第一節認識企業生命周期第二節成長期的現象與管理重點第三節老化期的現象與管理重點第四節生命周期的應用第二節戰略的定義與誤區第三節戰略的內涵第三節戰略執行與管理第五講從第一到唯一——核心競爭力的威力第一節認識核心競爭力第二節競爭力的四個層次第三節核心競爭力的特性第一節核心競爭力的類型第二節核心競爭力的界定第三節核心競爭力的積累第四節核心競爭力的維持第七講致勝的基礎——高效的管理體系第一節管理的真諦第二節管理體系的內涵第一節如何建立管理體系第二節部門管理的七把金鑰匙第三節管理體系的最高境界第一節產業變遷與人力資源的關系第二節人力資源漏斗第三節人才的六種層次第四節人力資本的特性第一節人力資源戰略第二節人力資源的功能第三節中國人力資源挑戰第四節人力資源對策第五節企業人力資源積累第六節打造世界級職業化團隊第一節領導的重要性第二節有效領導的涵義第三節領導力類型第四節領導者心態第五節領導者與被領導者的關系第六節正確的領導風格第二節制度層次的領導方法第三節戰略層次的領導技巧第四節理念層次的領導技巧第一節決策的重要性第二節決策的沖突第三節決策的誤區第一節科學決策的流程第二節決策的工具第三節優秀決策者的特質第十五講唯變不變——變革管理的必要性第一節環境變革的沖擊和挑戰第二節企業成長的兩難性問題第三節企業何時需要變革第四節企業變革管理的力量第十六講踏上變革之路——成功變革的十一個步驟第二節成功改革的步驟第一節企業面對挑戰的出路第二節個人學習與組織學習的差異第三節解決不一致的問題第四節企業成長的挑戰第五節學習與修煉第一節什么是五項修煉第二節修煉的層次第三節認識系統第四節五項修煉簡介【本講重點】機遇與挑戰要理解本課程的學習結構，一定要先了解企業的三大軸。主要的學習對象是企業層次軸中的高層，也就是企業的高層經理人。企業的高層需要解決以下八個課題，它們是本課程的八大組成部分。個時期的哪個階段，不同的階段要制定不同的策略。要涉入其中的具體事務，但是必須要懂得如何整合這五大支柱。機遇與挑戰企業本身、對經濟的發展、對世界的進步有著十分重要的影響。面臨的機遇與挑戰。佳的機遇，商機無限，潛力無窮。□全球經濟不甚景氣□中國一枝獨秀□市場廣大展現著機遇本身特有的吸引力。在六個方面：□50%—60%的資金盤旋在中國上空□民營企業活力旺盛□國營企業逐步轉變□總體競爭會越來越激烈個大市場向整個世界展現出了它巨大的商機。迄今為止，世界500強公司已有90%進入中國，的競爭將會越來越激烈。己的競爭力，只有做到這一點才能取得成功。提高企業的競爭力，首先要從企業的“人”入手。企業的“人”可以分為基層、中層和高層三個層次。高層經理人，也就是制定企業宏觀戰略、建立企業組織架構、促成企業文化的負責人，是企業的核心。高層經理人若想有效提高企業的競爭力，首先必須完成自身從非職業化到職業化經理人的轉變。成為職業經理最有效的方法是進行系統化的學習。正如管理大師杜拉克所說的：21世紀企能快速促成企業經理人的職業化，才能快速提高其經營企業的能力，使其所在的企業變得更強、更有力量。營環境。識“不賺錢的”公司及其□更有價值的商品與服務□比對手更有效益與效率中國走向市場經濟已經20多年了，所謂市場經濟包含“市場”和““市場”必須具備兩個非常重要的意識：客戶意識和競爭意識。方方面面是不是具有市場競爭力？身處市場中的企業必須努力爭取更多的客戶。策略上勝人一籌。具體說來，企業必須要調整自己的競爭方向，使自己的競爭變得更有效、更能吸引客戶。的意義。眾多的競爭者中脫穎而出。“經濟”是指企業必須賺錢，這要求企業首先要有“效益意識”。就像有人說的“不賺錢的企業閉告終，對股東、對員工，對很多人都沒有好處。所以企業一定要賺錢。的成本，只有這樣才能有效地增加收入。也就是企業產業鏈的環境，包括企業的上游供應商、中游同業和下游客戶。戶。要想超越競爭對手，就必須比競爭對手更有本事。5000年文明的變化又不如工業革命200年的變化大。而工業革命200年的改變，更不如中國改革開放的20年的變化大。但是，與社會迅速變化相反，企業的變化速度和企業的彈性卻是越來越小。組織的控制會更加嚴密。與此同時，企業變化的速度和彈性卻是越來越小。時候，求變、求新往往不再是企業的主題，它們會被求穩、求妥所代替，正像一句俗話所說的：打江山容易守江山難。企業的生命力在于變化和彈性，只有跟隨時代變化而不斷調整經營策略的企業才能“穩如泰否則，很容易在最輝煌的時候墜落。這是企業的高層領導需要認真面對的一個挑戰。面的不完善相比，很多國外企業可謂實力強大。這里的“多”包含兩個方面：（2）要求的內容越來越多。無論是哪一方，它們對企業具體的要求越來越多樣。拿消費者參加培訓的機會。管理體系非常完善，并不是簡單地認為只要自己的產品好就一定有銷路。展。科技是第一生產力，只有掌握了知識的企業才會在未來的競爭中占有優勢。企業需要處理好與方方面面的關系，分清合作者和競爭者，要有能力應付可能出現的各種問題。什么，把握好方向。否則，很容易被復雜的關系所吞噬。繆，想方設法提高自身競爭力，爭取不被提早淘汰。俗話說：一軍之成敗在于統帥，企業之興衰就在于高層經理人。所以作為一個高層經理人，您如何宏觀的來調控整個企業就變得非常的重要。要調控好一個企業，必須從三個軸入手：層次軸：企業的經營有高層、中層和基層的部分，您必須定好自己的位置，不能高層當中層用，中層當基層用；作為一名高層經理人，該做什么事，課程的八個課程會跟大家探討。期，制度化比較困難，最重要的是求生存；快速發展的階段，人力和班子沒有架構好，如果企業老化，要懂得如何激活它。高層，不需要涉及具體事務，但要懂得這五塊怎么樣來合并和整合。【本講重點】【自檢】請回答下面小問題，檢測一下你的類比能力：上述的每個問題回答“是”可得1分，回答“不是”得你的分數合計為（）評價()如果你得到的是3分，說明你的類比能力很強。如果你得了0分，看來需要加強這方面的能力。得到中間分數的你，也請多多加油！企業和人一樣，也有自己的嬰兒期和成熟期，也有所謂的生老病死。不是到了一定的年齡就一定要衰老。相對人來說，企業的生老病死有一定的自主性。總之，我們要認識到的是企業也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身發展的規律。制著企業的競爭力，決定著企業的發展。企業的彈性隨著時間的流逝越來越小。企業成立之初的彈性很大，整個組織隨時都在應變，彈性會隨著時間的流逝越來越小。企業的控制力是一個有起有落的過程。正如人一樣，嬰孩時期沒有什么控制力，想哭就哭。向衰亡。業擁有最佳競爭力的時期。在企業發展的過程中存在著四個主要動力。這四個動力用英文符號表示就是PAEI。表現為公司說什么員工就干什么，而且不畏辛苦，只求結果，但是缺乏耐性。這是P的特性。一個公司如果具備良好的A,也就是公司重視規范和程序。具體表現為公司的員工習慣于依定一定的標準。員工都主動遵循公司的規章制度，所有的共同規范都是由大家討論決定的。企業若是充滿了E的力量，那就是充滿了創新和學習的力量。企業重視構思新點子、發展新產品、開拓新市場、開辦新事業、學習新事物和采用新方法。而I則是整合的力量。表現為非常注重團隊關系，經常進行各種系統的和跨部門的整合，經常開展維系關系的活動，這些都是屬于I的力量。處于這四種要素的相互矛盾中，而難以生存。企業的生命周期分為成長（向上）和老化（向下）兩個時期。官僚期三個階段。從成長到衰退的全過程。曲線外的圓點則是表明了相應時期未成功先成仁的情形。能力就畫一條橫杠。企□不打退堂鼓□現金不足□辛勤工作□缺乏管理深度、制□允許犯錯□遇難而退□長期現金不足□喪失目標與意愿□過早授權與制度化□創辦人失控□不許犯錯□必須集中焦點去突破一個□企業要講求行動力，要聘□要以周為單位來控制現金□要多方面爭取支持的力量企業學步期□一賺到錢馬上多□做事規劃不完整□被動的銷售導向□過快地多角化□過早地分權□落入創辦人陷阱□因為規劃不周而導□要謹慎投資，每種投資要焦點，不要有重大的失誤，□建立和加強經營與管理團隊□做好中層骨干的培訓pAEipAEi企業青春期□創業團隊的沖突□暫時喪失遠景□獎懲制度不完善□權力時放時收□政策無法落實□退回到學步期□創業者離散□陷入創業者陷阱□例行事務癱瘓□失去互相信任分裂。□規范化管理□調和沖突□系統化培訓□建立好職業化的隊伍特征□制度與組織功能運作非常好，他們做事嚴謹，有創新力□遠景構架與創新能力實現了制度化□客戶滿意度很高□事前計劃且計劃均能實現□事情在掌握中，表現卓越□銷售量跟利潤能夠同步增長□逐漸衍生新事業、子公司企業過度的自滿自大，或因為有了一些錢就開始□做好戰略重整，改造整個流程，快速提高競爭力□激發危機意識，以防老化□要把自己的企業文化扎根，以此來彌補管理的空缺域重點。可以通過對這些表的學習，在實際工作中做到有的放矢。【自檢】請你根據你對以上表格的學習，對以下問題做出判斷。□缺乏授權□長期資金不足□事情太多□自大、集權□會議太多□太多內部爭斗□員工能力不足□自滿、驕傲【參考答案】□□□□是正常的抱怨。該怎樣抓住要點來管理企業之后，就要學習怎樣為企業診斷，怎樣有效地使用對策。簡而言之，我們要學會正確應用企業的生命周期理論。圖2-3就是整個企業診斷和制定解決方案生命周期的診斷對企業來說有兩個層次，即整體和部門。重點維護，重點調整。并且還要找出企業及其各個部門挑戰性的課題，并且把這些課題設計好，然后根據這些課題的要求逐個進行調整。進入到青春期，那就要趕快建立規范化、自動化，避免做事憑經驗或者“公說公有理，婆說婆有理”的情況發生。如果某個部門還在嬰兒期，那就要放手讓它干，盡量不要約束，這對一個集團在投資新事業的時候也特別重要。重要的。力，最好能始終維持在最佳的壯年期階段。【本講總結】每個階段的要求進行相應的調整，這樣，才會取得很好的成效。【心得體會】【本講重點】提高適應市場的能力，促進企業保持活力。因此，企業十分重視經營戰略的制定。世界級戰略大師邁克·波特曾經說過，一個企業如果要生存，只能選擇兩種戰略，一個是差長久地生存下去，只有兩種方法。費者覺得你的企業擁有其它企業所沒有的優勢。試想，一個企業如果沒有任何與眾不同的優勢，企業所淘汰。品，只有比別人所耗費的成本低，才能創造出差異利潤。無異于沒有翅膀的小鳥，終究會在競爭激烈的生存環境中墜落。現在的中國，企業如果沒有自己的優勢，那真可謂是舉步維艱。其實，越是在先進的社會，越對手，就要與眾不同。這正是經營戰略存在的本質意義所在。□一定要充分考慮市場的各種因素。□指的是制定出的模式即制敵方案，必須要達到超越對手、戰勝對手的目的。□要根據這個模式合理調整自身實力，合理配置自身資源。好了并且有勝算之后再出擊，否則就寧可按兵不動。企業的戰略也是如此。這主要是針對我國企業當前存在的一些不規范的所謂“戰略”而言的。損之時，則趕緊拍拍屁股走人，奔赴別的企業繼續貽害他人。科學的活動，絕不是拍腦門能夠解決的。個焦點，兩面夾擊，三面立體作戰，四面埋伏，五路出兵”的大批口號。整個過程大有專家討論之風度，實際上卻是助長形式主義。這種方式也絕對不能制定出真正科學化的戰略。地制定戰略。如果你做服裝生意，可以針對男性，也可以針對女性，還可以針對女性服裝中的少女裝或是18或者休閑，或者浪漫。己企業的營運范疇。具體來說，營運范疇包括以下四個方面：在消費者心中很明確。倫不類了。所以，不同的目標市場需要不同的產品和服務。元的奔馳車。那么只會有一種結果，那就是人人唾棄這個品牌。混亂。最后的結果就是雙方都不討好。所以，目標市場不可能討好所有的消費者。制定經營戰略第一個要明確的就是服務的對象。有各自的支持者。層、不同的收入族群、不同思想定位的人，去設計自己的產品和服務。專長，以此來突出企業的優勢和差異化。力，合理設置活動組合，最終達到發揮自己優勢的目的。的正確關系，包括工商稅務等。好正確的活動組合，以及選擇正確的地理構成。規模。一個企業要想擁有很強的競爭力，應該同時積累兩類資產。第一類是有形資產，比如廠房、設備、車輛、機器等。企業能力分為個人能力和組織能力。往往要在很大程度上依靠老板或核心的幾個人。內可以對企業起到很大的作用。益和公司的利益捆綁在一起，避免造成人才的流失。程，或者說是由很多東西組合起來形成的力量。這種能力對企業的生死存亡很重要。體系成員是指在一個行業中從上游到下游由哪些人組成。比方說在石油行業，有勘探人員、趨勢和狀況。這主要是指企業一定要分清與其他企業的遠近親疏。來更加順利。企業要根據自己的網路位置來合理調整營運戰略。網路位置。想要進入主流市場，那就需要用到一些策略聯盟的方法來建構。要同時考慮這三者。【自檢】可以有效走出誤區的方法。________________________________________________________________________________________________________________【本講總結】有成效的運營戰略。【心得體會】油田的結構復雜，打油的難度較大。相比之下，中東油田開發的運氣好。算計也屬于戰略。就是怎樣更合理地利用自身優勢取得成功。強，要學會算計，算出一整套戰略。執著也就是要認真地貫徹執行算計出來的戰略。能在一個領域開花結果。企業外部環境因素具體包括如圖4-3所示的五個方面的內容。政治因素常常制約企業的經營行為，尤其是影響企業較長期的投資行為。國家的政治體制、政治的穩定性、國際關系、法律政策體系都是政治因素中對企業有重大影響的內容。水平的高低等。這些既可能形成企業的發展機會，也可能對企業造成威脅。會的分析，主要是了解和把握社會發展現狀及未來的趨勢對企業的影響。延長等均會影響企業市場的發展。新動向，掌握和研究新技術、新工藝、新材料，保持自己的競爭優勢。小環境注重的是企業在其上游同業和下游客戶之間的改變。這個改變要從四個方面來分析。上游增長就代表供應量會比較大；上游消退、產業外移，原料取得就會比較困難。能力也會變強；如果他們在分離，競爭越來越激烈，那么你可以運用的組合力量就增多。是指在一些領域，同業的流動情況。主要指的是股權、與同業之間的關聯性等結構的變化對企業戰略的影響。據這些變化來決定自己的企業該何去何從。（1）第一步：市場細分進入會很費力，哪些地方則可以軟著陸、比較好進攻都可以一目了然。接近它；相對優勢能不能滿足它；競爭對手是否比自己更有優勢等等。那企業的姿態就必須是非常便民的、非常隨意的。決于你對市場的了解和判斷。有效提高自己的效率。（1）S代表企業的優勢。可以是品牌優勢、公關優勢、研發優勢，也可以是成本優勢等。（2）W代表企業的相對弱點。總結它是為了找出企業的薄弱環節。（3）O代表企業的機會。也就是在市場變動中，哪里隱藏著企業的機會，哪里有可挖的黃金，哪里潛藏著可以進攻的突破點。（4）T代表企業可能面臨的威脅。比如，哪里可能會有意外發生，入世會給自己帶來什么樣的直接威脅等。強調企業要隨時注意可能會遭受的威脅。做好SWOT總結，這樣才能最后做出結論。戰略的組合有三種大的模式，包括維持戰略、成長戰略和撤退戰略。維持戰略是指在做完分析之后，出現了下面的兩種情況而采用的戰略。(1)企業現行的模式很正確，無需改變，只要繼續堅持就好；(2)企業的未來迷茫不清，需要以不變應萬變。□集中戰略□以某個地區作區隔己的長處。□以某個市場作區隔心，銷路很好。□用產品作區隔譬如格蘭仕，以前只做微波爐。□產品開發□垂直開發比如按照一種機型開發不同的版本，有普通版、專列版、高級版等等。□水平開發墅，只有高、低檔之分，這就是垂直開發。□中心放射式開發比如說要做居住產業，在這個過程中，以居住理念為核心，同時兼顧物業管理、室內裝潢、建材買賣等，這就是一種中心放射式開發。□市場開發這些都屬于市場開發的策略。□創新開發是指不斷地創造、不斷地改進、不斷的組合。□水平整合專指同業并購。□垂直整合往上游整合供應商，往下游整合制造廠，這樣可以提高效率。□中心式多角化指以一個產業為核心進行多角化經營。企業為了保存實力而采取的暫時鳴金收兵、以圖再戰的策略。（3）流程的調整的戰略；資源是否準備充分，是否需要進一步調配；流程是否具有競爭力，是否準備進行調整；基礎建設要開展哪些，是否已經搭配完好。I【自檢】【本講總結】合的三大模式及其特點；戰略的執行與管理。基礎建設，使你的戰略能夠有效地實施，從而能讓你的企業在戰略上更具競爭力。【心得體會】【本講重點】力。兩位教授指出，進入90年代的企業，如果想擁有競爭力，企業自身必須要有一些特殊的不斷發展，慢慢被人們總結出來的。核心競爭力是指團隊為了執行世界級水平的程序（任務）所擁有的特定能力。這個定義強調了兩個要點：（1）擁有核心競爭力的主體不是一個人，一個人成不了核心競爭力；必須是一個團隊，或者一個企業、一個組織。（2）強調了這個團隊必須具有世界級水平的特定能力。不具有世界級的水平，都不能稱之為有核心競爭力。等的激烈。所以，核心競爭力就是為了讓你的團隊能夠進入到世界級水平的一種能力。（1）企業運營所需資源。如：人、設備、資金、原料、關系、配額等。（2）除少數關鍵性資源外，其余資源都沒有優勢，而且原有的優勢隨著加入WTO都將慢慢消失。（1）功能專指企業運作的功能，例如產、銷、人、發、財等。（2）企業如果只具有單一功能，如產品或服務質量很好，那會存在很大威脅。因為，單一功能很容易被模仿，而且模仿你的對手因為起點高，所以很容易超越你。（1）多功能是指把幾種功能組合在一起，也可以稱為多功能組合。比如有的企業能夠做到產銷一體化，把生產跟營銷組合在一起，這就比只做生產或者營銷有競爭力。差距拉的比較大。被逐項研究后分解掉。（3）標桿學習易造成同職化。多功能競爭可以拉大差距，但這個差距只是時間早晚的問題，因為別人還會跟進。（1）系統整合競爭力就是指核心競爭力，它是企業里面的各個環節的組合體。與它配套的是獨特的企業文化、獨特的組織結構、獨特的流程，或者企業內部特殊的價值體系和管理模式。（2）因為它具有很強的獨特性，所以不容易被移植、被模仿。所以說這種組合的能力才具有真正的世界級水平，所以這就是一種核心競爭力。（3）核心競爭力有很大的威力，別人如果輕易模仿，整個企業可能會支離破碎。當核心競這就是從“第一到唯一”的概念。如果已經達到了讓別人難以插足你的市場境地，這時，就要著手做出企業的的核心競爭力。必須把市場再加以細分，找出一個獨特點，如果從那里去發揮，才有可能取得長久的成功。核心競爭力是可以積累的，時間越久，累積性越強。明競爭力的積累性很強。避免被別人快速超越。同時必須不斷地積累，不管是積累品牌、知名度，還是積累客戶資料。的組織，這正是積累的益處。核心競爭力必須要創造出獨特的價值，表現在三個方面：.市場潛力大.應用范圍廣.產生價值高差異化意味著：.與眾不同.客戶能夠感受.客戶能夠認知比如一個酒店將它的核心競爭力定位為創造回憶的酒店。創造回憶的方式就是要塑造話題。就會深刻地感受到這個酒店的差異性。出差異性，這樣才能充分地吸引客戶，要讓客戶充分感受、充分認知你的與眾不同。一樣的酒店，人們就不一定會認可了。所以，如果在一個領域里已經是強有力的，就不會輕易被對手模仿。是有差異性，是不是能夠累積，是不是難以模仿。【自檢】【本講總結】據進行相應的改進工作。【心得體會】【本講重點】核心競爭力有兩種類型：掌握機會的能力和貫徹執行的能力。能把握先機。一個企業若想有效地掌握機會，需要具備以下幾個能力：（1）首先企業必須要掌握對市場信息進行系統化搜集、分析、整理、歸納和評估的技巧。（2）對市場做出充分的評估之后，企業還要具有制作策劃方案的能力，也就是有將概念和機遇商品化的能力。具體就是要能夠用消費者可以接受的方法來研發和推出新產品。（3）再次，企業還要有正確而迅速的高層決策。如果高層決策的速度非常緩慢，或是掉以變化做出反應，要能快速地把資金或者資源投在機會上。（4）企業的技術力量、科研的力量也要跟得上市場的變化。的產品、新的概念，總是能讓對手窮于追趕。貫徹執行的能力是指將理念轉化為現實的能力。具體表現為：（1）辨認客戶需求，提供方案，滿足客戶的能力。（2）判定情況，從而正確診斷的能力。（3）根據規劃徹底執行并且控制質量成本的能力。對核心競爭力進行界定必須要掌握以下幾點：愿景和理念。首先是內外環境的分析；接著是SWOT總結；然后根據前兩者制定出企業的經營戰略；最后根據對戰略和價值鏈的分析，找出核心競爭力。【忠告】核心競爭力的界定初步完成之后，一定要對這個成品再進行一次仔細而全面的界定。具體包括：第二種是使用企業孵化器孵化一種新的競爭力，第三種是運用并購的方法整合競爭力。（1）通過學習和進化來創造和積累核心競爭力，往往需要大規模的變革。因為企業要同時積累很多能力，需要同時整合幾個、甚至數十個行動方案，才能夠有效地完成轉型。IBM就是但是，這種方法運行好了會帶來很大的成功。（2）為了避免讓自己的投資付諸流水，企業采取這種方法必須要具有同時處理許多復雜事得出正面的結果，那就要大膽地、快速地積累這些競爭力。（3）這種競爭力若要累計到一個非常完美的狀態需要至少三至五年的時間，所以，要做階段性的計劃，進行階段性的評估。這樣可以不斷地為組織帶來成就感，減少挫折感。（4）同時，在進行大量改造的時候，如果企業內部的能力不夠，或往需要借助外面的顧問公司或者其他外來的力量推動組織進行改造。靠企業自己，收益最多的當然也是企業自身。或是一個產品的科研小組，通過另設的這個小組織來積累競爭力。深圳作為試點，由小到大的改造。這是因為深圳離香港很近，而且當時又是一個沒有任何政治、港的影響，經濟帶動起來也會比較快。它不斷地復制，這可以說是一種很聰明的辦法。體和母體的整合可能會比較困難，所以，一定要進行有效的調節。量，就把一個研發小組買下來，或并購哪個公司。可能會發生的排斥作用。失，所以，并購一定要三思而后行。爭力還沒形成資源就消耗光了的情況。適合自己學習和進化。新產品上市的速度、市場占有率等等。總之，一定要精心維持企業的核心競爭力。具體的維持包括以下五個方面：保持化。使核心競爭期呼應。件。法生存的局面。文化。業文化的沉淀得越久。入，不斷鞏固，強。【自檢】【本講總結】式使用中需要注意的要點；另外，本講還介紹了核心競爭力的類型及其維持。【心得體會】【本講重點】要想貫徹落實企業的理念，就一定要有一個高效運作的管理體系。管理是企業成功的基礎，所以我們首先要了解管理的真諦是什么。淆了管理和領導這兩個概念。通過下面的表格我們來比較一下管理和領導的不同。人、時、地、物、錢、客戶、人承諾、期望、自覺地運轉。的精神，要時時刻刻以規章制度和一定的標準來展開工作，所以，管理更是一種科學。正地讓我們的企業在新世紀邁上一個臺階。正完成了在管理上的質變，那會給這個企業帶來什么樣的變化。好的管理能夠讓事后變成事前，這就是說好的管理可以讓企業在具體工作中提前做好計劃，能按時完成任務。這樣可以避免因事前準備不足而造成慌亂情況的發生，避免由此造成的損失。個良好的環境。牽著鼻子走，而是主動出擊，有效完成工作。這是與“化腐朽為神奇”相對的，是現代企業要力爭達到的一種境界。住這些人才，這些人才也需要比一般人付出更多。而“化神奇為腐朽”則是力爭通過標準化、程序化、合理化的改造，使那些從前只有“神奇人才”才能做的工作變得有法可依，最終可以讓大部分人做得很好。者、員工、股東、以及整個社會對企業的方方面面都認可。管理就是有效地運用各項資源，以正確和適當的方法來達成組織目標的各種活動。（2）管理要控制八項資源，包括：人、時、地、物、錢、客戶、信息以及技術。（3）管理方法就是規章制度、流程、表單、標準、表格和作業系統等工具。（4）企業的目標可以分成六大塊：□質量和數量要到位□成本要控制得好□速度和反應要夠快□員工士氣要高□安全指標要高□服務要到位（5）為了達成企業的目標要應用PDCA循環系統。P（Plan）是計劃；D(Do)是執行；C(Check)是檢查；A（Action）是修正，計劃、執行、檢查和修正形成了一個良好的循環。這個循環就是為了達成企業目標而進行的。就是管理的真諦。而下、由下至上、橫向連接、部門和緊急處置這五大模塊。結合，才能使這個系統的管理得到切實的貫徹。經營戰略；企業文化；方針管理；決策支持系統；目標分析系統；預算控制系統；授權管理系統；過程監控系統；績效考核系統；例外管理系統；獎懲系統報告系統；請示請求系統；信息反饋系統；流程；協調；過部門去做。所以，管理的基礎就是部門的日常管理。部門日常管理應該：以部門為主體建立一套PDCA的循環流程，我們要把80%的事情經過來，那么整個組織就可以順暢起來。所以，企業的管理模板一定要安裝在部門里面，而部門經過了PDCA循環就能實現管理能比上個月要進步。分都很清楚。所以，反應速度就能比別人更快。的事也能夠運轉得非常順暢。這正是實現最佳管理的基礎。快速配送，快速替客戶安裝。危機和負面危機。很慘的結果。【自檢】【本講總結】腳印。所以要想構建一個有效的管理系統，必須先對管理的真諦和管理的內涵有充分的了解。來，它的運作就會非常靈活，就會有利于提高企業的競爭力，這正是本講的重點。【心得體會】【本講重點】部門管理的七把金鑰匙學化管理體系建立的步驟與方法。段，然后來采取相應的措施。資金又很希望你一步到位，在這種情況下，可以先構建管理體系。一般來講，企業開始建立管理體系的時間都是在學步期后期至青春期前期這兩個階段之間。建立管理體系的要點□與核心競爭力有關的，要作為優先挑選項目。□重復性特別高的，要作為優先挑選項目。□會造成嚴重投訴的，必須要盡快標準化。□容易過度消耗內存的，要優先來做。終形成PDCA的循環。隨著上面兩層的正常轉動，等到運轉順暢的時候，就可以逐層推廣了。部門管理的七把金鑰匙所有管理體系的轉動都來自于部門的運作。部門要順暢地運作必須要求它的的PDCA能夠到一個更高的水平。下面要介紹的就是部門管理的七把金鑰匙。部門存在的目的是什么？一定要對其進行一個清楚的界定。義，要達到這樣一個效果，即每個人都知道這個部門是做什么的。的角色，不斷適應市場和企業內部的需要。具體步驟就是：（1）首先選出那些對這個部門最有影響力的事項。（3）從這些項目中選出重點管理項目，要保證只要處理好這幾個重點管理項目，就能將這個部門的80%有效控制好。（4）最后，你把這些重點管理項目寫在一張管理表上，以后就能夠按照表單從容應對了。工作任務。組織分工是為了明確整個部門員工的責任。甲乙第一項是人事權。包括人員的任用、獎懲、選擇等。必須要使員工明確誰有權力做這些事。第二項是事務權。比如說，誰能夠召開股東大會；誰能夠召開閱歷會；誰能夠去協調事情；產品調價誰可以拍板；有人采訪誰可以對媒體發言，這些都是事務權。第三項叫做法律權。就是誰可以代表公司簽合同；代表公司并購；代表公司處分財產等等。第四項是財務權。主要指預算、調撥費用或者是審批等。公司一定要有標準，而且必須要設立出一個清楚明確的數字化的指標。一般來講，可以用QCDMSS六項作為一種指標。也就是以質量和數量，成本，速度和交情，士氣，安全以及服務這六項作為一種標準。須降低到多少以下等。班地工作。經過培訓之后，就可以讓大家開始實施所有的項目。只有這樣才能客觀地而不是憑感覺來證明這一套管理系統是否真的很完美。境界。查的情況下，就能夠主動完成任務并且能夠達到組織的要求。自主化的精神是管理的最高境界。界里，大家有意愿做，也很會做，目標和標準都很明確，所以，做起來自然是無比順暢。一個企業想要進入到自主化的管理境界，在部門內應該做好如下程序：首先要把過去操作的經驗書面化；接下來進行檢討，將不合理的剔除，把不好操作的修改，得不錯的東西標準化。等到標準化完成后，還要進一步化神奇為腐朽，讓所有的員工都能夠按照標準程序來操作，這樣就可以進入到自主化的境界了。分塊；第三步要進行培訓和培訓后的任務重組，讓大家適應新的任務。當你企業80%-90%的核心業務都能實現自主化的運作，企業就可以上升到另外一個高度。帶動更多的人去主動學習，而且可以不斷的提高學習的速度，改善的速度也越來越快。到最后，企業就變成了一種厚基的組織，任何人離開你都不會怕。【自檢】【本講總結】為自己的企業科學地構建一個管理系統，這個管理系統可以幫您的企業在方方面面實現科學化、制度化，讓您的企業運作良好。達到自主化的境界。【心得體會】【本講重點】這個原點，也就是企業一定要對人有足夠的尊重。變遷，人力資源在每一代產業中都有其特點，有其不同的地位和發展。第一代：農業時代。不受重視。源是制勝的關鍵。第二代：工業時代。是制勝的關鍵。第三代：以服務和營銷為主的時代。人力開始變得很重要。產品差異縮小，人的介入非常重要。第四代：知識經濟時代。者的地位越來越高。知識在各個領域都有很高的含量。成為產業制勝的決定性因素。關心人的動向和去留，要竭盡全力為人才創造良好的生存環境，讓他們有效地發揮自己的才能。對每一個企業來說，這都是增強自身競爭力的重要一環。下面我們要通過人才漏斗找出對企業最有貢獻度的人才。1.最上層的叫做“人”或者“人口”就像中國有13億人，這就是人口。中國的13億人口大概只有9億人力，人力就是只有1到2億，其它的5到7億都需要再加工是非常重要的一關。這些可造之材將來會成為企業中的實干團隊，但是需要企業對其進行培育。很快熟悉工作業務，也就是他能夠很快發揮自己的才能。這個層次的人才將來會成為企業的管理團隊，他們是企業的骨干力量。好地保留下來，這些人就是對企業最有貢獻的人。這些人可以成為企業的經營團隊，他們是企業的核心力量。人才一定要完成自身從量變到質變的飛躍。下面我們來分析一下六種不同層次的人才。1一VU#*只會一種技術的人才就是單一技術人才，很容易被取代。勞。同時他們也是企業的潤滑劑，可以協助企業運轉順暢。這種人才是指那些掌握了兩至三種以上技術的人才。他們可以一個人同時做幾種工作。奮與手腕完成任務。于無法使企業變得系統化。高。這類人才有四大長處：為這些人分工，但是這種組織和分工不是靠他們自身的人格魅力，而是采用科學化的程序。□能夠使部門運作程序化、標準化、合理化。□能夠有效地激勵與培訓部屬。□能夠讓團隊運作自動化。經營者，能夠帶領他的企業朝著正確的方向發展。整合型經營要有以下幾種力量：□描繪企業愿景與建立共識。□制定戰略與組織。□匯集與分配資源。□創建企業文化。□調和組織力量。以井字型為架構，在井字型的底下，也就是說你的班子是U字型的金牌人才結構。結構能夠往上升兩層，也惟有這樣，企業才能有一個獲勝的堅實基礎。具有以上的四個特性。潛力的條件，這樣才能提升企業的人力資本，增強人力的競爭力。【自檢】【本講總結】六種層次人才的優勢和劣勢。人力資本做一個科學而有效的構架。【心得體會】【本講重點】人力資源在管理上有三個層次:人力資源戰略、人力資源管理和人力資源作業。對一個公司的高層經理人來說，首要的是人力資源戰略。戰略具體包括：要為企業設計有效的組織模式，可以采用金字塔型、事業部體制或者扁平型等模式，總之，要秉承實用和有效的原則。等。具體構架內容包括構架人力的基本底薪、獎金、年終的激勵、是否認股等等,也要進行人力資源預算的分配。減，要注意過度分工和流動率不科學的情況發生。人力資源的功能分成選、訓、考、用、留這五大項，每一項需要以下步驟：做好人力資建立培訓系統依據戰略制建立職位體系建立留才戰略求建立考核體系建立各建立有效招劃建立考核標準業建立師資隊伍或信息備業準和方法業確定升、降、調、輪、離、術價建立考核檔案建立人依據結果做建議建立生涯規劃體系實施、檢討、我國人力資源面臨著很大的挑戰，主要表現在以下幾個方面：業對人才的需求量很大。行職業化的培訓，雖然在他們中間有很多人才，但是比起企業發展的需求還是存在一個斷層。（3）對于我國年輕的一代來說，一些人在團隊協作和吃苦耐勞等方面確實多有欠缺。（4）我國的人才普遍缺乏職業化素養，更確切地說是缺乏職業化競爭的素養。我們一定要采取一些有效的對策來解決我國人力資源發展中存在的問題。的環節。（2）要盡早建立企業的職業化隊伍。一定要做好整個企業的系統化培訓，最好從中層骨干開始。（3）建立企業人才培養機制。誰擁有人才，誰就有制勝的競爭力。事實顯示，經過一年半要，在建立的過程中企業可以適當尋求外部資源的協助。人力資本的積累必須從三個方面來做：（1）配置結構，主要包括年齡、專長、性別這三塊內容。（2）要用數量和質量的標準來檢測組織未來發展的積累是否充分，用質量來檢測最好要設定相關的評價等級，比如說工程師可以分為A級、B級和C級等。（3）要充分重視人才的穩定性。核心人才的穩定是企業人力資本積累最重要的一個環節。水平。也就是說，企業要致力于打造自己的世界級職業團隊。發展步驟和戰略。青春期等等。成一個世界級職業化的企業。【自檢】【本講總結】本講首先介紹了人力資源戰略、人力資源的管理和中國的人力資源現狀這三個內容；其次，源建設的理想境界。通過這三大方面的論述，我們可以掌握人力資本的提升方法。【心得體會】水平。也就是說，企業要致力于打造自己的世界級職業團隊。發展步驟和戰略。青春期等等。成一個世界級職業化的企業。【自檢】【本講總結】本講首先介紹了人力資源戰略、人力資源的管理和中國的人力資源現狀這三個內容；其次，源建設的理想境界。通過這三大方面的論述，我們可以掌握人力資本的提升方法。【心得體會】【本講重點】21世紀人類遇到的最大挑戰將是缺乏世界級的領導者。其實，在每一個機構、每一個組織何，重要的是看他表現出來的行為模式是否符合一個企業當時的需要。所以，我們首先要明確領導力的重要性。不是由一兩個人組成的，而是由幾百、幾千、甚至幾萬個人組成的。有多少個人就有多少顆心，壓力也各自不同，所以他們的心理狀態自然也不同。強的人能夠通過他個人的影響力使得一整群人愿意跟隨著他的意志邁向同一個正確的方向。如圖11-1所示，領導向下傳達意志，一般只有兩種結果：一種是被遵循，另一種就是被違背。由此也可以反映出領導力的兩種效果：有效和無效。是否產生相應的效果。是否遵從取決于部屬的意愿，遵從之后能否產生效果則決定于他的能力。效能。最高效能實現企業目標。發揮。只有這樣，指令才能產生出很好的效果，否則，既耗費時間，效果又不好。省力高的效能。對部屬很有影響力，部屬對他極其信任。費力，也無法有效果。低效型領導者事必躬親，很費力。糟。不同的領導者有不同的心態，當然也會在領導中產生不同的效果。（自信，自我感覺良好）（對部屬有信心）健康型心態(1)“你好我也好”是一種健康的心理狀態。的能力總是很懷疑。這種心理狀態的領導者很難授權給部屬，其結果只會將自己累死。度，總是希望能同時討好所有人。亂。這種領導者經常情緒不好，而且看誰都不順眼，讓這樣的人成為領導無疑是一種災難。部屬，要能夠尊重他們。只有心態健康的領導者才能夠領導大家把工作做好。【案例】提出了一項試驗計劃，并告訴他們這次試驗的主要目的是考察好老師教好學生的教學效果如何。最好的一批學生。同時，教授要求三位教師對他講的事情嚴格保密，保密時間為一年。的學生好好學習。且超過歷屆的平均水平。選的對象，并不是所謂的全校最好。這個試驗就是心理學上非常著名的期望定律試驗。時候，他們之間的關系也會是一種健康的關系。態。協調得非常好，組織得非常好，打贏了球，最后大家就獲得了一個雙贏的結果。開始消極抵制，潛伏到最后，還可能會產生一種報復的心理。種憤怒和委屈。一個領導具有正確領導風格的前提就是他能夠充分了解部屬現在的狀態。正像前面講到的，領導的風格是根據部屬的不同心理和能力來劃分的。(1)第一種部屬既沒有工作意愿也沒有工作能力，他們對自己不太有信心，對工作也無從把握。對于這樣的部屬，領導風格就必須是指揮式的，一定要直接指揮他工作。(2)第二種部屬雖然沒有能力，但有很強的學習欲望。這時候領導風格就要是教導式的領導快地學習并掌握新知識和新技能。(3)第三種部屬非常有能力，但很懶散又不想做事。對于這樣的部屬，領導風格必須是溝通態，問清楚他所擔心的是什么，或者他不愿做事的真正原因是什么，然后再幫他分析這個原因。這樣就可以讓他順暢地工作起來。(4)第四種部屬是有意愿也有能力的人，對這樣的人，完全可以授權給他。的人在不同的時間和狀態下，他的意愿和能力就會不太一樣，所以必須要選擇正確的領導風格。智慧的領導者會根據部屬的狀況，不斷地來調整自己的領導風格。【自檢】請說出四種領導類型。【本講總結】風格以及領導者與被領導者之間的關系。這樣，才能真正幫助企業提高競爭力。【心得體會】【本講重點】部屬犯錯的時候部屬失意（1）要讓部屬清楚組織對他的期望，包括運用崗位說明書、運用績效考核的目標等手段來進行領導。因為你的部屬越清楚要干什么，就越容易在工作中符合你的期望。就可以使部屬減少心理壓力。（3）要讓部屬能承擔責任，在部屬意愿高、能力夠的地方要盡量地授權。但授權必須是從少到多。有系統的授權可以讓部屬承擔更大的責任。（4）要給部屬公平合理的評價。每個人都有權要求公正的評價。要明確贊揚他的優點，也理的評價。（5）要讓部屬的努力得到應有的回報，要有激勵的政策。激勵的政策越正確，部屬就越能激發工作熱情。（6）要讓部屬有歸屬感，這一點很重要。要讓你的部屬時時感覺到團隊的熱情和力量，讓他們能定期分享團隊的信息。（7）要讓部屬不斷受到啟發。讓部屬受到啟發有兩個方法：一個是要定期給他指派新的工業的教育培訓工作，這樣可以不斷地提高部屬的能力。得到應有的回報，制定良好的獎勵政策，讓部屬有歸屬感，讓他盡快融入團隊，能夠分享信息；讓部屬經常受到有益的啟發。（1）要讓部屬清楚組織對他的期望，包括運用崗位說明書、運用績效考核的目標等手段來進行領導。因為你的部屬越清楚要干什么，就越容易在工作中符合你的期望。就可以使部屬減少心理壓力。（3）要讓部屬能承擔責任，在部屬意愿高、能力夠的地方要盡量地授權。但授權必須是從少到多。有系統的授權可以讓部屬承擔更大的責任。（4）要給部屬公平合理的評價。每個人都有權要求公正的評價。要明確贊揚他的優點，也理的評價。（5）要讓部屬的努力得到應有的回報，要有激勵的政策。激勵的政策越正確，部屬就越能激發工作熱情。（6）要讓部屬有歸屬感，這一點很重要。要讓你的部屬時時感覺到團隊的熱情和力量，讓他們能定期分享團隊的信息。（7）要讓部屬不斷受到啟發。讓部屬受到啟發有兩個方法：一個是要定期給他指派新的工業的教育培訓工作，這樣可以不斷地提高部屬的能力。得到應有的回報，制定良好的獎勵政策，讓部屬有歸屬感，讓他盡快融入團隊，能夠分享信息；讓部屬經常受到有益的啟發。（2）做好個人生涯規劃（重點人才）這個企業。企業是否有前途取決于企業本身和職工個人這兩個方面。（1）企業一定要向自己的職工展示企業未來的發展愿景和戰略計劃，要讓職工把自己的夢同的愿望和目的。（2）企業還要為個人做好生涯體系的規劃。首先，企業必須定期地公告未來兩年或三年中業的發展愿景和個人的發展愿景結合起來。一起，可以讓企業成為一個完整而和睦的大家庭。共同性越強，企業的基礎就越扎實。業在未來的競爭中獲勝。【本講重點】成敗。所以，我們一定要對決策的重要性有充分的認識。能性。其為基準、參照物，所以說決策是企業行動的依據。決策是企業運作效能的保證企業在作出某方面工作流程的決策以后，就決定了將來這個工作流程的運作效能。事件必須報告領班或者經理。由此可見，企業的決策會影響其未來運作的效能，最終會影響到一個企業的競爭力。多人在一起容易發生決策沖突。【案例】某國有一個很大的家庭凈水器市場。市場占有率排名第一的公司大約占30%的份額，排名有一天，排名第二的公司要把企業賣掉，同時給未來的買方提出兩項要求：一、必須承擔家公司。于是，排名第一的公司召開了一個會議，會議的主題是是否并購排名第二的公司。屈服。多現金，其銷售網絡又很健全。如果實現了兩家公司的合并，那么己方的市場占有率就會超過資產是不是正如賬上所列。對其它一系列問題，也要仔細研究。所以，他的建議是三思而后行，暫時不采取行動。益，最好不要并購。沖突。因為每個人的個性不同，從而就會作出不同風格的決策來。以上案例中的四個人就代表了不同風格的四種人：型人物。公牛強悍的作風，這種人是典型的具有公牛型特質的人。頭蛇尾。難，看不到機會，因而他的警惕性非常高。注重的是整個團隊的關系。面，老鷹型和蜜蜂型的人際關系比較好，公牛型和獵犬型做事情比較牢靠。公牛容一個團體在做事時會出現的兩種截然相反的結果。這是因為決策是有誤區的。從心態而言，主要包括三個問題：或者曾為公司立下汗馬功勞等方面的考慮。這種心態的決策者遇到事情總是會左右為難。這種心態的表現是對要決策的事情很輕視，所以總是將問題無限擱置，不予理睬。決策本身如果都沒有引起重視，當然就不可能做出好的決策來。策造成不良影響。時間的問題主要表現為過快作決策或過慢作決策。謹慎的謀劃之后才能去決斷。考，當非得作決策的時候，必須要痛快地去作。很短的時間內獲取足夠的信息，他要面對的事情很多，要思考的方面也很多，如果信息量不足，只會拖延決策的時間，甚而影響到決策的質量。所以企業如果要讓決策更快更好，就必須做好自己的信息系統。確的決策。【自檢】【本講總結】策中可能發生的沖突。產生的誤區。人物。【心得體會】________________________________________________________ 第【本講重點】誤區的發生。即可；然而對于會產生重大影響的決策就要做謹慎的思考。第二步，需要進一步分析這個決策是問題型決策還是機會型決策。大產品線、擴大品牌影響，而且可以阻絕以后的競爭對手的入侵等等。策的第二個步驟，主要就是分析問題和機會。改原則；如果還沒有原則，就看問題是否還會不斷地再發生，如果是那就先制定原則。以上三種模式的挑戰，需要運用有效的決策工具來解決。查表法適用于企業中大量事情的決策。件，就可以列一個檢查表來做出決策。米元王8陳6趙6林9楊4十等分法就是用1到10分來對所要做出決策的對象進行等級劃分，根據分數結果來做出決策。一般來說，如果評估對象得分在8分以上，基本上就可以當選了；6分以下就不用考慮了；6～7分之間可以用別的方法再重新檢測一下。十等分法有助于理清主觀性的問題，比如對人的評估、旅游的評估、餐廳評估和促銷方法評估等。加權指數法適合于作復雜的、重大的決策。采取加權指數法要分為以下幾步：首先，確定必備條件。把必備條件列出后再對方案做檢查，這時可能就只剩下兩三個方案。然后，從這些方案里面，再列出需要條件。在這些需要的條件中，有優先順序、輕重緩急之分，因此要對需要條件給予評分，這就是加權的分數。方案，可以得幾分；B方案，可以得幾分。這時候，相乘出來就可以得出一個總分，分數高的，就列為優先方案。根據研究，如果分數差別超過15基本上就可以作出決策了。但是，如果分數誤差在3%到5%,即A方案跟B方案分數很接近，那么就需要挑出重點項目來做進一步的評估。【案例】開始評述需要的系數，用100分來做分配。公司認為領導力、敬業精神、團隊協作能力最重要，均配20分，業務技巧和能不能加班各配15分，最后甲乙評估以后，甲得分715分，乙得分是790分。于是矩陣法非常適合多選多的方案。比如要出國旅游，假期有兩周，想看的景點總共有20個，可是時間只夠去8個地方，這時候就要用矩陣法來做評估，要多選多，也就是從20個里挑出8五到八個業績的最好的方案。這就是多選多的方法。給予評分統計；第四，進行排分確認。【事例】2中中難中中高中高中中難低1中中1中高案做到心中有數。加大促銷的力度、改善產品的質量、提高服務的水平、加強鋪貨的力度、調整產品結構這八塊。刺激是多少、這個方案需要花多少錢、多久會有效益、執行的難易度如何、掌控度如何。是最終的組合方案。這幾個方案加起來總共需要花掉大促銷的力度、加強鋪貨力度和調整產品的結構。復雜的、多選多的課題，運用這個方法是非常有效的。作為一個優秀的決策者，至少要具備四種特質：（1）包容心。有包容能力才能耐心地傾聽意見，才有辦法融合他們的意見，做出最佳的決策。（2）分辨輕重緩急的能力。需要做決策的事情很多，哪些該去做，哪些要被刪除，都需要決策。（3）積極傾聽的能力。很多人都有很好的意見，但在組織里，有的人可能因為比較內向或職位比較低，所以不好意思講話。要善于聽取那些人的意見，并且要主動傾聽。（4）必須能促使大家達成共識。由于每一個人都有不同意見，在組織中的利害關系可能也對錯輸贏，而是讓公司走上更好的發展道路。另外，要避開那些決策的誤區，使決策目標更為清晰。【自檢】【本講總結】力快速地提高，因為整個企業的成敗就來自于決策。做出正確的決策是踏上成功的第一步。助你迅速成長為一個科學的決策者。【心得體會】【本講重點】企業成長的“兩難”何時需要變革企業帶來什么樣的沖擊和挑戰。速，從可控變成不可控。易對傳統商業的沖擊、生物科技的迅速發展等使人眼花繚亂。者每周用一點時間讓自己安靜下來，力爭在變化的環境當中保持心理穩定。企業成長的“兩難”企業的高速發展容易導致不可控和最終的瓦解。速度越快，規模會越大，企業的彈性反而會縮小。又會使企業的焦點和資源被分散。下降等問題。兼顧其它，切忌顧此失彼。何時需要變革業組織架構和文化策略上的變革。并購或是合并都會使企業內部發生重大的變革。增加或者減少某些業務項目也會使你的企業大變化。企業蓬勃發展或者必須要減員增效都會給組的變革。為了提高企業競爭力可以主動進行變革。成為一種必備的技能。所以，企業的高層領導人必須要掌握面對變革的技巧。.第一種模式從外部看似乎很一致，但內部很混亂。表面上方向一致，實際上內部各個部門的利益和觀點都是不同的。.第二種模式是內外都很混亂，整個企業一團亂麻。.第三種模式是表里如一。業內部員工的內心受到了前所未有的沖擊。進，才能順利完成企業的各種變革。都有私心，關乎到財富和尊嚴方面的問題很容易引發沖突。樣，才能為企業的變革創造一個良好的運作環境。的力量。如圖15-3所示，改革的力量包括權力和責任。方塊代表責任，圓圈代表權力，如果你既得利益不夠多，這是正常心理。所以，要擁有改革的力量，首先要理順權力和責任之間的關系。如圖所示，權力可以細分為三塊：□職權，制定決策的法定權力。□可以懲罰或獎勵別人的權力，叫獎懲力。□使對方信服的能力，也就是影響力。影響力這三者整合，改革就會有力量。權了。【自檢】請列舉企業在成長中可能遇到的四種兩難情況。________________________________________________________________________________________________________________ 【本講總結】相應的對策等。通過對變革的認識，我們可以充分理解以不變應萬變是應對變化的良策。【心得體會】【本講重點】法的幾種人：□能夠提前預見變化，隨時準備迎接新的變化，甚而會去主動創造一種變化。□能夠快速適應變化。□非常固執不愿意改變。過程中，內部如果不幸有相當數量的第三種人，那就會給變革帶來很大的困難。企業的變革具體分為兩部分內容：□軟性的部分：從程序、行為或者人來著手□硬性的部分：從結構、框架、制度來操作在進入變革11個正式步驟之前，必須要先進入一個準備階段，這個階段主要用來充分認識改革的原理和改革的必要性。這一階段的行動重點是：完成這一過程之后，就進入到了實質性的變革階段。第一階段：進行組織診斷盾，所以，進行組織發展情況的診斷就成為第一階段的主要內容。企業已經奄奄一息，像垂死的病人一樣，需要加護病房進行仔細診斷。診斷分三個層次：是否面臨激烈的競爭等必須立即解決的問題，要求界定清晰。進行診斷。贊同與反對的原因，進而了解大家的心理狀態。第二階段的改革就是必須建立一個快速解決問題的團隊。力量。□擁有的權力□影響力□獎懲能力工就能夠積累一些信心，企業的變革也就可以進入到第三個階段。一些問題。也可以順利地進入到第四階段。共同為公司變革的下一步確定一個準確的方向。現出什么效果。形成一致，可以先塑造一個過渡性的愿景。排在各部門重要的崗位上。企業內部可以劃分出四類人群：□有能力也有意愿者，他們是改革的主力。一一做深度會談，會談之后如果可以解決就加入到有意愿有能力者中，不行則另作安排。□沒有能力也根本沒有意愿者，對這些人只有選擇放棄。說明書，崗位的部門目的、人物分工等各方面的體系都可以操作得非常好。組織改造完了以后，要盡快進入到第六階段，也就是建立部門責任制度的階段。換到了一種新的狀態。威讓整個部門的日常運作體系成熟化，使第六階段的七把鑰匙連續運作一遍。暢的一個階段，這就意味著公司的最上層跟第二層已經連接在一起了，第六個階段也就完成了。第七個階段就是把第一階段到第六階段的動作往組織