麥當勞物流戰(zhàn)略一、麥當勞的組織構(gòu)造圖：麥當勞總部組織構(gòu)造麥當勞總部組織構(gòu)造加盟店開發(fā)和培育部市場營銷和操作部勞務(wù)和新加盟店選定部設(shè)計和建筑部訓練部總務(wù)部廣告宣傳部研究和開發(fā)部店面營運指導部二、麥當勞企業(yè)物流戰(zhàn)略麥當勞自身并不經(jīng)營物流業(yè)務(wù)，自身不持有物流設(shè)施和物流網(wǎng)絡(luò)。它所需的物流效勞由第三方物流公司提供。在及麥當勞幾十年的合作中，今天的夏暉已經(jīng)成為一家綜合性的集團公司，夏暉集團旗下有四大事業(yè)體系：專注于物流配送的HPRPateners，專注海運的Perseco，專注冷藏冷凍設(shè)備租雇的Primms，專注于促銷活動和玩具設(shè)計業(yè)務(wù)的Themarketingstore以及負責歐洲麥當勞物流配送的Alpha五家公司。在中國負責麥當勞物流業(yè)的是HPRPateners亞太區(qū)的一個分支。麥當勞沒有把物流業(yè)務(wù)分包給不同的供給商，只選擇了夏暉并建立戰(zhàn)略合作伙伴合作關(guān)系，在于后者能為其提供優(yōu)質(zhì)的效勞支持它的3S主義經(jīng)營理念。麥當勞利用夏暉設(shè)立的物流網(wǎng)絡(luò)，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分發(fā)等一系列工作。夏暉在中國的中心城市北京、上海、廣州都設(shè)立食品分發(fā)中心，在一級城市沈陽、武漢、成都、廈門建立了衛(wèi)星分發(fā)中心和配送站，及設(shè)在香港和臺灣的分發(fā)中心一起組成了全國性的無縫效勞網(wǎng)絡(luò)。使得整個麥當勞系統(tǒng)得以高效運作，使每一個供給商及每一家餐廳到達暢通及和諧，為麥當勞餐廳的食品供給提供最正確的保證。麥當勞在物流方面的定位“僅僅是餐廳“，除根本的效勞外還要求夏輝為其提供一系列的增值效勞：從原材料供給商初收集原材料，進展及時配送，并提供其它采購和庫存管理，信息處理、存貨控制、貼標簽、生產(chǎn)和質(zhì)量控制、為上游的供給商提供咨詢效勞等諸多方面的增值效勞。在餐廳物流方面麥當勞要求每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)都在標準的時間點完成，為顧客提供60秒得到所有餐點效勞。麥當勞供給鏈長，供給商數(shù)目眾多，加盟的餐廳數(shù)目盤大，任何一家餐廳發(fā)生食品平安問題對全球麥當勞的傷害無法挽回，為了將危機勒殺于萌芽，麥當勞經(jīng)多年打造了一個現(xiàn)代化的物流信息系統(tǒng)。系統(tǒng)及夏輝，設(shè)備提供商，包裝提供商，原材料提供商的信息系統(tǒng)相連，除能完成日常的采購、信息傳輸，財務(wù)會計等業(yè)務(wù)外，更重要的是能實現(xiàn)跟蹤在途原材料，使在途原材料的狀況透明化。采購系統(tǒng)的不同決定了兩家公司的物流模式不一樣。麥當勞在上世紀90年代初就已經(jīng)在深圳、北京、上海成立了三大物流中心，而肯德基由于當?shù)夭少彽仍?，物流中心在幾年前才成立。相對于肯德基，麥當勞在中國的物流系統(tǒng)穩(wěn)健、可靠但本錢較高限制了麥當勞向二三級市場擴展。而肯德基的物流系統(tǒng)靈活，低本錢，能支持肯德基的門店擴展，但系統(tǒng)漏洞多，穩(wěn)定性差，不易管理。三、外部環(huán)境分析〔一〕一般環(huán)境分析一般環(huán)境構(gòu)成圖麥當勞作為一家全球性的快餐連鎖企業(yè)，其所處的環(huán)境是不同的。以下分析基于中國市場。1.政治環(huán)境快餐業(yè)屬于餐飲行業(yè)，所以應(yīng)當遵守餐飲業(yè)的所有法規(guī)。例如，?中華人民共和國食品衛(wèi)生法??餐飲業(yè)食品衛(wèi)生管理方法??食品衛(wèi)生行政處分方法?等。2.經(jīng)濟環(huán)境改革開放以來，隨著我國宏觀經(jīng)濟的不斷開展以及人民收入水平的提高，快餐行業(yè)也逐步蓬勃興旺起來。但是，隨著2021年金融危機的爆發(fā)，經(jīng)濟環(huán)境逐步堪憂，不可防止地也會對快餐行業(yè)產(chǎn)生影響。3.技術(shù)環(huán)境相對而言，快餐業(yè)通常采取標準化生產(chǎn)，技術(shù)設(shè)備較為固定，變化不大，技術(shù)含量不高，較依賴于效勞。4.社會文化環(huán)境中國本來就擁有博大精深的美食文化，而快餐起源于西方文化，及東方美食大相徑庭。因此，在中國這樣一個傳統(tǒng)文化底蘊深厚的東方國度，快餐文化想要被群眾完全承受，是需要有一個逐步滲透的過程的。5.自然環(huán)境中國是個農(nóng)業(yè)大國，勞動力資源豐富，這無疑是有利于快餐業(yè)的開展的?！捕钞a(chǎn)業(yè)環(huán)境分析潛在進入者潛在進入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手產(chǎn)業(yè)競爭強度買方供給方替代品進入威脅替代品威脅供給方威脅買方威脅波特五因素模型1.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在中國，麥當勞最大的競爭對手是肯德基。在美國，是漢堡王和溫迪。這些企業(yè)都對其構(gòu)成了很大的競爭威脅。2.潛在進入者尚無明顯目標。3.替代品分析像真功夫、肯德基等中式快餐。但其目標顧客不同，且資本實力及品牌威望相差甚遠，替代作用不是很大。4.供給商分析目前，麥當勞系統(tǒng)供給商在中國建立了龐大的供給系統(tǒng)，在北京、上海等近20多個省市建立了50多家工廠，中國麥當勞的食品原材料95%以上都實現(xiàn)了中國外鄉(xiāng)采購，這些龐大的系統(tǒng)供給商的利益及麥當勞的業(yè)務(wù)規(guī)模息息相關(guān)。伴隨著麥當勞的漲價，其在中國的業(yè)務(wù)量開場萎縮，這勢必引起上游供給系統(tǒng)的不穩(wěn)定。但麥當勞及百事中國不同，它并無此慮，它在中國所有的物流配送都由三元公司負責，同時其在中國的兩大核心市場也都由北京三元所掌控，這種密切的利益關(guān)系使得雙方被嚴密地綁在了一起，在市場中同進退。5.買方分析快餐的消費群體從年齡上看，主要是兒童、青少年及上班族。其中，青少年以及兒童是其主要的消費者，占到整個消費群體的50%以上，而35—45歲的中年人那么占到30%左右。四、麥當勞供給物流1、產(chǎn)品以面包為例麥當勞對供給商的要求也是極端標準的，它要求每一個送至餐廳的面包都有統(tǒng)一標準的形狀、顏色、對稱、切片、空眼大小、空眼細密度、重量、厚度、高度、直徑、切割度、糖份及成份等等。從1990年開業(yè)至今，麥當勞所用的食品原材料，由最初的絕大局部從國外進口，到目前90%以上已在中國生產(chǎn)供給，每年在中國內(nèi)地采購各種農(nóng)副產(chǎn)品，據(jù)2002年統(tǒng)計，采購的數(shù)量分別有:土豆14000噸，雞肉8500噸，牛肉3500噸，面粉2000噸，蔗糖10000噸，食油400噸，蘋果650噸，菠蘿300噸，西生菜2000噸，原奶1000噸，番茄醬5600噸，魚肉1200噸等等，總金額超過15億元人民幣一般情況下，在冷藏庫外搬送物品的效勞員編上號，按順序?qū)⑽锲钒嶂翈焱猓缓笤谝幻咭患壍挠柧殕T的指揮下，按照冷凍保存四原那么，將物品整齊地放入庫內(nèi)。每次的進貨都必須由經(jīng)理親自檢查貨物的溫度和質(zhì)量。除了檢查進貨的數(shù)量和包裝完好程度外，進貨時的溫度不能高于℃，以防食品在運輸過程中發(fā)生質(zhì)量的變化。2、麥當勞生產(chǎn)原料在中國的供給商麥當勞中國分四個區(qū)域，通過北京、上海、廣州三個分發(fā)中心下向580家餐廳進展供給，共有供給商43家，其中70％為全球合作伙伴，包括提供新鮮蔬菜加工的可諾奈，派類食品加工的百麥，面包、薯條加工的怡斯寶特、辛普勞等企業(yè)。3、原材料庫的類型、規(guī)模、位置為了滿足麥當勞冷鏈物流的要求，夏暉公司跟隨麥當勞進入中國市場，在北京地區(qū)投資5500多萬元人民幣，建立了一個占地面積達12000平方米、擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分撥物流中心，冷藏和常溫倉庫設(shè)備都是從美國進口的設(shè)備，設(shè)計細致而精心，目的是為了最大限度地進展食品的保鮮。并且該物流中心還配有先進的裝卸、儲存、冷藏設(shè)施，5到20噸多種溫度控制運輸車40余輛，同時配有電腦調(diào)控設(shè)施用以控制所規(guī)定的溫度，檢查每一批進貨的溫度。另外，夏暉還為麥當勞提供一條龍式物流效勞，包括生產(chǎn)和質(zhì)量控制在內(nèi)。麥當勞漢堡所需的面包生產(chǎn)廠和夏暉公司就建在一個院里，外面看是兩家公司，里面的車間卻是相通的。據(jù)說這樣的做法是為了實現(xiàn)冷鏈的溫度要求，真正做到“無縫鏈接〞，生產(chǎn)好的面包車可以直接通過車間的進入夏暉的冷庫。麥當勞利用夏暉設(shè)立的物流中心，為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分撥等一系列工作。并通過它的協(xié)調(diào)及聯(lián)接,使每一個供給商及每一家餐廳到達暢通及和諧,為麥當勞餐廳的食品供給提供最正確的保證。設(shè)立至今，北京夏暉食品已向北京的麥當勞餐廳運送貨物近1000萬箱。4、物料本錢占總本錢的比重到目前為止，快餐大王麥當勞已經(jīng)在美國之外的89個國家開設(shè)了7500家分店，同時麥當勞還在加大開展供給商方面的投資。其措施有：從墨西哥采購芝麻做為世界各地的小圓面包的原料；在波蘭建立其最大的肉、土豆及面包的供給基地；在巴西投資50億美元合作建立稱之為“食品城〞的生產(chǎn)基地。這些措施使得原料供給本錢在總本錢中所占的比重從原來的40%降低到30%。五、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略麥當勞相當注重對于本錢的控制。從餐館的建造到生產(chǎn)運營的方方面面，麥當勞都力求將本錢降到最低。麥當勞不僅嚴格規(guī)定了一年中新增餐館的數(shù)字，而且規(guī)定每一家新餐館花在土地上的費用不得超過5萬美元。同時，麥當勞房地產(chǎn)不斷尋找更廉價的地產(chǎn)。在飯店建筑上，麥當勞使用節(jié)約本錢的標準飯店設(shè)計，設(shè)備和材料采購均是通過一個全球采購系統(tǒng)統(tǒng)一進展，從而減少了地點選擇本錢和飯店建筑本錢。麥當勞雇用效勞人員的數(shù)量的標準是“工時指數(shù)〞〔HourlyLaborGuide，簡稱HLG〕，是指每個小時的營業(yè)額及工時之間的正常比例。這個比例是通過長期的經(jīng)歷把每個時段里工作人員的勞動時數(shù)標準化的結(jié)果。當營業(yè)額變化時，所需的工作人員也會被準確計算出并作調(diào)整。麥當勞認為控制勞動力費用的關(guān)鍵在于如何針對每個小時營業(yè)額的變化做出靈活的反響，及時地調(diào)整勞動力數(shù)目。前文提到，麥當勞及供給商之間保持著長期密切合作的關(guān)系，并且，這些供給商大都只向麥當勞一家提供原料，這樣一來就可以保證麥當勞以最為低廉的價格來獲取原料，同時又大大降低了采購本錢。在對能源費用的控制上，