-PAGE2-多元化經營戰略下的企業財務績效分析——以海爾集團為例摘要自從改革開放以來，我國的經濟發展迅速，帶動社會快速進步。為了緊跟時代經濟發展的腳步許多企業不得不改變其原有的單一發展模式，開始尋求新的生存之道。發展多元化戰略就是其中一項受到多數企業熱捧的選擇。許多上市公司開始選擇多元化經營，但只有部分公司真正從中受益，一些企業反而因此陷入困境。雖然國內外學者對多元化經營戰略的研究已經有了一定成果，但具體研究相關與非相關多元化戰略與企業的財務績效之間的關系的研究并沒有確定的結論。本文通過對海爾集團在多元化經營的不同階段產生的財務績效進行具體分析，研究多元化戰略對企業財務績效的影響。關鍵詞：多元化戰略；財務績效；海爾集團目錄TOC\o"1-3"\h\u14770第一章緒論 6211421.1研究背景與研究意義 6104651.1.1研究背景 6109561.1.2研究意義 78083第二章相關概念和理論 7304252.1多元化戰略的相關概念 783632.2財務績效的概念 825336第三章海爾集團的多元化經營 8124683.1海爾集團公司概況 8199123.2海爾集團多元化發展歷程 922313第四章多元化經營對海爾集團財務績效的影響分析 10324774.1企業財務績效的財務指標分析 10192424.1.1盈利能力分析 10120844.1.2營運能力分析 13119614.1.3償債能力分析 15230224.1.4發展能力分析 1653604.1.5財務指標總結分析 17164444.2企業財務績效的非財務指標分析 18130044.2.1技術目標變化分析 1885574.2.2創新與學習能力變化分析 18224104.2.3募集資金變化分析 19287754.3多元化經營對企業的影響 2028835第五章多元化經營對財務績效影響的原因分析 20230785.1協同效應角度分析 20161055.2管理角度分析 20196965.3資源角度分析 21197995.4決策角度分析 21282525.5資金角度分析 2132655第六章多元化經營的啟示與建議 2277776.1對海爾集團經營的啟示與建議 22320286.2對其他公司的啟示與建議 2322532參考文獻 23第一章緒論隨著我國經濟的飛速發展，追求更高的企業價值已然是企業集團的共同目標。同時又伴隨著經濟全球化，市場風云變幻，對于企業來說機遇與機會并存，多元化的經營發展戰略就在這樣的時代背景下成為了大多數企業的第一選擇。多元化戰略一直是很多專家學者和企業家關注的焦點，雖然學術界已經有部分關于多元化戰略的文獻研究，但什么類型的企業適合多元化戰略，具體又該如何實施，多元化戰略與企業的財務績效關系如何等等問題依然存在不少爭議，針對具體企業進行多元化經營戰略后的財務績效分析的研究文獻更是少有?；谶@樣的研究現狀，結合理論和實際，對此問題進行研究對于促進企業的可持續經營發展具有現實指導意義。1.1研究背景與研究意義1.1.1研究背景多元化戰略始于20世紀20年代，當時利用剩余資源是大多數企業采取的方式并主要采取事業部制的制度性多元化戰略。20世紀40年代，西方國家開始實施多元化戰略。1960年之后，多元化戰略被大多數公司所熟知，因此也掀起了多元化的熱潮，許多大公司開始采取多元化戰略并且有一部分公司獲得了成功，并且成長為最有實力的跨國公司。不難發現，社會在進步，技術在創新，資本在積累，公司的經營戰略也要不斷調整，跟隨時代的發展。中國多元化戰略的發展始于二十世紀五十年代。經過一段時間，它逐漸成為許多企業成長戰略的選擇。二十世紀九十年代，社會、經濟、貿易、資本都發展的十分快速，全球一體化加快，面對如此嚴峻的形勢，我國許多公司也開始慢慢加入多元化經營的大潮。多元化經營戰略顯而易見的有點就是可以充分利用閑置資源，分散公司風險，尋找新的增長點。許多企業開始效仿歐美國家實行多元化戰略來增強企業實力，結果也是大相徑庭。有的企業，比如雙匯、TCL等因為實施了正確恰當的多元化戰略，才能在這次的改革浪潮中獲得成功。當然有成功也會有失敗，比如小天鵝、巨人等企業，由于沒有制定出嚴謹的多元化戰略，導致企業在遇到問題后，也沒能快速調整策略，或者有的企業盲目跨行業發展一味追求經濟效益，最終反而給企業帶來了不利影響?？梢姸嘣洜I其實是把雙刃劍，它到底對企業來說是利大還是弊大，它到底能不能促進企業發展，還是會使企業走向衰敗，這都是值得我們思考的問題。1.1.2研究意義2001年我國加入了世界貿易組織，家電企業在擁有更多的機遇的同時，當然也不免面臨著一些挑戰。企業間的競爭變得更加激烈，一些正確采取了多元化經營的企業在殘酷的競爭中發揮出了他們更大的優勢。因此為了實現長期增長和發展，許多公司實行多元化的經營模式，在多元化的浪潮中不甘落后。海爾集團作為當時在全球家電行業都有一定影響力并且取得了多元化經營戰略的成功運用的企業，對其進行研究具有較大的意義和參考價值。注意海爾集團的發展歷史，多樣化經營起著很大的作用，但集團的發展并不容易，并不是一帆風順的。本文以海爾集團為例，分析了海爾集團在實行多元化經營戰略時的成功和失敗，重點研究企業多元化戰略對財務績效的影響。希望通過對具體公司的研究，能夠發現一些企業多元化經營戰略與財務績效之間的關系，為我國家電行業的企業在戰略選擇上提供一些理論和實踐方面的建議，為其他企業提供一些經驗和教訓。第二章相關概念和理論2.1多元化戰略的相關概念多元化戰略是指企業從單一經營向多元化經營發展的戰略活動，是為了擴大企業規模和知名度的成長方法。我國的多元化戰略一般可以分成兩部分，一部分是相關多元化，另一部分是非相關多元化。相關多元化戰略是指新業務和公司的主營業務有一定的聯系，可以在技術、流程、營銷等方面共享一些資源，具有戰略兼容性。非相關多元化戰略是指公司開發的新業務或者進入的新領域與公司原本的主營業務聯系很小甚至沒有關系，這種情況下公司就很難利用原有業務、技術、市場來銷售新產品。換言之就是不依賴本公司的技術和市場，而是用完全不同的技術和市場將產品和項目聯系起來。2.2財務績效的概念財務績效是指企業戰略及其實施對企業最后產生的效益的影響?？梢苑譃樨攧罩笜撕头秦攧罩笜?。本文選用以下財務指標來進行分析：（1）盈利能力是關系經營組織、個人或企業的成功指標，反映企業產生利益的能力。對企業而言，盈利水平直接關系到企業的經營業績。主要評價指標包括毛利率、凈收益、凈收益率、總資產收益率等。（2）營運能力主要反映了企業對于管理資產的能力和對資源的利用效率。（3）償債能力主要反映了企業在債務償還方面的能力，同時對于反映企業的經營狀況也有一定的作用。（4）發展能力主要反映了企業的未來發展前景，是展現企業發展潛能的重要指標。本文選用以下非財務指標來進行分析：技術目標變化：企業根據市場變化，指定階段性的技術研發目標以此實現更好的效益。創新與學習能力變化：企業的創新與學習能力是支持企業創新戰略實現，并轉化為企業最終利潤的能力。募集資金變化：企業募集資金的方式主要是融資，融資總共分為兩大類，債務融資和股權融資。募集資金能暫時幫助企業解決資金短缺的問題。第三章海爾集團的多元化經營3.1海爾集團公司概況1984年，海爾集團在山東青島成立，經過近四十年風風雨雨的歷練，如今的海爾已經成為世界領先的優秀企業。海爾在2018年成功躋身《財富》雜志評選的世界500強企業，在2020中國品牌500強中排在第72名，也是連續11年穩居國際世界家電的第一名。海爾不僅把家用電器做到了世界著名品牌，更是在許多其他行業也有著一定的成就。海爾共設立了122個制造中心，25個工業園區，24萬個銷售網絡，進軍160個國家和地區，為全球十億以上的家庭用戶提供服務。通過持續優化資源分配和平臺共享，發揮全球戰略的協同效應。海爾與其他一味引進國外先進技術的企業不一樣，它始終牢記要不斷追求創新，創造一個中國的家電技術品牌，這是在其幾十年的發展過程中一直不變的追求。海爾有著自己的特色文化體系，其文化的先導就是理念創新。海爾始終堅持用戶最重要，保持創新變革的原則，緊跟時代的腳步，努力形成可持續發展戰略。海爾的發展史是一個循序漸進的過程，海爾從中國到世界的發展歷程離不開海爾文化的支撐。海爾集團將繼續與世界級的生態伙伴合作，為全球用戶提供個性化和智能化的生活方式。3.2海爾集團多元化發展歷程海爾集團的多元化歷程是有一定的過度歷程的，先是高度相關多元化經營階段然后再到中度相關多元化經營階段然后才是非相關多元化經營階段。海爾集團從只是一門心思經營冰箱起步，后來不斷在多個產品領域進行多元化擴張，海爾在時代的浪潮中始終保持穩定的發展，并且逐步成為了國際知名的大集團公司。表3-1海爾集團的多元化發展歷程海爾集團的多元化經營過程發展時期發展內容效應1992年-1996年高度相關多元化時期1.制冷家電：電冰箱、電冰柜、空調等兩者雖然在技術上有差異，但是洗衣機對生產技術的要求比冷凍家電低，因此兩者的協同效應較大。另外在市場中，兩者可以共享資源，并且關聯性非常高。海爾于1992年加入了冰柜、空調的行業，1995年又進入了洗衣機行業。1997年-1999年中度相關多元化時期2.白色家電和黑色家電從白色家電跨越到了黑色家電但兩者依舊有著中等程度的相關性。首先雖然在技術方面，白色家電主要看產品設計，黑色家電則主要注重電子技術的開發，兩者有一定的區別，但在市場上，兩者都是家電行業，依舊可以分享一些資源，比如家電的品牌效應、分銷資源和部分安裝服務可以與其分享。1997年海爾集團開始將觸角延伸到更多的領域，涉及空調、洗衣機等多種家電，至此海爾集團幾乎涉及了所有的白色家電。同年8月末海爾集團與一家電子產品公司合作創建了一家電器公司，主要生產可視電子設備，之后便踏入了黑色家電領域。1999年-非相關多元化時期3.其他行業：醫藥行業、房地產行業等從家電領域跨越到毫不相關的領域，在技術和資源多方面都失去了聯系性，需要企業花大量的人力、物力、財力去重新發展。1997年，海爾不甘于只在家電行業發展，便開始涉足家電行業在技術上和市場上都無關的醫藥行業。在公司不斷發展，綜合實力不斷變強后，企業的非相關多元化經營也變得更加規?；?，不僅只在醫藥行業發展，跨越了多個領域，甚至一些是毫不相干的領域，包括人壽保險和房地產等。第四章多元化經營對海爾集團財務績效的影響分析目前為止學術界對于多元化經營對企業財務績效方面有究竟有怎樣的影響依舊沒有統一的結論，但是從眾多公司采取多元化戰略的效果來看，不可否認，多元化經營戰略確實對企業的經營產生了重大的影響。那么如何能看出多元化戰略對企業經營的具體影響呢？接下來本文利用具體的財務指標通過直觀的圖表等來反應企業的財務狀況，為了能更清楚地說明海爾集團的公司績效與多元化經營的關系，本文將從兩個模塊進行分析，從不同方面具體分析多元化經營給海爾集團帶來的發展變化。4.1企業財務績效的財務指標分析4.1.1盈利能力分析盈利能力反映了企業產生利益的能力，是企業能夠在市場競爭中存活下去的基礎，同時這也是企業的利益相關者十分看重的一項能力。盈利能力分析的焦點會根據報告的使用者而不同。表4-1-1海爾集團營業收入、總資產和凈利潤營業收入（億）總資產（億）凈利潤（億）199515.319.761.17199626.4413.131.89199738.2633.782.95199838.2333.922.91199939.7437.813.49200048.2839.344.552001114.469.426.972002115.573.244.302003116.973.733.95200415371.073.972005165.167.772.502006232.198.856.382007294.7111.97.542008304.1122.39.792009446.922718.792010646.9318.330.112011738.5397.836.512012798.6496.943.612013866.1610.955.602014969.3823.570.492015898759.659.2520161191131566.9620171634157290.2820181841168199.00201920081875123.30圖海爾集團1995年~2019年盈利能力指標變化圖從表4-1-1的數據可以看出從1995年—2019年看出海爾集團的營業收入、總資產、凈利潤總體呈現穩定增長的趨勢，這是三個最直觀易理解的可以看出海爾集團盈利能力不斷提高的指標，證明海爾集團在這二十幾年的商業競爭中沒有絲毫的退縮，而是激流勇進，勇往直前，一直保持在同行業的領先地位，首先保證公司創造利潤的能力是毋庸置疑的。從圖中可以看出從1995年—1999年海爾集團的毛利率呈現上升趨勢，主要是因為此時的海爾集團采取了相關多元化經營，給企業帶來了一定的利潤效益，盈利能力也有所提高。從1999年開始海爾集團擁有了一定的綜合能力，于是開始大規模實施非相關多元化經營，不難發現從1999年開始到2005年海爾集團的三項盈利指標都呈現了下滑的趨勢，到2005年各項指標都降到了最低點。說明企業資產運用的效率和資金利用的效果都開始降低，企業穩定持久盈利的可能性降低了，這會加大企業的風險。經過查閱各種資料探究原因可能在于開展非相關多元化經營進入新的領域時需要企業投入大量的人力、物力和金錢從而來實現發展新產品的計劃，這樣做企業的資源分散會被分散，然而一個企業擁有的資源卻是有限的，即使是海爾這樣的大企業。另外非相關多元化經營的產品跨度較大，企業沒什么經驗，管理難度大，這會導致企業的經營和運營成本增加，最終造成企業的績效不佳，并降低了企業的整體盈利能力。為了改變這種不良局面，從2005年開始，海爾放棄了核心業務跨度和經營狀況不佳的非關聯多元化產品，轉而專注于與本業關聯度高的產品。發現從2005年開始公司的收益指標又開始上升,從往年的財務年報顯示,企業相關產品的營業收入和營業利潤逐年增多,企業相關多元化經營是有一定的效果的，對于當時的海爾來說，相關多元化經營利大于弊。因此，當時海爾通過實施相關多元化，提高了企業的盈利能力，但實施非相關多元化反而給企業帶來了不利影響。圖海爾集團1995年~2019年盈利能力指標變化圖海爾集團作為我國的家電龍頭企業，早在1993年便在上海證券交易所上市，因此我選取了上市公司盈利能力指標中的每股收益進行分析。2001年以前每股收益在增加，2001年-2005年又開始下降，2005年以后又呈現上升趨勢。其實不難發現每股收益的變化趨勢和其他盈利能力指標差不多，說明在非相關多元化經營階段，公司的收益并不理想，企業股價偏低，股東的收益水平不理想，不利于投資者持有公司的股票，在相關多元化經營階段雖然有一定的變化，但總體是上升的，所以相關多元化經營是能夠從一定程度上提高企業的盈利能力的。4.1.2營運能力分析營運能力分析反映了企業的周轉效率，即利用較少的資源生產較多的產品獲得更多的收入。主要通過營業收入，各種企業和資產的比例關系分析的各種資產的流動速度，掌握各種資產對收入的貢獻。因此，經營能力分析在很大程度上決定著企業的經營狀態和經濟效益。表4-1-2海爾集團應收賬款、存貨、流動資產和總資產應收賬款（億）存貨（億）流動資產（億）總資產（億）19956093萬1.8444.1179.7619968770萬2.4765.02513.1319975.9866.37622.0333.7819987.0195.13822.3033.9219995.39924.9637.8120006.2653.33622.6339.3420018.576.15234.4569.4220026.2286.05834.9473.2420036.1316.0240.2073.7320049.588.51239.5871.07200510.128.78138.4567.77200617.4616.967.1398.8520075.78929.2977.91111.920087.94618.5378.63122.3200919.7821.32179.1227201023.8340.88251.2318.3201130.9159.81313.9397.8201241.9770.99397.0496.9201343.2769.09492.6610.9201467.3690.22660.3823.5201560.4685.64548.5759.62016122.7152.8696.813152017128.9225.4905.815722018105.3224.1954.216812019110.2282.310051875圖4.1.2海爾集團1995年~2019年營運能力指標變化圖由圖4.1.2和表4-1-2我們可以看出，總資產周轉率和流動資產周轉率的變化很小，而存貨周轉率和應收賬款周轉率的變動明顯。存貨周轉率在1999年之前基本穩定，保持在10以下，從1999年開始到2005年呈現上升趨勢，主要是因為這段時間海爾的非相關多元化經營需要一定的資金，企業需要在保證正常生產經營的同時，提高資金使用效率，提高存貨資產的周轉速度。到2005年又開始呈現波動趨勢，2012年開始又有所降低，原因很有可能是2012年我國停止了對節能家電的補貼，查詢資料可以發現，在那段時間我國家電行業整體都受到了影響，所以說這是不可避免的因素，與多元化經營的原因關系不大。接下來看應收賬款周轉率，呈現不穩定的波動趨勢，但總體數值較高，說明企業的資金增加，可以更好更快的被利用，表現出較快的變現速度，資金的使用效率提高了，同時發生壞帳的可能性也較低。這在一定程度上體現了海爾通過實施多元化戰略來提高了公司的經營能力。另外2007年后的應收賬款周轉率變化波動較大,查閱公司的年度報告了解原因主要是公司經營模式的變化，海爾集團的部分產品采取了新的收款政策，并交由新的合作公司進行銷售，導致應收賬款產生了較大的變化，應收賬款周轉率也因此受到了影響。不過從整體來看，海爾集團實施多元化經營對企業的經營能力有一定的促進作用。4.1.3償債能力分析償債能力分析能從一定程度上反映企業的財務狀況和經營能力以及企業償還到期債務的承受能力。圖4.1.3海爾集團1995年~2019年償債能力指標變化圖從圖4.1.3可以看出在這幾年流動比率的變動相對變化較大。在企業進行非相關多元化經營的階段，流動性比率相比往年變動較大，一下子增高，可能是由于非相關多元化經營使企業資金和資產的利用不合理，出售的產品減少，庫存商品變多，導致企業的償債能力降低，同時企業可能為了開拓市場，采取賒銷經營，導致應收賬款等在流動資產中的比例增加。從2006年開始，隨著放棄部分非相關的多元化事業，流動比率開始恢復到相對穩定的狀態。這意味著非相關多元化降低了企業的償債能力，相關多元化增強了企業的償債能力。接下來分析海爾集團的資產負債率，一般情況下，50%~70%是家電行業擁有合理的債務結構時的資產負債率，最好事保持在60%左右。超過75%時，企業的風險就會變大。從圖4.3可以看出海爾集團的資產負債率總體保持穩定變化不大，雖然在非相關多元化階段資產負債率有一點點的下降，但基本穩定在50%左右，從2009年開始，有小幅度的上升，但基本穩定在60%左右，是合理的數據。這反映了雖然多元化經營對公司資產負債率有一點影響，但是企業有良好的財務能力，能合理控制公司的債務并充分利用適當的負債來滿足資金需求。如圖4.1.3所示，海爾集團的權益乘數呈增加趨勢，是因為海爾集團需要進一步拓展市場，因此公司的資金需求增加，導致權益乘數增加。在1999年到2006年間，公司的權益乘數上下波動較大，此后逐年下降，其中2004年2006年,權益乘數變動很大,其原因分析是在過去的2年里海爾集團的非相關多元化業務已經了發展一段時間,市場競爭的日益激烈,公司的利潤狀況不太好,公司為非相關業務的發展投入了大量資金、物力和人力，為了能夠解決這一問題海爾集團采取了一系列措施來應對困境，所以權益乘數大幅變動。之后，海爾集團判斷非相關多元化產品的收益性不好，開始減少對非相關多元化產品的投資，企業的盈利能力開始好轉，公司的權益乘數下降，逐漸恢復正常。4.1.4發展能力分析發展能力分析能夠展現企業未來的可持續發展能力和發展前景。圖4.1.4海爾集團1995年~2019年發展能力指標變化圖如圖4.1.4可以看出在營業前期，剛開始實行多元化經營時，海爾集團的營業收入增長率和利潤增長率有小幅度的的下降，此后便穩定在50%左右，這與海爾集團實行多元化經營密切相關，在初期，多元化經營影響了海爾集團主品牌產品的收益，而多元化產品收益沒有并不會一下子就帶來超過經營已久的產品的收益，所以導致企業的營業利潤和收入都下降了。在2000年和2002年營業利潤增長率甚至為-50%左右，這與海爾集團此時剛開創非相關多元化經營有關，企業進入全新的行業需要大量的人力物力財力去支撐，從而導致營業成本上升，而營業收入反而減少，這樣的情況下企業的營業利潤增長率不容樂觀。在圖4.1.4中2010年比較特殊，企業的營業利潤增長率突然有了600%的增長，查閱相關資料得出，可能是由于2010年初海爾集團便開始看準農村市場，向農村市場提供高品質產品方案和快捷的服務，得到了很好的反饋同時利用世博會的機會，發展和推進了海爾產品技術的的研發，促進了更多的優秀合作等。4.1.5財務指標總結分析上文利用四大財務指標分析了海爾集團的財務績效。整體來看，多元化經營戰略對海爾集團的發展成長過程是有較大的影響的，不過在不同階段，反映出來的效果并不同。相關多元化發展階段，企業從中得到了較多的益處，發展狀況較好，企業的各項能力都有所提高。空調、洗衣機等相關業務的利潤甚至和企業的本業產品冰箱不相上下。而在非相關多元化發展階段，海爾集團并沒有獲得穩定增加的收益，有些情況下甚至阻礙了公司的發展，所以在一定情況下，公司實施非相關多元化經營風險比較大一些。當海爾集團意識到非相關多元化業務的發展前景并不樂觀時，海爾進行了戰略調整，將經營不善的非相關業務剝離，將重點放在主業和相關的多元化經營上，企業的財務業績又開始有所好轉。總體來看海爾集團在相關多元化經營戰略階段發展較為穩定，相關多元化經營與企業財務績效存在正相關。而非相關多元化經營階段存在較大的風險，發展存在不確定性。4.2企業財務績效的非財務指標分析上文對企業主要的四個財務指標進行了分析，接下來將從非財務指標的角度對公司進行分析，主要分析介紹一下海爾集團的技術目標變化，海爾集團的創新與學習能力變化和募集資金變化，以更好的反映企業的經營狀況。4.2.1技術目標變化分析海爾集團從1996年開始不斷加強技術目標創新。技術目標的變化基本分為三步：樹立品牌，提高市場占有率，重視品牌創新；改善產品結構，推動產品多元化；提高技術中心超前研究能力。一步步從品牌創新走向核心技術不斷創新。在相關多元化階段，海爾集團將自己的家電產品與國內外科技資源相結合不斷創新，獲得了國家科技進步獎，洗衣機、空調的不斷改進創下了巨大的收益。進入非相關多元化階段，海爾集團在適當減少主營業務技術創新的基礎上，引進部分國外的其它領域的先進產品技術，然后消化技術，最后再進行技術創新發展?？梢娂夹g創新始終是海爾不變的追求，無論是在什么階段，技術創新始終發揮著重要作用。多元化經營為技術的創新提供了動力和目標。4.2.2創新與學習能力變化分析圖4.2.2海爾集團的無形資產變化柱狀圖從圖4.2.2可以看出，從1996年開始海爾集團的無形資產有了較大幅度的增加，一直到2005年都處于比較穩定的變化趨勢。在該階段海爾正處于多元化經營的快速發展階段，企業不僅追求主要產品的利潤，同時還注重其他產品的研發，因此會有一些專利權，專有技術等無形資產的增加，多元化經營在一定程度上促進了企業的研發力度，提高了研發水平。4.2.3募集資金變化分析表4.2.3海爾集團的募集資金統計表公告日期發行類別實際募集資金凈額(萬元)發行起始日證券名稱證券類別2014-7-22增發新股321,472.762014-7-11青島海爾A股2007-5-24增發新股70,597.03--青島海爾A股2001-1-3增發新股174,819.74--青島海爾A股1999-7-28配股55,623.00--青島海爾A股1997-10-6配股27,766.69--青島海爾A股1996-4-16配股19,067.17--青島海爾A股1993-10-10首發新股36,900.00--青島海爾A股增發新股與配股都是上市公司為了籌集資金而采取的行為。由表4.2.3可以看出海爾集團在1996年-2001年間募集資金的頻率較高，分析原因是該階段的多元化經營過程需要大量的資金來支持，保證新產品，新領域的發展沒有資金憂慮。4.3多元化經營對企業的影響總結來說多元化經營對企業主要有以下影響：（1）多元化經營能幫助企業利用資源來發揮企業內部優勢，建立內部資本市場。能提高公司的剩余資源利用率，減少成本支出，從而達到提高經濟效益的目的；同時也能更好地滿足客戶和經銷商的產品需求。從多方面提高了公司的整體實力，有助于企業保持創造力。（2）多元化經營可以減少經營風險。因為采取多元化經營的公司將自己的資源分散開來，通俗來說就是將雞蛋放在不同的籃子里。通過這種方式可以減少由于單一產業經濟的變動給企業帶來的影響，因為公司在其他行業的良好發展可以降低市場沖擊，在公平競爭的環境下可以盡量減少風險損失。（3）盲目追求多元化可能會帶來財務風險。對于公司來說，實施多元化戰略有兩個先決條件：有非常充裕的資金和堅實的主營項目。一些企業認為自己已經有足夠的能力便開始盲目擴大公司規模，盲目投資和發展經營產業，沒有充分考慮未來宏觀經濟發展和產業周期的影響，沒有做到具體問題具體分析，最終反而給企業帶來了巨大的打擊。第五章多元化經營對財務績效影響的原因分析5.1協同效應角度分析協同效應是許多企業在選擇多元化經營時的重要考慮因素。多元化戰略所包含的協同效應只要表現在通過降低成本和市場風險并且共享資源從而實現規模經濟效應。海爾集團眾多多元化業務中相關多元化比較成功而非相關多元化經營業績不穩定。這與協同效應解釋一致。因為協同效應的成功需要業務之間有一定的關聯，如果是完全獨立的多元化，就很難產生協同效應。即使兩個公司之間有協同合作，也很難發揮這些協同作用。5.2管理角度分析在采取多元化經營時，企業的管理難度會明顯增加。企業管理者的管理能力強弱對多元化戰略的成功與否十分重要。多元化戰略的實施對公司管理提出了新的挑戰。企業進入新的領域，不得不面對新的問題：公司現有的文化、技術和管理模式是否適用于新興行業，現有的企業管理理念能否合理運用到新的行業等等。海爾在相關多元化階段可以較好地利用原有的經營模式，但是在非相關多元化階段的適應性就很低，需要重新探索新的發展模式。5.3資源角度分析擁有豐富的資源是企業提高核心競爭力的重要來源，是企業創造價值的基礎。海爾集團在經過一段時間的發展后擁有了良好的資源基礎，這也是海爾集團主動推行多元化的重要原因。在實施相關多元化的過程中，冰箱、冷柜、空調等是相互關聯的，對公司現有資源的利用率較高，但實施非相關多元化并不相同，海爾在電子產品，醫藥等領域對于企業原有的技術、文化等利用的并不多。原有業務的品牌知名度對新業務的影響力并不大，現在的客戶對于在一個領域新出現的產品往往會選擇進行更多的橫向比較，而不是簡單地相信品牌效應。另外企業在開辟新業務時一定會投入資源，這樣就會造成原有業務的資源被分散，在資源有限的情況下，會出現不僅新業務發展緩慢，連原有業務的發展也會受到阻礙，在與其他主營該項產品的公司競爭中失去優勢。5.4決策角度分析很多選擇多元化經營戰略的公司是盲目跟風，被預期資本回報率所誘惑，沒有進行充分的調研和分析。公司在選擇進入的產品行業時應該充分考慮分析企業自身的核心能力，如果盲目選擇，就有很大的可能性選錯產業，最終會危害公司的發展。多元化經營需要面對多個市場且各個市場需求也不同，這就使決策者在做決定時存在巨大的風險和不確定性。一般情況下同一個決策者同時精通原有行業和新行業的知識的可能性較小，那么隨著企業不斷發展，決策者做出錯誤決策的概率就會變大。如果讓海爾已放棄主業為代價發展新業務，那無疑是撿了芝麻丟了西瓜。5.5資金角度分析多元化經營對產品的要求很高，需要產品的質量、技術等方面都有所優勢才能有一定的競爭力，這就需要公司有較多的資金來支持產品的研究和開發。如果公司的資金不充足，技術儲備也不夠，此時如果還要進行多元化的話，就很容易造成資金的損失和技術人員的分散，給企業帶來危機。另外企業多元化發展需要樹立新產品的口碑，所以又要花費一定的成本。在相關多元化階段海爾擁有獨特的銷售經驗、管理方法和品牌影響力，不僅減少了公司的財務資本，而且還匯集了公司的人才和減少了多元化成本。這個是海爾通過專業的運作贏得勝利的基礎。顯然在非相關多元化階段無法產生這種效果。第六章多元化經營的啟示與建議6.1對海爾集團經營的啟示與建議其他企業從海爾的多元化發展道路中可以得到一些經驗教訓。自身的核心業務應符合公司的發展定位，等企業具有一定的優勢地位后，再分出一小部分資源進入相關的多元化經營管理，這樣既鞏固了公司的主導地位，又擴大了公司規模，建立了穩定的公司結構，之后公司的管理能力也有了提高就可以進行一些非相關多元化的經營，這樣才有可能獲得良好的商業效益，才可以不斷做下去。對此我提出以下幾點建議:1、學會抓主要矛盾，充分利用有限資源。只有將主導業務做精做大做強，再進入新的領域，才能使自己有更大的優勢。部分拖后腿的產業，海爾可以考慮通過尋找合作商借用對方的力量提升業務的盈利能力，或者可以考慮直接剝離一些產業。2、建立更加有效的管理決策系統。重大問題和決策，應該有更全面的制度去解決，因為有時候管理者可能會受自己的個人因素影響做出錯誤的決策，給企業帶來損失，因此海爾需要建立起更加有特色的，更加有效的管理決策系統來應對可能出現的決策失誤帶來的影響。3、不斷提高自己的核心競爭力。核心競爭力對于所有企業來說無疑是處于最重要的地位，它體現在公司的多年發展歷程中，企業始終要堅持發展自己的核心業務，才能實現利益長久化。海爾在多年的成長中，在品牌、管理、服務這三個方面已經具有一定的優勢，但在新領域的競爭力還遠遠不夠，因此海爾還是需要不斷提高自己的核心競爭力。6.2對其他公司的啟示與建議國際上一直在討論是選擇專業化還是多元化經營，如果企業不能正確認識自己的能力，就會屈服于誘惑，盲目跟風投資，產生經營風險，最終遭受損失。外面的世界雖然有很多的機會和誘惑，但當你看不到自己的強項，看不到未來時，及時放棄是明智的。如果不這樣做，就會招致悲慘的失敗。對此我提出以下幾點建議。1、在戰略定位和選擇上，企業要充分利用自己的優勢，突出優點，規避缺點，抓住機會，從自己的優勢出發，選擇最適合企業發展的戰略。2、在經營戰略的選擇上，應該先把本業做大做強。因為盲目的多元化會導致企業資金、技術和管理跟不上，這樣新業務反而成為了企業的負擔，影響企業的發展和存續。3、在進入新的行業前要對經營環境進行充分地分析，不管是市場發展前景還是市場競爭對手等都要充分了解，不打無準備之仗。4、要充分考慮企業的資源是否能夠支撐多元化經營時開展的新業務，新業務又能否和之前的業務共享規模優勢、閑置資源、技術和管理等，要考慮到多元化的協同效應，分散企業的經營風險和資本的機會費用。5、經營的四個條件是資金、技術、人才、管理。一般來說，除非現有產品進入市場導致需求減少，或者競爭對手過于強大無法維持銷售額，否則不要盲目地進行多元化。參考文獻