《管理學理論與實務》知識連接（拓展）《管理學理論與實務》編寫組2019年3月第一章管理概述【知識拓展】???管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。一般地講，管理既是一門科學，也是一門藝術，它既有自然的工具屬性，又有一定的社會屬性，因此，可以近似地認為，管理創新是一個非常重要而復雜的過程，它既包括管理技術的創新，也包括管理制度的創新。成功的管理創新實質上是管理技術和管理制度兩方面創新的綜合體現和必然結果。?對于管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的需求和供給兩個方面來探討。【知識點鏈接】管理是否有效，在很大程度上取決于管理人員是否真正具備了一名管理者所必須具備的管理技能。美國的管理學專家卡特茲提出，有效的管理者應具備技術技能、人際技能和概念技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因為由高層管理者所作的計劃、決策等都需要概念技能。技術技能對基層管理者特別重要，因為其最接近現場作業。由于管理工作的工作對象是人，因此人事技能是所有層次上的管理者必須掌握的基本技能。明茨伯格提出了一個管理者在做什么的分類框架。他認為，管理者實際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關的角色。人際關系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節性和象征性的職責，具體角色包括掛名首腦、領導者和聯絡者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監聽者、傳播者和發言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。

第二章管理思想的發展【知識鏈接】這種學說散見于當時經濟學家的一些著作，這些經濟學家及其著作主要有：亞當?斯密及其《國富論》；塞繆爾?紐曼及其《政治經濟學原理》；約翰?斯圖亞特?穆勒及其《政治經濟學原理》；艾爾弗雷德?馬歇爾及其《工業經濟學原理》。從管理學的觀點看，這些經濟學家的論述還比較零碎、就事論事、缺乏系統化、理論化和概括。大體上說來，所涉及的管理問題，主要有四個方面：第一：關于工商關系。第二：關于分工的意義及其必然性。勞動的地域分工、勞動的組織分工、勞動的職業分工。第三：關于勞動效率與工資的關系。所謂“勞動效率遞減等級論”。第四：關于管理的職能。【知識鏈接】失敗的英雄今天出版的許多計算機書籍扉頁里，都登載著這位先生的照片：寬闊的額，狹長的嘴，銳利的目光顯得有些憤世嫉俗，堅定的但絕非缺乏幽默的外貌，給人以一種極富深邃思想的學者形象，有人或許知道他的大名──查爾斯·巴貝奇。巴貝奇，1792年出生在\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"英格蘭西南部的托特\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"納斯，是一位富有的銀行家的兒子，后來繼承了相當豐厚的遺產，但他把金錢都用于了科學研究。童年時代的巴貝奇顯示出極高的數學天賦，考入\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"劍橋大學后，他發現自己掌握的代數知識甚至超過了教師。畢業留校，24歲的年青人榮幸地受聘擔任劍橋“路卡辛講座”的數學教授。這是一個很少有人能夠獲得的殊榮，\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"牛頓的老師巴羅是第一名，牛頓是第二名。假若巴貝奇繼續在數學理論領域耕耘，他本來是可以走上鮮花鋪就的坦途。然而，這位曠世奇才卻選擇了一條無人敢于攀登的崎嶇險路。事情恐怕還得從法國講起。18世紀末，\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"法蘭西發起了一項宏大的計算工程──人工編制《數學用表》，這在沒有先進計算工具的當時，可是件極其艱巨的工作。法國數學界調集大批精兵強將，組成了人工手算的流水線，算得個天昏地暗，才完成了17卷大部頭書稿。即便如此，計算出的數學用表仍然存在大量錯誤。據說有一天，巴貝奇與著名的天文學家赫舍爾湊在一起，對兩大部頭的天文數表評頭論足，翻一頁就是一個錯，翻兩頁就有好幾雙。面對錯誤百出的數學表，巴貝奇目噔口呆，他甚至喊出聲來：“天哪，但愿上帝知道，這些計算錯誤已經充斥彌漫了整個宇宙！”這件事也許就是巴貝奇萌生研制計算機構想的起因。巴貝奇在他的自傳《一個哲學家的生命歷程》里，寫到了大約發生在1812年的一件事：“有一天晚上，我坐在劍橋大學的分析學會辦公室里，神志恍惚地低頭看著面前打開的一張對數表。一位會員走進屋來，瞧見我的樣子，忙喊道：‘喂！你夢見什么啦？’我指著對數表回答說：‘我正在考慮這些表也許能用機器來計算！’”巴貝奇的第一個目標是制作一臺“\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"差分機”，那年他剛滿20歲。他從法國人杰卡德發明的提花織布機上獲得了靈感，差分機設計閃爍出了程序控制的靈光──它能夠按照設計者的旨意，自動處理不同函數的計算過程。1822年，巴貝奇小試鋒芒，初戰告捷，第一臺差分機呱呱墜地。但是，這一“小試”也耗去了整整10年。這是因為當時的工業技術水平極差，從設計繪圖到零件加工，都得自己親自動手。好在巴貝奇自小就酷愛并熟悉機械加工，車鉗刨銑磨，樣樣拿手。在他孤軍奮戰下造出的這臺機器，運算精度達到了6位小數，當即就演算出好幾種函數表。以后實際運用證明，這種機器非常適合于編制航海和天文方面的數學用表。“\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"春風得意馬蹄疾”。成功的喜悅激勵著巴貝奇，他連夜奮筆上書皇家學會，要求政府資助他建造第二臺運算精度為20位的大型差分機。英國政府看到巴貝奇的研究有利可圖，破天荒地與科學家簽訂了第一個合同，財政部慷慨地為這臺大型差分機提供出1.7萬英鎊的資助。巴貝奇自己也貼進去1.3萬英鎊巨款，用以彌補研制經費的不足。在當年，這筆款項的數額無異\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"于天文數字──有關資料介紹說，1831年約翰·布爾制造一臺蒸汽機車的費用才784英磅。然而，英國政府和巴貝奇都失了算，第二臺差分機在劍橋的“陰溝”里面翻了船！我們可以設身處地替巴貝奇想一想，第二臺差分機大約有25000個零件，主要零件的誤差不得超過每英寸千分之一，即使用現在的加工設備和技術，要想造出這種高精度的機械也絕非易事。巴貝奇把差分機交給了英國最著名的機械工程師約瑟夫·克萊門特所屬的工廠制造，但工程進度十分緩慢。設計師心急火燎，從劍橋到工廠，從工廠到劍橋，一天幾個來回。他把圖紙改了又改，讓工人把零件重做一遍又一遍。年復一年，日復一日，直到又一個10年過去后，巴貝奇依然望著那些不能運轉的機器發愁，全部零件亦只完成不足一半數量。參加試驗的同事們再也堅持不下去，紛紛離他而去如鳥獸散。巴貝奇獨自苦苦支撐了第三個10年，終于感到自己再也無力回天。那天清晨，巴貝奇蹣跚走進車間。偌大的作業場空無一人，只剩下滿地的滑車和齒輪，四處一片狼籍。他呆立在尚未完工的機器旁,深深地嘆了口氣，終于“愴然而涕下”。在痛苦的煎熬中，他無計可施，只得把全部設計圖紙和已完成的部分零件送進倫敦\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"皇家學院博物館供人觀賞。1842年，在巴貝奇的一生中是極不平常的一年。那年冬天，倫敦的氣候格外寒冷，巴貝奇的身心全都冷得發顫。英國政府宣布斷絕對他的一切資助，連科學界的友人都用一種怪異的目光看著他。\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"英國首相譏諷道：“這部機器的唯一用途，就是花掉大筆金錢！”同行們譏笑他是“愚笨的巴貝奇”。皇家學院的權威人士，包括著名的天文學家\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"艾瑞等人，都公開宣稱他的差分機“毫無任何價值”……就在這痛苦艱難的時刻，一縷春風悄然吹開巴貝奇苦悶的心扉。他意外地收到一封來信，寫信人不僅對他表示理解而且還希望與他共同工作。娟秀字體的簽名，表明了她不凡的身份──伯爵夫人。接到信函后不久，巴貝奇實驗室門口走進來一位年輕的女士。只見她身披素雅的斗蓬，鬢角上斜插一束白色的康乃馨，顯得那么典雅端莊，面帶著衿持的微笑，向巴貝奇彎腰行了個致敬禮。巴貝奇一時愣在那里，他與這位女士似曾相識，又想不起曾在何處邂逅。女士落落大方地作了自我介紹，來訪者正是那位伯爵夫人。“您還記得我嗎？”女士低聲問道，“十多年前，您還給我講過差分機原理。”看到巴貝奇迷惑的眼神，她又笑著補充說：“您說我像野人見到了望遠鏡。”巴貝奇恍然大悟，想起已經十分遙遠的往事。面前這位俏麗的女士和那個小女孩之間，依稀還有幾分相似。原來，夫人本名叫\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"阿達·奧古斯塔，是英國大名鼎鼎的詩人\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"拜倫之獨生女。她比巴貝奇的年齡要小20多歲，1815年才出生。阿達自小命運多蹇，來到人世的第二年，父親拜倫因性格不合與她的母親離異，從此別離英國。可能是從未得到過父愛的緣由，小阿達沒有繼承到父親詩一般的浪漫熱情，卻繼承了母親的數學才能和毅力。那還是阿達的\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"少女時代，母親的一位朋友領著她們去參觀巴貝奇的差分機。其他女孩子圍著差分機嘰嘰喳喳亂發議論，摸頭不是腦。只有阿達看得非常仔細，她十分理解并且深知巴貝奇這項發明的重大意義。或許是這個小女孩特殊的氣質，在巴貝奇的記憶里打下了較深的印記。他趕緊請阿達入座，并欣然同意與這位小有名氣的數學才女共同研制新的計算機器。就這樣，在阿達27歲時，她成為巴貝奇科學研究上的合作伙伴，迷上這項常人不可理喻的“怪誕”研究。其時，她已經成了家，丈夫是\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"洛甫雷斯伯爵。按照英國的習俗，許多資料在介紹里都把她稱為“洛甫雷斯伯爵夫人”。30年的困難和挫折并沒有使巴貝奇折服，阿達的友情援助更堅定了他的決心。還在大型差分機進軍受挫的1834年，巴貝奇就已經提出了一項新的更大膽的設計。他最后沖刺的目標，不是僅僅能夠制表的差分機，而是一種通用的數學計算機。巴貝奇把這種新的設計叫做“分析機”，它能夠自動解算有100個變量的復雜算題，每個數可達25位，速度可達每秒鐘運算一次。今天我們再回首看看巴貝奇的設計，分析機的思想仍然閃爍著天才的光芒。巴貝奇首先為分析機構思了一種齒輪式的“存貯庫”，每一齒輪可貯存10個數，總共能夠儲存1000個50位數。分析機的第二個部件是所謂“運算室”，其基本原理與\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"帕斯卡的轉輪相似，但他改進了進位裝置，使得50位數加50位數的運算可完成于一次轉輪之中。此外，巴貝奇也構思了送入和取出數據的機構、以及在“存儲庫”和“運算室”之間運輸數據的部件。他甚至還考慮到如何使這臺機器處理依條件轉移的動作。一個多世紀過去后，現代電腦的結構幾乎就是巴貝奇分析機的翻版，只不過它的主要部件被換成了\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"大規模集成電路而已。僅此一說，巴貝奇就當之無愧于計算機系統設計的“開山鼻祖”。俏阿達“心有靈犀一點通”，她非常準確地評價道：“分析機‘編織’的代數模式同杰卡德織布機編織的花葉完全一樣”。于是，為分析機編制一批函數計算程序的重擔，落到了數學才女柔弱的肩頭。阿達開天辟地第一回為計算機編出了程序，其中包括計算三角函數的程序、級數相乘程序、\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"伯努利函數程序等等。阿達編制的這些程序，即使到了今天，電腦軟件界的后輩仍然不敢輕易改動一條指令。人們公認她是世界上第一位軟件工程師，港臺地區的書刊，還把她請上了軟件界“開山祖師奶”的赫赫寶座。眾所周知，\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"美國國防部據說是花了250億美元和10年的光陰，把它所需要軟件的全部功能混合在一種計算機語言中，希望它能成為軍方數千種電腦的標準。1981年，這種語言被正式命名為ADA語言，使阿達的英名流傳至今。不過，以上講的都是后話，殊不知巴貝奇和阿達當年處在怎樣痛苦的水深火熱之中！由于得不到任何資助，巴貝奇為把分析機的圖紙變成現實，耗盡了自己全部財產，搞得一貧如洗。他只好暫時放下手頭的活，和阿達商量設法賺一些錢，如制作什么國際象棋玩具，什么賽馬游戲機等等。為籌措科研經費，他們不得不“下海”搞“創收”。最后，兩人陷入了\t"/item/%E6%9F%A5%E5%B0%94%E6%96%AF%C2%B7%E5%B7%B4%E8%B4%9D%E5%A5%87/_blank"惶惶不可終日的窘境。阿達忍痛兩次把丈夫家中祖傳的珍寶送進當鋪，以維持日常開銷，而這些財寶又兩次被她母親出資贖了回來。貧困交夾，無休無止腦力勞動，阿達的健康狀況急劇惡化。1852年，懷著對分析機成功的美好夢想和無言的悲愴，巾幗軟件奇才魂歸黃泉，香消魄散，死時年僅36歲。阿達去后，巴貝奇又默默地獨自堅持了近20年。晚年的他已經不能準確地發音，甚至不能有條理地表達自己的意思，但是他仍然百折不撓地堅持工作。上帝對巴貝奇和阿達太不公平！分析機終于沒能造出來，他們失敗了。巴貝奇和阿達的失敗是因為他們看得太遠，分析機的設想超出了他們所處時代至少一個世紀！然而，他們留給了計算機界后輩們一份極其珍貴的精神遺產，包括30種不同的設計方案，近2100張組裝圖和50000張零件圖……，更包括那種在逆境中自強不息，為追求理想奮不顧身的拼搏！1871年，為計算機事業而貢獻了終生的先驅者終于閉上了眼睛。當時就有人把他的大腦用鹽漬著保存起來，想經過若干年后，有更先進技術來研究他大腦特別的機制；現在的人們，當然更不會以成敗來論英雄！【知識鏈接】搬運鐵塊實驗1898年，泰羅受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進行了著名的“搬運生鐵塊試驗”。當時的背景是資本家不知工人一天能干多少。總嫌干得少，拿錢多，于是延長工作時間增加工作強度；相反，工人也不知自己一天干多少是合適的。總認為干的多掙得少，于是為了對抗盤剝，大家都“磨洋工”，工作效率低下。當時正好有一堆鐵塊需要搬上火車運走，每個鐵塊重80多斤，搬運距離為30米，盡管每個工人都十分努力，但工作效率并不高，每人每天只能搬運12—13噸。但是泰羅經過觀察和計算，每人每天可以搬運47噸，而且不會太累。泰羅為了實驗，從75名鐵塊搬運工中挑出了四個（體力良好，足以勝任47噸的鐵塊搬運工作）。又調查了他們的背景習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人（一位身材矮小的賓夕法尼亞的荷蘭籍人，人們注意到他每天上下班，都能快步行走，而且精神抖擻。人們還發現，在每天1.15美元的工資水平下，他已經成功購買了一小塊土地，正在上面砌墻，準備蓋一座小房子。這些工作都是在正常工作之余進行的。并且，他以吝嗇出名，愛財如命。有人這樣評論過他：一個小錢在他看來就像車輪那么大。非常愛財并且很小氣）。泰羅認為：一個人有工作能力并且有工作的欲望，才能有足夠的積極性完成本職工作。泰勒每天給他1.85美元的報酬，條件是讓他按照泰羅的要求，轉換各種工作因素，并觀察他對生產效率的影響。施密特的工作開始了，一個管理者拿著秒表，告訴施密特：現在搬起生鐵，移動。現在坐下，休息。彎腰或直腰搬運，加快或減慢行走的速度，變換持握的位置……讓他干活他就干活，讓他休息，他就休息。施密特不斷變換工作方式,并把勞動和休息時間搭配起來。最終，找到一種效率最高的工作方法。到下午下班前，他已經辦完了47.5噸生鐵,也不會感到太疲勞。這種搬運方法就被固定下來，形成工作標準。按照這種工作標準，施密特上班的第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了1.85美元的工資。于是其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產率提高了很多。在此基礎上，泰羅還提出新的報酬制度：如果能完成或超過工作定額，按原工資標準的125%計酬；未完成工作定額的，按80%計酬。鐵鍬實驗和金屬切削實驗鐵鍬試驗首先是系統地研究鏟上的負載應為多大問題；其次研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個“一流工人”每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常出色的，堆料場的勞動力從400—600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。泰羅在米德瓦爾開始進行的金屬切削試驗延續了26年之久，進行的各項試驗達3萬次以上，80萬磅的鋼鐵被試驗用的工具削成切屑，總共耗費約15萬美元。試驗結果發現了能大大提高金屬切削機工產量的高速工具鋼，并取得了各種機床適當的轉速和進刀量以及切削用量標準等資料。綜上所述，這些試驗集中于“動作”、“工時”的研究；工具、機器、材料和工作環境等標準化研究，并根據這些成果制定了每日比較科學的工作定額和為完成這些定額的標準化工具。【知識鏈接】亨利?法約爾，法國人，1860年從圣艾帝安國立礦業學院畢業后進入康門塔里—福爾香堡采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業生涯。從采礦工程師后任礦井經理直至公司總經理，由一名工程技術人員逐漸成為專業管理者，他在實踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論，對管理學的形成和發展作出了巨大的貢獻。【知識鏈接】現代管理理論的基本目標是要在不斷急劇變化的社會中，保持一個充滿活力的組織，使之能夠持續地低消耗、高產出，完成組織的使命，履行其社會責任，因而要求管理理論不斷發展和完善。自20世紀90年代以來，經濟全球化、信息化和知識化迅猛發展，使現代組織所面臨的經營環境日益復雜多變，競爭愈來愈烈。眾多管理者，不斷探索，提出了許多新的管理觀念、原則和方法。一、學習型組織學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織，它與傳統型組織差別極大，主要表現為以下六個方面：①傳統組織愿意保持現狀，而學習型組織則認為沒有變革就沒有未來；②傳統型組織的創新思想總是產生在當下，而學習型組織總要先行一步；③傳統組織認為創新是研發部門的事情，而學習型組織認為創新是組織每位成員的事情；④傳統組織主要擔心發生錯誤，學習型組織主要擔心不學習不適應；⑤傳統組織認為產品和服務是組織競爭優勢，學習型組織認為學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優勢；⑥傳統組織認為管理者的職責是控制別人，而學習型組織認為管理者的職責是調動別人和授權。彼得·圣吉于1990年出版了名為《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》的著作，這本著作一出版立即引起管理界的轟動。彼得·圣吉以全新的視野來考察人類群體危機最根本的癥結所在，指出企業應當成為一個學習型組織。通過培養彌漫于組織內部的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力，建立起一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習能力、綜合績效大于個人績效總和、組織成員具有共同的目標、具有自我管理能力、領導具有全新角色和組織具有“扁平式”結構的特點。彼得·圣吉還提出了學習型組織的五項修煉，認為這五項修煉是學習型組織的技能，融合了這五項修煉方能造就出一個學習型組織。第一項修煉：自我超越。自我超越的修煉是不斷深入學習并加深個人的真正愿景，集中精力，培養耐心，客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。自我超越需要不斷認識自己，認識外界的變化，不斷地賦予自己新的奮斗目標，并由此超越過去，超越自己，迎接未來。第二項修煉：改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于每個人或組織之中的思想方式和行為模式，它影響到人或組織如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見，甚至是圖象、印象。個人與組織往往不了解自己的心智模式，故而對自己的一些行為無法認識和把握。第二項修煉就是要把鏡子轉向自己，先修煉自己的心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。如果有一項理念能夠一直在組織中鼓舞人心，凝聚一群人，那么這個組織就有了一個共同的愿景，就能夠長久不衰。如國際商用機器公司的“服務”，寶利來公司的“立即攝影”，福特汽車公司的“提供大眾公共運輸”，蘋果電腦公司的“提供大眾強大的計算能力”等，都是為組織確立的共同努力的愿景。第三項修煉就是要求組織能夠在今天與未來的環境中尋找和建立這樣一種愿景。第四項修煉：團隊學習。團隊學習的有效性不僅在于團隊整體會產生出色的成果，而且其個別成員學習的速度也比其他人的學習速度快。團隊學習的修煉從“深度匯談”開始。“深度匯談”是一個團隊的所有成員，談出心中假設，從而實現真正的一起思考。“深度匯談”的修煉也包括學習找出有礙學習的因素的互動模式。第五項修煉：系統思考。組織與人類其他活動一樣是一個系統，受到各種細微且息息相關的行動的牽連而彼此影響著，這種影響往往要經長年累月才能完全展現出來。作為群體的一部分，人們置身其中，想要看清楚整體的變化，非常困難。因此第五項修煉就是要讓人們與組織形成系統觀察、系統思考的能力，并以此來觀察世界，從而決定人們正確的行動。二、精益思想精益思想源于20世紀80年代日本豐田發明的精益生產方式，精益生產方式造成日本汽車的質量與成本優勢，曾經壓得美國汽車抬不起頭。在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使其競爭失敗的關鍵是美國汽車制造業的大批量生產方式輸給豐田的精益生產方式。1985年，美國麻省理工學院的研究隊伍籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書，把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續篇《精益思想》，進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，把精益生產方法外延到企業活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。精益思想的核心就是（消除浪費）以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實要的東西。精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步；確定每個產品（或在某些情況下確定每一產品系列）的全部價值流是精益思想的第二步；緊接著就是要使保留下來的、創造價值的各個步驟流動起來，使需要若干天才能辦完的訂貨手續，在幾小時內辦完，使傳統的物資生產完成時間由幾個月或幾周減少到幾天或幾分鐘；隨后就要及時跟上不斷變化著的顧客需求，因為一旦具備了在用戶真正需要的時候就能設計、安排生產和制造出用戶真正需要的產品的能力，就意味著可以拋開銷售，直接按用戶告知的實際要求進行生產，這就是說，可以按用戶需要拉動產品，而不是把用戶不想要的產品硬推給用戶。精益思想包括精益生產、精益管理、精益設計和精益供應等一系列思想，其核心是通過“及時適量”、“零庫存”、“傳票卡”等現場管理手段實現“訂貨生產”，從而確保產品質量并降低成本。精益思想最初是體現在對產品質量的控制中，即指不追求產品的成本優勢和技術領先，而是強調產品的成本與技術的合理匹配、協調。此后，企業界將精益思想逐步引伸、延展到企業經營活動的全過程，即追求企業經營投入和經濟產出的最大化、價值最大化。從字面意思來看，“精”體現在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現在成本上，只有成本低于行業平均成本的企業才能獲得收益。因而，精益思想不單純追求成本最低、企業眼中的質量最優，而是追求用戶和企業都滿意的質量、追求成本與質量的最佳配置、追求產品性能價格的最優比。三、業務流程再造美國人哈默和錢皮于1994年出版了一本書，名為《公司再造》。該書一出版便引起管理學界和企業界的高度重視，迅速流傳開來。哈默與錢皮認為，工業革命兩百多年以來，亞當·斯密的分工理論始終主宰著當今社會中的一切組織，大部分的企業都建立在效率低下的功能組織上。因而有必要對企業進行流程再造。所謂企業流程再造是指在市場競爭環境下，以企業經營過程為改造對象，根據客戶的要求和企業本身實際，采用先進的制造技術、信息技術和統籌規劃方法，對現有的經營過程進行再思考和再設計的一種系統創新活動。它以關心客戶的需求和滿意度為目標，以先進技術和現代化管理為手段，以企業作業流程為中心，打破原先企業組織結構，使企業集合成效率高、節奏快、職工參與管理的一種全新過程型的組織結構，具有企業經營成本低、質量高、服務優、應變能力強和靈活性大的特征。流程再造是指從根本上對原來的業務流程作重新思考和徹底的重新設計，把直線職能型的垂直業務流程結構轉變成水平型的流程網絡型結構，使每一個業務流程都有直接服務的顧客，每一流程都具有高度的決策自主權，每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣來計算，使企業質量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。四、核心能力理論核心能力理論是當今管理學和經濟學交叉融合的最新理論成果之一，源于戰略管理理論、經濟學理論、知識經濟理論、創新理論等對企業持續競爭優勢之源的不斷探索，體現了各學科的交叉融合。50年代，斯尼茲尼克提出了“獨特能力”概念，并在60年代形成了企業戰略管理的基本范式，即公司使命或戰略建立在“獨特能力”基礎之上。到了80年代，資源基礎理論認為企業的戰略應當建立在企業的核心資源上。所謂核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。1990年普拉哈拉德和哈梅爾在《哈佛商業評論》上發表了一篇極具廣泛影響力的論文《公司的核心能力》，吸引了眾多管理學者的目光，從核心資源到核心能力，資源基礎理論得到了進一步發展。根據普拉哈拉德和哈梅爾的定義，核心能力是組織內的集體知識和集體學，是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。一項能力被界定為企業的核心能力，必須滿足下述條件：①不是單一技術或技能，是一簇相關技術和技能的整合。②不是物理性資產。③必須能創造顧客看重的關鍵價值。④與對手相比，競爭上具有獨特性。⑤超越特定了產品或部門范疇從而為企業提供向新市場的通道。第三章決策【知識拓展】資料顯示，從2007到2009年，由于美元貶值，3年美中國的貿易逆差從7100億美元降為3800億美元。有人說，美元貶值，是美國把國內經濟危機轉嫁別國頭上。尤其是常年貿易逆差國。在這種經濟環境下，我國出口企業應該如何應對？【知識拓展】2012年中日釣魚島事件，讓日本經濟全線下滑。據日本財務省公布的最新數據，9月份日本對華出口額銳減14.1%，貿易逆差達3295億日元。日產尼桑、豐田、本田、鈴木、馬自達的汽車銷量降幅分別高達35.3%、48.9%、40.5%、44.5%和35%，三菱降幅更是超過60%。當時有專家分析：“如果釣魚島爭端持續，今年第四季度，中國赴日游客下降70%，日本旅游收入減少670億日元，今年一整年日本對華出口將減少1萬億日元，日本GDP面臨損失8200億日元。”表3-12011年與2012年日產品牌汽車在華銷量對比品牌2012年9月在華銷量與2011年同比變化豐田44，100-48.9%日產76,100-35.3%本田33,931-40.5%鈴木15，446-44.5%馬自達13,258-34.6%三菱2,340-62.9%斯巴魯1,857-64.5%【知識拓展】1986年9月下旬，肯德基公司開始考慮如何打入世界上人口最多的中國市場。決策者對天津、上海、廣州、北京等大城市的優勢和弱點分別進行了考察。考察目標：建立第一家店，占領戰略制高點，輻射今后的其他中國分店。其中，肯德基對四個城市的交通情況進行了比較：天津是北京的門戶，地理位置較好；上海交通擁擠，城市噪聲和污染讓旅游者感到沮喪；廣州離香港只有不到120公里路程，公路鐵路都很便利；北京有發達的地下鐵路，快車道系統，現代化的國際機場。【知識拓展】美國的百事可樂公司有一個著名的促銷廣告詞：“暢飲百事可樂，使你心曠神怡”(comealivewithPepsi)。在中國這一廣告和其產品名稱的絕妙翻譯相配合，取得了極好的效果，然而，同樣的廣告詞在德國卻遇到麻煩。因為其若直譯為德語，“comealive”的意思是“死而復生”。【知識拓展】臨近大型節假日，家電市場價格戰一觸即發：美的推出變頻空調買一臺送兩臺、買柜機送掛機、或買套餐送上網筆記本的活動；格力推出買套餐送價值2888元的空氣凈化器；格蘭仕指定機型半價出售。多頭競爭，讓部分家電單品的價格創下近年來最低，如1匹1級強冷掛機一舉跌破1000元，包括格力、美的、格蘭仕、奧克斯等多個廠家在998元和999元之間相互較勁；小天鵝洗衣機不銹鋼內筒洗衣機也跌破千元，售價998元。【知識拓展】2012年成品油價格上漲，這對于快遞業來說，成本增加了不少。相對于韻達、順豐、圓通這些大快遞公司，一些中小型快遞公司就是以低價吸引客戶，本來利潤就不多，油價上漲對于大快遞公司可能會產生一些小的影響，但是對于這些中小型快遞公司來說影響比較大，不漲價就面臨著生存的壓力，漲價就有可能失去大批客戶，所以油價的上漲讓一些中小型快遞公司陷入了兩難的局面。由于部分快遞公司上調了快遞費用，部分電商網站也紛紛提高了免運費的門檻，其中一家以銷售服裝為主的電商網站，從之前的59元免運費上調至99元免運費。快遞費用增加，如果電商網站實行免郵費的話，那么自然增加了成本，所以一些電商網站不得不提高免郵費的門檻。【知識拓展】2001年正值中秋節也是國慶節的前夕，中央電視臺新聞30分播出了一條爆炸性新聞——“南京冠生園舊月餅翻新再利用”，將其回收舊月餅、冷凍月餅餡，然后再加工生產的過程同時播放。冠生園工人聲稱：自己不會買冠生園月餅。消息一出，輿論嘩然。南京冠生園成了眾矢之的，月餅無人問津；全國其它地方的冠生園也受牽連，產品銷量急劇下降。中央電視臺新聞報道的真實性、權威性勿容置疑，引起公眾的極大反響。因此，冠生園必須拿出“壯士斷腕”的勇氣，勇敢地向公眾承認自己的一時失誤，向公眾致以真誠的歉意，表明自己的立場，爭取輿論公眾的諒解，并承諾永不再犯。【知識鏈接】美國管理學家德魯克曾在他所著的《有效的管理者》一書中舉過這樣一個例子：1965年11月間，美國整個東北部地區，從圣羅倫斯到華盛頓一帶，發生過一次美國歷史上最嚴重的全面停電事件，在大停電的那天早上，紐約市所有的報紙都沒有出版，只有《紐約時報》出版了。原來在那天停電時，《紐約時報》當即決定把報紙改在赫德遜河對岸的紐華克印刷。當時，紐華克還沒有停電。但雖有此英明決策，發行一百多萬份的《紐約時報》，也只有不到半數的份數送到了讀者手中。這其中有個原因。據說正好《紐約時報》上了印刷機后，時報總編輯忽然跟他的三位助手發生了爭論，爭論的問題只是某一英文單詞如何分節。據說爭論持續了48分鐘之久，恰好占去了該報僅有的印刷時間的一半。爭論的理由是該報制定有一套英文寫作標準，印出的報紙絕不允許有任何文法上錯誤，就使得他在出現意外停電的情況時，認識不到保證時報每天的發行份數已成為更緊迫的目標，從而使上述正確決策未能有效貫徹實施。可見，目標對于正確決策起著多么大的決定作用。【知識點鏈接】市場調查也被稱為市場研究或市場營銷調研（MarketingResearch）。美國市場營銷協會（theAmericanMarketingAssociation，簡稱AMA）對市場調查的定義是：市場調查是一種通過信息將消費者、顧客和公眾與營銷聯系起來的職能。市場調查是指運用科學的方法，有目的、有系統地收集、記錄、整理有關市場營銷的信息和資料，分析市場情況，了解市場的現狀及發展趨勢，為市場預測和營銷決策提供客觀、正確的資料。市場調查具體包括市場環境調查、市場狀況調查、銷售可能性調查，還包括對消費者及其消費需求、企業產品、產品價格、影響銷售的社會和自然因素、銷售渠道等方面的調查。第四章計劃【知識鏈接】以西蒙為代表的決策理論學派則強調，管理就是決策，決策是包括情報活動、設計活動、抉擇活動和審查活動等一系列活動的過程；決策是管理的核心，貫穿于整個管理過程。因此，決策不僅包括了計劃，而且包容了整個管理，甚至就是管理本身。【知識拓展】在電子計算機芯片行業中首屈一指的英特爾公司，就有著明確的宗旨：“英特爾公司的目標是在工藝技術和營業這兩方面都成為并被承認是最好的，是領先的，是第一流的。”著名的日本索尼公司的宗旨便是：“索尼是開拓者、永遠向著那未知的世界探索。”表示索尼公司絕不步別人后塵的意志。正是從這一宗旨出發，索尼公司把最大限度地發掘人才、信任人才、鼓勵人才不斷前進視為自己的唯一生命，從而在世界上最早發明出家用錄像機、首創電視的單槍三束彩色顯像管，發明的電子計算機軟盤，以及無需使用膠卷的小型磁帶式照相機和微型立體聲單放機等等，并取得了巨大成功。【知識拓展】好目標的特征一般具備以下特征：一是與高層目標一致；二是滿足SMART原則，其中S代表Specific，表示目標具體明確，M代表Measurable，表示目標可以衡量，A代表Aceptable，表示目標可以接受，R代表Realistic，表示目標現實可行，T代表Time，表示目標有時間限制；三是具有挑戰性，即經過努力才能達到。【知識鏈接】某醫藥企業2005年公司發展目標如下：目標一，公司保健藥品的銷售占公司銷售的50%；目標二，開發三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫藥目錄；目標三，2005年六月前完成GMP認證；目標四，公司的營業收入增長30%，達到5億元；目標五，OTC藥品銷售達到公司營業收入的50%；目標六，實現公司的股份制改造，并力爭實現在主板上市。【知識鏈接】根據公司2005年的發展目標，人力資源部經理制訂其部門工作目標如下：目標一，在2005年元月以前制訂出公司2005年的人力資源規劃；目標二，在2005年3月以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發隊伍的招聘工作；目標三，在2005年4月底以前制訂出公司新的考核制度；目標四，在2005年4月底以前制訂出公司的年度培訓計劃，并按計劃開始實施。第五章組織【知識拓展】從眾行為從眾行為（conformitybehavior），一譯“相符行為”、“遵守行為”。是指在社會情境影響下或在群體壓力下，個人改變自己的態度，放棄自己原先的意見，而產生和大多數人一致的行為。社會心理學研究認為，群體對個體的影響主要是由于“感染”的結果。個體在受到群體精神感染式的暗示時，就會產生與他人行為相類似的模仿行為。與此同時，各個個體之間又會相互刺激、相互作用，形成循環反應，從而使個體行為與大多數人的行為趨向一致。上述暗示-模仿-循環反應的過程，就是心理學研究證實的求同心理過程。正是這種求同心理，構成了從眾行為的心理基礎。【知識拓展】崗位說明書又稱職務說明書、職位描述書、崗位責任制文件等，是人力資源管理中最基礎的文件。編制崗位工作說明書的目的，是為企業的招聘錄用、工作分派、簽訂勞動合同以及職業指導等現代企業治理業務，提供原始資料和科學依據。表5-1是某超市區經理的崗位說明書。表5-1某超市區經理的崗位說明書崗位名稱區經理崗位級別所屬部門區管理部主管上級公司總經理所轄人員各部門經理工資等級崗位編號Q01-01編制時間2016年7月崗位目標根據公司發展戰略，制定本區發展規劃，全面負責本區經營管理工作，不斷擴大本區域業務，提高本區經濟效益。崗位職責1.執行公司制定的發展戰略與發展規劃。1.制定并實施區域經營策略和年度經營計劃、銷售計劃，依據具體情況下達各部、各店執行。3.主持制定和完善區域內各種重要的管理制度，規范日常運作體系。4.協調區域各店之間的業務關系，監督、檢查各店經營、銷售情況及資產運營情況。5.監督和指導區域內各部門工作，協調區內各部門、各店的工作關系。6.主持召開各店、各部門負責人會議。7.管理、考核部門經理和店長的工作。8.主持管理區內日常工作。9.為公司的經營、管理、決策提供咨詢和依據。10.參加有關展覽會及有關公關活動，與工商、稅務、公安等相關部門接洽有關事宜。11.完成總經理交辦的其他工作。工作權限1.對公司規劃、投資計劃和管理方案等提出咨詢和建議。2.對區內總體發展計劃和具體實施措施進行組織、決策、監控和管理。3.對區內部門經理、店長的任免、使用與管理。4.對低于5萬元的資金使用的簽發、支配。5.與財務部聯系資產采納、設備更新事宜。6.與談判部商定商品價格、數量、供應商的選擇等事宜。工作聯系1.公司內部(1)向公司提交本區發展規劃，匯報本區工作進展狀況。(2)負責本區的人事管理工作。(3)監督和指導區內各部門的業務開展。(4)與公司財務部協調處理本區的資金結算、資金調拔等財務事宜。(5)與公司其他部門進行業務聯系。2.公司外部(1)與區所在的政府管理部門保持良好聯系。(2)與同等業開展接觸和交流。所受監督1.接受公司總經理的領導和監督，接受公司各職能部門的業務指導。2.對區內各部門、各店進行領導和監督。任職資格1.學歷與專業大學本科以上，經濟類、管理類及相關專業。2.年齡：30-40歲3.經驗(1)零售企業管理經驗；(2)、市場運作經驗；(3)、人事管理經驗4.所受培訓(1)最新超市管理模式培訓；(2)財務管理知識培訓(3)商業法律、法規培訓；(4)金融知識培訓5.關鍵知識(1)經濟學與管理學知識；(2)零售業管理運作知識(3)市場營銷知識；(4)成本控制知識；(5)網絡知識6.關鍵能力(1)全面的領導與策劃能力；(2)決策與運營能力(3)協調與溝通能力；(4)處理重大問題的能力(5)人力資源的利用與開發能力；(6)工作分配與授權能力(7)資源配置能力；(8)行業研究能力7.素質特征(1)較強的支配力；(2)感召力、決斷性(3)堅韌、耐心、沉穩、創新；(4)擅長思考(5)發掘綜合商機的能力8.相關資格證書9.其他條件(1)廉潔公正；(2)敬業(3)廣泛的客戶基礎【知識連接】可口可樂公司使命我們致力于長期為公司的股東創造價值，不斷改變世界。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創造價值，進而實現我們的目標。在創造價值的過程中，我們的成敗將取決于能否繼續發揚本公司的關鍵優勢：1.可口可樂和我們擁有的其他高價值的品牌；2.世界上最有效率和說服力的配送系統；3.滿意的客戶在銷售本公司產品時獲得良好的利潤；4.為公司發展最終負責的員工；5.合理配置充足的資源；6.在全球企業中特別是飲料行業的領導地位。【知識拓展】冰山理論冰山理論，是指漂浮在水中的冰山，露出水面的部分只占冰山的八分之一，水下隱藏的部分則占了八分之七，且水下的八分之七支配和影響著水上的八分之一。弗洛伊德的心理學冰山理論：弗洛伊德的人格理論中，他認為人的心理分為超我、自我、本我三部分，超我往往是由道德判斷、價值觀等組成，本我是人的各種欲望，自我介于超我和本我之間，協調本我和超我，既不能違反社會道德約束又不能太壓抑.與超我、自我、本我，相對應的是他對人的心理結構的劃分，基于這種劃分他提出了人格的三我，他認為人的人格就像海面上的冰山一樣，露出來的僅僅只是一部分，即有意識的層面；剩下的絕大部分是處于無意識的。海明威的文學冰山理論：認為作者只應描寫“冰山”露出水面的部分，水下的部分應該通過文本的提示讓讀者去想像補充。他說：“冰山運動之雄偉壯觀，是因為他只有八分之一在水面上。”文學作品中，文字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之七”。前兩者是具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。第六章職權配置【知識鏈接】松下電器的創始人松下幸之助：“當我的員工有100名時，我要站在員工前面指揮；當員工增加到1000名時，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；當員工增加到10000人時，我只要站在員工后面心存感激即可。”戴爾公司董事會主席邁克爾·戴爾：任何一家公司若想成功，關鍵在于最高層人員能否與下屬分享權力。新希望集團董事長劉永好：企業做大了，必須轉變凡事親力親為的觀念。一定要讓職業經理人來做，強調分工合作。我原來一人管十幾個企業，整天忙得不得了。后來自己明白了，是權力太集中，所以痛下決心，大膽放權。放權之后，我現在每天有七八個小時的時間學習。第七章：【知識鏈接】未雨綢繆未雨綢繆的意思是說在下雨之前或者是不下雨的時候要先修繕房屋門窗，以防備下雨的時候挨雨淋。不下雨的時候并不需要急于修繕房屋門窗，修繕房屋門窗是不緊急的事情。不漏雨的屋子對于雨天來說絕對的重要，這件事在不下雨的時候準備，才能夠保證在下雨天也不影響工作的進行。啟示:未雨綢繆是對第二象限事件管理的形象描述。生活工作中好多重要的工作，都需要在事件出現之前做好準備。第九