理人員的“背叛”。高科技人員在不同的中小企業中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內部人員流動率每年高達50%,企業面臨著崩潰的危險。從調查情況可以看出，我國中小型科技企業的蓬勃發展與它的人力資源管理模式現狀之間存在著較大的差距，目前的人力資源管理嚴重制約著企業的發展。因此中小型科技企業的自身發展要求它在人力資源管理模式上進行創新研究。第二章我國中小型科技企業3P人力資源管理模式現代人力資源管理包括人力資源的招聘、培訓、整合、控制與調整、保持與激勵、開發等方面。就目前我國大部分中小型企業的組織結構與人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為適合目前中小型--3P人力資源管理模式。它是目前我國中小型科技企業所流行的人力資源管理模式，國內有很多中小型科技企業在此基礎上建立了自己的人力資源管理方式。它主要包括職位評價系統(Position職位評價系統又可稱為崗位評估(崗位評價)或崗位測評系統，它是在職位分析的基礎上，對每個職位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確定各個職位相對價值系統的過程。它是3P模式的基礎環節，有以下特點：第一是職位評估的對象是企業中客觀存在的職位，而不是任職者；第二是職位評估是根據預先規定的衡量標準，對職位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個職位的量值，使職位之間有對比的基礎；第三是職位評估是先對性質相同的職位進行評判，然后根據評定結果再劃分出不同的等級。通過職位評估系統，可以明確各個崗位的門類、系統、等級的高低，使工作性質、工作職責一致，把工作上所需資格條件相當的崗位都歸于同一等級，這樣就能保證企業對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統一尺度和標準。同時，崗位評估還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業對應的報酬相適應，使企業內部建立一些連續的等級，從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑，便于員工理解企業的價值標準，引導員工朝更高的目標發展。另外，職位測評是崗位工資的重要基礎，可以更好地體現同工同酬和按勞分配的原則。目前最常見的薪酬形式仍然是結構工資制，它包括基本工資、崗位工資、績效工資、獎金、福利等，崗位工資是其中的重要組成部分。因此，職位評估依然有它存在的價值，在設計薪酬體系時，把職位評估與能力評價、績效評價有效地結合使用，就可以取得更好的效果。職位評價系統雖然可以解決薪酬的內部公平性，但它只是給出某職位的相對靜態值，這里必須有個假設前提——該職位已經全面擔負起規定的職能。而現實的管理工作中，很多職員并不是剛好完成規定的任務或剛好擔負起規定的職能?？倳霈F一些業績優秀或不夠稱職的員工，這就要通過薪酬體系對業績優秀者給予正向激勵，而對不夠稱職者予以負激勵。因此，企業必須要建立起完善的績效評價體系，為針對員工的貢獻和工作業績確定合理的薪酬提供依據。因此說績效評價系統是3P績效評價是一種正式的員工評價制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果?？冃гu價是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。它包括員工和團隊對企業的貢獻評價；企業對員工的績效考評的反饋；對招聘選擇和工作分配的決策評價；對培訓和員工職業生涯規劃效果的評價；對工作計劃、預算結果的評價等?？冃гu價系統可以為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據，為員工的薪酬決策提供依據和為人力資源規劃提供信息。所謂薪酬是指員工從事企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是指企業對企業所有員工進行定對于企業來說，完備的薪酬管理系統概括起來就是公平、一致。公平性包括兩個含義，比如：人們拿著自己一份薪水與本單位的同事對比是想了解其薪酬的內部相對公平性，而將此份薪水與其他單位類似崗位進行比較時就是希望了解其薪酬的外部競爭力。一致性是指自己所拿的薪資水平必須與其績效高低成正比。第三章中小型科技企業特征及其應用3P模式的局限性中小型科技企業是指具備獨立企業法人資格；主要從事高新技術產品的研究、開發、生產和服務業務；有良好的經營業績，資產負債率不超過70%;每年用于高新技術產品研究開發的經費不低于銷售額的5%;職工人數不超過500人；具有大專以上學歷的科技人員占職工總數的比例不低于30%,直接從事研究開發的科技人員3.1-我國中小型科技企業的特點及其知識員工特點3.1.1我國中小型科技企業的特點中小型科技企業在發展過程中逐步形成了在知識管理、創新競爭、組織結構等中小型科技企業的知識管理特點。所謂知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識的共享提供新途徑的管理，其目的在于通過知識共享、運用集體智慧提高企業組織的應變和創新能力。5知識管理主要包括知識工具集成，員工間的知識交流，知識環境的構筑，以及把知識作為資產來管理和知識管理的風險回避等內容。與傳統企業管理相比較，中小型科技企業的顯著特征首先體現在管理的核心上。在傳統企業中，土地、資本、勞動力是企業發展的關鍵要素，因而傳統企業管理在相當大程度上是有形資源管理，即非知識資源管理，而中小型科技型企業管理的核心則是知識管理。中小型科技企業的知識管理工具是基于網絡、數據庫、知識庫的。網絡顯性知識管理主要是指對以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識的管理，而隱性知識管理則是指對存在于員工頭腦中、難以明確地被他人觀察、了解的員工創造性知識、思想的管理，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，使企業能夠更好地運用企業人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和企業的創新能力。中小型科技企業知識管理的目的是要在企業內部實現知識共享，使員工均能共享科研開發的成果，鼓勵員工積極進行知識生產和交流，這就需要知識型企業還需要構筑良好的知識學習環境，使得知識能夠在企業內部生成、交流、積累，能夠在企業外部與其他企業進行交流、共享、合作。知識環境的構筑的關鍵是為企業的員工提供知識學習、應用的寬松環境。在這個環境里面，企業員工的創新能力能夠不斷被激發，從而使得企業能夠不斷的得以進步。中小型科技企業的創新特點。知識型企業需要不斷的創造新的知識來謀求企業的發展，提高企業的競爭能力。創新是這些企業得以生存的必要條件，這就要求企業具有知識型的員工和良好的學習環境。知識型員工在新型的組織形式中應用先進的知識管理工作并不斷為企業創造新的知識是知識型企業獲得市場競爭力的重要中小型科技企業的新型組織結構特點。中小型科技企業取得成功的一個重要條件，是建立一個有利于企業進行有效知識管理，適應企業環境變化的組織體制和組織結構。傳統的金字塔型組織結構，適用于較為靜態和單純的企業環境，無法使企業以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，不利于企業員工之間的接觸和交流，妨礙了知識創新和應用，因此，這種組織結構在知識型企業中趨于淘汰，而代之以一種適合知識經濟特點和要求的新型組織結構。目前，中小型科技企業所采取的組織結構可以分為兩種，一種是網絡組織結構，另一種是學習型結構。6其中，網絡組織應用計算機網絡，以各個功能單元為節點，在企業內部和外部建立縱橫交錯的信息通道。這種組織中，金字塔式的組織結構被打破，企業組織結構以信息通道進行展開，組織單元相互關聯、交叉功能強、富有柔性、機動性高。同時，網絡組織的高度分散使得決策中心向知識存在的地方轉移。學習型組織反映出知識型企業以知識為核心的管理方式，強調企業知識的積累、應用，強調員工知識的挖掘，要求企業能夠在個人、團隊以及整個組織系統三個層次上共同發展。知識庫則反映組織的知識積累和組織學習的螺旋式上升過程。企業主要通過學習提高組科技以人為本。知識經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等物化資源的競爭轉為智力資源(人才)的競爭。企業的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創新能力，高素質的、具有專業知識的人才即知識員工將是一種戰略資源，成為企業爭奪的焦點。在新世紀的競爭環境下，人力資源將成為推動企業發展的關鍵因素，是企業獲取利潤的重要手段。特別是對于一些技術型的中小企業，核心技術往往掌握在知識人才手上，什么是知識型員工呢?根據美國著名的管理學家彼得德魯克的定義，知識型員知識型員工是指：一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識能力的人。據調查顯示，與非知識型員工相比，(1)具有較高的個人素質和相應的專業特長。[參見調查表及分析]知識型員工大多具有強烈的求知欲，較強的學習能力，開闊的視野，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養，具備了較高的個人素質。而且大多受過系統的專業教育，掌握了一定的專業知識和技能。(2)具有實現自我價值和獲得社會認可的強烈愿望。根據馬斯洛的需求層次理論來看，知識型員工大多具有較高的需求層次，更注重實現自身價值，因此更熱衷于具有挑戰性、創造性的工作，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。由于對自我價值的高度重視，知識型員工格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。(3)具有很高的創造性和自主性。[參見調查表及分析]知識型員工從事的大多為創造性勞動，他們依靠自身的專業知識，運用頭腦進行創造性思維并不斷形成新的知識成果。因此，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。(4)具有強烈的個性及對權勢的蔑視。7]知識型員工大多個性突出，他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，更不會趨炎附勢、懼怕權勢或權威。反之，他們會因執著于對知識和真理的探索追求而蔑視任何權威。此外，由于他們掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。(5)調查結果顯示知識員工工作選擇具有較高的流動性。[參見調查表及分析]知識型員工由于具有較高的個人素質和相應的專業特長，有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而具有更多的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。[參見調查表及分析]8知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作，其過程往往沒有固定流程和步驟，呈現出很大的隨意性和主觀支配性，其工作成果常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。并且由于現代科技的飛速發展，許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊協同合作、共同努力。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值，給與合理的薪酬帶來一定正是由于中小型科技企業的特點及其知識員工的特點而使得中小型科技企業的人力資源管理不同于一般中小企業的人力資源管理，需要建立適應自身發展需要的人力資源管理模式。業中知識管理多是對存在于員工頭腦中、難以明確地被他人觀察、了解的員工創造性知識、思想的管理，是將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，使企業能夠更好地運用企業人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和創新能力的管理能力。而這種隱形知識的管理不好定量分析。并且知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的工作，其過程往往沒有固定流程和步驟，呈現出很大的隨意性和主觀支配性，其工作成果常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態，從而使其工作成果不易加以直接測量和評價。這就是說，單純的3P模式在中小型科技企業的知識管理上存在明顯的不足。成本。我們都知道納什均衡的意義：個人都追求自己利益最大將導致集體利益受損，無法達到帕累托最優。所以，為了實現企業與員工共同利益最優，必須要克服雙方各自單純的追求利益所帶來的負面思想，這顯然是單純依賴3P模式所做不到的。第三，讓我們來看一下制度。制度的同義詞是“缺陷”,制度永遠是不完備的。單純依靠制度設計追求“完美”和“最優”是根本不可能的。企業注重規章制度的建設與對員工的監督考核，并從員工的行為結果來對個人進行評價，就會造成硬性管理的成分占居了主導地位，即以硬件管理為主，對員工精神上、觀念上的管理和引導則比較忽視。由于社會和人是復雜的，人的價值取向是多元化的，這就決定了制度設計，這種硬約束(制度)只能解決部分問題。同樣，建立在單純3P模式下的人力資源管理的硬制度是不能解決全部人力資源管理問題的，所以企業需要依靠軟性約束。這種軟性約束，就必須考慮人的價值取向的多元性。必須承認人的需求除了物質需要之外，還有高尚的精神追求。模式對于建立勞動契約有重要的作用，但是在建立綜上所述，我認為對于中小型科技企業來說不能盲目照般3P模式，也不是簡單的建立3P模式就可以了，我們應該對3P模式在中小型科技企業中的應用作進一步的深入研究，以建立既適應中小型科技企業管理層次少、管理成本低、決策快的特點，又真正實現現代人力資源管理的本質——認識人性、尊重人性、以人為本——的新的人力資源第四章導入企業文化理念的3P人力資源管理模式了解了國內中小型科技企業的人力資源管理現狀力資源管理模式，分析了我國中小型企業的3P人力資源管理模式，認識到中小型科技企業及其企業中知識型員工的特點，以及中小型科技企業員工所關心的人力資源管理的關鍵問題，可以推斷出最為理想的中小型科技企業人力資源模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感、責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構臃腫、人浮于事的靈活的人力資源管理模式。根據調查問卷與實際訪談的分析結果[詳見附錄],筆者認為適合我國中小型科技企業發展的人力資源管理模式是：導入企業文化理念的，以職位評價為基礎、以績效考核為依據、以薪酬管理為核心的3P人力資源管理模式。只有這樣才能建立具有高效率、高度歸屬感、高靈活性的中小型科技企業人力資源管理模式，并在此基礎上建立以人為本的規范化、可操作和適合企第一種“總和說”。認為它是物質文化和精神文化的總和。物質文化是指生產資料、生活資料、廠容廠貌和文、教、衛、體等基本設施及產品而言，是企業文化的物質基礎，也是企業文化發達程度的外在標志。精神文化是指價值觀念、道德規第二種“同心圓說”。認為企業文化包含三個同心圓，外層圓是物質文化，中層圓是制度文化，內層圓是精神文化。這種提法把精神文化放在核心位置，制度文化也是企業文化不可缺少的組成部分。企業的制度文化是由企業的法律形態、組織形態和管理形態構成的外顯文化，它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和精神文化有機地結合成一個整體。企業的制度文化一般包括企業法規、企第三種“精神現象說”。認為企業文化是指一個企業以物質為載體的各種精神現象。它是以價值為主要內容的企業精神、思想方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規范和價值觀念。這種提法把精神文化提高第四種“群體意識說”。這種學說認為，企業文化是指企業員工群體在長期的實踐中所形成的群體意識及行為方式。所謂群體意識，是指員工所共有的認識、情第五種“五因素說”美國的迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中指出，企業文化是由五個因素組成的系統，其中，價值觀、英雄人物、習俗儀式和文化網絡，是它的四個必要的因素，而企業環境則是形成企業文化的又一最大的影響因素。還有很多解釋，看起來是雜亂無章，但是由此判斷只有一個正確的解釋，其余皆是錯誤觀點卻很難辦到。由于站的角度不同，概括的方式不同，得出的定義也不盡相同。第一種“總和說”描述了企業文化的范圍，第二種“同心圓說”是概括了企業文化的組成，第三種“精神現象說”是重點突出企業文化的核心，第四種“群體意識說”指出員工是企業文化的載體，第五種“五因素說”則是形成企業文化的環境和要素。盡管在文字描述上各有不同，在層次劃分上各抒己見，但有一點是共同的，它們共同表達出企業文化的重要標志或者核心就是企業價值觀。因此企業文化的本質是一種從事經濟活動的組織之中形成的組織文化，它包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。組織成員通過認可企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等企業意識形態，從而遵從企業法規、企業經營制度和企業管理制度等各項規章制度，并最終體現在企業的產品、包裝、設計和企業生產環境、生活環境、文化設施等物質設施構成的器物文化上傳遞給社會外界，獲得社會外界的認可，同時實現企業價值最大化。從廣義上講，企業文化是社會文化的一個子系統，是一種亞文化。企業文化通過企業生產經營的物質基礎和生產經營的產品及服務，不僅反映出企業的生產經營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業在生產經營活動中的戰略目標、群體意識、價值觀念和行為規范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。從狹義上講，企業文化體現為人本管理理論的最高層次。企業文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規范，凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性，引導企業員工為企業和社會的發展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環境產生作4.1.2企業文化對中小型科技企業人力資源管理的意義具體到中小型科技企業需不需要企業文化管理呢?為企業文化的形成非一朝一夕，它需要長期的積累與沉淀，所以中小型科技企業必須從“小”抓起，從意識上抓起，今天的中小型科技企業中孕育著明天的科技型大企業。另一方面中小型科技企業的存在，如果缺乏一貫的中心思想，那么它的企業行為都是短期性的、急功近利的。它的人力資源管理也將是功利性的，這將不利于企業發展。所以中小型科技企業人力資源管理模式的建設必須要導入企業文化理念，也就是要將企業文化滲透到人力資源管理中，使兩者有機地融合起來。從企業文化的狹義意義上講，企業文化是企業的大腦和潛意識，是企業凝聚力和活力的源泉。沒有一定的企業文化做支撐，中小型科技企業將很難長大，大家都朝眼前利益看，一旦遇到困難便會一盤散沙。沒有一種積極的企業文化，企業對內將缺乏凝聚力，對外將不能從根本上形成、提升企業形象，因此難有長久的生命力和核心競爭力。因此創造一種凝聚人心的企業文化，并始終不移地信奉它的價值理論，是一個從某種意義上將，企業文化對于一般企業來說可以把個人的價值觀同企業的價值觀加以統一，客觀上就把每一位員工個人發展的要求同企業發展的需求統一起來，為規范企業員工的行為、評價員工貢獻、實現員工個人價值并得到他人認可提供了良好的條件。所以企業文化對于企業員工具有很強的引導功能、激勵功能、約束功能、凝聚功能，尤其是在管理規章所不能涉及的地方，它對企業員工依然具有很強的管理作用。尤其是當企業員工的個人價值同企業價值融合在一起后，企業員工就會在企業中找到歸屬感，就會發揮其主觀能動性，自覺控制生產經營活動中所因此企業文化對人力資源管理可以起到統一所有企業成員的價值觀和行動方向的起到規范、同化、融合員工的作用；具有對外界事物和新加入成員的融合和培育作用；同時可以彌補制度、系統等管理硬件的缺雖然企業文化對于中小型科技企業有諸多好處，但目前的大多數中小型科技企業的管理者認為談企業文化太玄，不切實際，所以不是避而不談，便是敷衍了事。不但使企業所有者所投注的心力難以發揮預期效果，而且常會造成人力或資金的浪費。如易通軟件開發有限公司的企業文化就帶有濃厚的家庭文化色彩；致達中澤公司的企業文化具有鮮明的管理者即總經理的唯意志色彩，文化特征不明顯，缺乏長遠意識，帶有強烈的功利、狹隘色彩；藍深公司幾乎照搬照抄國外和國內知名企業的企業文化；澳斯達公司是新近成立的小公司，企業文化幾乎是一片空白。由此可以看出我國中小型科技企業的企業文化建設一般來說很大程度上取決于企業家個人的文化素養和思想境界。由于某種原因，大多管理者對企業文化管理的認識模糊膚淺，多數中小型科技企業還處于自發的企業文化管理階段，這就使很多企業的企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，沒有明確的企業價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外的優秀人才。這種情況下的企業文化對員工凝聚力很弱，員工流動頻繁，企業效率不高，人力資源管理起不到應有的作用，企業發展處于徘徊狀態。因此要想從根本上解決這些問題，中小型科技企業的管理者就必須要充分重視企業文化的建設。首先，要意識到企業文化在人力資源管理中的重要作用，它的優劣直接影響企業員工的士氣和企業的凝聚力，從而影響企業發展；其次，要有變革企業文化的意識。企業文化不是一成不變的，也需要隨著環境的變化而變化，始終使其與企業發展的環境相適應，這樣才能使企業立于不敗之地。企業文化的形成，要靠全體人員共同努力，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這就要求所有的員工都要參與到企業文化的建設中，提高中小型科技企業人力資源管理的整體水平，從而形成企業的核心競爭力，建立起在市場競爭中特有的優勢。具體到人力資源管理中，還要將抽象的企業文化核心內容(價值觀)通過與具體的管理行為相結合，使之真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內、外部廣泛認同的企業文化，從而樹立企業的外部形象。這是企業文化形成的關鍵，也是導入企業文化理念對人力資源管理的作用。導入企業文化理念的人力資源管理可以從以下幾方面出發：(1)將企業的價值觀念與用人標準結合起來。為此企業應對招聘者進行嚴格培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘面試過程中選擇對本企業文化認同較高的人員。(2)企業文化的要求要融入員工的績效考評中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容沒有具體量化描述，對考核要求的理解因人而異，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要注入企業價值觀念的內容，作為考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對員工行為的鼓勵或反對，達到貫徹企業價值(3)企業文化的要求要納入員工薪酬管理中。從宏觀上看，企業的薪酬依據什默化的影響著企業的薪酬管理模式。多數企業在支付員工薪酬時是以崗位工資、績效工資及其他福利為主的薪酬體系。如果考評中不能充分體現企業價值觀，也就使得企業不能通過薪酬管理這種有效的人力資源管理方式來反映企業的長期發展方向，克服發展中的短期行為。因此在薪酬管理體系中導入企業文化理念，可以實現企業4.2導入企業文化的3P模式及其設計原則企業文化導入到以職位評價系統(Positionevaluationsystem)為基礎、以績效評價系統(Performanceappraisalsystem)為依據、薪酬管理系統(Payadministrationsystem)為核心的3P人力資源管理模式中，充分體現“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心本質，就可以建立起高效率、高競爭、高提拔、高安全性、高規范化的中小型科技企業人力資源管理模式，從而使企業避免陷入管理困境，步入健康發展的軌道。導入企業文化理念的3P模式可以描述為企業根據企業價值觀等文化特點進行職位評價，明確所有員工各自的職位職責，根據企業文化的要求，設計人力資源的工作績效考核元素，并采用適當的考核方案和工具對企業所有員工進行定期考核。并根據績效考核結果，確定工資、福利及其獎金發放方案。職位評價系統、績效評價系統與薪酬管理系統這三者是有機統一體，處處體現它們與企業文化的融合。它們強調個人努力與團隊協作的統一性；薪酬與職位、績效的統一性；員工個人命運與公司命運的統一性；不強調資歷而看重現實的工作表現，通過定量評價與定性分析相結合，實現業績考核與工資待遇、獎懲相互依存。職位評價是人力資源管理的基礎、績效評價是人力資源管理的客觀依據，薪酬管理是人在企業發展壯大的過程中，可以分為這樣幾個階段：創業期(進入期)、成長發展期與全面競爭期。根據企業所處的不同的發展階段，企業應建立不同企業文化理念下的3P人力資源管理模式。但無論哪一個時期導入企業文化理念的人力資源管理模式都要明確企業核心價值觀，還要將抽象的企業價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成企業內、外部廣泛認同的企業文化，樹立企業外部形象。因此作為企業，核心價值觀就好像是一個人的靈魂，它是一個企業得以生存的理由，所以企業要做的事情就是將企業最重要的理念提煉出來。然后將核心價值觀無時無刻地體現在人力資源管理中，作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內在進行導入企業文化理念的3P模式設計時，應充分認識到中小型科技企業中企業文化的作用，同時考慮到3P模式自身的特點。職位評價系統是中小型科技企業人力資源管理的基礎環節，建立完善的職位評價系統可以使人力資源管理有目的、有針對性。進行職位評價系統設計時應遵循實(1)實用性原則，職位測評應從目前企業生產和管理的實際出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的評級因素。尤其要選擇目前企業生產管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業管理實踐中，特別是企業組織結構、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高崗位評價的應用價值。(2)標準化原則，職位測評的標準化就是對衡量勞動者所耗費的勞動多少的依據、職位測評的技術方法以及特定的程序或形式做出統一規定，在規定范圍內，作為評價工作中共同遵守的準則和依據。職位測評的標準化具體表現在評價指標的統一性、各評價指標的統一評價標準、評價技術方法的統一規定和數據處理的統一(3)系統性原則，所謂系統，就是由相互作用和相互依賴的若干有區別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統，而子系統本身又從屬于一個更大的系統。系統的基本特征是整體性、目的性、相關(4)創新原則，當前隨著知識經濟的興起，科技型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新，創新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中必須堅持創新的原則。工作分析離不開工作環境的分析，一旦工作環境發生變化，工作分析就必須進行相應調整，但畢竟工作分析結果---工作描述書總是落后于環境變化的，因而就要求人力資源管理者在工作分析中要超前規劃，具有前瞻性，創造性地開展工作，把可預見的環境變化因素盡早考慮到工作描述書中去。工作分析的創新性還表現在工作分析過程、分析方法的創新上。工作分析的過程、方法并不是千篇一律、按部就班的，人力資源管理者可根據工作分析的對象、目的等進行相應的變革和創新，以提高企業的環境適應性和組織競爭力。績效評價體系是中小型科技企業人力資源管理的依據環節，完善的績效評價體系為薪酬管理提供直接依據，它直接影響員工的工作積極性。因此在進行績效評價(1)一致原則，即與企業文化和管理理念相一致，考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考評內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業鼓勵什么,反對什么,給員工以正確的指引。(2)側重原則，考評內容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位(3)不相關不考評原則，即不考評無關內容，績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其它任何事情都不要進行考評。譬如員工的生活習慣、行為舉止等內容不宜作為考核內容，否則自然會影響相關工作的考評成績。薪酬管理體系是中小型科技企業人力資源管理的核心環節。薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”,使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業帶來危機；因此企業設計時應遵循以下的原則：(1)經濟性原則，薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。(2)激勵作用原則，它是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產出)之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。(3)內部公平原則，它強調企業在設計薪酬時要“一碗水端平”。內部一致性原則包含幾個方面：一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿。(4)外部競爭性原則，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。[1214.3創業期企業導入強勢文化的3P模式4.3.1強勢文化的形成中小型科技企業賴以生存的基礎是創新，一項創新要取得成功需要很多成功因素，在這些因素中企業家因素是最重要的因素之一。英國經濟學家蘭格力士 (J.Langrish)等調查了1966年和1967年被授予英國女王技術創新獎的84個項目，其中創新組織中有一個處于權威地位的杰出人物是重要的原因。弗雷曼等領導下的SAPPHO計劃，考察了29對創新項目，每一對項目中一個是成功的，另一個是不太成功的。研究結果表明創新成功項目的負責人比失敗項目的負責人有更高的職位和更大的權威。美國的彼特斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)通過對取得創新成功的企業進行調查發現企業家精神及其所具有的創新性是取得成功的重要因素。由此我們可以看出在科技型企業中企業管理者對于企業的發展非常重要。企業的創立者一般都是企業的領導，也是企業的核心人物。中小型科技企業要想取得成功，它的領導就必須具備高尚的品德，領導者要公正無私，要嚴于律己寬以待人；具備完善的個性，他要性格開朗、豁達大度、自信堅強、有熱情；具備進取心，他要有較強的事業心，有魄力勇于積極開拓新領域；具備博學多識的條件，他要有完善的知識結構，精通所需的管理及專業知識；具備多謀善斷能力，他可以發現問題，做出妥善解決；具備知人善任的能力，他用人以長，唯才是舉，充分發揮每個成員的潛力；具備較強溝通能力，他可以調節各種復雜矛盾，促進企業內外關系的協調發展。同時還具備鮮明獨特的領導風格，形成獨具魅力的企業家。由于領導者所具備的能力與中小型科技企業發展的要求，造成了企業的核心人物在價值觀層面上，他們有較高的精神追求與遠大的目標，他們敢于創新、勇于承擔風險。在技術層面上他們有相當水平的專業特長，其中的很多人都是他所在領域的專家，他們掌握著企業的核心技術，決定企業的生存。在市場層面上，他們能預見、了解用戶的需求，通過技術創新生產滿足用戶這些需求的產品，并且找到適合的銷售渠道來完成由產品到商品的轉化，從而滿足用戶的需求。正是企業創立者所擁有的獨特才能，使得他形成了與眾不同的獨特個人魅力。通常，這種魅力不是外部賦予的，也不是世襲的，而是企業領導在長期的實踐中通過自身的努力來顯現自己的經營管理能力和利他、公正品德的結果，例如，對形勢正確的判斷、成功的冒險、克己奉公、對下屬體恤等等。這種內在魅力降低了企業內部的管理成本、增強了企業的凝聚力。企業領導也經常憑借自己的這種個人影響而不是制度來動員和分配企業資源。這種獨特的個人魅力具有很強的吸引力與影響力，它可以把周圍一些志同道合的人吸引、團結、凝聚在一起，為了共同的事業而努力。因此很容易理解創業初期企業核心人物在企業中擁有的絕對權威，他的思想很容易被大家所接受和認同，可以得到徹底的貫徹，企業漸漸形成了創業時期的強勢文化。這時期的企業也需要全體人員為了共同的目標而齊心合力，而強勢文化正適應了企業創業的需要。事實證明，很多成功企業在創業期都是在強勢文化的引導下取得成功的。4.3.2創業期導入強勢文化下3P模式企業發展的第一階段是創業期，所謂創業期是指，企業產品試制成功后，投放到市場進行試銷的階段。這一階段員工數量少，工作量小，內部協調容易，企業面臨許多的不確定性，可以說企業前途未卜。這一時期的企業文化建設就要保證企業所有員工都具有相同的價值觀念，思想意識高度一致，這樣才能營造出不同尋常的積極性。目標的高度一致能使所有員工方向明確、步調一致，真正創好業。所以，這時企業所需要的是強勢企業文化，只有這種企業文化才能滿足企業在創業期間的企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，這種強勢文化最需要企業家個人的倡導、貫徹。老板必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，構筑共同遠景。通過經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，并且讓他們感覺自己也是企業的一部分，這種激勵方式是金錢替代不了的。此時的充分溝通比大型企業更易實現，也更為有效，員工也能很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。但是大部分企業家在這一時期只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。這就是為什么有些科技型小企業只是曇花一現的原因。如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，就能促進企業的快速健康發展。事實證明許多成功的中小型科技企業在它們的創業期間就是依賴核心人物的強力和個性領導下的強勢企業文化順利走過創業期而進由于創業期企業人員少，工作量少，內部容易協調，企業創始人很容易了解每一個員工的實際工作情況，強勢文化下的3P人力資源管理模式比較容易導入。中小型科技企業內部一般可以分為技術高度密集型崗位、管理崗位、經營型崗位與生產崗位。職位評價的建立方法可以采用崗位參照法。崗位參照法，顧名思義(1)成立絕對權威的崗位評估小組；評估小組成員可以就是企業的創建者。(2)評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其(3)如果企業已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可。(4)將(2)、(3)選出的崗位定為標準崗位。(5)評估小組根據標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其(6)將每一組中所有崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值。(7)在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價績效評價主要以主觀考評為主。正是由于創業期企業人員少，工作量少，企業薪酬制度上：技術高度密集型崗位，企業對所招募的員工有比較強的依賴所以為了招募到技術人才，在工薪設計上必須考慮企業的長遠發展目標和相對的穩定性。為此，薪酬制度應采取靈活的組合方式；如直接給股份、高薪加高福利等。對于一般管理與生產崗位，應采用崗位、級別的等級酬薪制度。該項制度建立得越早越好。根據企業的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級、定薪。員工進入企業有明確的個人定位及發展目標，崗位的變化與薪水具有必然的聯系。對于經營類崗位可采用崗位等級薪酬(底薪)加提成的薪酬制度。提成比例可以定的較高，這樣可以充分調動市場人員積極性。在企業初創階段采用崗位等級工資作為主要的分配形式，以員工持股、提成、獎勵等做為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業聯系起來，彼此同甘苦共命運，以企業的發展為唯一選擇，推動企業加速前進。4.4成長發展期企業導入策略合理型文化的3P模式4.4.1策略合理的文化形成當企業處于“十幾個人，七八條槍”階段的時候，或者企業內部溝通還比較順暢的時候，強勢文化下的個人魅力就比較有效果。一旦企業進入成長發展期，企業的產品試銷成功后轉入成批生產，產品銷售會呈現出高達兩位數的強勁增長態勢，這時企業的規模急劇擴大，員工人數也劇增，此時原來的強勢文化已不再適應。強勢文化是一種人治的企業管理文化，隨著企業的擴大發展，企業應朝著科學化、法制化軌道發展，避免“人治”、主觀臆測等造成的不良后果。強勢文化與生俱來的局限性突現出來，表現如下：(1)感情與利益的沖突常常會影響企業管理的效果。我們知道，感情和利益是兩種不同的東西，盡管它們可以在一定程度上統一起來，但是由于其運行規則的差異，經常出現沖突。當沖突發生的時候，感情往往又經受不住考驗。(2)情感治理是一種對人的依賴，而人通常又是不確定的。情感治理對企業核心人物的能力和道德水準要求很高，例如，很多企業領導在起步階段，正是以不計個人得失、埋頭苦干、勵精圖治的模范行為引導人們跟隨他一起艱苦創業、從而樹立起個人良好形象的。但是，市場是在不斷變化，人的需求和內在動力也是在不斷變化，一個人在這種變化中要永葆決策正確是不可能的。而決策的失誤會使企業老板很快走下“神壇”,有時甚至會損害他在企業中的權威。特別地，當老板自己違反道德規范契約的約束時，則會失去原來所具有的影響力或感召力。由此可見，這種依賴于企業老板個人品質和能力的企業發展是不穩固的。(3)當企業存在強勢型領導人時，通常會產生一種扭曲的情感關系。一方面在領導的魅力和權力的“壓迫”之下，下屬對領導的決策總是持一種高度認同的態度，而不管領導的決策是正確的還是錯誤的。久而久之，企業會形成一種“只有領導一個人在著急，而其它人都不著急”的局面。這種局面的出現則意味著企業離失敗已經不遠了。另一方面，強力型領導人為了維護自己的權威和提高企業的凝聚力，也需要別人的愛戴和追隨。但是，如果不對這種情形有高度警覺的話，員工的情感忠誠會加深老板“唯我正確”的心理定勢，甚至產生一種自戀情結，聽不進別人的任何建議和批評。這會制約企業其他高級管理成員，使他們的優秀管理思想無法實現，即使做出巨大努力，其轉變強力型領導的工作也十分艱難，甚至根本不能實現。企業的人力資源管理得不到正確的貫徹，人力資源形同虛設，崗位職責不分，人員流動頻繁，公平原則不能體現，企業發展徘徊不前。(4)中小型科技企業的知識型員工的價值觀制約強勢文化的發展。知識型員工具有很高的創造性和自主性，他們更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。他們具有實現自我價值和獲得社會認可的強烈愿望，有較高的精神需求，注重實現自身價值，熱衷于具有挑戰性、創造性的工作，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。他們大多個性突出，他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威，他們會因執著于對知識和真理的探索追求而蔑視任何權威。知識型員工的這些特性很容易引起對強勢文化的沖擊。從上述分析可以看出，如果把一個中小型科技企業的發展建立在強勢文化的基礎之上，則是非常脆弱的，企業內部也很容易發生病變。所以，中小型科技企業要想實現做大、做強的目標，就必須進行科學化的管理，實現從人治管理到科學管理的轉變。這時企業就需要建立適應企業發展的策略合理型文化。策略合理型企業文化是指企業文化必須是與企業環境、企業經營戰略相適應，與企業經營業績相關聯、適合企業成長的文化。怎樣形成策略合理的文化呢?首先需要對強力型文化進行總結，提煉出企業核心人物的價值觀，并形成企業的核心價值觀。企業在初創時期之所以取得成功是與強力領導們有較高的精神追求與遠大的目標，敢于創新、勇于承擔風險，公正品德，克己奉公、對下屬體恤等等價值觀分不開的。因此就需要對這種價值觀進行進一步提煉，使它成為中小型科技企業的核心價值觀，在企業中形成勇于創新、開拓進取的核心理念。其次，企業要以制度的形式加以規范。企業的核心價值觀要從制度的角度體現出來，用各種規章制度來保證企業的日常管理。例如企業的人力資源管理制度就是體現企業價值觀的用人制度，無論是企業的選人、用人、留人、培養人的制度中無處不體現企業的核心價值觀。第三，需要全體人員共同參與創建。企業文化是企業全體人員在企業的生產經營活動中形成的優秀文化，經不斷積奠逐步完善的，因此它也是全體人員共同的結晶，在企業文化的形成過程中會在不同的時期產生各時期的代表人物，不斷充實文化內容，使全體人員不斷感覺、理解企業文化，真正認同并融合到企業中去，使企業的各項制度得到貫徹。第四，樹立企業外部形象。企業要將抽象的企業文化核心內容(價值觀)通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同，并通過企業與員工的確，現實中不存在適應所有企業的企業文化。但企業文化適應性愈強，企業經營業績和成效就越大，反之則反。14]策略合理型文化需要發揮公司創建者與企業員工的聰明才智，充分反映企業價值觀，形成內部協調一致、適應外部環境的企業文化。這種企業文化通過簡化決策程序、保持決策一致、協調外部環境等，幫助經理人員處理公司必需的、日趨復雜的決策問題。同時當公司所處行業環境變化微小4.4.2成長發展期企業導入策略合理型文化的3P模式由于成長發展期企業人員增長迅速，工作量越來越多，內部分工越來越細，企業高層人員不可能了解每一個人的情況，這時候就需要在策略合理的文化基礎上建中小型科技企業內部的工作崗位可分為技術高度密集型崗位、管理崗位、經營型崗位與生產崗位等。在導入策略合理型企業文化下的的崗位評價系統中可以采用的崗位的內容抽象為若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然后再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價(1)成立崗位評估小組。(2)確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責任和工作條件。(3)選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位；(4)將各種標桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排(5)將各種標桿崗位/職位的現行工資，按前面所確定的五項標準進行適當的(6)將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，把每一個要素逐一進行判定，找到最類似的相應標桿職位，查出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該職位的崗位工資。在績效評價系統中可以采用平衡計分法的評價方法，這種評價方法是適應企業發展的合理評價方法。平衡計分法是以企業的戰略目標和競爭要素為基礎，將財務測評指標和顧客滿意度、內部程序及企業的提高學習能力結合起來，有助于企業在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域取得突破性進展的管理體系。該體系將所有影響企業競爭力的要素放在同一份管理報告中，防止了次優化行為。平衡計分法(1)從財務角度說明企業是如何滿足股東要求的。該部分從傳統的財務績效評價體系中轉化而來，通過設置一系列財務指標來顯示企業的戰略及其執行是否有助于企業利潤的增加，企業的財務目標是否實現。(2)從顧客角度說明企業是如何滿足顧客要求的，使企業與顧客建立直接的聯系，實現較高的市場反饋水平，有助于市場份額的提高。(3)從業務角度說明企業必須擅長什么才能滿足顧客要求。要滿足顧客要求必須要求企業內部組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設置一系列內部測量指標，及時反饋影響顧客評價的程序、決策和行為是否有效。該部分指標的設置向企業所有成員清楚無誤地傳達了與顧客建立緊密關系并滿足顧客需要的重要性。(4)從創新與學習角度說明企業提高并創造價值的后勁。創新學習能力包括企業技術領先能力、產品成熟所需時間、開創新市場能力和對競爭對手新產品的靈敏程度。前面以顧客為基礎的測評指標和內部業務程序的測評指標確定了企業在競處于高速成長期的企業，在制定薪酬政策時，要適應策略合理的企業文化。在這一時期，必須考慮到薪酬的激勵作用，因此設計的薪酬崗位工資較高、獎金相對更高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。這時薪酬管理系統建立需要考慮的因素有價值因素與市場因素，價值因素是指企業必須支付薪酬的因素。在中小型科技企業中一般的付酬因素分為崗位因素、績效因素和知識能力因素。崗位因素是員工所在崗位責任的大小和相對重要性，通過崗位評價制定相應的崗位薪酬標準；績效因素是員工為企業創造業績的多少和相對重要性，通過績效考核和評估確定相應的績效薪酬標準。能力因素是員工身上所承載的企業發展所需的知識、能力和經驗的多少和相對重要性，并通過能力評估來制定相應的能力薪酬標準。在實際調查中能力因素很受員工重視，同時因能力或責任增加、薪酬不增加，是員工不滿意現在薪酬的主要原因。市場因素表明企業在設計薪酬時離不開對人才薪酬市場的分析和判斷，市場人才需求大于市場供給時企業所需的人才在設計薪酬時必須給付較高的薪酬水平，市場人才供給大于市場需求時企業所需的人才在設計薪酬時可以給付較低的薪酬水平。同行業、同地區的薪酬水平也影響著企業薪酬設計，公司設計的薪酬比同行業、同地區水平低時，從市場上獲取人才就比較困難。策略合理的企業文化還要求企業在設計薪酬時要充分考慮薪酬的發展趨勢，并且選擇適和本企業發展趨勢來設計薪酬。目前科技企業的薪酬有如下發展趨勢：(1)薪酬制度全面化(2)薪酬與績效掛鉤效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死(3)寬帶型薪酬結構工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構可以說是制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能(4)核心員工薪酬股權化員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。隨著安然事件的發生，股票期權受到沖擊，但在中小型科技企業中，人員構成較少、組織扁平化、信息溝通方便快捷，員工對于企業有較明確認識，薪酬股權化可以起到長期激勵的作用保密的薪酬制度不但使薪酬應有的激勵作用大打折扣，而且在實行保密薪酬制的企業中員工通過各種渠道打聽同事的工資額，產生各種謠言，繼而產生不公平的心理，失也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。(6)重視薪酬與團隊的關系應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少，強調協作的組織。(7)可選擇的福利制度[18性福利制度可以解決這個問題，即讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。(8)薪酬信息日益得到重視19外部信息：指相同地區和行業，相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等，外部信息主要是通過薪酬調查獲得內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議。滿定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底根據成長發展期中小型科技企業的文化特點，考慮到薪酬設計時的付酬因素、薪酬總額基本工資績效工資福利績效性質固定與定期考浮動，比例考浮動結合薪酬發展的趨勢，得出整個薪酬體系圖表如下所示：整個薪酬體系由基本工資、績效工資、獎金、股權與股利分享、福利等五個部分組成。圖中分別對決定它們的價值因素、薪酬的性質和激勵效果做了說明。其中基本工資價值評價因素是員工所在崗位的價值，其性質基本上比較固定，只不過每經過一定周期(很多公司都是一年)進行調整，基本工資有短期激勵作用，也有長期激勵效果(穩定)?？冃ЧべY的價值評價因素是員工完成績效的多少和相對重要性程度，績效工資的表現形式主要是總體薪酬中浮動的部分，比如各種提成或績效獎金等。績效工資的性質是浮動的，浮動的比例可以根據經營情況和員工的貢獻大小與成長階段進行調整。短期的績效工資具有短期激勵效果，長期的績效工資可以起到長期的激勵效果。在企業成長期績效工資設定水平較高，可以起到高激勵的效果。獎金主要是給予做出突出貢獻的員工的一種經濟上的獎勵(精神上的獎勵屬于內在薪酬),可以固定，也可以浮動。獎金的評價因素是績效和能力。股權和股利是指員工享有企業資源的權利及由此獲得的利益。它主要是根據員工績效和能力來確定，其中員工的能力以及他能為企業帶來的收益是確定股權分配的重要因素。股權和股利分享屬于長期激勵的薪酬。在企業成長期，給與核心員工適當的股權，可以起到留住人才，保證企業健康發展的作用。而企業的福利屬于差異化最小的薪酬類型，它的評價因素要結合員工的能力和貢獻。福利的激勵效果主要是長期的，成長期的高福利政策可以起到企業的長期穩中小型科技企業在高速成長期，市場占有率越來越高，企業利潤越來越多，企業為了自身的發展，在制定薪酬政策時，要適應策略合理的企業文化。要保持企業的競爭地位必須考慮到企業文化與3P人力資源管理的雙重作用，一方面以事業、感情等軟因素留人，另一方面考慮薪酬的激勵作用，因此設計的薪酬工資較高、獎金相對更高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高，對核心員工實行股權技術高度密集型崗位與高級管理崗位，它們是企業的核心力量。所以為了招募到高級管理人員與高級技術人員，在薪酬設計上必須考慮企業的穩定發展。為此薪酬制度采取的組合方式為高崗位工資加高福利，為了長期留人的目地，可以給予高級管理人員與高技術人員以期權，對于有特別突出貢獻的高技術人員和高級管理人員給予股份。利用這種薪酬組合方式，穩定企業管理與技術隊伍，實現企業穩定發一般管理與生產崗位，還應采用等級酬薪制度。根據企業的崗位需求和實際能力，以及員工的實際能力和水平確定崗位工資，根據公司的經營狀況給予獎勵、獎金薪酬。一般為了企業的更好發展，企業應該給予比同等企業略高的薪酬待遇與福利和擁有期權待遇。這樣可以提升企業的知名度與企業形象。企業的市場