國家開放大學《企業戰略管理》期末復習題庫企業戰略管理-001試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務，這種戰略是（）。A、橫向一體化戰略B、差異化戰略C、后向一體化戰略D、前向一體化戰略答案：D2、組織在長期生存和發展中所形成的為組織所特有的且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。A、組織環境B、組織目標C、組織設計D、組織文化答案：D3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、跨國公司以統一的全球戰略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯為一體，在平衡全球化與本土化的過程中，形成公司的（）優勢。A、戰略協同B、戰略合作C、戰略調整D、戰略管理答案：A8、由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持（）。A、戰略調整B、競爭優勢C、戰略主動權D、核心競爭力答案：B9、企業具備的核心競爭力與內外界環境不相適應，而核心競爭力又表現出很難改變的路徑依賴特征，進而形成阻礙核心競爭力作為企業持續競爭優勢源泉的慣性系統，這是指（）。A、核心剛度B、核心優勢C、路徑依賴D、創新障礙答案：A10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）1.宜昌紡機2018年6月是宜昌紡機各個車間的生產熱潮。“截至5月，全年訂單已排得滿滿當當。”宜昌紡機副總經理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點趕進度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因為由‘老三樣’變成了‘新三樣’。”宜昌紡機副總經理汪斌一語道破。汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個型號的捻線機，賣給棉紡領域的中小企業，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機、地毯機和玻璃纖維捻線機，賣給國內汽車、電子、建筑等行業的大型企業，出口全球多個國家。變化從何而來？“公司堅持供給側改革，一只眼睛盯市場，一只眼睛盯產品，從單一的紡織捻線機擴展到玻璃纖維、電子行業、汽車輪胎等高附加值的捻線機。”朱順雙說，在捻線機行業，宜昌紡機一路趕超法國、日本等同行業企業，目前在部分領域優于德國企業。“對于中國企業能生產如此高端的捻線機，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機獲得50多項國家專利，其中自主創新20多項，具有多項世界領先的技術和創新成果，形成了以“宜昌加捻系統”為代表的國際化品牌。節能，是機械制造業的一個重要考查指標。宜昌紡機的節能之路，始于一則來自對手的新聞。“當年，看到一條關于德國對手企業的報道，說該企業正在研發新型節能設備，較之傳統設備最大限度可節能40%左右。”汪斌說，看到這則新聞，宜昌紡機人大吃一驚，如果對方的節能產品問世，宜昌紡機將非常被動。捻線機因其高耗能，被業界稱為“電老虎”。“于是，公司集中力量研發相關機型的節能升級版，2012年首批樣機面市。”汪斌說，以智能促節能，成為宜昌紡機戰略轉型的方向。宜昌紡機研發的“筒紗智能打包輸送系統”使用機器人流水線，實現筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統還實現了綜合能源降耗15%。“數字化棉紡成套設備”則實現了粗紗、細紗、絡筒工序間全自動配送，多項技術填補國內空白，成套棉紡環錠紡設備整體技術達到國際領先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時（度），節能20%，每臺捻線機每年就可節約電費10萬元。“這僅僅是電費，還有人工、機器折舊等其他方面，綜合節能指標更可觀。”“由于勞動力等各項成本上升，其他國家紡織業的快速擴張，近年來，紡織業面臨的競爭形勢空前嚴峻。”汪斌說，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動生產率，降低生產成本，希望宜昌紡機的努力，能助推紡織產業的轉型升級。問題：1.宜昌紡機為什么要進行戰略變革？請你結合本例談一下戰略變革與競爭優勢的關系。2.這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰略類型可供選擇？答案：1.宜昌紡機進行戰略變革是因為（1）產品老化，企業的競爭力下降。（2）產品的理念與市場需求有較大差距。競爭優勢是企業生存與發展的根本。制定和實施戰略的目的就是要提高企業的競爭優勢，當內外環境發生變化時，原來的戰略可能失效，可能達不到預定的目標，同樣也不可能提高企業的競爭優勢。戰略變革可以使戰略方案更加適應環境變化，強化企業的競爭優勢。2.這屬于公司層面的戰略，這個層面可供選擇的戰略類型有：（1）發展型戰略，具體包括密集增長戰略、一體化戰略和多元化戰略等。（2）穩定型戰略。（3）收縮型戰略。2、松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？2018年3月，日本最大媒體《日經新聞》報道：“松下集團，由于多年虧損，經營不善，準備出售松下集團位于中國的工廠，標價是45億美元。”相關數據顯示，松下電器公司于2012年虧損高達77217億日元，在很長一段時間內，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機，蘋果創造了一個時代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優勢；而主觀因素則在于日本企業太過嚴謹、固執的經營理念，這讓它們無法適應快速進化的環境。對于以松下電器公司為代表的日本企業的現狀，瑞銀投資銀行亞洲區主席蔡洪平認為雖然日本家電逐漸沒落，但不能盲目認為日本制造業不行了。其實，日本制造業早就從傳統產業升級了。例如，特斯拉電動汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產世界上能量密度最高的電動車電池，當時這家日本的公司和特斯拉公司簽署協議供應18650型號電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬美元。2014年，特斯拉公司開始在內華達州建設他們的超級工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨家電池供應商，為特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細節，他們講述了從2017年7月開始，在超級工廠如何為特斯拉公司的能源存儲產品和Model3電動車生產21700型號的電池。21700型號電池擁有更好的性能表現，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設計和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對于電動車和儲能產品來說是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠不止鋰電池這一塊，它們彼此都對可持續發展非常關注。因此，現在業界有種猜測：昔日強大的日系電子，有可能已直接放棄了這個時代的電子市場，而是把視角、資源、資金集中在了新的科技革命上，與其吃人家嚼剩下的利潤，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊尚在。之所以有此猜測，是因為松下電器公司的投資計劃，他們拋售了“安全監控攝像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造廠，作為生產特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應商。顯然，松下電器公司認為在下一輪的科技革命中，一個主旋律就是資源戰爭、環境戰爭，誰能搞定這兩項科技，誰應該就是新的世界首富。松下電器公司的戰略選擇不知是徹底沒落還是新科技革命的起點，我們只能等下一輪來勢洶洶的新科技革命來揭曉答案。問題：1．根據案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？2．松下為什么要放棄江蘇攝像頭制造轉投新能源電池制造？答案：1.不能。雖然松下2012年出現虧損，在很長一段時間內，沒能獲利一分錢，這只是反映了企業處在較艱難的經營狀況。但一方面，松下可以通過出售旗下工廠，盤活資產，另一方面，松下尚在自己關注的領域持續的進行投資，如果戰略得當，還有可能重新贏得市場。2.企業在發展的過程中，自身經營狀況的變化也會導致戰略發生改變。當顧客的需求、競爭環境及市場等因素發生變化時，企業為了避免衰退的命運，常常需要實施變革或業務轉型。

企業戰略管理-002試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業分散精力，使企業專注于它最擅長和最了解的業務，而采取的戰略是（）。A、穩定型戰略B、增長型戰略C、密集增長戰略D、一體化戰略答案：C2、在戰略實施中，有些企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、許多跨國企業的成功不僅源于它們在國外市場上銷售的產品和服務，還源自獨特的（）。A、品牌B、管理C、競爭力D、服務答案：C8、由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持（）。A、戰略調整B、競爭優勢C、戰略主動權D、核心競爭力答案：B9、核心競爭力應該有助于公司進入不同的市場，成為公司擴大經營的能力基礎。這是核心競爭力的（）。A、價值性B、難以模仿性C、延展性D、稀缺性答案：C10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）春秋航空的成本領先戰略成為國內第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機，是創始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。王正華當時的設想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”“199”“299”的超低票價，一度被稱為國內民航業的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一趟上海—青島往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過建立自己的售票系統和離港系統，與國內航空公司普遍在用的中國民航信息系統完全脫離，每年可以省下上億元的費用。通過網絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業平均水平相比，春秋航空的主營業務成本低62%，管理成本低50%，財務成本低60%，營銷成本比行業平均水平少78%。當然，王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學，春秋航空在成本節約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機由空姐自己來打掃，公司的復印紙嚴格執行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達13.87%，位列國內25家航空公司的第二位。問題：1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰略的？2.你是否贊同選擇差異化競爭戰略能夠促進春秋航空公司可持續發展的觀點？答案：1.（1）對機艙進行改造，增加座位。（2）提高飛機日利用率。（3）建立自己的售票系統和離港系統，降低各種財務與經營成本。（4）倡導“摳門”文化。降低人均辦公面積飛機由空姐自己來打掃，公司的復印紙嚴格執行正反兩面使用。2.春秋航空雖然在目前的中國政策的選擇下，業績表現良好，但是單純依靠低成本競爭戰略，無法完全規避企業的劣勢和遭遇的挑戰，而且還會使企業陷入較大的風險中。因此，這就需要春秋航空在低成本競爭戰略之上做出延伸，實施一定的差異化戰略。具體的措施如下：（1）提供差異化服務。春秋航空應該在原低成本競爭戰略的基礎上，進一步挖掘市場中存在的機會進行創新，以增加春秋航空目前的競爭力。（2）調整座位間距，增加客戶舒適度。不同座位不同價格。（3）增加部分商務經濟艙。2、宜昌紡機2018年6月是宜昌紡機各個車間的生產熱潮。“截至5月，全年訂單已排得滿滿當當。”宜昌紡機副總經理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點趕進度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因為由‘老三樣’變成了‘新三樣’。”宜昌紡機副總經理汪斌一語道破。汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個型號的捻線機，賣給棉紡領域的中小企業，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機、地毯機和玻璃纖維捻線機，賣給國內汽車、電子、建筑等行業的大型企業，出口全球多個國家。變化從何而來？“公司堅持供給側改革，一只眼睛盯市場，一只眼睛盯產品，從單一的紡織捻線機擴展到玻璃纖維、電子行業、汽車輪胎等高附加值的捻線機。”朱順雙說，在捻線機行業，宜昌紡機一路趕超法國、日本等同行業企業，目前在部分領域優于德國企業。“對于中國企業能生產如此高端的捻線機，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機獲得50多項國家專利，其中自主創新20多項，具有多項世界領先的技術和創新成果，形成了以“宜昌加捻系統”為代表的國際化品牌。節能，是機械制造業的一個重要考查指標。宜昌紡機的節能之路，始于一則來自對手的新聞。“當年，看到一條關于德國對手企業的報道，說該企業正在研發新型節能設備，較之傳統設備最大限度可節能40%左右。”汪斌說，看到這則新聞，宜昌紡機人大吃一驚，如果對方的節能產品問世，宜昌紡機將非常被動。捻線機因其高耗能，被業界稱為“電老虎”。“于是，公司集中力量研發相關機型的節能升級版，2012年首批樣機面市。”汪斌說，以智能促節能，成為宜昌紡機戰略轉型的方向。宜昌紡機研發的“筒紗智能打包輸送系統”使用機器人流水線，實現筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統還實現了綜合能源降耗15%。“數字化棉紡成套設備”則實現了粗紗、細紗、絡筒工序間全自動配送，多項技術填補國內空白，成套棉紡環錠紡設備整體技術達到國際領先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時（度），節能20%，每臺捻線機每年就可節約電費10萬元。“這僅僅是電費，還有人工、機器折舊等其他方面，綜合節能指標更可觀。”“由于勞動力等各項成本上升，其他國家紡織業的快速擴張，近年來，紡織業面臨的競爭形勢空前嚴峻。”汪斌說，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動生產率，降低生產成本，希望宜昌紡機的努力，能助推紡織產業的轉型升級。問題：1.宜昌紡機為什么要進行戰略變革？請你結合本例談一下戰略變革與競爭優勢的關系。2.這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰略類型可供選擇？答案：1.宜昌紡機進行戰略變革是因為（1）產品老化，企業的競爭力下降。（2）產品的理念與市場需求有較大差距。競爭優勢是企業生存與發展的根本。制定和實施戰略的目的就是要提高企業的競爭優勢，當內外環境發生變化時，原來的戰略可能失效，可能達不到預定的目標，同樣也不可能提高企業的競爭優勢。戰略變革可以使戰略方案更加適應環境變化，強化企業的競爭優勢。2.這屬于公司層面的戰略，這個層面可供選擇的戰略類型有：（1）發展型戰略，具體包括密集增長戰略、一體化戰略和多元化戰略等。（2）穩定型戰略。（3）收縮型戰略。

企業戰略管理-003試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業分散精力，使企業專注于它最擅長和最了解的業務，而采取的戰略是（）。A、穩定型戰略B、增長型戰略C、密集增長戰略D、一體化戰略答案：C2、在戰略實施中，有些企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、跨國公司以統一的全球戰略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯為一體，在平衡全球化與本土化的過程中，形成公司的（）優勢。A、戰略協同B、戰略合作C、戰略調整D、戰略管理答案：A8、戰略管理過程的起點是確定（）。A、公司戰略B、業務層戰略C、外部環境分析D、使命與愿景答案：D9、核心競爭力應該有助于公司進入不同的市場，成為公司擴大經營的能力基礎。這是核心競爭力的（）。A、價值性B、難以模仿性C、延展性D、稀缺性答案：C10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）1.春秋航空的成本領先戰略成為國內第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機，是創始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。王正華當時的設想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”“199”“299”的超低票價，一度被稱為國內民航業的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一趟上海—青島往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過建立自己的售票系統和離港系統，與國內航空公司普遍在用的中國民航信息系統完全脫離，每年可以省下上億元的費用。通過網絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業平均水平相比，春秋航空的主營業務成本低62%，管理成本低50%，財務成本低60%，營銷成本比行業平均水平少78%。當然，王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學，春秋航空在成本節約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機由空姐自己來打掃，公司的復印紙嚴格執行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達13.87%，位列國內25家航空公司的第二位。問題：1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰略的？2.你是否贊同選擇差異化競爭戰略能夠促進春秋航空公司可持續發展的觀點？答案：1.（1）對機艙進行改造，增加座位。（2）提高飛機日利用率。（3）建立自己的售票系統和離港系統，降低各種財務與經營成本。（4）倡導“摳門”文化。降低人均辦公面積飛機由空姐自己來打掃，公司的復印紙嚴格執行正反兩面使用。2.春秋航空雖然在目前的中國政策的選擇下，業績表現良好，但是單純依靠低成本競爭戰略，無法完全規避企業的劣勢和遭遇的挑戰，而且還會使企業陷入較大的風險中。因此，這就需要春秋航空在低成本競爭戰略之上做出延伸，實施一定的差異化戰略。具體的措施如下：（1）提供差異化服務。春秋航空應該在原低成本競爭戰略的基礎上，進一步挖掘市場中存在的機會進行創新，以增加春秋航空目前的競爭力。（2）調整座位間距，增加客戶舒適度。不同座位不同價格。（3）增加部分商務經濟艙。2、寶潔公司、通用電氣公司、佳能公司的多元化戰略寶潔公司是相關多元化最為成功的代表之一，盡管寶潔公司涉足的產品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護理系列、洗發用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競爭者和生產要求，看起來似乎互不相關，但這些產品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網絡銷售，采用同樣的市場營銷方式，賣給同樣的顧客。通用電氣公司是不相關多元化的典型代表，它所涉足的行業多達12個，從飛機發動機到醫療器材，從工業塑料到發電設備，從新聞電視到金融服務，從照明到保險，無所不包，而且這些業務之間幾乎完全互不相關，但可貴的是通用電氣公司在其所經營的各個領域都獲得了巨大的成功，均保持著行業前三甲的位置。日本佳能公司則通過循序漸進地實施基于核心競爭力的多元化經營，實現了公司戰略定位的成功轉變。佳能公司以照相機起家，經過多年的專業化經營，逐步形成了以獨特的影像技術為核心，集成最先進的精密機械技術、光學技術和微電子技術的特異技術能力，建立了自己在圖像方面的核心競爭力。在此基礎上，佳能公司將其業務領域從原來單一的照相機業務，一步一步地延伸到復印機、打印機、傳真機等新行業，多元化經營戰略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新業務領域不斷取得成功的同時，并未影響其在照相機領域的技術優勢和市場地位，反而促進了其照相機產品及技術的不斷升級和穩步發展。1988年，佳能公司提出了“二次創業”的口號，再次以自己在光學、通信、微電子技術方面的核心競爭力為基礎，闊步進入信息設備、液晶設備、半導體三大市場潛力巨大的全新領域。經過幾十年的多元化發展和戰略轉型，佳能公司已經逐步實現了從“影像佳能”到“信息佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態學佳能”的更高階段。問題：1.寶潔、通用電器和佳能分別采取的是什么樣的多元化戰略，各有什么特點？2.在上述三種多元化戰略方面，你最贊成的是什么，最不贊成的是什么，簡單說明理由。答案：1.寶潔采用的是水平多元化戰略，通用電器采用的是不相關多元化戰略，佳能采用的是同心多元化。水平多元化的特點是新舊產品之間有市場上的相關性，同心多元化的特點是新舊產品之間有技術上的相關性。2.最贊成的是佳能的同心多元化戰略（或寶潔的水平多元化戰略），原因是可以使企業集中精力，同時可以根據市場的發展變化推出新的產品，進入新的領域，還可以利用原有的品牌效用。最不贊成的是通用電器的非相關多元化，因為該戰略會分散企業的資源和精力。

企業戰略管理-004試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務，這種戰略是（）。A、橫向一體化戰略B、差異化戰略C、后向一體化戰略D、前向一體化戰略答案：D2、組織在長期生存和發展中所形成的為組織所特有的且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。A、組織環境B、組織目標C、組織設計D、組織文化答案：D3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、企業在國際化經營過程中，文化差異導致的文化誤解、文化沖突有時會危及企業經營目標的實現，甚至導致企業經營活動失敗的可能性。這是指（）。A、跨文化溝通風險B、跨文化管理風險C、跨文化投資風險D、跨文化組織風險答案：B8、戰略管理過程的起點是確定（）。A、公司戰略B、業務層戰略C、外部環境分析D、使命與愿景答案：D9、企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，這就是企業的（）。A、價值鏈B、經營活動C、核心競爭力D、核心資源答案：A10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、中國插座大王：23年只專注一種產品說到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國證券監督管理委員會披露了公牛集團的IPO招股書申報稿，本次擬發行不超過6000萬股，占發行后總股本不低于10%，擬募資48.86億元。根據招股書顯示，公牛集團2017年營業收入為72.4億元，凈利潤達12.85億元，平均每個月凈賺超過1億元。回顧公牛品牌的歷史，可謂一部“專注”的歷史。1995年，作為工程師出身的阮立平在浙江慈溪創辦了公牛品牌。從一開始，公牛集團就把產品質量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為目標，阮立平突破了原來整個行業照著葫蘆畫瓢的產品開發模式，以結構設計為突破口，專注品質，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發熱等問題。后來，公牛集團成立了課題組，專門研究產品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產品設計中心、電子設計中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開關，小到內部銅片甚至螺釘，每一個公牛插座都要經過27道全方位安全設計。公牛集團并投入費用建立國際標準實驗室，可以做防雷測試、升溫測試，用全球最領先的標準來作為自己產品的標準。公牛集團通過一系列產品研發措施，在整個行業亂象中殺出了一條血路，樹立了高質量、高價格的品牌定位形象。在渠道經營層面，公牛集團建立了類似快消模式的分銷策略，高效服務、高效配送，使得在全國范圍的各級省、市、縣、鎮、村等各個細分渠道都實現了覆蓋；并且有效利用渠道進行品牌形象推廣，通過合作的形式，占據全國幾十萬個五金店門頭廣告，建立了強大的宣傳效應。在品牌意識上，公牛集團其實起步很早，這也奠定了其品牌認知的壁壘。當時在中國整個插座行業，有很多創立比公牛集團要早的企業，如拳王、飛雕、良工、子彈頭、航嘉、突破等集團。但公牛集團最早意識到品牌定位的重要性，樹立高端品質形象，通過渠道廣告、包裝形象、央視廣告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集團借助產品研發策略、渠道策略和品牌策略三位一體的建設，在中國廣大家庭消費者中，塑造了能夠代表插座品類的第一品牌形象。過硬的品質讓公牛集團生產或代工的插座進入了美國、德國、法國、意大利、日本等30多個國家和地區中高端市場，公牛自主品牌也在印度、東南亞、中東等國家和地區設立了銷售代理機構。問題：1.公牛集團為什么采取專注化戰略？采取專注化戰略成功的條件是什么？2.在專注于插座的同時，可否進行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？答案：1.公牛集團之所以采取專注化戰略，是因為這個細分的市場潛力很大。專注化戰略成功的條件一是要有充足的市場空間，二是企業能夠建立強大的進入壁壘，提高潛在進入者的進入成本，三是要具有塑造品牌優勢。2.可以考慮采取同心多元化戰略，因為公牛擁有核心的技術。多元化的方向是不同領域的插座以及與插座配套的插頭。2、美圖秀秀的愿景與使命廈門美圖科技有限公司（以下簡稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”為使命，懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景，創造了美圖秀秀、BeautyCam美顏相機、短視頻社區美拍及美圖拍照手機等一系列軟硬件產品，改變了用戶創造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。2018年5月1日，無數人用來換頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來第一次換標識，可以說是相當長情了。伴隨著全新標識，美圖秀秀也發布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我！與原有的品牌標識相比，美圖秀秀新標識保留了美圖的代表色“玫紅色”，但用“MT”的形象化設計取代了原標識的“秀”字。據美圖公司設計師介紹，新標識是在原標識基礎上的傳承和創新，從原標識中提取幾個代表性元素，如放射狀光芒、玫紅色、圓環、“秀”字等，綜合考慮后，保留了玫紅色和圓環等強記憶符號，把文字符號改成圖形符號，更具藝術感和科技感，更有潮流標識的感覺。對于更換標識的原因，美圖公司給出了以下三個方面的解答。1.追求潮流設計新標識的設計風格試圖體現最新設計潮流趨勢。美圖秀秀的用戶大多數年輕、時尚、個性，新標識更加符合年輕用戶的審美需求，也代表著美圖秀秀品牌形象的年輕化再升級。2.國際化戰略新標識也體現了美圖秀秀的國際化戰略。美圖秀秀是中國互聯網公司中為數不多的將自己的產品打入國際市場并取得矚目成績的中國公司。2017年，《時代》周刊對外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門APP應用，中國的圖片／影像類APP產品只有美圖秀秀上榜。經過10年的發展，以美圖秀秀為代表的美圖公司影像產品的海外用戶已超過5億，新標識用“MT”的形象化設計取代了原標識的“秀”字，更加有利于海外用戶對品牌的理解和認知。3.上線社交圈功能啟用新標識的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新標識中的字母ＭＴ除了代表美圖，也分別寓意著meet（遇見、社交）和true（真實、純粹）。而“MT”的筆觸呈現向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態度。美圖社交圈的推出，標志著美圖秀秀從圖片處理工具正式升級為社區平臺，也是美圖公司平臺化戰略的重要一步。美圖社交圈旨在創造一個更真實、更年輕化的場景，一方面基于美圖的影像技術優勢讓用戶生產優質內容；另一方面打造鼓勵分享和互動的社區，讓用戶建立創造美、分享美的社交關系。讓年輕人來美圖社交圈“秀真我”，是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現的產品愿景。每個人都有追求美的權利。10年來，美圖秀秀不斷創新，持續為用戶提供豐富的影像處理服務，讓用戶釋放自我，展現內心對美好生活的向往。而美圖社交圈的發布，意味著影像拍攝、處理、分享、互動環節的打通，將內容與場景相結合，打造秀出真我的社區平臺。問題：1.美圖是通過什么途徑陳述自己的企業愿景與使命的？2.通過美圖的例子，你認為如何做好企業使命的陳述？3.美圖采取的是什么樣的公司層戰略？答案：1.由于美圖是一款軟件產品，軟件產品就有主界面和軟件更要求。因此新美圖是通過軟件更新升級以及更換主界面的陳述企業的愿景與使命，在與目標顧客互動的過程中展示自己的愿景與使命。2.企業使命的陳述要突出顧客導向、高度概括、突出重點、鼓舞人心。3.美圖采取的是密集增長戰略，在年輕人這個細分市場深耕細作。

企業戰略管理-005試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業分散精力，使企業專注于它最擅長和最了解的業務，而采取的戰略是（）。A、穩定型戰略B、增長型戰略C、密集增長戰略D、一體化戰略答案：C2、戰略實施中，公司要創建、運用、組合和變革組織結構以成功實施企業戰略的過程。這就是（）。A、組織結構B、組織設計C、組織文化D、組織框架答案：B3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、跨國公司以統一的全球戰略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯為一體，在平衡全球化與本土化的過程中，形成公司的（）優勢。A、戰略協同B、戰略合作C、戰略調整D、戰略管理答案：A8、由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持（）。A、戰略調整B、競爭優勢C、戰略主動權D、核心競爭力答案：B9、企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，這就是企業的（）。A、價值鏈B、經營活動C、核心競爭力D、核心資源答案：A10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰略層面的組織架構調整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰略升級的組織變革：在原有七大事業群的基礎上重組整合成新的六大事業群。2005年騰訊的第一次大規模的組織變革，從職能式轉向了業務系統式，結束了原有架構的管理混亂，騰訊也由此進入了快速發展期。2012年的第二次重大組織架構調整主要業務單元的優化，即BG（事業群）化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯網的發展節點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結合騰訊自身發展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產業事業群能夠增強騰訊的2B能力，這跟AI、大數據、物聯網等前沿技術掀起的新一輪產業革命不無關系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進行了3次大的系統性的組織變革。接任CEO的當年，宣布成立中臺事業群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。2017年年初，張勇實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略的組織架構調整，推動了“五新”業務的發展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業群升級為阿里云智能事業群、成立新零售技術事業群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調整。張勇在其內部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量。”兩家企業有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業發展節點適時自我升級組織架構，通過自我升級和變革，完成新發展階段的業務突破和組織重生，并讓自身公司發展進一步適應變化中的市場環境。每一次組織變革都是基于未來戰略所做出的必要調整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰略升級或者轉型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發現商業世界里的變革性機遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業的管理體系。問題：1．為什么騰訊、阿里要進行組織變革？2．組織結構有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結構形式？答案：1為什么騰訊、阿里要進行組織變革？答：.組織變革是所有企業在自身發展過程中都要面臨的問題，成功的組織變革往往能重塑企業生命力，助力企業向新的發展階段進化。最典型的莫過于旗下產品跟大眾生活聯系最精密的兩大科技巨頭——騰訊和阿里。騰訊在2005年，2012年兩次上升戰略層面的組織架構調整后，在9月末騰訊開啟了第三次升級組織變革，原有的7大事業群重組整合六大事業群。2012年的第二次重大組織架構調整主要業務單元的優化，即BG（事業群）化，后將微信獨立，微信成為獨立事業群（WXG）形成第三次變革前的七大事業群格局，騰訊抓住了互聯網的節點，迎來了新一波的高速增長。而最新的這次變革是結合騰訊自身發展，比如云與智慧產業，這跟A1、大數據、物聯網等前沿技術掀起產業革命有著很強關系。阿里自從張勇接手以來，進行了3次大的系統性的組織變革。構建“大中臺，小前臺”組織機制和業務機制。兩家企業明細的共同點抓住自身企業發展節點適時自我升級和變革，完成新發展階段的業務突破和組織重生。從更大的角度來說兩家企業能發現商業世界的變革性機遇，及時自我變革并同時完善自身企業的管理體系。2、答：常見的組織結構類型有直線型，職能型、直線職能型、事業部型、模擬分權型、矩陣型騰訊的組織架構經歷了職能式、業務系統制，事業群制三個階段。阿里巴巴從原來的金字塔架構變成更生態型的組織，聚合資源，阿里巴巴哪個部門缺人，自己去說服別人愿意和你合作，你的能力足夠大就可以吸引更多的資源，發揮了市場的力量。2、松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？2018年3月，日本最大媒體《日經新聞》報道：“松下集團，由于多年虧損，經營不善，準備出售松下集團位于中國的工廠，標價是45億美元。”相關數據顯示，松下電器公司于2012年虧損高達77217億日元，在很長一段時間內，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機，蘋果創造了一個時代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優勢；而主觀因素則在于日本企業太過嚴謹、固執的經營理念，這讓它們無法適應快速進化的環境。對于以松下電器公司為代表的日本企業的現狀，瑞銀投資銀行亞洲區主席蔡洪平認為雖然日本家電逐漸沒落，但不能盲目認為日本制造業不行了。其實，日本制造業早就從傳統產業升級了。例如，特斯拉電動汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產世界上能量密度最高的電動車電池，當時這家日本的公司和特斯拉公司簽署協議供應18650型號電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬美元。2014年，特斯拉公司開始在內華達州建設他們的超級工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨家電池供應商，為特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細節，他們講述了從2017年7月開始，在超級工廠如何為特斯拉公司的能源存儲產品和Model3電動車生產21700型號的電池。21700型號電池擁有更好的性能表現，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設計和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對于電動車和儲能產品來說是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠不止鋰電池這一塊，它們彼此都對可持續發展非常關注。因此，現在業界有種猜測：昔日強大的日系電子，有可能已直接放棄了這個時代的電子市場，而是把視角、資源、資金集中在了新的科技革命上，與其吃人家嚼剩下的利潤，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊尚在。之所以有此猜測，是因為松下電器公司的投資計劃，他們拋售了“安全監控攝像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造廠，作為生產特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應商。顯然，松下電器公司認為在下一輪的科技革命中，一個主旋律就是資源戰爭、環境戰爭，誰能搞定這兩項科技，誰應該就是新的世界首富。松下電器公司的戰略選擇不知是徹底沒落還是新科技革命的起點，我們只能等下一輪來勢洶洶的新科技革命來揭曉答案。問題：1．根據案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？2．松下為什么要放棄江蘇攝像頭制造轉投新能源電池制造？答案：11.不能。雖然松下2012年出現虧損，在很長一段時間內，沒能獲利一分錢，這只是反映了企業處在較艱難的經營狀況。但一方面，松下可以通過出售旗下工廠，盤活資產，另一方面，松下尚在自己關注的領域持續的進行投資，如果戰略得當，還有可能重新贏得市場。2.企業在發展的過程中，自身經營狀況的變化也會導致戰略發生改變。當顧客的需求、競爭環境及市場等因素發生變化時，企業為了避免衰退的命運，常常需要實施變革或業務轉型。

企業戰略管理-006試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業分散精力，使企業專注于它最擅長和最了解的業務，而采取的戰略是（）。A、穩定型戰略B、增長型戰略C、密集增長戰略D、一體化戰略答案：C2、在戰略實施中，有些企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、許多跨國企業的成功不僅源于它們在國外市場上銷售的產品和服務，還源自獨特的（）。A、品牌B、管理C、競爭力D、服務答案：C8、由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持（）。A、戰略調整B、競爭優勢C、戰略主動權D、核心競爭力答案：B9、企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，這就是企業的（）。A、價值鏈B、經營活動C、核心競爭力D、核心資源答案：A10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？2018年3月，日本最大媒體《日經新聞》報道：“松下集團，由于多年虧損，經營不善，準備出售松下集團位于中國的工廠，標價是45億美元。”相關數據顯示，松下電器公司于2012年虧損高達77217億日元，在很長一段時間內，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機，蘋果創造了一個時代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優勢；而主觀因素則在于日本企業太過嚴謹、固執的經營理念，這讓它們無法適應快速進化的環境。對于以松下電器公司為代表的日本企業的現狀，瑞銀投資銀行亞洲區主席蔡洪平認為雖然日本家電逐漸沒落，但不能盲目認為日本制造業不行了。其實，日本制造業早就從傳統產業升級了。例如，特斯拉電動汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產世界上能量密度最高的電動車電池，當時這家日本的公司和特斯拉公司簽署協議供應18650型號電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬美元。2014年，特斯拉公司開始在內華達州建設他們的超級工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨家電池供應商，為特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細節，他們講述了從2017年7月開始，在超級工廠如何為特斯拉公司的能源存儲產品和Model3電動車生產21700型號的電池。21700型號電池擁有更好的性能表現，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設計和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對于電動車和儲能產品來說是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠不止鋰電池這一塊，它們彼此都對可持續發展非常關注。因此，現在業界有種猜測：昔日強大的日系電子，有可能已直接放棄了這個時代的電子市場，而是把視角、資源、資金集中在了新的科技革命上，與其吃人家嚼剩下的利潤，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊尚在。之所以有此猜測，是因為松下電器公司的投資計劃，他們拋售了“安全監控攝像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造廠，作為生產特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應商。顯然，松下電器公司認為在下一輪的科技革命中，一個主旋律就是資源戰爭、環境戰爭，誰能搞定這兩項科技，誰應該就是新的世界首富。松下電器公司的戰略選擇不知是徹底沒落還是新科技革命的起點，我們只能等下一輪來勢洶洶的新科技革命來揭曉答案。問題：1．根據案例能否判斷松下電器公司徹底沒落，為什么？2．松下為什么要放棄江蘇攝像頭制造轉投新能源電池制造？答案：1.不能。雖然松下2012年出現虧損，在很長一段時間內，沒能獲利一分錢，這只是反映了企業處在較艱難的經營狀況。但一方面，松下可以通過出售旗下工廠，盤活資產，另一方面，松下尚在自己關注的領域持續的進行投資，如果戰略得當，還有可能重新贏得市場。2.企業在發展的過程中，自身經營狀況的變化也會導致戰略發生改變。當顧客的需求、競爭環境及市場等因素發生變化時，企業為了避免衰退的命運，常常需要實施變革或業務轉型。2、寶潔公司、通用電氣公司、佳能公司的多元化戰略寶潔公司是相關多元化最為成功的代表之一，盡管寶潔公司涉足的產品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護理系列、洗發用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競爭者和生產要求，看起來似乎互不相關，但這些產品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網絡銷售，采用同樣的市場營銷方式，賣給同樣的顧客。通用電氣公司是不相關多元化的典型代表，它所涉足的行業多達12個，從飛機發動機到醫療器材，從工業塑料到發電設備，從新聞電視到金融服務，從照明到保險，無所不包，而且這些業務之間幾乎完全互不相關，但可貴的是通用電氣公司在其所經營的各個領域都獲得了巨大的成功，均保持著行業前三甲的位置。日本佳能公司則通過循序漸進地實施基于核心競爭力的多元化經營，實現了公司戰略定位的成功轉變。佳能公司以照相機起家，經過多年的專業化經營，逐步形成了以獨特的影像技術為核心，集成最先進的精密機械技術、光學技術和微電子技術的特異技術能力，建立了自己在圖像方面的核心競爭力。在此基礎上，佳能公司將其業務領域從原來單一的照相機業務，一步一步地延伸到復印機、打印機、傳真機等新行業，多元化經營戰略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新業務領域不斷取得成功的同時，并未影響其在照相機領域的技術優勢和市場地位，反而促進了其照相機產品及技術的不斷升級和穩步發展。1988年，佳能公司提出了“二次創業”的口號，再次以自己在光學、通信、微電子技術方面的核心競爭力為基礎，闊步進入信息設備、液晶設備、半導體三大市場潛力巨大的全新領域。經過幾十年的多元化發展和戰略轉型，佳能公司已經逐步實現了從“影像佳能”到“信息佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態學佳能”的更高階段。問題：1.寶潔、通用電器和佳能分別采取的是什么樣的多元化戰略，各有什么特點？2.在上述三種多元化戰略方面，你最贊成的是什么，最不贊成的是什么，簡單說明理由。答案：1.寶潔采用的是水平多元化戰略，通用電器采用的是不相關多元化戰略，佳能采用的是同心多元化。水平多元化的特點是新舊產品之間有市場上的相關性，同心多元化的特點是新舊產品之間有技術上的相關性。2.最贊成的是佳能的同心多元化戰略（或寶潔的水平多元化戰略），原因是可以使企業集中精力，同時可以根據市場的發展變化推出新的產品，進入新的領域，還可以利用原有的品牌效用。最不贊成的是通用電器的非相關多元化，因為該戰略會分散企業的資源和精力。

企業戰略管理-007試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業分散精力，使企業專注于它最擅長和最了解的業務，而采取的戰略是（）。A、穩定型戰略B、增長型戰略C、密集增長戰略D、一體化戰略答案：C2、組織在長期生存和發展中所形成的為組織所特有的且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。A、組織環境B、組織目標C、組織設計D、組織文化答案：D3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、企業在國際化經營過程中，文化差異導致的文化誤解、文化沖突有時會危及企業經營目標的實現，甚至導致企業經營活動失敗的可能性。這是指（）。A、跨文化溝通風險B、跨文化管理風險C、跨文化投資風險D、跨文化組織風險答案：B8、由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持（）。A、戰略調整B、競爭優勢C、戰略主動權D、核心競爭力答案：B9、企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，這就是企業的（）。A、價值鏈B、經營活動C、核心競爭力D、核心資源答案：A10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、走進海爾創客工廠，人人都是CEO進入互聯網時代，企業和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯、大數據和智能制造等技術的普及，將商業帶入數字化時代，企業競爭正在演化為用戶選擇權的競爭。在這種態勢下，曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求，容易滋生權力斗爭將逐漸被淘汰。企業面臨的挑戰是，如何針對新的生產方式和市場環境，將戰略轉向以用戶為中心，重新配置企業資源。海爾集團就是這方面的先行者。海爾集團的當家人張瑞敏認為，企業家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的“創造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創業家的平臺。張瑞敏首創人單合一模式，打破企業層級，員工變成可以自主創新創業的創客，海爾集團變成創客平臺。自2014年起，海爾集團大力推進“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，致力于將封閉的組織變為開放的生態圈，讓員工從被動的執行者變為主動的創業者。現在的海爾集團，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，他們都圍著用戶轉。以前的員工要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果一段時間后小微成員的創客認為小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團的小微主經常有被選掉的。如今，海爾集團平臺上已經有200多個創業小微，他們在更多領域實踐著海爾集團創業30多年積淀的創新創業精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創造了更多的創業家。問題：1.海爾“人單合一”的主要內容是什么？2.海爾的核心競爭力是什么？海爾的創客模式是如何強化這種核心競爭力的？3.你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業？為什么？答案：1.“人單合一”的主要內容是誰拿到訂單，誰就作為項目的負責人，誰作為項目負責人，誰就對產品以及售后的服務負責，改變了過去固定職位的做法。2.海爾的核心競爭力是服務。通過創客平臺，創客的收益與項目是關聯的，這就使項目負責人要關心從產品生產到服務的整個過程，一切圍著用戶轉，從而強化服務這種核心競爭力。3.可以適合所有的企業，因為創業小微拿到的訂單既可以是最終消費者的，也可以是面向企業內部的，如果內部大部分零部件或服務都采取訂單模式，就可以在內部實施“人單合一”模式。2、為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰略層面的組織架構調整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰略升級的組織變革：在原有七大事業群的基礎上重組整合成新的六大事業群。2005年騰訊的第一次大規模的組織變革，從職能式轉向了業務系統式，結束了原有架構的管理混亂，騰訊也由此進入了快速發展期。2012年的第二次重大組織架構調整主要業務單元的優化，即BG（事業群）化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯網的發展節點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結合騰訊自身發展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產業事業群能夠增強騰訊的2B能力，這跟AI、大數據、物聯網等前沿技術掀起的新一輪產業革命不無關系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進行了3次大的系統性的組織變革。接任CEO的當年，宣布成立中臺事業群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。2017年年初，張勇實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略的組織架構調整，推動了“五新”業務的發展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業群升級為阿里云智能事業群、成立新零售技術事業群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調整。張勇在其內部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量。”兩家企業有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業發展節點適時自我升級組織架構，通過自我升級和變革，完成新發展階段的業務突破和組織重生，并讓自身公司發展進一步適應變化中的市場環境。每一次組織變革都是基于未來戰略所做出的必要調整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰略升級或者轉型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發現商業世界里的變革性機遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業的管理體系。問題：1．為什么騰訊、阿里要進行組織變革？2．組織結構有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結構形式？答案：1.隨著公司的發展、地理區域的擴大與多樣化程度的增加，為了適應公司戰略的改變，公司的組織結構實際上會發生相應的變化。騰訊、阿里的管理者意識到企業會面臨經常性的變化，因而需要及時調整企業，而組織結構會相應做出改變。組織要適應企業的戰略，戰略要適應環境的變化2.在總體上可以區分為機械式（剛性）組織和有機式（彈性）組織，現實中，這兩類組織還有更為具體的表現方式，主要包括直線制組織結構、直線－職能制組織結構、事業部制組織結構和矩陣制組織結構。騰訊、阿里均采用事業部制組織結構。

企業戰略管理-008試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務，這種戰略是（）。A、橫向一體化戰略B、差異化戰略C、后向一體化戰略D、前向一體化戰略答案：D2、在戰略實施中，有些企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看后做出結論，確定了戰略之后，向高層管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業，在需求疲軟時仍然不得不保持過剩的產能，這是由于這些產業具有較高的（）。A、進入障礙B、產業集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業的利益相關者有三類，第一類是產品市場相關者，第二類是組織中的相關者，第三類是（）。A、國際市場相關者B、法律環境相關者C、資本市場相關者D、技術市場相關者答案：C5、平臺產業與傳統產業最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產業集群B、產業生態C、產業經濟D、產業模式答案：D6、21世紀的競爭格局正在發生著本質的變化，人們常用超級競爭來描述21世紀的競爭環境，在高度競爭的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會被淘汰。A、持續變革B、持續創新C、持續改進D、持續學習答案：B7、跨國公司以統一的全球戰略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯為一體，在平衡全球化與本土化的過程中，形成公司的（）優勢。A、戰略協同B、戰略合作C、戰略調整D、戰略管理答案：A8、由于戰略管理過程是一個動態發展的過程，企業進行戰略變革就是為了取得或保持（）。A、戰略調整B、競爭優勢C、戰略主動權D、核心競爭力答案：B9、企業具備的核心競爭力與內外界環境不相適應，而核心競爭力又表現出很難改變的路徑依賴特征，進而形成阻礙核心競爭力作為企業持續競爭優勢源泉的慣性系統，這是指（）。A、核心剛度B、核心優勢C、路徑依賴D、創新障礙答案：A10、在競爭定位和價值創造關系中，位于價值創造邊界上的企業代表著某一產業內（）。A、最失敗的商業模式B、最成功的商業模式C、最成功的競爭戰略D、最失敗的競爭戰略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、為什么國產游戲在西方難立足？中國目前擁有世界上最大的游戲市場，如此巨大的市場需求不僅促進了許多本土游戲公司的成功，還創造了不少的收益。然而，到目前為止，我們還沒有看到某款由中國原創的游戲能在西方國家獲得廣泛的認可。幾年前，當人們討論將游戲推廣到新市場時，他們主要是指游戲的翻譯問題。隨著時間的推移，他們逐漸意識到他們需要創造自己本土化的游戲，而不僅僅滿足于將西方的游戲翻譯成自己的語言。文本翻譯自然包括于將國外游戲本土化的工作之中，也就是說，想要將一款游戲設計為本土化作品，不僅是文本翻譯，還要考慮到其藝術風格、游戲設計，以及盈利模式等內容。以藝術風格為例，東西方的藝術風格截然不同，其中包括色彩使用、人物比例、發型與著裝風格、臉型飾品等各方面。盡管這些因素可能都不是整個游戲開發進程中最為關鍵的要素，可是如果處理不當，它們都會在游戲進入新市場時成為種種阻礙。這就是為什么有的中國公司會在它們的游戲進入西方市場前，對游戲進行重新包裝，使游戲在視覺化方面更容易獲得西方玩家的好感。但是，藝術不只包括2D或者3D的圖像，也包含玩家使用的交互界面。亞洲游戲通常使用復雜的UI（userinterface，用戶界面），然而西方國家則不同。中國市場的主流游戲類型是大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG），盡管這不能代表所有的中國游戲，不過國產原創的游戲確實會更傾向于在游戲玩法上設計得更復雜一些，所以玩家的界面較為雜亂。再看看AppStore上最受歡迎的幾款西方游戲，我們就會發現這些游戲的界面普遍更加簡單清晰，西方玩家更愿意接受這種游戲。此外，不同語言造成文本長度的不同則成為需要解決的另一個重要問題。問題：1.國產游戲在西方應采用何種戰略？為什么？2.采用該戰略有可能面臨哪些障礙？如何解決？答案：1.由于中西方藝術風格、游戲設計，以及盈利模式等差距，國產游戲在西方應采用本土化戰略，國產游戲企業應通過對產品進行定制來更好地滿足不同國家市場口味和偏好。本土化戰略使企業的競爭方式同東道國的環境相匹配，并試圖適應不同國家購買者的不同口味和期望。2.運用本土化戰略的國產游戲企業在獲取低成本領導地位時面臨很大障礙，原因是本土化戰略妨礙了國產游戲企業的競爭能力和資源的跨國界轉移，同時難以建立一個統一的競爭優勢，尤其是難于建立起低成本基礎上的競爭優勢。解決的方式有兩方面：一是在西方本地進行游戲產品定制增加的價值能夠支持高定價，國產游戲企業才可以補償自己為此而付出的成本；二是國產游戲企業通過顯著擴大西方本地游戲市場需求，從而實現規模經濟以降低成本。2、宜昌紡機2018年6月是宜昌紡機各個車間的生產熱潮。“截至5月，全年訂單已排得滿滿當當。”宜昌紡機副總經理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點趕進度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因為由‘老三樣’變成了‘新三樣’。”宜昌紡機副總經理汪斌一語道破。汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個型號的捻線機，賣給棉紡領域的中小企業，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機、地毯機和玻璃纖維捻線機，賣給國內汽車、電子、建筑等行業的大型企業，出口全球多個國家。變化從何而來？“公司堅持供給側改革，一只眼睛盯市場，一只眼睛盯產品，從單一的紡織捻線機擴展到玻璃纖維、電子行業、汽車輪胎等高附加值的捻線機。”朱順雙說，在捻線機行業，宜昌紡機一路趕超法國、日本等同行業企業，目前在部分領域優于德國企業。“對于中國企業能生產如此高端的捻線機，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機獲得50多項國家專利，其中自主創新20多項，具有多項世界領先的技術和創新成果，形成了以“宜昌加捻系統”為代表的國際化品牌。節能，是機械制造業的一個重要考查指標。宜昌紡機的節能之路，始于一則來自對手的新聞。“當年，看到一條關于德國對手企業的報道，說該企業正在研發新型節能設備，較之傳統設備最大限度可節能40%左右。”汪斌說，看到這則新聞，宜昌紡機人大吃一驚，如果對方的節能產品問世，宜昌紡機將非常被動。捻線機因其高耗能，被業界稱為“電老虎”。“于是，公司集中力量研發相關機型的節能升級版，2012年首批樣機面市。”汪斌說，以智能促節能，成為宜昌紡機戰略轉型的方向。宜昌紡機研發的“筒紗智能打包輸送系統”使用機器人流水線，實現筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統還實現了綜合能源降耗15%。“數字化棉紡成套設備”則實現了粗紗、細紗、絡筒工序間全自動配送，多項技術填補國內空白，成套棉紡環錠紡設備整體技術達到國際領先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時（度），節能20%，每臺捻線機每年就可節約電費10萬元。“這僅僅是電費，還有人工、機器折舊等其他方面，綜合節能指標更可觀。”“由于勞動力等各項成本上升，其他國家紡織業的快速擴張，近年來，紡織業面臨的競爭形勢空前嚴峻。”汪斌說，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動生產率，降低生產成本，希望宜昌紡機的努力，能助推紡織產業的轉型升級。問題：1.宜昌紡機為什么要進行戰略變革？請你結合本例談一下戰略變革與競爭優勢的關系。2.這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰略類型可供選擇？答案：1.宜昌紡機進行戰略變革是因為（1）產品老化，企業的競爭力下降。（2）產品的理念與市場需求有較大差距。競爭優勢是企業生存與發展的根本。制定和實施戰略的目的就是要提高企業的競爭優勢，當內外環境發生變化時，原來的戰略可能失效，可能達不到預定的目標，同樣也不可能提高企業的競爭優勢。戰略變革可以使戰略方案更加適應環境變化，強化企業的競爭優勢。2.這屬于公司層面的戰略，這個層面可供選擇的戰略類型有：（1）發展型戰略，具體包括密集增長戰略、一體化戰略和多元化戰略等。（2）穩定型戰略。（3）收縮型戰略。

企業戰略管理-009試卷號：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業分散精力，使