戰略管理

8–2學習綱要

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節戰略管理的重要性定義戰略管理、戰略和商業模式解釋為什么戰略管理是重要的戰略管理過程列出戰略管理過程的六個步驟描述管理者在內部、外部分析過程中的工作內容解釋資源、能力和核心競爭力的作用定義優勢、劣勢、機會和威脅

8–3學習綱要(續)

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節組織戰略類型描述三種主要的公司層戰略詳述BCG矩陣及其用法描述業務層戰略中競爭優勢的作用解釋波特的五力模型描述波特的三種基本競爭戰略及三分律

8–4學習綱要(續)

請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節當今環境下的戰略管理解釋為什么戰略靈活性是重要的描述電子商務戰略解釋組織可能會使用什么戰略使其更具有顧客導向性和創新性

8–5戰略管理管理者為制定組織戰略而做的工作組織戰略決定組織長期績效的決策和行動

8–6戰略管理(續)商業模式是種戰略設計，指導公司如何從戰略、工作流程、工作活動中獲利重點有兩方面：顧客是否會重視公司提供的產品和服務公司能否從中獲利

8–7為什么戰略管理是重要的？影響組織績效管理者檢查和決定采用什么樣行動應對商業環境變化的需要協調組織不同部門，把注意力集中在達成組織目標上涉及到管理者制定的許多決策

8–8圖表8–1戰略管理過程

8–9戰略管理過程步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰略使命：

組織存在的原因產品和服務范圍

目標：進一步規劃的基礎衡量業績的指標步驟2：外部分析分析具體的、特定的和一般的環境，以發現正在發生的趨勢和變化著重評估機會和組織面臨的威脅

8–10Exhibit8–2 使命陳述構成要素資料來源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰是組織的顧客？市場：組織在那些地區開展競爭？對生存、成長和盈利的關注：組織對成長和財務穩做出承諾了嗎？哲學：組織的基本信念和道德準則是什么？對公共形象的關注：組織怎樣響應公眾對社會和環境的關注？產品和服務：組織的產品和服務是什么？技術：組織的技術狀況如何？定位：組織的主要競爭優勢和核心能力是什么？對雇員的關注：組織將雇員看做最有價值的資產嗎？

8–11戰略管理過程(續)步驟3：內部分析評估組織的資源，能力和活動：

加強為客戶創造價值的優勢和企業的競爭力

弱點可以將企業置于競爭的劣勢地位分析金融和實物資產相當容易，但無形資產評估（雇員的技能，文化，企業信譽等），并不容易

內部分析和外部分析的結合被稱為SWOT分析法

（優勢，劣勢，機會與威脅）

8–12圖表8–3公司排名（部分名單）資料來源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and“The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商業周刊

全球品牌100強(2005)1.可口可樂2.微軟3.IBM4.通用電氣5.英特爾HarrisInteractive/《華爾街日報》

全國企業聲譽(2005)1.強生2.可口可樂3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《財富》

美國最受敬重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《財富》

百強企業(2006)1.通用電氣2.聯邦快遞3.西南航空4.保潔5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates

8–13戰略管理過程(續)步驟4：構造戰略制定和評價戰略選擇制定各種層次的戰略，提供超過競爭對手的相對優勢組織優勢和環境機會匹配改良弱點和防范威脅

8–14戰略管理過程(續)步驟5：實施戰略執行：組織結構和活動有效的和環境相融洽

環境決定戰略選擇，有效的戰略實施要求組織結構與其要求相匹配步驟6：評估結果策略有如何效果？怎么調整，如果有必要的話？

8–15組織戰略類型公司層戰略高層管理人員對整個企業的總體規劃和制定的戰略公司層戰略類型增長戰略：開拓新的產品和市場穩定性戰略：維持當前狀態更新戰略：公司重定向到新的市場

8–16圖表8–4組織戰略層次

8–17公司層戰略增長戰略通過開拓新產品和市場，拓展組織的業務增長戰略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化

8–18增長戰略集中化著眼于主要的業務線，增加產品供應數量或服務市場縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業輸入進而成為自己的供應商向前縱向一體化：組織通過自己分銷控制產出（產品或服務）

8–19增長戰略（續）橫向一體化公司通過合并同一產業其他組織的方式實現增長相關多元化公司通過合并或收購相關產業不同業務的公司而實現增長非相關多元化公司通過收購和兼并不同產業、不同業務的公司而實現增長

8–20公司層戰略（續）穩定性戰略一種公司層戰略，當業界正在經歷緩慢或沒有增長的情況下，或者該公司的業主為個人原因選擇不擴大增長，旨在保持現狀以應對動態環境的不確定性

8–21公司層戰略（續）更新戰略發展戰略，以應對導致組織績效下降的弱點緊縮戰略：重點是消除非致命性弱點和恢復力量來解決目前的業績問題。扭轉戰略：通過使用強有力的措施，削減成本、重組業務，以解決長期致命性的問題

8–22公司業務組合分析當組織的公司戰略包含多種業務時，管理者可以運用公司業務組合矩陣對業務組合進行管理，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓咨詢集團開發考慮市場份額和行業增長速度公司歸類為：

現金牛：低增長，高市場份額明星：

高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長率，低市場份額

8–23圖表8–5BCG矩陣

8–24業務層或競爭性戰略業務層或競爭性戰略一種注重組織應該怎樣在每項業務上展開競爭的戰略

8–25競爭優勢的作用競爭優勢一個組織獨特的競爭優勢。

質量作為競爭優勢公司與競爭對手的不同之處可以創建一個持續的競爭優勢說明公司注重質量管理，實現持續改善，并滿足客戶對質量的要求

8–26競爭優勢的作用（續）保持競爭優勢隨著時間的推移，繼續有效地利用資源，發展核心競爭力，使一個組織保持對同行業競爭對手的優勢。

8–27五種競爭力新加入者的威脅新競爭者進入行業的可能性替代威脅其他行業產品替代本行業產品的可能性購買者的議價能力購買者（顧客）討價還價的能力供應商的議價能力供應商討價還價的能力現有競爭者當產業增長速度放緩，需求下降，以及產品價格下降，對手間競爭強度增加

8–28圖表8–6 行業中的競爭分析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).

8–29競爭戰略類型

成本領先戰略尋求相對于行業競爭對手實現整體成本最低差異化戰略尋求提供與眾不同的產品并得到顧客的廣泛認同聚焦戰略使用成本戰略或差異戰略優勢，細分市場

8–30三分律與波特的基本競爭戰略相似行業的競爭力將創造一種有三家公司（全面通才）主宰市場的環境在市場上一些企業成為“超級利基市場玩家”和而其他最終為“溝居民”企業不能發展任何成本或差異優勢成為“卡在中間”，并缺乏成功的前景一些企業同時成功占有差異和成本優勢

8–31當前戰略管理戰略靈活性組織戰略的新方向電子商務戰略顧客服務戰略創新戰略

8–32圖表8–7激發戰略靈活性通過控制和測量結果了解當前戰略的使用情況鼓勵員工開放性地披露和共享負面信息從組織外部獲得新的想法和觀點制定戰略決策時開發多個備選方案從錯誤中吸取教訓Source:BasedonK.ShimizuandM.A.Hitt,“StrategicFlexibility:OrganizationalPreparednesstoReverseIneffectiveStrategicDecisions,”AcademyofManagementExecutive,November2004,pp.44–59.

8–33互聯網怎么改變貿易？

使用網絡：創造出雇員能隨時隨地訪問的知識基地把客戶作為幫助設計、測試和推出新產品的伙伴諸如采購和整理費用報告等特定任務中，真正實現無紙化實時物流管理改變整個組織中大量工作任務的本質

8–34電子商務戰略成本領導者網上活動：招標，訂單處理，庫存控制，招聘和錄用

差異文化戰略企業基于因特網的知識系統，網上訂購和客戶支持

利基者聊天室及討論區，有針對性網站

8–35顧客服務戰略提供顧客所需要的產品和服務有效地溝通為員工提供顧客服務培訓

8–36創新戰略創新戰略產品根本性的突破現有技術的新用途創新戰略決策

基礎研究產品開發工藝創新

市場先入者一個組織產品創新或工藝創新，并把產品推向市場

8–37圖表8–8市場先入者的優勢與劣勢優勢創新和行業領先地位帶來的聲譽成本和知識的優勢控制稀缺資源，使競爭對手無法獲得這些資源具有建立