《倉儲與配送管理實務》模塊一：認識倉儲與配送管理

任務一：認識史泰博配送中心任務二：倉儲企業崗位人員招聘技能目標知識目標具有依據倉儲企業崗位招聘要求完成筆試、面試的能力。倉儲企業的組織結構、主要崗位及人員招聘要求任務二：倉儲企業崗位人員招聘史泰博配送中心由于規模不斷擴大，服務的對象不斷增加，急需要七名操作崗位人員：進貨檢驗員、理貨員、配貨員、出貨檢驗員、系統操作員、車隊內勤員、駕駛員，總經理委托人事處組織招聘會完成這項緊急任務?，F要求以史泰博配送中心人事部名義，完成崗位人員招聘工作。(1)招聘崗位要求和招聘流程的設計(2)面試考題及評分表設計

(3)公布的招聘廣告任務引入任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識一、倉儲企業組織結構設計確定組織目標

確定業務內容流程

確定組織結構

進行職能分解確定崗位職責權限

配備職位人員

任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識二、倉儲企業組織結構的形式直線制

財務部配送部業務部倉管部質量部安檢部送貨員業務員倉管員質檢員安檢員財務人員總經理任務二：倉儲企業崗位人員招聘優點上下垂直領導、指令傳達迅速、職責權限明確缺點決策易受管理者自身能力的限制對管理者要求全面是由一個上級直接管理多個下級的一種組織結構相關知識二、倉儲企業組織結構的形式直線制

任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識二、倉儲企業組織結構直線職能制

總經理計劃部質量部安檢部財務部業務部倉管部機務部配送部任務二：倉儲企業崗位人員招聘優點克服直線型管理模式中管理者的精力和工作時間的限制缺點各職部門之間會發生矛盾是在直線型基礎上增加職能部門，適用于大多數企業。企業的全部機構和人員可以分為兩類：一類是直線機構和人員；另一類是職能機構和人員。直線機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工作要負全面責任；而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業務上進行指導。企業的全部機構和人員可以分為兩類：一類是直線機構和人員；另一類是職能機構和人員。直線機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工作要負全面責任；而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業務上進行指導。兩類：一類是直線機構；另一類是職能機構。直線機構和人員--在自己的職責范圍內有一定的決策權；職能機構構和人員--是直線指揮人員的參謀，沒有指揮和命令的權力，只能提供建議和在業務上進行指導。相關知識二、倉儲企業組織結構事業部制

業務科安檢部財務部總經理計劃部質量部日用品事業部機電產品事業部化工產品事業部倉管科機務科安檢科配送科任務二：倉儲企業崗位人員招聘在總公司領導下，以某項職能（或某項目）為事業部，實行統一管理、分散經營的管理方法優點有利于調動各事業部的積極性，事業部有一定經營自主權，可以較快地對市場做出反應缺點公司與事業部的職能機構重疊，管理人員浪費；事業部獨立核算，事業部之間協作差相關知識二、倉儲企業組織結構事業部制

任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識二、倉儲企業組織結構事業部制

任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識二、倉儲企業組織結構事業部制

任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識二、倉儲企業組織結構任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識二、倉儲企業組織結構任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識二、倉儲企業組織結構任務二：倉儲企業崗位人員招聘簡單化分權的陷阱

上海某化工生產企業（以下用“M企業”代稱），是一個年產值3.4億元的企業，下面有5個“事業部”（實際上是以車間為主體的小業務部）。1996年前，M企業有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統一的經營體制被打破，車間逐漸成為經營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產及質量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關部門和車間之間經常發生管理沖突——本質上是集權與分權之間的沖突。到1996年，M企業對業務部門進行了重組，并重新設計了組織結構：將7個車間重組為5

簡單化分權的陷阱

上海某化工生產企業（以下用“M企業”代稱），是一個年產值3.4億元的企業，下面有5個“事業部”（實際上是以車間為主體的小業務部）。1996年前，M企業有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統一的經營體制被打破，車間逐漸成為經營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產及質量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關部門和車間之間經常發生管理沖突.本質上是集權與分權之間的沖突。到1996年，M企業對業務部門進行了重組，并重新設計了組織結構：將7個車間重組為5個獨立的產品部門，并分別稱為事業部；取消了市場部、生產管理部、技術質量部，相應工作和權利下放給各事業部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部，并增設綜合管理部，負責一般性的協調和統計工作。事業部自主經營、自我發展，總部僅從其業務收入中提存15%。

南京某安全和環保工程公司（以下用“Y企業”代稱），原有10個二級業務部門，在經營上采取“雙重經營”的模式，即以公司層面的經營為主，以各業務部門的經營參與為輔。在雙重經營模式下，公司和業務部門處于一種暫時的集分權平衡上，但是，隨著業務部門在經營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經營逐漸失去地位，業務部門和公司層面的有關職能部門之間的管理沖突開始出現，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業改制，而且Y企業又是國資退出的對象，于是Y企業沒有繼續演化為“業務部門類公司管理”的強分權模式，而是直接對業務部門進行改制，把業務部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業務部門，經重組后，已經改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經營、生產自主權，總部的相應功能一次性弱化，相關部門得到撤并。技術質量部，相應工作和權利下放給各事業部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部，并增設綜合管理部，負責一般性的協調和統計工作。事業部自主經營、自我發展，總部僅從其業務收入中提存15%。

南京某安全和環保工程公司（以下用“Y企業”代稱），原有10個二級業務部門，在經營上采取“雙重經營”的模式，即以公司層面的經營為主，以各業務部門的經營參與為輔。在雙重經營模式下，公司和業務部門處于一種暫時的集/分權平衡上，但是，隨著業務部門在經營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經營逐漸失去地位，業務部門和公司層面的有關職能部門之間的管理沖突開始出現，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業改制，而且Y企業又是國資退出的對象，于是Y企業沒有繼續演化為“業務部門類公司管理”的強分權模式，而是直接對業務部門進行改制，把業務部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業務部門，經重組后，已經改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經營、生產自主權，總部的相應功能一次性弱化，相關部門得到撤并。

分析：

1．案例中的兩個企業原先采用的是什么樣的組織結構形式？

2．M企業和Y企業為什么要進行組織結構調整，調整后的組織結構形式有哪些優勢

和不足？

3．企業在進行組織結構設計時應注意哪些問題？

案例分析相關知識二、倉儲企業組織結構任務二：倉儲企業崗位人員招聘簡單化分權的陷阱

上海某化工生產企業（以下用“M企業”代稱），是一個年產值3.4億元的企業，下面有5個“事業部”（實際上是以車間為主體的小業務部）。1996年前，M企業有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統一的經營體制被打破，車間逐漸成為經營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產及質量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關部門和車間之間經常發生管理沖突——本質上是集權與分權之間的沖突。到1996年，M企業對業務部門進行了重組，并重新設計了組織結構：將7個車間重組為5分析：1.案例中的兩個企業原先采用的是什么樣的組織結構形式？2．M企業和Y企業為什么要進行組織結構調整，調整后的組織結構形式有哪些優勢和不足？3．企業在進行組織結構設計時應注意哪些問題？技術質量部，相應工作和權利下放給各事業部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部，并增設綜合管理部，負責一般性的協調和統計工作。事業部自主經營、自我發展，總部僅從其業務收入中提存15%。

南京某安全和環保工程公司（以下用“Y企業”代稱），原有10個二級業務部門，在經營上采取“雙重經營”的模式，即以公司層面的經營為主，以各業務部門的經營參與為輔。在雙重經營模式下，公司和業務部門處于一種暫時的集/分權平衡上，但是，隨著業務部門在經營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經營逐漸失去地位，業務部門和公司層面的有關職能部門之間的管理沖突開始出現，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業改制，而且Y企業又是國資退出的對象，于是Y企業沒有繼續演化為“業務部門類公司管理”的強分權模式，而是直接對業務部門進行改制，把業務部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業務部門，經重組后，已經改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經營、生產自主權，總部的相應功能一次性弱化，相關部門得到撤并。

分析：

1．案例中的兩個企業原先采用的是什么樣的組織結構形式？

2．M企業和Y企業為什么要進行組織結構調整，調整后的組織結構形式有哪些優勢

和不足？

3．企業在進行組織結構設計時應注意哪些問題？

案例分析相關知識三、倉儲企業職能部門設置及職責分類定義職責具體部門業務

部門直接參加和負責組織物流中心業務活動的部門擔負從貨品進入物流中心到按用戶要求送達目的地的全部工作倉儲部、加工包裝部、配送部、客戶服務部、存貨控制部職能

管理

部門與業務活動有著直接關系，專為業務部門開展工作而提供服務的管理部門承擔計劃、指揮、監督和調節職能，以及在技術上的支持，按領導委托向業務部門布置工作，負責收集、整理經營業務信息計劃統計、財務統計、勞動工資、價格、系統支持行政

事務

部門既不直接從事物流業務經營活動，也不直接對經營業務進行指導和監督，而是間接地服務于經營業務和職能管理部門活動的行政事務機構為經營和管理工作提供事務性服務、人事管理、安全保衛和法律質詢等秘書、總務、教育、保衛、人事任務二：倉儲企業崗位人員招聘相關知識

四、倉儲企業主要作業部門崗位設置倉儲部經理貨物驗收員倉管員保管員裝卸員理貨員經理理貨員庫存控制專員倉儲部

配送部經理貨運主管運輸調度員送貨員配送部