整理課件1第七章組織工作§7-1概述一、組織與組織工作1、組織一般意義上——由于生理的、心理的、物質的、社會的限制，人們為了達到個人的和共同的目的，必須合作，于是形成群體，即組織。整理課件2一、組織與組織工作

管理學意義上——按照一定目的和程序而組成的一種權責角色結構。包括:①職權——經由一定正式程序所賦予某項職位的一種權力。②職責——某項職位應完成的某項任務的責任。整理課件3一、組織與組織工作③負責——反映上下級之間的一種關系,如上級對下級的工作指導、監督、檢查的責任；下級對上級匯報、請示的責任。④組織系統圖——反映組織內各機構、崗位上下左右關系的圖表。整理課件4一、組織與組織工作2.組織工作（1）概念：指在組織目標已確定的情況下，將實現組織目標所必須的各項業務活動進行分類、組合，劃分出不同的管理層次和部門，并對其部門主管人員進行相應的授權、規定部門間的配合關系。整理課件5一、組織與組織工作（2）目的:建立良好的內部環境消除因職責不清引起的沖突合理組織管理人員的勞動使組織成員相互合作、發揮才能整理課件6一、組織與組織工作（3）內容①根據組織目標,設計監理組織機構和職位系統②確定職權關系,從而把組織上下左右聯系起來③與管理的其他職能結合,保證組織機構的有效運轉④適時調整組織機構整理課件7一、組織與組織工作（4）特點①組織工作是一個過程②組織工作是動態的③要重視非正式組織整理課件8二、組織結構類型建立組織結構的目的:建立權威線——明確權力、建立秩序、實現控制實現分工和協調溝通組織內各單位之間的聯系整理課件9二、組織結構類型1.直線型最簡單，也稱簡單結構廠長車間主任1車間主任3車間主任2組長1組長2組長3整理課件10二、組織結構類型優點:結構簡單，權力集中，命令統一，責任分明，決策迅速缺點:對領導要求高（一人承擔所有管理職能），不能管理大型復雜企業適用:小型組織，現場作業管理整理課件11二、組織結構類型2.職能型廠長職能部門1職能部門2車間主任1車間主任2車間主任3整理課件12二、組織結構類型優點:職能機構專用管理作用，減輕上層主管負擔（職能專業化）缺點:多頭領導，下屬無所適從整理課件13二、組織結構類型3.直線職能型適用：生產一種產品的組織，或縱向一體化的組織廠長職能部門1職能部門2車間主任1車間主任2車間主任3整理課件14二、組織結構類型4.事業部型1920年代，首創于美國通用汽車公司上層主管職能部門1職能部門2事業部1事業部2事業部3整理課件15二、組織結構類型優點:集中決策、分級管理高層主管擺脫了日常事務利于培養高層管理者缺點:機構重復，管理人員浪費事業部獨立核算，容易忽視整體利益適用:產品多樣又互不干涉的組織整理課件16二、組織結構類型5.矩陣型（規劃-目標結構）高層主管車間3車間1車間2項目1項目2項目3整理課件17二、組織結構類型優點:靈活性、適應性強集權與分權較好地結合利于發揮人員（下屬、專業人員）積極性利于高級管理人員的培養缺點:縱橫向雙重領導，易扯皮（職責不清）組織關系復雜，對項目負責人要求高具有臨時性特點適用:自然分散經營、可自主經營的組織整理課件18二、組織結構類型6.未來組織結構類型彼得.德魯克——網絡型組織大衛德和梅隆——虛擬企業整理課件19§7-2組織結構設計一、組織結構形態管理幅度/跨度/寬度

——直接領導的下屬數量管理層次

——從最高主管到具體工作人員之間的層次

整理課件20一、組織結構形態1.組織結構形態扁平結構形態——層次少、幅度大，信息傳遞快、準確費用低，下屬靈活性大，主管對下屬監督困難錐形結構形態——整理課件21一、組織結構形態2.影響組織結構形態（管理幅度）的因素：組織結構形態取決于管理幅度的大小和管理層次的多少；管理層次的多少取決于管理幅度的大小組織規模越大，成員越多，層次越多；組織規模一定時，管理幅度越大，層次越少為達到有效的管理，應盡量減少管理層次整理課件22一、組織結構形態（1）管理能力（2）工作內容和性質（3）工作條件（4）工作環境整理課件23二、組織設計的任務、依據、原則1.任務:提供組織結構系統圖編制職務任務書①職務設計與分析②部門劃分③形成組織結構圖整理課件24二、組織設計的任務、依據、原則2.依據（1）戰略（2）環境（3）技術（4）規模整理課件25二、組織設計的任務、依據、原則3.原則（1）目標統一性原則（2）權責一致原則（3）統一指揮原則/統一命令原則（4）分工協調原則（5）集權、分權相結合原則（6）精干高效原則（7）穩定性、適應性相結合原則（8）均衡性原則整理課件26三、部門劃分部門——主管人員為完成任務有權管轄的一個特定領域。目的:合理分工、明確職責、實現組織目標實質:管理勞動的分配（管理崗位、管理人員）管理勞動的橫向分配——部門設置、崗位設置（管理幅度設計）管理勞動的縱向分配——管理職責、權限設計（管理層次設計）整理課件27三、部門劃分1.部門劃分依據及特點（1）按人數劃分——少用特點：僅考慮人力，原始、簡單（2）按職能·劃分——職能部門化基本職能部門派生職能部門輔助職能部門整理課件28三、部門劃分總經理生產財務營銷整理課件29三、部門劃分特點:有利于發揮專業職能易產生“隧道視野”各部門協調工作量大不利于高級管理人才培養適用:小規模企業、品種單純的企業、發展初期的企業整理課件30三、部門劃分（3）按產品劃分——產品部門化總經理人事公關采購財務A產品經理B產品經理生產生產銷售會計會計銷售整理課件31三、部門劃分特點:對部門主管要求高，有利于高級管理人才培養便于區分不同產品對組織的貢獻、產品結構調整便于提高產品生產效率和產品改進協調、控制難度大各部門獨立性強、整體意識差整理課件32三、部門劃分（4）按地區劃分——區域部門化總經理人事公關研發財務A地區經理B地區經理生產銷售會計C地區經理D地區經理研發整理課件33三、部門劃分特點:各地區自主經營協調、控制難度大如何授權是關鍵適用:大企業、跨國公司整理課件34三、部門劃分（5）按服務對象劃分（6）按設備劃分（7）矩陣組織很好地解決了分工合作與組織穩定的問題整理課件35三、部門劃分2.部門劃分原則——遵循分工原理（1）確保目標實現（2）機構精簡原則（3）具有彈性原則（4）任務均衡原則（5）檢查部門獨立（分設）整理課件36§7-3人員配備一、概述1.人員配備是一個過程，包括選拔、聘任、考評、培訓、人才政策（吸引人才）是組織結構設計的邏輯延續★主管人員配備一般員工配備整理課件37

一、概述為每個崗位配備合適的人——滿足組織需要為每個人安排適當的工作——滿足個人需要2.任務使組織運轉組織角度儲備后備干部保持組織穩定整理課件38一、概述個人角度公正評價個人（知識、技術、能力）提高個人水平（知識、技術、能力）3.內容（1）確定人員數量依據職務類型需要什么樣的人職務數量需要多少人整理課件39一、概述（2）選配人員——

把合適的人安排在合適的崗位上渠道外部招聘內部選拔防止“彼得現象”（3）人員培訓更新知識、改變態度、傳遞信息、提升能力整理課件40一、概述選人機制競選選舉招聘組織任命機會均等信息對等施政綱領成本時間√√√√√×××√×××××√×√√√×整理課件41一、概述4.原則（1）因事擇人——首要原則（2）因才器用（3）動態平衡整理課件42二、管理人員的選聘1.選聘標準——德才兼備管理人員應具備的素質、能力：個人素質：身體、道德、智力、一般文化、專業（法約爾）知識、教育、經驗、創新、管理欲望…管理能力：技術、人事（溝通）、規劃決策、認（哈羅德.孔茨）識、分析、解決問題、整理課件43二、管理人員的選聘企業家應具備的管理能力:合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應交、勇于負責、敢于創新、敢擔風險、尊重他人、品德超人整理課件44二、管理人員的選聘2、職位重要度分析比較法職位要素法判斷時距法3.確定管理人員需要量依據：現有組織規模管理人員流動量組織發展需要整理課件45二、管理人員的選聘4.選聘的途徑、程序、方法（1）途徑①內升制（內部提升）——②外求制（外部招聘）——整理課件46二、管理人員的選聘（2）程序、方法①公開招聘②面試③知識能力考核④民意測驗⑤選定人員整理課件47二、管理人員的選聘5.注意問題（1）選聘條件適當（2）注意候選人潛力（3）大膽啟用年輕人（4）公平公正（5）正確對待文憑與水平的關系整理課件48三、管理人員的考評1.考評目的（1）了解管理人員的工作質量（2）為完善組織工作和人事調整提供依據（3）為管理人員培訓提供依據（4）為確定管理人員的報酬提供依據整理課件49三、管理人員的考評2.考評要求（1）指標客觀（2）考評方法可行（3）考評時間適當（4）考評結果反饋整理課件50三、管理人員的考評3.考評內容（1）效果（2）效率（3）個人素質整理課件51三、管理人員的考評4.考評程序、方法（1）確定考評內容（2）確定考評者（3）分析考評結果（4）反饋考評結果（5）建立人才檔案整理課件52四、管理人員培訓1.目標提升管理人員素質提升管理人員知識水平提升管理人員管理能力保證組織目標實現整理課件53四、管理人員培訓2.作用（1）更新知識（2）改變態度——組織文化、價值觀（3）傳遞信息——全面了解組織流程、政策、業務、市場…（4）提升能力整理課件54四、管理人員培訓3.培訓方法（1）工作輪換（2）設置助理職務（3）臨時代理職務整理課件55§7-4組織結構運行組織結構運行中，要處理的關系:集權與分權直線職權、參謀職權、職能職權個人管理與集體管理整理課件56一、授權權力——管理者對組織或成員的影響力專長權——專門的技術、技能個人影響權——人格、背景制度權（職權）——某職位的管理人員向直接下屬發布命令的權力。

整理課件57一、授權1.概念授權——上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相應的自主權和行動權。授權者被授權者整理課件58一、授權確定預期目標/成果委派任務授權是一個過程授予職權行使職責使下屬完成任務目標管理是授權的一種形式授權時權力的授予和責任的建立,但是授權授責整理課件59一、授權幾項注意:（1）授權不同于代理職務“代理”是臨時性職位，但代理期間相當于該職務（2）授權不同于助理或秘書職務●助理或秘書不承擔責任●被授權人需要承擔部分責任，授權人承擔全責（3）授權不同于分工●分工的各成員之間無隸屬關系●被授權人與授權人是非正式的上下級關系整理課件60一、授權（4）授權不同于分權●分權是設立職位,具有長期性,是組織變動●授權是將現有的部分職位權力授予某人,具有隨機性、臨時性,必須考慮被授權人的能力,很大程度上體現授權人的管理藝術整理課件61一、授權2.授權原則（1）因事設人、因能授權（2）明確所授事項（3）不可越級授權（4）授權適度（5）適當控制（6）相互信賴整理課件62二、集權與分權1.集權——職權集中于較高管理層集權與分權是一個相對的概念集權產生的原因：●組織的歷史●領導的個性●政策的統一與行政的效率整理課件63二、集權與分權過度集權的弊端:●降低決策質量●降低組織的適應能力●降低組織成員的工作熱情整理課件64二、集權與分權2.分權——職權分散到整個組織中建立管理層次，就意味著分權分權的標志：●基層的決策數目、頻度、幅度●基層決策的重要性及影響面●高層對基層決策的控制度（審批手續的繁簡）整理課件65二、集權與分權上層經營決策、下層業務決策集權制對下級控制多統一經營、統一核算兩種領導方式中下層有較多的決策權分權制上級控制少,以完成目標為限統一規劃下,可獨立經營獨立核算,有財務支配權整理課件66二、集權與分權3.分權的影響因素（1）組織規模、穩定性、組織形成的歷史（2）對政策一致性的要求（3）決策的代價（4）管理人員數量和能力（5）控制技術及手段的完善程度（6）外部環境整理課件67三、直線與參謀管理人員分為兩類直線（主管）參謀二者的界限有時模糊,區分主管是直線人員、還是參謀人員,取決于他的作用及行使的職權。

整理課件68三、直線與參謀1.概念（1）直線①直線人員——每一管理層的主管人員。被授予決策和行動權力、并對行動結果負責。具有直線職權②直線關系——管理層次之間的關系。是一種命令、指揮關系整理課件69三、直線與參謀③直線職權——直線人員擁有的對下屬發布命令、執行決策的權力。即對下屬指揮、監督、領導、管理廠長車間主任班組長權力線——指揮鏈、層次鏈,信息傳遞通道④直線機構——對實現組織目標負有直線責任的部門。如生產部門、銷售部門整理課件70三、直線與參謀（2）參謀①參謀人員——具有不同專門知識、協助同層次直線主管工作的助手被授予思考、籌劃、建議的權力為直線主管提供專門服務、專項研究、對策建議②參謀關系——組織規模擴大后,伴隨直線關系