內(nèi)江電大直屬部06春（本科）

《人力資源管理》形考作業(yè)參照答案

輔導教師羅布

作業(yè)1

一、案例分析：飛龍集團在人才隊伍建設上失誤（30分）

1990年10月，飛龍集團只是一種注冊資金碓有75萬元，員工幾十人小

公司，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和

1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。

您一定還記得這樣廣告語："大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界,

再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告-飛龍集團

進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有熱點時間和熱點場合，過上一

種隱居生活，誰也說不清她們在干什么。1997年6月消失兩年姜偉突然從地

下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我回絕任何采訪，完全切

斷與新聞界來往，過著一種近乎與世隔絕生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求

脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年反省和沉思，姜偉復出，為中華人民共和國公司提供了一筆堪

稱“寶貴財富”是她自稱為“總裁二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才

四大失誤”。

⑴沒有一種長遠人才戰(zhàn)略

市場經(jīng)濟本質(zhì)是人才競爭，這是老生常談問題。回顧飛龍集團發(fā)展，除

1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才構造認真地進行過戰(zhàn)略

性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至浮現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不

正常招收人員現(xiàn)象，并且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品

前幾名公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一種完整人才構造，竟沒有一

種完整地選取和培養(yǎng)人才規(guī)章；一種市場經(jīng)濟競爭前沿公司，竟沒有實現(xiàn)人

才管理、人才競聘、人才使用市場化。人員素質(zhì)偏低，導致公司處在一種低

水平、低質(zhì)量運營狀態(tài)。公司人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為

一種有機迅速發(fā)展整體。人才構造不合理又導致公司各部門發(fā)展不均衡，浮

現(xiàn)弱公司、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法

協(xié)調(diào)發(fā)展局面，經(jīng)常浮現(xiàn)由于人才構造不合理，導致弱人才部門阻礙、破壞、

停滯了強人才部門迅速發(fā)展局面。最后導致整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。

由于沒有長遠人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當公司發(fā)展到涉足新

行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，因此在公司發(fā)展中經(jīng)常處

在人才短缺狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重學費。

⑵人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才容易不流動，二是自己培養(yǎng)

人才。長時間忽視了重要部門、核心部門、緊需部門對成熟人才招聘和使用，

導致了當前人員素質(zhì)偏低、公司難以高質(zhì)量運營錯誤。

⑶單一人才構造

由于專業(yè)特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才構造設計前提下，盲

目地大量招收中醫(yī)藥方向?qū)I(yè)人才，并且安插在公司所有部門和機構，導致

公司高層、中層知識構造單一，導致公司人才構造不合理，嚴重地阻礙了一

種大型公司發(fā)展。

⑷人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領導失誤導致營銷中心主任離開公司，營銷中心

一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團一種普遍現(xiàn)象--弱帥強將。導致這一現(xiàn)

象主線因素在于集團內(nèi)部競聘機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位

置不下來，強將主線不接受弱帥管理，弱帥從主線上也管理不了強將，這樣

一來，事實上就導致了無法管理和不論理，浮現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交

椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營公司蔓延。

問題：⑴請結合案例，談談公司應當如何建設自己所需人才隊伍，搞好

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

⑵通過案例分析，你有什么體會？請闡明開發(fā)和管理人力資源重要性。

分析提示：

1、如果把人比作水，公司比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者

說：一切自然劫難并不可怕，由于咱們堅信：人定勝天。但是由于人因素導

致劫難，事實上，世界上任何形式劫難，大都是“人劫難”，這其實才是最為

可怕。只有人劫難被化解了，人生但愿、公司但愿，也就會隨之降臨。

做公司人，不也許不懂得“人才對公司至關重要性”，飛龍集團創(chuàng)始人亦

然。但為什么有不少公司由于人才資源缺少、不合理，而陷入困境，乃至絕

境呢？

從其主線上來說，重要有如下幾方面因素：

(1)以董事長或總經(jīng)理為核心公司決策集體在長期市場運作中，會由于

核心人物人格特質(zhì)作用，在公司中形成一種獨特、具備決定性作用人格化公

司行為風格。如飛龍集團采用“一套毛澤東式行軍作戰(zhàn)”市場營銷方略和教

誨、管理員工方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威決策風格等。在公司

發(fā)展過程中，都會導致人才構造不合理、缺少公司所需要人才、人才素質(zhì)偏

低、人才選拔不暢、所謂人才只能上不能下、公司人才近親繁殖等現(xiàn)象。

(2)公司中負責人力資源管理工作人員缺少詳細、易操作人力資源招聘、

管理、使用方面科學辦法、程序有效培訓。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺少公

司所需要人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有公司所需要人才構造有效分析。公司就會

由于高人才流失率、人才不能為公司創(chuàng)造利潤等，而致使公司極大地提高公

司所需要人力成本，導致嚴重損失。

(3)由于公司采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以

人為中心、理性化團隊管理”，選拔人才途徑只能是從自己所熟悉人員中物色,

這樣一來，在公司中工作各種人才也許都是自己親戚朋友。

飛龍集團在人才招聘、管理方面失誤，決不但僅是某一種公司失誤，而

是國內(nèi)大某些公司在相稱長一段時期內(nèi)，將會遇到一種“致命問題”。為理解

決這一“致命問題”，咱們以為，公司在選人、用人過程中，至少應做好如下

三方面工作。

①公司決策集體應真正樹立市場化選人、用人觀念，確立對的人才選拔

原則、原則。

②按照科學程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。

③作為主管人力資源招聘工作人員，應純熟掌握人力資源招聘技術，如

工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模仿測驗等。

2、通過本案例分析，可見人力資源管理意義如下：

在人類所擁有一切資源中，人力資源是第一寶貴，自然成了當代管理核

心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理水平，不但是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競

爭力需要，也是一種國家、一種民族、一種地區(qū)、一種單位長期興旺發(fā)達重

要保證，更是一種當代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會重要辦法。

張德專家曾在其著作中指出人力資源管理重要意義是：

(1)通過合理管理，實現(xiàn)人力資源精干和高效，獲得最大使用價值。并

且指出：人使用價值達到最大=人有效技能最大地發(fā)揮。

(2)通過采用一定辦法，充分調(diào)動廣大員工積極性和創(chuàng)造性，也就是最

大地發(fā)揮人主觀能動性。

(3)培養(yǎng)全面發(fā)展人。

事實上，當代人力資源管理意義可以從三個層面，即國家、組織、個人

來加以理解。

在這里，咱們以為當代人力資源管理對公司意義，至少體當前如下幾方

面。

(1)對公司決策層。人、財、物、信息等，可以說是公司管理關注重要

方面，人又是最為重要、活、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才

算抓住了管理要義、大綱，綱舉才干目張。

(2)對人力資源管理部門。人不但是被管理“客體”，更是具備思想、

感情、主觀能動性“主體”，如何制定科學、合理、有效人力資源管理政策、

制度，并為公司組織決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門課題。

(3)對普通管理者。任何管理者都不也許是一種“萬能使者”，更多應

當是扮演一種“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作角色。她不但僅需要有效地完

畢業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好團隊組織等。

(4)對一種普通員工。任何人都想掌握自己命運，但自己適合做什么、

公司組織目的、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組

織中、結合公司組織目的如何開發(fā)自己潛能、發(fā)揮自己能力、如何設計自己

職業(yè)人生等，這是每個員工十分關懷，而又深感困惑問題。咱們相信當代人

力資源管理睬為每位員工提供有效協(xié)助。

二、案例分析題：工作職責分歧(30)

一種機床操作工把大量機油灑在她機床周邊地面上。車間主任叫操作工

把灑掉機油清掃干凈，操作工回絕執(zhí)行，理由是工作闡明書里并沒有涉及清

掃條文。車間主任顧不上去查工作闡明書上原文，就找來一名服務工來做清

掃。但服務工同樣回絕，她理由是工作闡明書里也沒有涉及這一類工作。車

間主任威脅說要把她解雇，由于這種服務工是分派到車間來做雜務暫時工。

服務工勉強批準，但是干完之后及時向公司投訴。

關于人員看了投訴后，審視了三類人員工作闡明書：機床操作工、服務工和

勤雜工。機床操作工工作闡明書規(guī)定：操作工有責任保持機床清潔，使之處

在可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務工工作闡明書規(guī)定：服務工有責

任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但

也沒有明確寫明涉及清掃工作；勤雜工工作闡明書中的確包合了各種形式清

掃，但是她工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：

(1)對于服務工投訴，你以為該如何解決?有何建議？

(2)如何防止類似意見分歧重復發(fā)生？

(3)你以為該公司在管理上有何需改進之處？

答案要點：

1、針對案例分析，咱們可以看到，一方面對服務工不應當解雇，在這里

服務工做了不是份內(nèi)活，應當予以表揚，恰本地予以精神和物質(zhì)獎勵。

2、一是作為一種車間主任來說也應當恰當批評。沒有一種合理、完善、

精確職務闡明書，對工作崗位進行闡明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、

對職務書進行修改，增長這一項。B、對操作工講，可以增長一種這樣條文，

如工作時間保持機床周邊清潔。如果因操作不慎，導致周邊環(huán)境污染。C、操

作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增長

相應條款，完畢車間安排暫時、緊急性任務。F、從案例知，“車間主任顧不

上去查工作闡明書上原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說

要把她解雇”。

作為一種車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質(zhì)，樹立

對的觀念，變化工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身影響力。進一

步提高領導水平和管理能力，解決工作方面少某些主觀臆斷，多一份細心。

二是對操作工要批評教誨，應向她指出：把機油灑在機床周邊地上并回絕

清掃是錯誤。從案例知，“機床操作工工作闡明書規(guī)定：操作工有責任保持機

床清潔，使之處在可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處在可操作狀

態(tài)”，機床周邊地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)？

3、⑴依照公司實際狀況要進行管理分工、重新定位、對職務闡明書進行

修改。保證工作順利進行。⑵公司在管理上，可以讓某些有豐富管理經(jīng)驗基

層管理人員參加到崗位職責規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線工作狀況

熟悉，比較清晰工作中存在某些問題。依照實際狀況制定出較為科學合理工

作闡明書；進一步提高領導水平；倡導愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而

在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。

三、課堂討論題：北京TT公司人力資源招聘工作（40分）略

作業(yè)2

一、案例分析題：波音公司新計算機系統(tǒng)（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝

公司有史以來最大計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個

計算機系統(tǒng)目是要使該部門許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧

客詢問以及定價等。

波音公司管理人員都懂得，這個新計算機系統(tǒng)安裝規(guī)定對雇員進行廣泛

再培訓，這幾乎會對零部件部門所有700名雇員發(fā)生影響，并且這種影響不

但僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)技術方面。例如，該部門辦公室會成為無紙

辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕也許是她們得花更多時間在計算機終端上

工作。此外，由于每個雇員會更相信別人精確輸入計算機信息，人際關系會

變得更加互相依賴。雇員們必要理解，突然間她們擁有了許多依賴她們“顧

客”，而事實上這些顧客是其她零部件部門雇員。

培訓協(xié)調(diào)人在實行培訓籌劃時體會到：“咱們結識到僅提供技術培訓不能

保證新系統(tǒng)成功運營。”這個新系統(tǒng)顧客需要掌握和解決當系統(tǒng)投入運營時她

們將經(jīng)歷變化手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運營也許引起壓

力和混亂降到最低。更精確地說，它想做到使每一種使用新系統(tǒng)雇員成為“以

顧客為中心”雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要信息。

由于該部人員只能各種各樣，波音公司懂得面臨一種挑戰(zhàn)：這些人中有

一半人在貨棧工作，負責部件裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外

一間辦公室里工作。并且，這些人受教誨限度也參差不齊。在擬定培訓籌劃

性質(zhì)時，波音公司面臨各種選取。由于其已有一種完整公司內(nèi)部培訓部，可

以由內(nèi)部培訓部來實行培訓；但另一方面，要在很短時間內(nèi)對700名雇員進

行培訓也許需要一種適應這個培訓籌劃運作規(guī)定征詢、培訓、開發(fā)公司服務。

培訓部還必要考慮要采用各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書

籍等。波音公司考慮請一種總部設在舊金山征詢公司來做，該公司在迅速設

計大規(guī)模培訓籌劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式重要是運用書面資料和錄

象資料組織研討、參加式練習、范例以及講座實行研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓征詢公司來組織實行培訓籌劃之

前，波音公司以為必要使實際培訓目的更明確。例如，除純技術方面培訓之

外，還需要使使用計算機系統(tǒng)雇員更進一步以顧客為中心，也許必要開發(fā)雇

員溝通和判斷技能，以便在她們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員當前不

能提供特殊信息時，可以讓關于人員理解她們需求。

問題：⑴你以為該零部件部門雇員需要接受何種培訓？

⑵如何擬定詳細培訓目的？

⑶你以為波音公司請外部征詢公司來組織這個培訓比較適當，還是由我

司自己來組織實行比較適當？為什么？

⑷無論是由我司還是由征詢公司來做這個培訓項目，請闡明你如何設計

這項培訓籌劃。

分析提示：

(1)員工培訓涉及崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。

建議以在崗培訓為主，勉勵員工業(yè)余學習，同步少量(好或差)人員進行離

崗培訓I。

(2)培訓目的即培訓結束時受訓者應掌握哪些技能或目的。也就是說，

零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才干滿足以顧客為中心模式，？只

有這樣培訓才干做好、有效。

(3)兩者結合。在進行職業(yè)品質(zhì)培訓由外部公司來承擔，在技術方面應

當由我司來進行。

(4)培訓籌劃設計要考慮如下幾種問題：明確培訓對象；擬定培訓目的;

確立培訓時間；貫徹實行機構；選取適當培訓辦法；培訓設施。

二、案例分析：天龍航空食品公司員工考核(30分)

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。她分管10家供應站，

每站有1名主任，負責向一定范疇內(nèi)客戶銷售和服務。

天龍公司不但服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐單位提供所

需食品。天龍公司雇請所有需要廚房工作人員，采購所有原料，并按客戶規(guī)

定規(guī)格，烹制定購食品。供應站主任要負責訂籌劃，編預算，監(jiān)控分管指定

客戶銷售服務員等活動。

羅蕓上任頭一年，重要是巡視各供應站，理解業(yè)務狀況，熟悉各站

所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增長了自信。

羅蕓手下10名主任中資歷最老是馬伯蘭。她只念過一年大專，日后就進

了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年接觸，羅蕓理解了老馬長處和缺陷。老馬很善于和她注重人，涉

及她部下和客戶們搞好關系。她客戶都是"鐵桿"，三年來沒一種轉(zhuǎn)向天龍對

手去訂貨；她招來部下，通過她指點培養(yǎng)，有好幾位已被提高，當上其她地

區(qū)經(jīng)理了。

但是她不良飲食習慣給她帶來嚴重健康問題，身體過胖，心血管病加膽

囊結石，使她這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過她警告，她置若罔

聞。再則，她太愛體現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。她

給羅蕓打電話次數(shù)，超過另9位主任電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事人沒

有一人是這樣。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任

中她資格最老，她覺得這地區(qū)副經(jīng)理非她莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當她副

手，真叫她受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬行為準會激怒地區(qū)和

公司工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年工作，總來說，是干得挺

不錯。天龍年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然

限度有所不同；5-6分合格、中檔；3—4分是較差；1-2分最差。羅蕓不懂

得該評老馬幾分。評高了，她就更以為該提高她；太低了，她準大為光火,

會吵著說對她不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別主任比，她是鶴立雞群。她性格開放豪邁,

愛去拜訪客戶，也愛跟手下人打成一片，她最得意是指引部下某種新操作辦

法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，她就懂得羅蕓討厭

她事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，但是她還是想讓她懂得自己

干每項成績。她也懂得羅蕓對她不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制看法。她為自己

學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提她，而這只是她實現(xiàn)更大

抱負過程中又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。

她覺得這是有充分理由：由于她不注意衛(wèi)生，病假三個來月。她懂得這分數(shù)

遠低于老馬盼望，但她要用充分說理來堅持自己評分。然后她開始考慮給老

馬各考核維度分項分數(shù)，并準備如何跟老馬面談，向她傳達所給考績成果。

問題：⑴你以為羅蕓給馬伯蘭等考績是用什么辦法？

⑵羅蕓對老馬績效考核合理嗎?老馬不服氣有令人信服理由嗎？

⑶天龍公司考績制度有什么需要改進地方？你建議該公司應做哪些改

革？

分析提示：

1.羅蕓給老馬等考績用是印象考核法。案例中，羅蕓懂得老馬長處和

缺陷，憑個人對下屬理解，進行考核打分。羅蕓一方面總體上給老馬打6分,

然后開始考慮怎么給老馬各項分派分數(shù)。這顯然是用印象考核法，。

2.(1)羅蕓給老馬打分數(shù)明顯打低了，對老馬績效考核不是很合理。

(2)A.印象考核法容易受主觀因素影響，易摻入個人情感，由一點

推及別的。盡管老馬工作能力很強，工作實績不俗，同自己下屬和客戶關系

較好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛體現(xiàn)自己印象

頗深。B.公正講：老馬很善于和她注重人，涉及……有好幾位已被提高，當

上其她地區(qū)經(jīng)理了。老馬這一年工作，總來說干得不錯。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應當考慮這一客觀因素。太愛體現(xiàn)自己雖是老馬一種缺陷,

但向經(jīng)理報告工作也是應當。

3.(1)天龍公司考績制度有什么需要改進地方？

由印象考核法改進為績效考核法。績效評估體系是組織對實現(xiàn)目的過程中進

行控制一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考

績制度最佳有所改進。

(2)①天龍公司應依照公司自身特點和實際狀況，制定適當考核原則和

考核辦法，盡量做到量化和細化。②做好考核前對員工思想教誨工作，闡明

考核是對過去工作反映。③績效考核是員工提拔重要參照之一，并不是所有。

提拔甄選原則可以同考績原則有所不同，績效考核不能在主觀上摻入提拔原

則，應倡導競爭上崗，條件公開。

三、案例分析：一家百貨公司工資制度(30分)

國內(nèi)某百貨公司營業(yè)員工資收入，90%是效益工資和技能工資。其中，

技能工資是效益工資一某些，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣

一定數(shù)額效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組銷售任務和經(jīng)營利

潤指標進行考核，同步把服務規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考

核。采用2級分派辦法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人層層清算

考核。詳細做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組

利潤工資一公司對柜組其她指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組

實際完畢銷售額X提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占所有銷售額工

資70%,經(jīng)營普通商品柜組銷售額工資占所有銷售額工資50%。柜組利潤工

資=柜組實際完畢經(jīng)營利潤額X提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占所

有利潤工資30%,經(jīng)營普通商品柜組利潤工資占所有利潤工資50%。柜組完

畢經(jīng)營利潤指標，可提取所有利潤工資，完不成，每差1%減人均工資1%;

超額完畢，超10%如下每超1%增1%人均工資，超額完畢0%以上每超1%

增1.5%人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員

利潤工資一柜組對營業(yè)員其她指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=

個人實際完畢銷售額X提取比例；營業(yè)員必要完畢當月銷售指標70%,如持

續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定最低工資，下崗兩次，則

解除合同。

問題：⑴該百貨公司實行什么類型工資制度？

⑵分析該百貨公司工資制度特點和作用。

分析提示：1、該公司實行是績效工資制。

2、績效工資制特點是以公司經(jīng)濟效益和員工個人實際貢獻為重要根據(jù)來

決定報酬，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工勞動積極

性，由于工資成本隨銷售額、利潤等指標變動而變動，因而它可以防止工資

成本過度膨脹，直觀透明、簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本都是比較底。績

效工資制作用在于使員工可以竭力去進行銷售工作，并且服務質(zhì)量也會有所

提高，從而使公司銷售額增長。

作業(yè)3

一、社會調(diào)查報告（70分）

選取一種你比較熟悉公司，對它人力資源管理狀況進行分析，并寫出一

種1000字分析報告。

規(guī)定闡明如下內(nèi)容：

1、該公司名稱、住址、重要經(jīng)營活動；

2、該公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析它人員保障制度是如何設計？

4、該公司人力資源應如何開發(fā)和管理？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱關于文獻，征詢

某些專家，也可以到網(wǎng)上搜索某些資料來左證你觀點。規(guī)定注明資料來源。

凡資料詳實、來源清晰至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清為不及格。

范文：（僅供應參照）

江蘇晶石集團人力資源管理調(diào)查

江蘇晶石集團公司（如下簡稱晶石）是在中華人民共和國電子元器件行

業(yè)享有盛譽大型公司，近年來始終躋身于"中華人民共和國電子元件百強公司

"前十名。公司總部位于國家863/火炬籌劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳

蛇口、寶安，在青島、無錫新區(qū)、錫山等地設立分公司十家。

江蘇晶石集團是國內(nèi)最大電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)公司，也是全

球最大FBT供應商。重要產(chǎn)品涉及：各類彩色顯示屏用高壓包（FBT）、各類

U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關電源、電感線圈、微波

爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。

公司致力于開發(fā)國內(nèi)國際兩個市場，與國際大公司真誠合伙，當前已經(jīng)

與東芝、索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立

了長期貿(mào)易關系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認定為先進分供方、杰

出供應商公司。公司注重基本質(zhì)量管理，先后通過了IS09000：質(zhì)量體系認

證、ISO14000環(huán)境管理體系認證、CQC認證、美國UL認證、德國CE認證、

TUV認證、加拿大CSA認證、制藥行業(yè)GMP認證等。

如下是幾種重要方面調(diào)查：

1.人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是公司招聘與調(diào)配、培訓與發(fā)展基

本工作，而制定人力資源規(guī)劃一種基本工作是對公司既有人員學歷、年齡、

專業(yè)、工齡等進行數(shù)據(jù)收集與分析工作。中，晶石共有員工5千多人（含生

產(chǎn)工人）。由于晶石業(yè)務不斷擴大，新人進入比較頻繁，同步晶石下屬公司也

比較多，各公司人力資源記錄與分析工作都比較薄弱，這就導致了晶石上下

沒有一種人能清晰懂得晶石究竟有多少詳細員工數(shù)量。

2.職位體系建設工作：晶石有職位設立，但卻沒有明確每一職位工作職

責與任職條件，其中有各種職位報告關系也是沒有理順。職位是一種公司流

程與組織集合體，也是組織與人一種橋梁，任何人力資源管理規(guī)范工作，有

賴于職位體系建設與規(guī)范。基于這樣一種原理，職位體系建設工作也是咱們

征詢一種重點和基本性工作。但在晶石進行職位體系建設工作中，晶石管理

人員沒有結識到職位在管理工作中重要作用，在觀念上尚未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。

由于晶石過去是一故鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司，人情觀念比較重，同步公司員工只有一

條發(fā)展通道，即想要獲得收入增長，就必要做"官"。在過去，公司決策層為

了照顧到某些工作了好久人漲薪需求，設立了較多副職，如常務副總、不同

職類副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副部長助理等等,

往往是一種只有50幾種人下屬公司，管理人員就占了幾乎一半數(shù)量。

3.薪酬體系建設工作：薪酬改革工作永遠都是公司最為敏感也是員工最

為關注度事件，這和公司組織構造調(diào)節(jié)同樣，是公司變革管理重點。并對該

下屬公司三分之二職位進行了評估，形成了職位級別表，并在此基本上，結

合該下屬公司財務狀況，考慮到外部薪酬市場狀況，出臺了薪點表，并形成

了公司獎金發(fā)放管理辦法。

二、案例分析：阿莫可公司職業(yè)管理系統(tǒng)（30分）

阿莫可公司（Amoco）是設在芝加哥一家石油公司。公司經(jīng)理懂得保持

職業(yè)通道完全暢通重要性，因而，她們關懷才干通道就猶如關懷石油通道同

樣。當公司在戰(zhàn)略、構造和技術上發(fā)生了變化時，阿莫可公司員工可以迅速

地調(diào)節(jié)以適應新技能需要。為了保證成功，還需要仔細地對個人才干和公司

需要之間矛盾進行有效地平衡。

H.勞倫斯主席"Larry”漂洗工籌劃使公司獲得重生，其中一某些內(nèi)容是,

它將一種工作小組集中在一起，共同設計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組涉及

高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門大力支持）；此外，工作小組每一種成員

要對她或她將與之合伙員工進行一次人員“征詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)設計,

500各種來自阿莫可公司各個階層員工形成了一種合伙關系。

阿莫可職業(yè)管理系統(tǒng)（AmocolCareerManagementSystem,ACM）化了

兩年半時間才形成。它有四個核心構成某些：（1）教誨；（2）評估；（3）發(fā)

展；（4）成果。教誨是由每一種公司高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起，

并規(guī)定所有員工出席。接著，就是一種稱之為“開發(fā)ACM”半天自愿教誨籌

劃。ACM第二個構成某些是評估，它是通過培訓會議完畢。在這個會議上，

要分析員工與公司目的關于技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選取：

一種重要集中在當前技能上，另一種稱為最大化職業(yè)選取，重要集中在將來

職業(yè)籌劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共

同辨認與她們職業(yè)目的有關優(yōu)勢和劣勢。

發(fā)展是ACM第三個構成某些。在員工和她們管理者之間要進行職業(yè)討

論。員工要將完畢個人發(fā)展籌劃帶到會議上來，同步管理者也要帶來一種表

述清晰團對發(fā)展籌劃。用這種辦法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出

貢獻。

最后，ACM要將可以測量公司成果有機地聯(lián)系在一起。由于ACM目的

是將員工能力和組織目的結合在一起，因此要依照對小組和組織所作出貢獻

大小對其成果進行測量。

阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用知識。經(jīng)理們以為，如下幾點對AMC

實行是非常核心：

(1)為了獲得來自高層管理者支持，職業(yè)發(fā)展必要依托于公司戰(zhàn)略。

(2)必要容許個人改造籌劃，而不是試圖強制實行一種“適合于人人”

辦法。

(3)至少應當將溝通看得與設計和完善同樣重要。

(4)職業(yè)管理必要同其她人力資源實際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓I,

以形成強化組織和個人目的協(xié)同作用。

(5)這個系統(tǒng)最后目的一一讓人們思考如何使自己可以始終保持長期突

出狀態(tài)，而不但僅只是短期得到提高。

環(huán)繞著職業(yè)管理公司文化已通過ACM得到了增強。阿莫可公司員工正

在肩負起她們職業(yè)責任來，并且公司有了這樣一種通道，使得人們可以將對

的能力在對的時間上用在對的崗位上。

問題：

(1)你如何評價阿莫可公司職業(yè)管理系統(tǒng)？

(2)如果需要作進一步改進，你可以提供什么樣建議？為什么？

分析提示：1、阿莫可公司職業(yè)管理系統(tǒng)是一種比較合理職業(yè)管理系統(tǒng)，

它通過四個核心構成某些，教誨、評估、發(fā)展、成果，然后把她們有機結合。

2、如果要改進，我提供建議是職業(yè)管理就是一種人對自己所要從事職業(yè),

要去做工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達到高度等做出規(guī)劃和設計，并為自己實

現(xiàn)職業(yè)目的而積累知識，開發(fā)技能過程，它通過選取職業(yè)、選取組織、選取

工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才干發(fā)揮來實現(xiàn)。一種人

職業(yè)生涯設計再好，如果不進入特定組織就無從談起。一方面組織職業(yè)管理

應當從招聘新員工時就應當開始，提供較為現(xiàn)實公司與將來工作展望，將組

織基本理念和文化觀念傳達給應聘者，使她們盡量真實理解組織，另一方面

要盡量全面理解候選人，為新員工發(fā)展奠定好開端.在進入組織初期重要任

務：

1、理解職工興趣、職業(yè)技能，然后把她們放到適合職業(yè)軌道上。

2、崗前培訓，引導新員工。

3、挑選和培訓新員工主管。

4.分派給新員工一項工作,對工作體現(xiàn)和潛能進行考察，并及時給與初期

績效反饋.協(xié)助其學會如何工作.

5.協(xié)助員工作出自己職業(yè)規(guī)劃.職業(yè)生涯中期，這個年齡段員工大均有了

明確職業(yè)目的，組織要保證員工合理職位輪換和晉升.為員工設立合理暢通職

業(yè)發(fā)展通道.到職業(yè)后期階段，員工退休問題必要提到議事日程，組織有責任協(xié)

助員工結識接受這一種客觀事實，并協(xié)助每一種即將退休員工制度退休籌劃,

同步組織可以采用兼職、顧問或其她方式聘任她們，延長她們職業(yè)生涯。

作業(yè)4

一、判斷正誤（對的在題前括號中劃錯誤劃X,每小題1分，

共10分）

1、J2、義3、X4、X5、義6、J7、義8、19、J10、X

二、單項選取題（每小題1分，共10分）

1、B2、A3、B4、B5、C6、C7、C8、A9、A10、C

三、多項選取題（每小題2分，共20分）

1、ABC2、AB3、BDEF4、ABCD5、ABCD6、ABCDEF7、

ABCDE8、BCDE9、CDE10、ABC

四、簡答題（每小題7分，共35分）

1、為什么說人管理是第一？

答：從對象上看，公司管理可以分為人、物及信息。于是公司管理就具

備了社會屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。應當看到，公司不是物堆積，而是人工

集合，是由以獲利為目而構筑經(jīng)濟性組織。公司獲利性目是通過對人管理。

進而支配物質(zhì)資源配備來達到。基于這種考慮，公司管理就必然是也應當是

人本管理，以及對人本管理演繹和詳細化。調(diào)動公司人在創(chuàng)造財富和獲利積

極性、積極性和創(chuàng)造性，就是提高人力資源作為一種生產(chǎn)要素使用效率層面

上來描述人本管理本質(zhì)和最后意義。

2、人力資源成本核算程序

答：普通來說，人力資源成本核算應按如下程序進行：

①掌握既有人力資源原始資料；

②對既有人力資源分類匯總；

③制定人力資源原則成本；

④編制人力資源成本報表。

3、工作分析普通要進行哪些方面分析？

答：工作分析普通要進行四個方面分析：（1）工作名稱分析；（2）工作

規(guī)范分析；（3）工作環(huán)境分析；（4）工作條件分析。

4、人力資源管理招聘程序

答：普通涉及六個方面：

(1)明確空缺職位規(guī)定；

(2)招募，即分析各種也許招募途徑與辦法，并比較其優(yōu)勢，權衡價格

與費用、時間支出等；

(3)甄選；

(4)錄取；

(5)試用考察；

(6)簽約。

5、員工考核指標設計有哪些原則？

答：員工考核指標設計，是一項非常核心而重要工作，它質(zhì)量好壞將影

響到整個員工考核質(zhì)量，因而咱們應掌握某些指標設計基本原則。

(1)與考核對象同質(zhì)原則；

(2)可考性原則；

(3)普通性原則；

(4)獨立性原則；

(5)完備性原則；

(6)構造性原則。

五、闡述題(13分)

試論薪酬制度設計辦法

答案要點：⑴工作評價辦法。工作評價是薪酬制度設計核心環(huán)節(jié)。工作

評價成果，將產(chǎn)生表白各項工作勞動價值或重要性順序、級別、分數(shù)或象征

性貨幣值。常用工作評價辦法有五種。即經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因

素比較法、因素評分法和市場定位法。

⑵工資構造線擬定辦法。通過工作評價后，咱們?yōu)榻M織內(nèi)部各項工作擬

定了一種表達其勞動價值或重要性大小工作評價值。這個工作評價值可以是

順序、級別，也可以是分數(shù)或象征性貨幣值。接下來工作是，