人力資源發(fā)展框架方案業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型人力挑戰(zhàn)管理困惑擴(kuò)展業(yè)務(wù)重心：住宅-非住宅擴(kuò)展，拓展新的增長(zhǎng)點(diǎn)；謀求多元發(fā)展：銷售-自持經(jīng)營(yíng)，避免經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)影響。新人大量引進(jìn)，人均效率如何提升？組織究竟應(yīng)該承擔(dān)哪些職能，業(yè)務(wù)流程是否順暢，該做的有沒有做好？誰能陪我走更遠(yuǎn)，成為部門頂梁？持續(xù)提升員工績(jī)效和能力？大量適崗人員缺口；組織持續(xù)更新應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；加速內(nèi)部專業(yè)人才流動(dòng)，儲(chǔ)備管理人員梯隊(duì)；現(xiàn)有人員績(jī)效能力持續(xù)提升。背景01030204基于人均效率提升的人才引進(jìn)，管理人才儲(chǔ)備發(fā)展與技術(shù)人員合理流動(dòng)；適應(yīng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的組織梳理；著眼于持續(xù)改善的績(jī)效策略；識(shí)別“真正”晉升，發(fā)揮牽引作用。人才供應(yīng)組織梳理績(jī)效杠桿晉升發(fā)展背景策略2021/6/272一、人才供應(yīng)內(nèi)部繼任發(fā)展發(fā)展通道轉(zhuǎn)換管理繼任培養(yǎng)外部人才招聘人均效率提升人才供應(yīng)外招原則：

1、人才引進(jìn)與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)；

2、人才引進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)。發(fā)展原則：

1、人才優(yōu)先內(nèi)部培養(yǎng)與滿足；

2、建立中長(zhǎng)期繼任培養(yǎng)體系。2021/6/273人均效率效率增長(zhǎng)率2000%問號(hào)明星瘦狗金牛保利萬科A公司萬達(dá)恒大碧桂園*數(shù)據(jù)來源：年報(bào)及網(wǎng)絡(luò)公開資料

碧桂園、A公司、恒大等6大核心房企保持快速增長(zhǎng)，銷售收入年均增長(zhǎng)率17.4%，但是伴隨業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)，人員規(guī)模不斷擴(kuò)充，人均效率卻有所滑落；A公司2017年銷售收入月697億元增長(zhǎng)24.2%，在保持業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)的同時(shí)人均效率下降4%，雖行業(yè)內(nèi)相對(duì)較優(yōu)但仍應(yīng)對(duì)照其他企業(yè)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、明確人員效率管控原則，迎頭趕上。根據(jù)波士頓矩陣，圍繞人均效率和效率增長(zhǎng)率兩個(gè)緯度進(jìn)行分類，如圖：1、人均效率行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析低高高2021/6/274確定效率追趕目標(biāo)：5年內(nèi)追平行業(yè)標(biāo)桿值；確定效率增幅：效率增幅先大后小，年度效率提升30萬/人，例：現(xiàn)狀245萬/人，5年后400萬/人。圍繞人均效率追趕目標(biāo)確定人才引進(jìn)峰值，在保證人均效率提升的狀況下實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)快速發(fā)展。2、人才引進(jìn)，效率第一自上而下：圍繞效率增幅原則，按職能區(qū)分不同的部門類型，發(fā)展類、新興類、生存類、職能類，進(jìn)一步細(xì)化人員增長(zhǎng)目標(biāo)。自下而上：各部門圍繞業(yè)務(wù)規(guī)劃、工作量增幅等情況，在總體人員增長(zhǎng)峰值內(nèi)作增幅計(jì)劃。序號(hào)年度人均效率業(yè)績(jī)目標(biāo)（假定25%增長(zhǎng)率）增長(zhǎng)峰值（萬人）12016年280.08750.28022017年310.010940.40432018年340.013680.49442019年370.017100.59852020年40021380.7242021/6/2753、明確專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)換通道，促進(jìn)人才流動(dòng)1、各業(yè)務(wù)條線專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展成長(zhǎng)通道；2、各通道下各職稱任職標(biāo)準(zhǔn)；3、圍繞各任職標(biāo)準(zhǔn)的量化評(píng)估方案；4、專業(yè)序列人員發(fā)展管理制度。梳理轉(zhuǎn)換通道，區(qū)分人才流動(dòng)的真壁壘和虛壁壘；破除虛壁壘，加速人才合理流動(dòng)；有利于實(shí)現(xiàn)組織人才的內(nèi)部供給，同時(shí)給予員工多向發(fā)展的通道選擇。目標(biāo)工作內(nèi)容2021/6/2764、識(shí)別管理高潛，階梯式培養(yǎng)接班人梯隊(duì)關(guān)鍵崗位梯隊(duì)管理梯隊(duì)管培高管高潛梯隊(duì)發(fā)展?重點(diǎn)建設(shè)關(guān)鍵崗位后備人才；?明確各管理崗位能力模型標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備度分析；??人才池動(dòng)態(tài)管理，尤其管培梯隊(duì)階段考核不合格及時(shí)出池；??持續(xù)培養(yǎng)。2021/6/277調(diào)查KPI指標(biāo)——明確標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃完成情況——對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)組織應(yīng)承擔(dān)哪些職能？實(shí)際履行的職能有哪些？二、組織梳理表象定性沒有足夠的人手資源沒有預(yù)算沒有足夠的時(shí)間忘了履行職責(zé)責(zé)任心/上級(jí)控制不知道怎么做流程/策略不知道要承擔(dān)這個(gè)職責(zé)控制認(rèn)為職責(zé)不屬于我職能職責(zé)做不做無所謂，意義不大態(tài)度/控制檢查表象定性沒有足夠的人手/人員太弱資源沒有預(yù)算沒有足夠的時(shí)間不知道怎么做策略/流程不知道目標(biāo)和指標(biāo)是什么定位/計(jì)劃/考核關(guān)聯(lián)部門配合不夠組織/流程干好干壞一個(gè)樣激勵(lì)/控制組織診斷1、組織診斷2021/6/278二、組織梳理2、流程梳理新業(yè)務(wù)模式下，圍繞價(jià)值鏈的流程梳理，橫向基于業(yè)務(wù)鏈條、縱向圍繞工作要素，從而界定出一組跨越部門界限的業(yè)務(wù)活動(dòng)。描述方法價(jià)值鏈描述內(nèi)容對(duì)組織中最為關(guān)鍵的跨部門活動(dòng)及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解主要要素價(jià)值鏈的流程地圖2021/6/279三、績(jī)效杠桿將員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、員工管理目標(biāo)納入個(gè)人績(jī)效的行為考核；績(jī)效類別（例）評(píng)估項(xiàng)目經(jīng)理考核權(quán)重員工考核權(quán)重個(gè)人績(jī)效個(gè)人KPI結(jié)果業(yè)務(wù)目標(biāo)（70%）70%90%關(guān)鍵任務(wù)（30%）員工管理目標(biāo)20%-個(gè)人發(fā)展目標(biāo)10%10%利用績(jī)效杠桿持續(xù)提升人員業(yè)務(wù)能力、管理水平。員工激勵(lì)/績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)執(zhí)行/績(jī)效輔導(dǎo)/溝通目標(biāo)設(shè)定評(píng)估考核績(jī)效管理流程組織戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)傳遞與分解評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況結(jié)果應(yīng)用回顧輔導(dǎo)部門層面員工層面公司層面2021/6/2710四、晉升策略B04-B06B07-B10B11-B15B16-B18B19-B20Band崗評(píng)結(jié)果Level職級(jí)職級(jí)晉級(jí)L1L2L3L4L5L6L7L8L9L1L2L3L4L5L6L7L8L9L1L2L3L4L5L6L7L8L9L1L2L3L4L5L6L7L8L9職務(wù)晉升，指因管理責(zé)、權(quán)、利的擴(kuò)大給予職務(wù)的升遷，當(dāng)職務(wù)晉升崗位評(píng)估結(jié)果（band）也相應(yīng)變化；職級(jí)（Level），根據(jù)崗位任職者所需具備的任職資格水平不同對(duì)同一崗位進(jìn)行的等級(jí)劃分，職級(jí)與薪級(jí)一一對(duì)應(yīng)，職級(jí)晉級(jí)是員工在同一職務(wù)上員工可實(shí)現(xiàn)的成長(zhǎng)。崗位變動(dòng)，員工因崗位發(fā)生變化，工作職責(zé)也相應(yīng)變化，員工按新崗位的崗位評(píng)估結(jié)果（Band）。職務(wù)晉升L1