全球視角的管理

1本章內容

全球戰略

1全球組織結構的設計

2多元文化與領導

3全球控制

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2第一節

全球戰略

3一、全球戰略的內涵和特征

（一）內涵對于企業而言，全球戰略意味著：企業從全球角度出發，抓住全球性機遇，確定全球性戰略目標，進行全球性部署，在世界范圍內合理配置和整合區位資源，實現全球收益最大化經營目標。（二）特征1、決策者具有全球性思維2、世界范圍內有效配置一攬子資源3、組織結構網絡化4、經營內部化，母公司國籍淡化，子公司“當地化”5、風險性更強

4二、全球擴展的優勢來源（一）轉移核心能力（二）實現區位經濟（三）實現更大的經驗曲線效應我五出祁山！

5經驗曲線經驗曲線是指在某種產品的生命周期中生產成本規律性下降的趨勢。這源于：一方面，隨著時間的推移，當勞動者逐漸掌握某項工作最有效率的方法時，勞動生產率也隨之提高。管理人員通常隨著時間的推移而逐步掌握更有效率的管理方法。由于勞動生產率和管理效率的提高，生產成本將最終下降。另一方面，企業可以通過大批量生產和營銷而把固定成本分攤到眾多產品中。企業累計銷售額增長得越快，固定成本分攤得也越快，單位成本下降得也越快。

6三、全球戰略的基本類型（一）國際化戰略（二）多國化戰略（五）類型比較（三）全球化戰略（四）跨國化戰略

7全球戰略的比較全球化戰略多國化戰略跨國化戰略國際化戰略強全球一體化壓力弱弱當地回應壓力強

8四、全球市場的進入模式

（一）貿易型進入模式1、直接出口2、間接出口（二）契約型進入模式1、授權經營（1）普通授權經營（2）特許經營2、服務合同（1）技術協議（2）服務合同（3）管理合同3、生產合同（1）交鑰匙工程（2）合同生產（3）分包4、契約式國際戰略聯盟

9授權經營1.國際市場上的普通授權經營指的是許可方（Licensor）通過契約將自己的專利、技術秘訣和商標等無形資產轉讓給海外的受讓方(Licensee)，讓其在一定的期限內使用并向許可方支付授權費和其他補償。特許經營是授權經營深層次擴展的產物，許讓方（Franchisor）向受許方(Franchisee)轉讓技術、商標、統一的經營方法等，讓受許方在一定的期限內在許讓方的監督和幫助下利用許讓方的形象和品牌開展特定的業務，受許方則向許讓方支付一定金額的特許費用（Franchisefee）。

10管理合同管理合同是指某企業依據與海外目標國家或者地區的企業簽訂的合同全權負責合同期內該海外企業的全部業務管理。管理合同一般不涉及以下各項權利和義務進行新的資本投入；承擔永久債務；決定紅利政策；設定基礎管理政策或者改變管理政策；改變所有權狀況等。

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11交鑰匙工程交鑰匙工程（BOT——Build,Operate,Transfer）指企業為東道國建設一個工廠體系或者工程體系，承擔全部設計、建造、安裝、操作人員培訓、調試以及試生產等活動。當合同完成的時候，外方客戶獲得可以隨時完全運作的整個設施的“鑰匙”。交鑰匙工程實質上是一種高度專業化的出口，一般涉及到管理復雜性強和專業化要求高的大型基礎設施項目。back

12戰略聯盟國際戰略聯盟是屬于不同國家或者地區的兩個或者兩個以上具有共同戰略利益和對等經營實力的企業為達到擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議結成的優勢互補、生產要素水平式雙向或者多向流動的一種松散型合作模式。國際戰略聯盟主要分布在資本、技術密集型的產業部門。back

13（三）投資型進入模式1、直接投資型進入模式（1）海外新建（2）海外并購2、間接投資型進入模式GO

14海外新建新建又稱綠地投資（Greenlandinvestment）。海外綠地投資是指外國投資者直接向東道國輸出資本,在東道國設立新企業,并對該企業的經營管理擁有有效的控制權的投資方式。優點：新建能賦予企業最大的自由度和主動權，更加適應本土化。另外，這種方式還受到東道國的大力歡迎。主要不足：新建投資耗資大、速度慢、周期長、不確定性因素多。尤其是由于當地市場發育不完善，經營管理方法、經營目標方面可能同初衷恰恰相悖。

15海外并購海外并購（M&A）是海外企業兼并（Merger）和收購(Acquisition）的合稱。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨立企業合并組成一家企業，通常由一家占優勢的企業吸收一家或者多家企業。收購指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權。并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權做出的財產權利制度和企業制度安排而進行的一種權利讓渡行為。back

16間接投資間接投資型進入模式又稱國際證券投資。國際證券投資是投資者在海外金融市場上投資于股票、債券、基金及其各種金融衍生產品并獲取預期收益的活動。與直接投資不同，從事國際證券投資的企業，不直接參與企業的籌建和經營管理，其根本目的是獲取資本收益而非目標企業控制權。back

17第二節

全球組織結構的設計

18一、全球組織結構設計的復雜性（一）全球化與當地化矛盾（二）大與小的矛盾（三）集權與分權的矛盾

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二、全球組織結構的基本類型（一）早期的組織結構1、出口部結構

202、海外子公司結構總裁技術部生產部營銷部財務部戰略計劃部人力資源部分權式海外子公司

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（二）國際部結構

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（三）全球性組織結構1、全球職能分部結構2、全球產品分部結構3、全球地區分部結構4、全球混合組織結構5、全球矩陣結構（四）網絡結構

23矩陣結構

24三、全球組織結構的選擇（一）全球組織結構的演變

25（二）全球組織結構選擇模型

26第三節

多元文化與領導

27一、多文化組織（一）員工多樣性的增強（二）多文化組織的形成

（三）多文化組織的多樣性管理

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二、多元文化的機遇與挑戰（一）多元文化的機遇1、吸引和保留多元化員工的能力2、開發差異化市場的良好前景3、促進創新和改善決策4、增強組織的靈活性（二）多元文化的挑戰

1、凝聚力降低2、溝通障礙3、跨文化管理的挑戰

29三、多元文化下的領導（一）跨文化群體的建設性（二）跨文化群體的領導1.正視并正確理解跨文化差異2.引導并達成高級目標3.群體決策，平等對待4.及時反饋

30同質群體和跨文化群體建設性作用的差異

多元文化團隊或者異質群體跨文化群體結果中等，決策很少具有創造性或者很少很差無效的決策與結果多元文化團隊或者異質群體高度有效的決策與結果單一文化團隊或者同質群體單一文化團隊或者同質群體

31第四節

全球控制

32一、全球控制面臨的特殊挑戰（一）溝通和交流障礙在跨越時區、地區和文化背景下，缺乏面對面溝通往往導致進一步的誤解、混亂和沖突。地理距離也增加了國內外溝通和交流的成本。（二）企業跨國經營的多樣化企業在每個國家或者地區都面臨特殊的控制需要，而業務種類和地區上的擴張會加劇這種控制的復雜性。（三）風險因素企業跨國經營過程面臨更多政治、經濟、社會和文化等方面的風險。

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（一）本國中心型控制模式母公司對海外子公司的管理采取集權式的計劃與控制，海外子公司的一切決策權集中于總部。（二）多元中心型控制模式母公司允許子公司根據所在國的具體情況獨立地確定長期發展戰略和經營目標。子公司屬于獨立的利潤中心，有權決定產品的設計、生產、銷售、市場開拓等重要經營問題。（三）全球中心型控制模式重大決策權掌握在母公司手中，子公司可以在總體經營戰略范圍內自行制定具體的經營計劃，調配資源；母公司通過目標、戰略規劃和控制準則控制子公司；凡是同時涉及母子公司利益的問題，均需由雙方協商解決。二