人的管理主講:

李忠民一人力資源的含義

人是資源人才是稀缺資源核心競爭力新解:

所謂核心競爭能力，就是具有企業特有的吸引、激勵和留住人才的能力。任何一個行業表面上競爭的是產品，背后則是人才。人力資源對企業的影響“企”字去掉“人”就是“止”企業即人。如何選擇高素質人才？如何培育高素質人才？如何合理使用人才，充分發揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展？

名人語錄曾國藩：“今日所當講求者，惟用人一端耳！”又說：凡辦大事者，以找替手為最先。毛澤東：路線明確了，干部就是決定因素。通用電器韋爾奇：我的職責是將通用電器改造成英雄輩出的舞臺。一位年輕氣盛的企業家放言：挖盡所有人才，我就贏了。看電視節目，主持人問：未來最棘手的管理問題是什么？多位成功企業家的答案驚人一致，就是八個字：識人、用人、管人、留人。企業成敗的差別成功的企業為什么成功，失敗的企業為什么失敗，差別之處就在于三個條件:

其一，是否擁有足夠多的支持企業發展的人才；其二，對這些人才是否進行了有效的整合；其三，每年是否有大約１０％左右的人員進出流動率。

通用電氣原總裁韋爾奇認為:企業經營的內容:速度、熱情、激情和思想通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療器械、電視節目到塑料，GE公司致力于通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300,000人。杰夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替杰克·韋爾奇擔任GE公司的董事長及首席執行官。在《財富》評選出的“2006全球最受尊重的企業排行榜”中，前十名分別為通用電氣、豐田汽車、寶潔、聯邦快遞、強生、微軟、戴爾、伯克希爾·哈薩維、蘋果電腦、沃爾瑪。二、洞悉人性的特點需要提升空間(金錢、職位、思想)如果人才流失嚴重,最大的原因是沒有足夠的發展空間。一是待遇沒發展空間,除了進公司之初談的一次待遇,到離開公司也沒有多大的變化。二是職位沒發展空間,老總一旦認定誰只適合做某個職位,那就難有出頭之日。偶有培訓,也多以“勵志”為主,說白了還是希望你做一顆老老實實的“螺絲釘”。三是思想沒有發展空間,越是小公司,老總越是“一言九鼎”,不得有懷疑和藐視權威之行為,否則輕有“小鞋”伺候,重有罰款的“大棒”。

專家認為人才在工作中尋找的無非是三方面的回報。一、現實的回報；二、工作的挑戰；三、自身的發展。厚待下屬,成就人個人魅力的典范史玉柱，前巨人集團總裁。從1989年四千元起家，到1992年成立巨人高科技集團，再到1998年隱姓埋名出走，史玉柱經歷了一場人世間的大喜大悲。在巨人大廈倒下之后,他能夠重出江湖,關鍵是靠自身的魅力，保留下了自己的創業團隊。這些人后來都成了腦白金的骨干。2000年，史玉柱“從人間蒸發”兩年后，又在媒體露面。據其介紹，他和原班底人馬在上海及江浙創業，試圖東山再起。他一再表示:“老百姓的錢，我一定要還。具有強烈的江湖道義色彩。”賣掉腦白金的大部分股份后，他還掉了大約1.5億債務，又一頭扎進網游。史玉柱提供的《征途》，公測4個多月，就以同時在線突破50萬的驚人表現，成為網游發展的“新主流”。史玉柱向網游尖端人才伸出的橄欖枝:

“批量制造百萬富翁、千萬富翁”據透露:2006年三季度此款游戲的營收利潤將超過1.5億。從征途的收入角度分析，一款《征途》月利潤已經達到700萬美元，單從收入角度已經超越盛大、九城，緊隨網易位居第二。史玉柱不惜血本網羅業內高手，為此他留下大量的期權，給即將加入征途的人才。史玉柱稱:只要在近兩個月內加入征途，都可能成為百萬富翁、千萬富翁。史玉柱渴望人才的心跡展露無遺。征途上市前拋出這個繡球，史玉柱不外乎這個考慮:給人才吃個定心丸，只要來征途，保證有實惠。史玉柱的如意算盤就是，通過人才優勢，提高征途的實力和行業競爭力，從而處于行業的領跑地位。對人性的領悟人生的需求境界第一個層次:生存老鼠第二個層次:成長母雞第三個層次:發展馬第四個層次:壯大狼第五個層次:自由雄鷹三:領導角色定位領導是一名教練,他的工作是管理、激勵團隊成員向明確的目標努力。優秀的教練除了應該具備影響力、左右下屬的能力之外,必須能夠明確地了解本團隊每一個崗位所必需的任職資格,清晰地把握每一個團隊成員的工作能力及其優缺點,并把他們安排到合適的崗位上,以確保完成工作目標。停止管理,學會領導領導者的角色類型師父型:經驗管理指揮型:科學管理育才型:文化管理(授權\指導\學習\影響思想)HP\IBM\GE\微軟\摩托羅拉\松下\本田\三星韋爾奇:60%的時間培養人。親自挑選和培養500多名高層經理,3000多名中層干部。18年中授課256次。他認為自己一生最大的成就是培養人才。師父型:經驗管理自己在隊中,是成員中的一員指揮型:科學管理自己在中間,成員在周圍自己在上,成員在下

育才型（教練）(授權\指導\學習\影響思想)自己在隊外,是教練。四、領導者與下屬關系類型劉邦型夫運籌策帷帳之中,決勝于千里之外,吾不如子房。鎮國家,撫百姓,給饋餉,不絕糧道,吾不如蕭何。連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用,此其所以為我擒也。劉邦以一介布衣提三尺寶劍崛起于亂世,誅暴秦,抗強敵,定天下,創立了中國歷史上延續時間最長的統一王朝。劉邦的成功,除了他敢于斗爭、善于學習、能夠在戰斗中成長外,還因為他具有高超的領導藝術,能夠把一大批杰出人才團結在自己周圍。劉邦用人不問出身,不管什么身份的人,只要有才,他都敢用。張良是貴族,陳平是游士,蕭何是縣吏,樊噲是狗屠,灌嬰是布販,婁敬是車夫,彭越是強盜,周勃是吹鼓手,韓信是待業青年……但是劉邦把他們組合起來,各就其位。項羽型至于項羽,他只有范曾一個人可用,但又對他猜疑,這是他最后失敗的原因。劉備型劉備與曹操及孫權相比,無論是個人能力還是謀略及學識都遠在曹孫之下,但在知人善任、尊重人才方面則遠超曹孫。因其精通用人之道,終成一方霸業。杜月笙型杜月笙是20世紀上半葉上海灘上最富有傳奇性的一個人物，他從一個小癟三混進十里洋場，成為上海最大的黑幫幫主。他出身貧民窟卻又成為涉足娛樂、文化、教育、金融、新聞各業的財富大亨，他出入于紅道、黑道，游刃于商界、政界，他是上海灘黑社會里最引人注目的猛漢，一生都是驚心動魄的傳奇。

杜月笙開始在黃金榮手下做事，有一次黃的太太給了他2000元賞錢，結果杜馬上到高橋（他是高橋人）把錢分給他的手下，黃知道后說:這個人以后不得了。

在上海三大“流氓大亨”中，有“黃金榮貪財，張嘯林善打，杜月笙會做人”的說法。和黃金榮、張嘯林相比，杜月笙更善于協調黑白兩道各派勢力之間的關系。他通過販賣鴉片、開設賭場等活動，大肆聚斂錢財，又用這些不義之財，籠絡社會上各種人物，從政治要人、文人墨客到幫會骨干，無所不有。杜月笙能在風云際會的上海灘發跡并成為"社會領袖"，歷經風雨數十年不倒，這既有歷史的原因，亦有他個人的因素。說他"會做人，會賺錢，也肯花錢"，或許有道理。會做人，會賺錢，一般人也做得到，關鍵是"肯花錢"，不是每個大亨都能做到，如他的師傅黃金榮就不行。而他則出手不凡，在賭臺上把贏來的價值數十萬元的房契、支票輕輕撕掉，說一聲:"朋友之間玩玩，不必當真"，便過去了，對方從此感激不盡，說不定就到了他的麾下效勞。古之善將者,養人如養己子。有難則以身先之,有功則以身后之,傷者泣而撫之,死者哀而喪之,饑者舍而食之,寒者解衣衣之,將能如此,所向必捷矣。領導最重要的才能是什么呢？是調動部下的積極性，是知道自己的下屬都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么長處，有什么短處，放在什么位置上最合適。這個是一個領導最大的才能，領導不是說要自己親自去做什么事，事必躬親的領導絕非好領導，作為一個領導，你只要掌握了一批人才，把他們放在適當的位置上，讓他們最大限度地、充分地發揮自己的積極性和作用，你的事業就成功了。五、選人

案例:曾經有一個著名的企業要招聘50名管理人員，由于條件優厚，報名者達1000多人。他們采用傳統的選人方式:填表，面談，看檔案，檢驗，試用。結果半年后，被選錄的人多半不合格，不是能力有問題，就是人際關系搞不好，培養了幾個骨干，反而跑到競爭對手那里去了。西方企業招募與選拔員工時一般需要心理學家的參與。內部選人:通過使用一段時間后進行考評。外部選人:從勞務市場招聘；從其它公司挖人；招收新畢業的學生。

劉備在選人上不重多,而在精,要求所用之人在某些方面能獨當一面,橫掃千軍。孔明及“五虎上將”都是當時不可多得的人才。案例:西武集團選人一般公司有建立家庭氛圍的沖動,卻不屑于花精力梳理員工的家庭關系。堤義明則善于從一個人家庭關系的細根末梢,發現那些不容易閃現的人性。每當要提升一個職員出任高級經理的時候,他必定先見見這個人的夫人以及孩子。他認為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人是不可能承擔企業的重托的。西武集團選人一般大公司都會熱衷于在一流大學網絡最優秀的人才,西武集團卻不這樣。在堤義明看來,畢業于名牌大學的職員,會認為獲得提升是理所當然的,少有感恩之情。一旦當不上,則會牢騷滿腹,遷怒于公司。而“出身較低”的人,被提拔后會由衷地高興,會更加恪守職責。堤義明特別看重激發每一個西武人的“感恩與奉獻”之心。“感恩和奉獻”,是堤義明從父親那里繼承而來的西武社旨。在日本,受了某人的恩,就應該對某人負有義務,“負恩”是一種極大的恥辱。這種教化近來已經成為中外大公司內部馴化的時尚主題。聽話的與做事的權力是依賴的函數,依賴性越強,服從性就越強。所以,越是沒有本事的人越聽話。沒本事,聽話是他的生存之道。生存能力強的人,對權力的依賴性不強,約束力就不強。有本事的人,他是在幫領導；沒本事的人,他需要靠領導。“幫領導”與“靠領導”,兩者的心態完全不一樣。因此,凡有本事的人才,一般不討領導喜歡。乾隆手下的劉羅鍋與和紳就是一個很好的例證。六、用人

選人用人之道,博大精深,是所有想在領導職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業的人必須練就的本事。運用之妙,存乎一心。作為領導者,用人之前,必須精于揣摩人性、把握人心,正確識人、擇人、用人,為團隊成就大事打下堅實的人力基礎。

揚長避短寓言《西鄰五子》,說的是“西鄰有五子,一子樸,一子敏,一子蒙,一子僂,一子跛；乃使樸者農,敏者賈,蒙者卜,僂者績,跛者紡；五子皆不愁于衣食焉”。這位古代的西鄰公對自己的五個孩子,根據其不同的情況,因人而異,安排不同的工作,讓樸實無華的務農,機智敏捷的去經商,瞎眼的卜卦算命,駝背的搓麻,跛腳的紡紗。如此安排,人盡其才,發揮了各人的長處,又避開了各人的短處,可以說是“人盡其才”之典范。

案例分析:用人的長處打獵的故事:木匠與醫生木匠:事先構思，有效配置資源醫生:看病案例:劉備用人疑人不用，用人不疑，是劉備用人的策略。他對屬下一群文武眾臣充滿信任，而不像曹操那樣生性多疑。桃園三結義后，劉備得了關張倆虎將。充分授權也是劉備用人的一個成功之處。請得孔明出山后，劉備就把軍中大事一概交給他打理，很少干預，這樣才使孔明有機會把才能揮灑的淋漓盡致。

劉備還能取人之長，優勢互補。關張趙黃馬及諸葛亮都是個性非常鮮明之人，能攻能守。劉備注重平衡，崗位設置互不重疊，權責明晰，使他的團隊形成了核心的競爭力。敢用比自己強的人，也是劉備的高明之處。曹操也愛才，但同時也忌才，楊修之所以會死，就是因為才氣未能內斂，也是未能遇到一位開明的君主。課堂討論：“用人不疑：所以貪官盛行”的說法有道理嗎？管理前沿最新流行觀點授權不等于棄權,授權之后要全程監督。

用人的真諦在于如何排列組合,使用得當。（分析唐僧師徒團隊西天成功取經）

用人之道

學而優則仕兩條上升通道:

學而優則優管理類:行政干部技術類:技術專家讓人力資本增值營造有歸屬感的工作氛圍人文關懷:培訓與輪崗幾種主要激勵理論科學管理:19世紀末、20世紀初，美國人泰羅，主張以科學規范性來取代過去工人的經驗性操作。重視對職工的培訓。霍桑實驗:20世紀30年代，美國心理學家梅奧發現，工作條件和環境不是影響勞動效率的主要因素，人是社會人，職工的士氣、工作滿足感、能夠被重視和賞識同樣影響勞動效率。需求層次理論:1943年美國心理學家馬斯洛提出。人的需求可以分為5個層次，即生理需求，安全需要，歸屬感，受人尊重，自我實現。這5鐘需求是從低到高的順序排列的，只有在較低的層次得到滿足后，才會去要求更高的層次。幾種主要激勵理論雙因素理論:赫茲伯格認為:影響人的行為的各種因素分為激勵因素和保健因素。激勵因素如成就感、責任感、提升機會等，與工作性質相關。保健因素如工作條件、工資、公司的管理等，與工作的外在條件相關。保健因素的滿足只能消除職工的不滿足感，而不能使職工感到滿足。X、Y理論:50年代后期，麥格雷特提出人性假設的XY理論。X理論假定一般人都很討厭工作、胸無大志、不愿承擔責任，對這些人要采取勸說、監督、懲罰等辦法，必要時也可以給予獎勵。Y理論則認為人本身并不討厭工作、并非不愿承擔責任，關鍵在于管理者要為職工創造一種條件，使他樂于為實現公司目標而努力。七、育人松下幸之助:不管多忙,培養人才絕對優先。擁有優秀的人才,事業才繁榮,反之就會衰敗。案例分析：劉備為什么后繼無人？

教育培訓不足。劉備的弱點是感情用事，重用老人、舊部，而無意提拔后進，每逢征戰總是老將掛帥，這最后導致“蜀國無大將，廖化當先鋒”的局面。這可說是劉備用人的最大敗筆，也是諸葛孔明不明之處（凡事無論大小皆親力親為,沒能有效放權，培育接班人,）。五虎將死后，姜維和關興攻力不足，孔明個人苦苦支撐，六出祁山，最后累死五丈原，出師未捷身先死，也最終導致蜀國的破敗。”鞠躬盡瘁”是因,后繼無人是果.惠普把人才分為三類:專業人才、管理人才、領導人才。領導人才重要的是決定做哪些事情；管理人才重要的是把事情做對做好；而專業人才的工作是具體解決不同問題的。這三類人才在公司里面必須能夠適當地發展,同時從公司的投入角度來看對三類人才都要培訓。其中,最難培養的是領導人才惠普培養人才的三種方法第一種是訓練課程的方式,利用訓練課程把必要的知識和技能與員工分享,同時進行有效的訓練,以便于他們發揮所學到的知識和技能；第二種是教導。教導就是說員工的部門經理必須是他的導師。他們要求經理能夠對員工不同的表現有不同方式的指導,而且他們認為導師并不限于他所在的部門內,他們鼓勵員工尋求外部導師,不僅包含部門以外的,也包含公司以外的。過一段時間經理就跟員工聊聊對公司本身的看法,聊聊自己碰到哪些困難。最后一種是崗位鍛煉。他們認為派給員工適當的任務是非常重要的,這就是所說的在職崗位訓練。比如說培養國際人才,如果這樣的人老是放在中國,沒有機會接觸到全球的環境,當然也很難培養出相應的知識和技能,所以送到國外一兩年積累經驗再回來這樣對他是有好處的。比如,對于一些關鍵人才我們采取輪調的方式,在部門之間、公司之間互相輪調。育人:重要但又容易忽略內容培養員工具有統一的價值觀。八、留人

對于一些關鍵員工,他們的流失帶來的往往是“地震級”的后果。由于其掌握企業的核心資源,跳槽時往往帶走相當多的下屬、同僚以及客戶資源如方正集團某總裁助理攜30余技術骨干加盟海信；創維的前總裁（陸強華）攜100多人集體跳槽至高路華,牛根生攜大批伊利骨干創建蒙牛等,都對原企業造成巨大的影響。牛根生走出伊利之后,他只用了五六年時間,便成功地在競爭激烈的中國乳業擁有了不可撼動的地位,與龍頭老大光明乳業、伊利并肩而立。每年十倍速的增長,抓住每一個市場機會,與國際資本共舞。

感情留人：劉備最善于作感情投資，以籠絡人心，使自己的中堅團隊牢而不破。“桃園三結義”，使關張二人死心塌地。建安五年，曹操攻打袁紹，擒獲了關羽，曹操對關羽渴募已久，便以禮相待，關懷備至，封為偏將軍，賞赤免寶馬，而關羽卻“身在曹營，心在漢”，最終還是棄曹奔劉；“三顧茅廬”“白帝托孤”又使孔明鞠躬盡瘁，死而后已；當陽長阪坡，劉備被曹操大軍追殺，棄妻丟子倉皇逃命，趙云殺入曹軍多個來回，最后救出劉阿斗，劉備卻順手將阿斗摔于地，說“為汝孺子惜失吾一員大將”，此情此景，誰不為之感動？

事業留人:拜孔明出任丞相兼三軍統帥，集大權于一身，給了他一個充分展示自己的舞臺。通過封侯，使五虎上將分管5大區域，各自有了事業上的定位。

制度留人:劉備善用感情，對部屬愛兵如子，但同樣重視制度化，軍紀嚴明。對結義弟兄張飛犯錯也不姑息，這樣一視同仁，獎懲分明，使大家心服口服，增加了凝聚力。

薪酬留人:劉備慈善好施，對有功之人，出手大方。益州平定后，劉備重獎孔明、法正、關張等人，每人金五百斤，銀千斤，錢五千萬，錦千匹。胡雪巖:眼光要好,人要靠得住,薪水