超市業態數據分析平臺建設通用方案010203

目錄CONTENTS方案背景現狀調研、痛點解讀一期解決方案底層數倉建設成果、數據分析平臺成果展示二期方案業務側規劃、系統側規劃大消費01方案背景項目背景-業務現狀調研及分析調研對象：超市總經理、采購中心等六個部門調研對象調研內容業務現狀分析超市總經理采購中心門店店總電商中心財務中心社商事業部數字化規劃高層駕駛艙規劃管理需求&痛點品類商品管理分析還處在初級階段，商品結構難以優化終端賣場商品質量管理難：不動銷/低貢獻商品淘汰率偏低，門店貨架管理秩序、利用率低商品異常狀態數據難管控，異常商品數據難以分析部門職責及組織架構采購業務鏈條現狀系統能力及未來需求主數據與供應商管理采購選品依靠人工經驗+基礎銷售數據判斷：分為滯銷選品和新品選品，缺乏體系化的方法論落地支撐；門店商品溝通陳列指導不足，商品擺放情況缺乏監控缺乏供應商分級管理機制系統化標準部門職能及組織架構牌面管理庫存管理門店的進銷存無法穿透分析、定位到最細維度（商品）會員畫像缺乏，無法深入分析會員消費行為和會員偏好異常指標缺乏預警推送機制，異常指標發現存在滯后性部門職責及組織架構線上促銷選品邏輯線上業務考核指標系統支持現狀會員分析難：線上各平臺的會員數據尚未打通，無法進行會員營銷分析促銷活動種類和發起方較多，促銷流程發起、審批鏈路較長：促銷活動可能由多方發起，部門職責及組織架構報表分析需求&痛點日常結算、核算報表未實現線上化，盤損、結算流程效率有待提升缺乏采購合同維度的商品庫存周轉、金額考核，低周轉、高庫存的商品對采購經理無考核機制部門職責及組織架構業務模式&業態劃分業務管理痛點商品管理規則尚未完善：當前商品分級按雙a的算法分類，且商品淘汰、sku上下限缺乏指導商品促銷規則不清晰：無效促銷商品占比較多，且存在促銷后的毛利額、毛利率為0（假促銷）的情況帆軟第4

頁傳統商超核心痛點解讀背景隨著互聯網技術的發展和消費者購物習慣的變化，傳統商超面臨著前所未有的挑戰。一方面，線上購物平臺憑借便捷的服務和豐富的商品種類吸引了大量顧客；另一方面，高昂的租金成本和人力成本使得實體店鋪利潤空間不斷壓縮。在這種情況下，利用數字技術優化運營管理、提升顧客體驗成為必然選擇。

隨著業務量的不斷擴大、業務范圍的不斷拓寬，各超市企業逐步建立起多個應用系統，積累了大量業務原始數據，且數據顆粒度不斷下沉。雖然基本實現了各類原始數據的線上采集，也初步嘗試了數據報表系統的搭建，但隨著消費需求復雜性的不斷加深，在數據應用層面仍存在深層次問題痛點解讀數據顆粒度不足

部門協同效率低

業績監控不足

采購、門店等部門的數據分析還主要停留在報表階段，采購選品、商品銷售異常還依賴人工經驗判斷，通過數據分“發現問題>分析問題>解決問題”的鏈路尚未打通超市業態組織管理層次多，各層級、組織上下級和部門間存在信息壁壘，從“總經理-采購部門-門店”缺乏可視化經營數據分析系統，進銷協同度有待提升各部門、業務人員的績效業績指標追蹤體系主要還是通過線下方式下發、維護、考核、校對，目標缺乏PDCA閉環管理，管理經驗無法沉淀，人效提升較為困難管理經驗

->

數據質量

->

協同口徑帆軟第5

頁大消費02一期解決方案一期解決方案：數據初步打通，業務進展看得到事業部高層采購專業負責人門店店長數據底層幫助管理者從經營達成的層面上有整體的概覽認知。從超市事業部結合自身經營狀況的角度出發，將指標拆解、指標執行、異常指標改進等一系列操作進行閉環管理。總經理駕駛艙分析目的分析模塊分析效果PDCA閉環管理構建采購中心工作臺，，隨查看人員的數據權限不同，分別展示所分管專業的經營概況針對異常商品、門店增長、品類增長等維度數據進行明細鉆取分析監控采購中心工作臺構建門店賽馬場：

以門店層級作為數據分析粒度，共有銷售賽馬、加工專業賽馬、現場營運賽馬及爆品PK賽馬四個主題。面向各門店店長搭建店長工作臺，適用于店長日常分析查看經營狀況或總經理巡店等場景。門店賽馬場門店長移動工作臺數據通過ETL平臺從源系統，抽取、轉換、加載到ODS，ODS對數據進行整合，形成企業統一數據視圖，并通過ETL平臺將數據提供給DW（DWD和DWS），DW根據各專題應用要求，將數據提供給各類數據集市（ADS）帆軟第7

頁總經理駕駛艙價值解讀總經理駕駛艙主要面向超市事業部總經理，因此指標以大層面指標為主，比如總體銷售額、毛利率等營收、利潤指標，幫助管理者從經營達成的層面上有整體的概覽認知。同時輔以業務層面指標，配合超市事業部戰略發展方向，如渠道占比、會員分析，對公司經營情況的優良狀態作拆解。渠道數量對應門店鋪設的市場占領戰略計劃，而會員數量對應以用戶為中心的存量經營戰略計劃。最終通過時段分析、門店分析、TOP大類、TOP品牌

、TOP單品，分析問題發生點，向下輸出壓力。完成從了解到分析到管理壓力輸出的完整過程。帆軟第8

頁采購中心工作臺價值解讀采購中心專業個人工作臺主要面向各采購專業負責人，隨查看人員的數據權限不同，分別展示所分管專業的經營概況。除銷售額、毛利額、庫存周轉等經營性指標外，達成率賽馬模塊與各專業績效情況進行綁定，有助于提高各專業負責人管理積極性；異常數據跟進模塊展示六大異常指標，具體到單品維度，保證異常數據可追蹤，問題解決可閉環。最終通過門店銷售分析、大類(渠道)銷售分析及時段銷售的層層聯動，分析問題發生點，完成從了解到分析到解決問題的完整過程。帆軟第9

頁第10

頁帆軟

門店賽馬場價值解讀門店賽馬場以門店層級作為數據分析粒度，共有銷售賽馬、加工專業賽馬、現場營運賽馬及爆品PK賽馬四個主題。在銷售賽馬部分，各門店會與對標門店進行對比，核心比較銷售額、毛利率及銷售達成率等業績指標，賽馬場排名與門店店長績效情況進行綁定，通過賽馬場的建立，構建健康的競爭機制，提高門店店長管理積極性。現場營運及加工專業賽馬進行查缺補漏。爆品PK賽馬主要展示某時期內的各門店爆品銷售情況、通過銷售目標達成率及同比增幅，計算最終的貢獻得分及排名，便于門店長查看銷售概況，及時調整銷售策略。本報告來源于三個皮匠報告站（）,由用戶Id:529794下載,文檔Id:178139,下載日期:2024-10-18門店長移動工作臺價值解讀門店長移動工作臺主要面向各門店店長，適用于店長日常分析查看經營狀況或總經理巡店等場景。進、銷、存三個主題構建起完整的經營鏈條，監控各門店的進貨、銷售、庫存周轉情況。其中銷售主題分渠道展示經營指標，到家模塊聚焦于線上各渠道的銷售概況。最終通過時段銷售、部門或大類銷售的層層聯動，查看不同時段下的各部門或TOP10大類的銷售爆品，層層拆解，便于門店長及時調整庫存及銷售策略。帆軟第11

頁PDCA閉環管理帆軟第12

頁數倉整個架構由數據源、底層數據倉庫、支撐保障平臺、數據應用四方面組成。數據通過ETL平臺從源系統，抽取、轉換、加載到ODS，ODS對數據進行整合，形成企業統一數據視圖，并通過ETL平臺將數據提供給DW（DWD和DWS），DW根據各專題應用要求，將數據提供給各類數據集市（ADS）。富基erpODS操作數據層歷史歸檔每日增量歷史DWD明細層訂單ADS應用層訂單數據集市集市區…kettle門店商品…維表數據歸檔DWS匯總層匯總寬表業務加工表…門店數據集市商品數據集市庫存數據集市業務系統數據倉庫整合應用ETL數據服務總經理駕駛艙個人工作臺門店賽馬場店長移動工作臺PDCA閉環管理。。。。FDL帆軟第13

頁數倉ODS層：數據引入層，將原始數據幾乎無處理地抽取并存放在數據倉庫系統中，在結構上與原數據保持一致，整體數倉的數據準備區。DWD層：數據倉庫明細層，細粒度寬表，以業務過程作為建模驅動，結合業務特點，某些重要屬性字段做適當冗余。DWS層：數據倉庫匯總層，粗粒度寬表，構建命名規范、口徑一致的統計指標，為上層提供公共指標，建立匯總寬表。ADS層：面向應用的數據服務層，數據組裝，復合指標、個性化指標加工。富基erpODS操作數據層歷史歸檔每日增量歷史DWD明細層訂單門店ADS應用層訂單數據集市集市區…kettle商品…維表數據歸檔DWS匯總層匯總寬表業務加工表…門店數據集市商品數據集市庫存數據集市業務系統數據倉庫整合應用ETL數據服務總經理駕駛艙個人工作臺門店賽馬場店長移動工作臺PDCA閉環管理。。。。FDL帆軟第14

頁3讓每一個數據分層都有它的作用域，這樣我們在使用表的時候能更方便地定位和理解。減少重復減開少發重復開發規范數據分層，開發一些通用的中間層數據，能夠減少極大的重復計算。1

清晰數據清結晰構數據結構2有一張來源表出問題了，我們希望能夠快速準確地定位到問題，并清楚它的危害范圍。數據血緣數追據蹤血緣追蹤屏4

蔽原始屏數蔽據原的始異數常據的異常屏蔽原始數據的異常。屏蔽業務的影響，不必改一次業務就需要重新接入數據。數倉數倉分層價值解讀帆軟第15

頁數倉ADS層根據不同的業務維度和時間維度，共建表120余張，服務于不同的結果指標，如銷售額(門店維度)、銷售額(大類維度)等。這些指標具有高度復用性，后期IT人員可在此基礎上進行匯總加工，滿足個性化分析需求。同時，指標表的建立，縮短了前端頁面的加載時間。經測算，可由初始的15min縮短至10s左右。帆軟第16

頁大消費03二期方案二期方案目標——分析得到看得到核心管理層級覆蓋：超市總經理、采購專業負責人、門店店長核心業務板塊覆蓋：終端銷售、會員、庫存、商品、渠道系統的指標化、移動化：進銷存指標一體化數據的準確性、穩定性分析得到管理得到建立數據倉庫，集中處理數據進行基礎的數據分析1.0階段2023.3已完成2.0階段中期規劃3.0階段長期規劃超市數據分析平臺平臺按照三階段規劃進行帆軟第18

頁場景運用，預警預知，業務執行明細追蹤：深挖業務點，基于點狀需求，完善明細數據，實現追蹤閉環品類角色優化，綜合制定適合超市事業部長期發展的品類角色圍繞供應商能力、采購執行情況、問題定位構建供應商分級管理機制承接一期異常預警場景，深化延伸超市異常經營預警體系財務結算、核算管理線上化，圍繞費用核算、結算構建數字化管控行業/競爭數據補齊，重點渠道分析下沉優化問題預警、數據追蹤、決策下達體驗體驗優化：在進一步完善不同層級/視角/場景的大屏、駕駛艙、分析報告基礎上，優化問題追溯的用戶路徑將預測算法集成到在商品規劃和營銷活動：基于消費者的歷史和預測的未來購買行為，對單個消費者進行一對一的目標定位數據分析平臺二期主要需求規劃一期內容整合PC端大屏/報告、移動端各模塊整合，建設看板首頁，將現有的多模塊進行融入各業務模塊、層級權限劃分采購模塊內容增加

供應商管理重要1.

補全視角/體驗優化2.

商品專題分析供應商管理供應商能力評估：交易能力評估（針對供應商在對應品類下綜合得分，由價格、品質、交付、服務計算得出，指導采購制定采購策略及采購布局）；物流能力評估（針對供應商的送貨周期、物流節點等指標進行評估，了解供應商運輸效率及穩定性）采購執行監控追蹤：圍繞合同流程效率、訂單節點控制、發貨運輸管理、采購價格分析等模塊進行全流程監控采購問題追溯定位：針對商品質量、異常問題進行追蹤評估供應商績效評價：圍繞供應商的“質量、采購、交付”三個維度制定供應商分層和績效評價重要品類規劃基于企業的商品品類管理鏈路，優化并建立端到端的品類分析過程品類角色優化，綜合制定適合超市長期發展的品類角色重要商品需求單元優化根據品類中商品屬性分析，提煉消費者購買商品所關注的屬性，制定消費者決策樹和消費者需求單元采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優化選品間的不斷優化輕量SKU管理基于商品生命周期的管理規則，優化SKU端到端的管理過程基于品類策略與品類管理目標的新品計劃、試銷標準與評估指標重要3.

歷史場景優化異常管理 輕量針對“門店、商品、科組、物流、供應商、財務”六大維度制定異常預警追蹤體系財務管理 輕量結算管理：品類盤點綜合分析、費用收取分析、供應商對賬單結算差異分析核算管理：滾動預算分析（按歷史數據測算+節假日規則比例配置，針對品類、門店進行預算分析）；供應商撤場結算分析帆軟第19

頁超市業務現狀診斷診斷項目調研內容簡介優化方向品類規劃商品結構劃分門店陳列管理供應商管理庫存管理銷售與促銷采購選品依賴人工經驗商品規劃不分區域，根據商品池的需求與歷史數據做統一規劃業務現狀分析品類決策數據在相關部門（如采購經理、門店）的共享程度與數據應用程度存在提升空間針對市場新品、爆品以及線下門店消費者購買缺貨商品，

缺乏及時的商品推薦信息源1、業態組合與資源集約的整合運營能力?商品的銷售、毛利貢獻無法準確定位商品池規劃是采購負責，無制式化的選品邏輯商品結構分析未從從采購、財務、供應鏈的角度綜合考慮，無法形成規模效應門店商品的陳列溝通不足，商品陳列、擺放情況缺乏監控門店貨架管理秩序、利用率低門店陳列的方法與流程齊全，但管理手段初級，管理手段與工具存在提升空間，排列布局軟件的功能有待升級供應商履約能力追蹤數據不全供應商評價依靠人工評價、打分缺少供應商分級分類管理，不能通過分級分類后針對頭部、腰部、尾部品牌商匹配對應的合同政策商品異常狀態數據難管控，異常狀態缺乏明確的規則定義，庫存數據難以分析被動調整，事后分析，靜態監控：由異常庫存指標驅動庫存管理，商品倉儲缺乏成本及效率的系統性考量促銷分析顆粒度不足線上促銷活動種類和發起方較多缺少匹配消費者需求/特點的營銷活動和合適的供應商產品機制，營銷和商品的匹配度不足促銷活動缺乏過程性動態監控&預警2、資源共享與規則定制的平臺運營能力3、深度融合到技術賦能的智慧運營模式4、從消費者觸達到會員忠誠的高滲透能力5、自上而下規劃到標準化方案落地的高效管理能力6、從計劃到交付的端到端精準運營能力7、從執行到分析的迭代優化能力基于前期業務部門調研結果，針對超市各項目進行深入診斷分析和優化規劃帆軟第20

頁場景一：商品管理-品類規劃綜合毛利率明確品類角色定義：從企業經營、消費者、市場維度，通過矩陣進行品類角色定位月均銷售額占比價格最具有吸引力銷售品類體現企業優勢的品類標桿品類完善商品結構補充品類引流商品的毛利補充品類利潤品類經營導向優點：從自身歷史經營數據去考慮，快捷方便定義品類角色缺點：以結果導向定位，忽略了消費者需求和市場發展的需求，具有一定的被動性消費者滲透率購買頻次小眾品類目標客戶的核心商品，價格具有一定的敏感度關鍵品類，具有高度價格敏感度目標品類偶發品類滿足一站式性購物需求，價格敏感度低消費者普及程度高，隨時有貨常規品類消費者導向優點：最大限度滿足各類消費者需求缺點：顧客購買取向的變化會導致品類角色的重新定位；要關注消費者購買習慣的變化市場占有率發展指數機會大，有機會發展成明星品類潛力品類可實現規模效應穩固競爭地位明星品類滿足長尾商品需求長尾品類主導品類市場份額高且穩定，具有規模效應市場導向品類發展指數=該品類在企業的增長率/市場上該品類的增長率市場占有率=企業當前品類12個月的市場份額占比（需要獲取外部數據）如何兼顧三個維度，綜合制定適合企業長期發展的品類角色？帆軟第21

頁場景一：商品管理-品類規劃綜合分析品類角色，進行品類之間橫向比較，綜合制定適合企業長期發展的品類角色內部運營指標消費者重要性指標市場競爭力指標根據企業的實際經營狀況，定義品類利潤和銷售對內部運營的重要性權重比例，如利潤占比40%，銷售額占比60%在確定品類角色前需要先確定品類對消費者、企業、市場重要性的權重，如對企業和消費者重要性權重各為40%，對市場競爭力權重為20%確定不同品類的個數占比時，需要考慮行業經驗，如目標品類一般占5-10%，常規品類一般占60-70%。同時需要考慮企業自身的供應鏈特點，品牌形象和經營目標。通過貢獻排名來排除指標尺度差異，實現不同指標維度指標的分析帆軟第22

頁場景一：商品管理-品類規劃結合實際情況，制定調整各級角色與品類策略的管理層級重點品類定位全國級角色，門店沿用其他品類支持各門店自定義角色全國層級城市+門店+部門層級全國層級品類角色重點品類其他品類薯片

=

利潤品類+目標品類+明星品類加濕器

=

補充品類+偶發品類+主導品類門店+部門的品類角色薯片：沿用全國角色全國統一：利潤+目標+明星加濕器：在全國角色和地區參考角色間決策，根據全國和地區角色評估中二選一全國品類角色：補充/偶發/主導

地區參考角色：補充/常規/長尾上海A門店1部門全國維度：頂層品類規劃門店：品類管理千店千面頂層品類財務計劃加濕器

-

品類角色：

補充/偶發/主導銷售額目標銷售量利潤目標利潤率100,000012,500010,000010%財務計劃分解上海A門店1部門加濕器

-

品類角色：

補充/偶發/主導銷售額目標銷售量利潤目標利潤率10,00010003,000030%品類角色品類組合門店消費者畫像品類財務計劃門店各處的品類策略品類角色品類策略帆軟第23

頁場景一：商品管理-品類規劃門店類型次新店/老店參照去年全年經營情況新店-有對標參考定位相似的門店情況新店-無對標通過市場調研通過20/80效率原則，識別門店的首選商品。銷售額或者銷售量至少有一項進入排名前80%的商品，視為首選商品。這表示，門店為了保證銷售業績達標，首先要選擇銷售的這些品，并重點關注和監管。同時，首選商品數的SKU占比，假設該占比結構系數為

a。

備注：20%

商品產生

80%銷售是理想狀態。根據領先超市企業實踐，超市的商品構成中，如果達到

30%

的商品產生

70%

的銷售的時候，就可以表明商品構成基本正常。示例門店+部門內的所有商品集合中：第一首選SKU集合

=

X∩Y第二首選SKU集合=X∪Y

-

（

X∩Y）銷售額貢獻前80%的SKU集合-X銷售量貢獻前80%的SKU集合-Y實操：按照門店+部門的單品全年總銷售額和銷售量，

由高至低依次排序，識別首選商品銷售額占比 銷售量占比通過根據企業重點城市門店+部門的數據分析，如下表所示，關注并維護好首選商品以及涉及的品類，就可以確保至少99%的銷售貢獻。帆軟第24

頁門店部門首選SKU數動銷SKU總數首選SKU占比銷售貢獻涉及品類數動銷品類數首選商品品類占比涉及品類銷售貢獻上海干性副食2000800025%80%607086%99.2%上海門店日用百貨1300650020%80%507071%99.6%場景一：商品管理-品類規劃實操2:

將分析得出的首選商品還原到各自的品類中去，確定合理的品類SKU數量門店類型次新店/老店參照去年全年經營情況新店-有對標參考定位相似的門店情況新店-無對標通過市場調研品類SKU數上下限

=（品類的首選商品數）/

(該品類的結構系數上下限)其中，結構系數是根據第一步得出首選商品的SKU占比系數

a，結合20/80原則得出的。如果

a<

20%，a就是上限系數，20%是下限系數；如果

a>

20%，a就是下限系數，20%是上限系數。示例：1.

門店A：16%的SKU貢獻了80%銷售額首選SKU占比16%<20%，表明A門店低效SKU數偏多。其中某品類首選SKU為20個，門店A該品類：SKU數的下限：20/20%=100SKU數的上限：20/16%=125通過對某品類的SKU數上限的控制，使貢獻80%銷售的商品數比例不斷向上趨近于20%2.

門店B

：25%的SKU貢獻了80%銷售額首選SKU占比25%<20%，表明B門店商品的豐富度不夠。其中某品類首選SKU為20個，則門店B該品類SKU數的下限：20/25%=80SKU數的上限：20/20%=100通過對某品類的SKU數下限的控制，使貢獻80%銷售的商品數比例不斷向下趨近于20%品類SKU數上下限帆軟第25

頁場景一：商品管理-品類規劃VPE

=

銷量占比

x

銷量的權重

+

利潤

x

利潤的權重

+

資金回報

x資金回報的權重VPE

是一種集成了銷量、銷售利潤和資金回報這三種指標來綜合評估商品績效的方法；其中公式權重需綜合反映品類策略的目標和意圖各類商品角色比例建議VPE各項權重界定銷量權重利潤權重資金周轉權重初始角色銷量占比利潤占比資金周轉標桿品類0.40.50.1品類A利潤品類4%3%3%銷售品類0.80.10.1品類B銷售品類2%1%3%利潤品類0.10.80.1品類C利潤品類1%2%2%補充品類0.10.10.8品類D補充品類1%-1%2%經營業績的標準化評價指標VPE

計算與品類自身運營角色劃分VPE評分品類A品類B品類C品類D標桿品類0.0340.0160.0160.002銷售品類0.0380.020.0120.002利潤品類0.0310.0130.0190.002補充品類0.0310.0270.0190.016注：以品類A為例，其在標桿品類得分=4%*0.4+3%*0.5+3%+0.1=0.0341、根據各品類在各個品類角色上的得分，進行品類角色的判斷與更新2、品類A的銷售品類得分最高，但其標桿、銷售、利潤品類的得分高于其他品類的標桿品類得分，可考慮為標桿品類3、考慮到品類A的綜合表現突出，可調整其品類策略，作為標桿品類重點培育定義核心選品迭代示例帆軟第26

頁場景一：商品管理-品類規劃VPE

=

銷量占比

x

銷量的權重

+

利潤

x

利潤的權重

+

資金回報

x資金回報的權重VPE

是一種集成了銷量、銷售利潤和資金回報這三種指標來綜合評估商品績效的方法；其中公式權重需綜合反映品類策略的目標和意圖各類商品角色比例建議定義核心品類品類角色分析帆軟第27

頁場景一：商品管理-品類策略優化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優化選品間的不斷優化實操（P）：根據店群和主要消費人群分析，完成CNU角色識別薯片的品類策略（品類角色：

利潤/目標/明星）品類商品財務計劃(店/年)目標銷售額(萬元）銷售量銷售單位(50g)目標毛利額(萬元)目標毛利率

(%)1002000003030%價格帶SKU總數：200銷售額占比毛利貢獻高毛利低毛利高：11425%SKU數15030中：4070%毛利占比67%33%低：465%平均毛利率60%5%薯片

CDT原味燒

烤黃瓜其他桶裝袋裝散裝<50g50g-90g>90g有促銷無促銷樂事可比克 其他提取構建CDT

用到的所有商品SKU屬性CNU角色

1.豐富 2.培養 3.必備 4.補充等級 CNU CNU CNU CNU銷售額貢獻客群價值S3高價值客群低銷售貢獻S4低價值客群低銷售貢獻高銷售貢獻S2低價值客群高銷售貢獻S1高價值客群帆軟第28

頁場景一：商品管理-品類策略優化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優化選品間的不斷優化實操（D）：提取品類考核的經營指標和SKU屬性偏好，梳理在售SKU帆軟第29

頁經營指標所用屬性1銷售貢獻2價格帶3毛利貢獻優先級SKU偏好屬性1口味2包裝方式3規格

–

重量4促銷頻次5品牌SKU清單價格帶毛利CNU等級SKU等級第一目標客群新品/轉正高中低高毛利低毛利SKU01??1S1CC01轉正SKU02??2S2CC02轉正SKU03??3S3CC13新品SKU04??4S4CC04轉正SKU05??5S2CC09轉正SKUXX??6S3CC13新品SKU50…………場景一：商品管理-品類策略優化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優化選品間的不斷優化實操（C）：根據經營情況和SKU屬性分布，進行CNU分析和回顧CNU等級CNU屬性偏好SKU數SKU占比銷售貢獻銷售增長率客群價值消費頻次消費金額高中低低中高低中高SKU數匯總=2003%57%20%23%11440463080901原味/袋裝/50g_90g4020%20%11%60%20%20%328040其他/有促銷/樂事3015%5%6%20%20%60%661810202原味/<50g3015%15%8%90%10%24630原味/桶裝2010%10%9%40%20%40%8481010原味/散裝105%10%6%40%20%40%424103原味/袋裝/>90g3015%10%5%20%20%24610其他口味/有促銷/可比克105%10%3%20%80%325104其他口味/有促/其他品牌105%10%2%20%80%2810其他口味/無促銷2010%10%1%80%20%16420注：根據實際消費記錄，分析品類的消費客群分布，從而查看現有SKU分布在CNU中是否合理，同時CNU的貢獻是夠達到設定的CNU角色目標，CNU整體績效是否符合品類財務計劃帆軟第30

頁場景一：商品管理-品類策略優化采用PDCA的模式，完成品類角色與策略，CNU策略與優化選品間的不斷優化實操（A）：分析商品結構的潛在問題，給出商品汰換的指導意見綜合法：通過品類-商品數據分析，從總體定位主要的優化機會點，其次再用分析法有針對性的進行深入分析；分析法：從問題本身入手，推導出問題的根源。例如下圖所示，某CNU銷售額不斷下降，利用分析法，找出行動方案。此方法適用于每月評估或者重點品類重點CNU的跟蹤分析。品類銷售額-6%帆軟第31

頁銷售量

-9%平均價格

+4%滲透率

+10%人均購買量-17%客單價>10客單價<=10商品優化的方案建議：家庭裝大包裝捆綁包裝場景一：商品管理-SKU管理新品引入：基于品類策略與品類管理目標的新品計劃、試銷標準與評估指標上新計劃（以薯片為例）根據品類的策略、財務計劃與上新率要求確定該品類當期的SKU新品數量與淘汰數量品類財務計劃(單店/月)目標銷售額(萬元)目標平均價格銷售量-銷售單位(50g)期望滲透率(%)目標毛利額

(萬元)目標毛利率

(%)1005元/50g20000050%3030%品類新品計劃(單店)目標SKU數（N）現有SKU數（M）新品率（P）預估新品數量預估淘汰數量SKU下限2001955%105SKU上限220250計算式1N1MPN1*P若N1*P+M>N1N1*P+M-N1計算式2NN2-M若N2*P+M<N20CNU屬性需求等級現有SKU數策略分析（建議）等級權重（參考歷史）原味/袋/50g_90g120增加SKU18%其他/有促銷/樂事230增加SKU16%原味/<50g335增加SKU15%原味/桶裝425增加SKU13%黃瓜味55增加SKU11%原味/散裝610增加SKU9%原味/袋裝/>90g724優化SKU7%其他口味/有促銷/可比克821優化SKU4%其他口味/有促/其他品牌917優化SKU4%其他口味/無促銷08優化/淘汰SKU4%帆軟第32

頁場景一：商品管理-SKU管理根據新品計劃與CUN需求等級分布確定新品數量(新品試銷數量=預估新品數/新品成功率=10/50%=20）外部市場機會洞察發掘的潛力商品（如5個SKU）?CNU優化選品（如20+5個SKU）(CNU需求等級及新品試銷參考將作為采購選品提供重要依據，但可根據實際經驗調整）CNU屬性等級權重（參考歷史）新品試銷數量參考計劃新品市場洞察新品合計原味/袋/50g_90g18%4527其他/有促銷/樂事16%344原味/<50g15%344原味/桶裝13%333黃瓜味11%2011原味/散裝9%222原味/袋裝/>90g7%111其他口味/有促銷/可比克4%1112其他口味/有促/其他品牌4%10其他口味/無促銷4%0011實際SKU試銷數量分布薯片土豆類干脆小食原味燒

烤黃瓜其他桶裝袋裝<50g50g-90g>90g有促銷無促銷樂事可比克其他17443散裝

21201NO:帆軟第33

頁試銷SKU數新品引入：基于品類策略與品類管理目標的新品計劃、試銷標準與評估指標場景一：商品管理-SKU管理策略調整月度達成指標(單店/月)利潤率購買頻次庫存周轉天數2.58%

3

整5100

30陳列調

促銷價格調整海報宣傳目標跟蹤

銷售額（萬元）

銷售量

利潤率3.57000

8%試銷期達成指標（單店/月）利潤率購買頻次新品引進-試銷期指標銷售額（萬元）

銷售量

庫存周轉天數3.2 6500

8.1% 4

30月度

跟蹤新品基本情況

新品引進-新品預估SKU屬性

品牌

銷售價格-(市高中低價)

采購價格-促銷讓價鋪貨量黃瓜味薯片

樂事

5-(6/5/4) 4-（/）1000預計達成指標(單店/月)

銷售額（萬元）

銷售量

利潤率4 8000

8%新品引進-試銷控制銷售額（萬元）

銷售量新品引進-新品預估新品引進-試銷控制新品引進-試銷期指標根據商品規劃部門或采購部門預設的新品指標與新品評估指標進行新品試銷轉正分析帆軟第34

頁場景一：商品管理-SKU管理根據商品規劃部門或采購部門預設的新品指標與新品評估指標進行新品試銷轉正分析新品成功率考核轉正銷售情況(單店/月)目標（單店/月）銷售額3.2銷售量6500利潤率8.1%庫存周轉天數

30銷售額3.5銷售量7000利潤率8%庫存周轉天數30預設新品評估指標新品轉正根據新品與門店匹配程度進行新品推廣

3.5

無顯著下滑8%8%當期對標指標試銷期達成指新品引進-新品需求評估新品引進-品類牽引評估新品引進-新品評估購買頻次

是否有蠶食效應

品類目標是否達到

利潤率

銷售量份額帆軟第35

頁標（單店/月）

4有：番茄味薯片

否8.1%12%

最小購買頻次

綜合利潤率和銷量

品類利潤率

品類平均銷售份額場景一：商品管理-SKU管理監控指標周期性數據報表分析原因分析與優化措施（門店）原因分析與優化措施（采購）商品狀態調整(商品規劃&采購)生命周期狀態編碼說明：新商品正常商品新商品試銷新商品評估暫時禁下單長期禁下單清倉商品刪除商品滯銷庫存＞0且連續N天無銷售滯銷商品清單核實庫存檢查陳列(商規)門店策略調整調整價格與促銷(供應商)問題商品退換或出清商品改良(供應商)過季：調整為6過流行：調整為8狀態檢測狀態為6/8且庫存≠0商品異動清單核實禁下單狀態核實庫存執行出清方案監測執行方案（R：退回廠家）狀態為8的商品庫存為0：調整為9?

核實售價：是否與采 ?

毛利回補方案追蹤(供應商) ?

非策略性負毛負毛利 綜合毛利＜0 負毛利商品清單 購下達的變價/市價一 ?

促銷數量與進售價核實(供 利：調整為8直 應商)?

調整訂貨方案(供應商)高庫存 可銷天數＞N天(N: ?

核實庫存 ?

調整價格與促銷(供應商) /按品類設定） 高庫存商品清單 ?

檢查陳列，門店調整?

店間調撥?

商品改良(供應商) ?

過季：調整為6高庫齡 庫齡天數＞M月(M: ?

核實庫存 ?

調整價格與促銷(供應商) ?

過流行：調整按品類設定） 高庫齡商品清單 ?

檢查陳列，門店調整?

問題商品退換或出清 為8負庫存 庫存＜0 負庫存商品清單 ?

查明原因并調整庫存 / /缺貨清單 ?

分析原因并出具對應的缺貨 暢銷：DMS＞N 可能缺貨清單 解決方案(催單/補單

?優化訂貨參數（供應鏈）

/缺貨：可銷天數＜M 高周轉單品缺貨清單 等）帆軟第36

頁場景一：商品管理-SKU管理商品狀態正常，庫存數量≠0連續N天無銷售的商品（如食品超過15天無銷售，百貨超過30天無銷售）占用資金占用商品牌面占用庫存異常指標監控指標定義數據報表分析異常處理機制（參考）影響缺貨高庫存負庫存負毛利滯銷異常狀態帆軟第37

頁案例：廣東-錢大媽：商品管理體系，定位異常單品構建PC端商品經營分析體系，從“品類整體—大品類—

中品類-商品”各層級鉆取分析，圍繞“客流、銷售額、毛利額、損耗、訂單滿足率”進行同比和趨勢分析構建異常商品追蹤體系，從“滯銷、毛利率、缺貨、退貨”等維度全方位追蹤異常商品，及時調整商品的運營和采購策略解決策略業務目標打通品類商品各層級經營數據，實時監控商品運營情況，確保及時發現異常商品，調整商品運營策略業務問題生鮮品類需要時刻關注進銷存變化，避免因缺貨導致的銷售損失或異常損耗過高，以往監控各品類商品的變化主要通過人工定時盤點，費時費力，且異常商品難發現帆軟第38

頁湖北-可多便利店：商品ABC的智能預警，提升門店商品管理效率構建門店級ABC商品分類分析，從銷量、銷售額進行雙ABC分類分析定位C類需淘汰的商品；剔除特殊規則的商品（如形象高端商品等），輸出最終的淘汰商品建議給到門店人員參考，完成商品更新解決策略業務目標構建商品分類追蹤體系，通過對商品的分類，找到需要淘汰的大類，提升商品整體經營效率業務問題便利店的商品sku達10w+，根本無法分析，商品淘汰上新只能憑經驗：由于商品無法精確到sku級別的分析，不知道哪些大類應該淘汰，哪個價位段那個商品表現最好1. 將商品依暢銷度排行，計算出每一項商品銷售額占比及累計構成比，以累計構成比為衡量標準2.根據原則：c類商品銷售占比最多5%，這次達到6.16%，所以需要淘汰（6.16%-

5%）=1.16%的商品，即318（個sku）*1.16%=3.6個sku3.

黃色背景標準為需要淘汰的具體sku帆軟第39

頁福建-永輝超市：六大異常體系幫助門店店長定位經營異常解決策略通過構建門店六大異常追溯體系，門店店長可以定位異常單品并進行及時整改。對于發現的問題可以進行填報操作，輸入負責人，整改策略，時間節點等關鍵信息，由專人進行監督。如果在規定時間內完成整改，則認為解決策略合理，沉淀在企業問題庫內，后續新人可進行持續學習業務目標幫助總部及門店店長快速定位經營異常品類及單品，并進行相應業務動作的整改，行成PDCA閉環管理機制業務問題永輝通過KPI及賽馬場體系激發門店活力后，需要提供門店店長快速定位為題，解決問題的工具，進行門店問題的追根溯源帆軟第40

頁場景二：供應商管理平臺供應商潛在供應商初審供應商合格供應商戰略供應商標準供應商簡單供應商淘汰供應商黑名單準入評估尋源協同限制交易尋源協同合同協同訂單協同發票協同績效考核管理監控投訴建議激活解凍帆軟第41

頁供應商全息畫像——畫像信息總覽供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供應商績效評價

對供應商關鍵能力的全息畫像進行展示，大屏整體涉及供應商的相關基本信息。

采購方可以在供應商畫像中更加精準定位與自身業務體系契合的供應商，作為供應商管理流程的初步篩選和判斷，點擊到各個能力項進行跳轉分析，找到企業自身關注的方向。能力畫像帆軟第42

頁供應商全息畫像——交易能力評估供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供綜合績效：綜合績效是評估供應商在對應品類下綜合得分，由價格、品質、交付、服務計算得出。指導采購制定采購策略及采購布局。價格：供應商主要指標，依據對應比例價格排名給供應商評分。品質：根據品質不良數計算各供方品質得分交付：依據交付周期計算交付得分服務：采購業務人為評定業務覆蓋率：供貨品類數評估供方在甲方業務范圍。對引入的供應商的交易能力進行評估，通過可視化大屏展示一個公司的整體交易水平，通過圖譜分析了解公司歷史供應量水平及流水情況，確保供應商能長期持續進行穩定的合作，同時統計與該供應商公司的項目交易往來信息，了解其項目交付水平，便于采購方進行決策評估。應商績效評價帆軟第43

頁供應商執行監督——訂單執行管理供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供應商訂單執行管理訂單采購周期訂單采購金額訂單響應及時率訂單執行準備率異常訂單明細發票處理及時率庫存管理成本關注供應商訂單執行過程中的相關衡量指標，監督供應商的訂單執行進度和情況，同時采購方能夠績效評價自主對訂單各項指標進行管理透明。帆軟第44

頁供應商執行監督——采購價格分析供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供

針對某些原材料而言，其市場價格往往存在周期性的波動，而采購方對于供應商的采購需求是一個長期的合作過程。

因此采購方在選定供應商之后，通過看板監控可以對供應商提出的價格與市場動態價格進行對比，同時對不同區域的采購價格進行分析以及排名，從而充分掌握市場情況，統籌管理采購價格監控平臺應商績效評價價格指標。帆軟第45

頁供應商質量追溯——質量問題分析定位供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供

通過展示各個供應商的問題總數，供應商故障占比和各個供應商對應的部件的問題總數。

從供應商提供的原材料的異常總量排名、供應商質量異常占比以及不同類型原材料質量異常數據統計等多維度信息根據數據結果，集中問題點，作為今后采購部選擇和評估供應商的決策指標之一。應商績效評價帆軟第46

頁供應商績效評價——移動端供應商績效積分填報供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供應供應商績效評分流程點擊查詢進入到供應商打分界面，對每個積分細類進行評分，在

“本次打分”列錄入分數；提交打分后，可以在電腦端和手機端流程中通過查詢入口，看到該流程的情況；但當前流程處于審核中的話，提交人無法重新打分；審批人進行流程的退回、審批、作廢、歸檔等操作；流程退回到發起人后，發起人可選擇該流程是否作廢，作廢后可發起新的流程；流程歸檔后才會計入供應商扣分，未歸檔商績效評價不計入。帆軟第47

頁供應商績效管理——供應商績效積分卡供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供應商績效評價

通過看板將合作中的相關供應商目前的積分情況進行可視化展現，并設定相關閾值，設置“優秀”、“良好”、“合格”、“預警”、“淘汰”的評級。

利用打分評估情況對供應商的整體績效進行管理，針對不同分值評級的供應商采用不同的針對策略；如針對優秀評級的供應商，采購方應該尋求更長期且深入的合作；針對預警的供應商，應該進行警示，提醒合作供應商針對低分情況進行改進。帆軟第48

頁供應商績效管理——3.績效評估管理供應商全息畫像供應商執行監督供應商質量追溯供應商績效評價

通過供應商績效評價考核制度，帆軟第49

頁根據各產業公司對績效指標的關注度，個性化計算供應商績效，并進行等級評定。

不斷優化供應商備案庫，依據數據賦能績效及等級結果，反饋業務系統及供應商，從而對供應商入住審核及采購合作等業務進行限制，實現優勝劣汰，同時對于提供優質供應商線索的員工提供績效獎勵。場景三：異常預警管理業務場景預警場景門店預警中心物流預警中心經營指標達成異常預警指標經營指標：銷售額、銷售目標達成、毛利率、毛利額、客流量、客單價評價指標：人效、品效、坪效、來客效新店運營指標：銷售額、毛利率、客流、客單、銷售目標達成會員指標：會員數及占比，會員銷售額及占比庫存指標：本店庫存金額，同類型門店平均庫存金額評價指標達成異常評價指標達成異常會員銷售占比異常門店銷售目標時間進度預警同類型門店的庫存對比異常對標店連續失敗異常及差距較大負毛利商品預警負庫存商品預警缺斷貨商品預警無動銷商品預警超標準周轉商品預警超采購周期商品預警折損商品預警（盤點損耗、生鮮損耗）商品預警中心前臺退貨商品預警生鮮敏感單品價格預警工作量異常負毛利指標：損耗率、前臺退貨金額，銷售金額、前臺銷退差，生鮮盤點結轉時間，最后消費時間（生鮮）負庫存指標：負庫存金額、負庫存量缺斷貨指標：缺貨率、斷貨率、物流庫存（在途）無動銷指標：不動銷天數，最后銷售日對應門店、改善措施退貨指標：員工工號，退貨金額，退貨量，庫存數量，銷售數量超標準周轉指標：周轉天數，庫存量，對應門店、改善措施超采購周期商品預警（生鮮）：采購天數，庫存金額，銷量，對應門店生鮮敏感單品價格預警：指定價格，實際售價，折扣金額，自動折扣金額，手動折扣金額，銷售訂單工作量異常：查看加班、整體工作量、人均工作量（8小時）異常配置：出貨方異常（庫存部門與發貨部門不匹配）、包裝信息缺失、收貨位置號，揀貨位置號不匹配、損耗異常：調整量較大商品，調整量，操作人庫存差異：WMS與ERP系統差異生鮮保質期異常：采售周期和超期工業品保質期異常：商品臨期的天數，庫存量，過期商品及庫存量收貨超48小時未上架異常配置損耗異常庫存差異生鮮保質期異常工業品保質期異常帆軟第50

頁異常預警管理-門店預警示例分析層級門店異常品類異常單品異常對門店管理關心的15大指標進行異常分析管理，統計異常店鋪，通過穿透查看異常指標的門店異常明細門店綜合評分針對門店異常管理的15個指標，總分15分，異常指標-1，從而得出門店綜合評分，旨在對低分門店進行宏觀把控，再去查看相應的異常指標明細門店異常管理分析過于片面：門店異常分析只圍繞門店銷售、庫存維度去分析，缺乏由“門店-品類-單品”的異常追蹤體系經營異常的指標無法層層下鉆，定位具體的問題業務單元痛點問題解決策略帆軟第51

頁超市數字化建設藍圖業務源系統數據中心營銷運營應用平臺決策展示一方數據二方數據行為數據市場行業線下填報數據……ERPOMS主數據管理數據共享分析維度提取數據存儲模型數據抽取數據整合分析模型處理數據治理電器連鎖事業部銷售運營管理門店績效考核管理數字營銷日報采購流程分析供應鏈流程分析營銷數據中心餐飲事業部業績追蹤門店分析菜品分析外賣分析供應鏈分析統統統

統一一一

一維數數

單度據據

點設口標

登計徑準

錄終端呈現駕駛艙體系上報/監控體系PC/移動/大屏登錄認證用戶管理系統管理權限管理平臺管理運營分析管理平臺三方數據……藥房事業部門店盈虧分析資金管理分析會員運營分析商品結構優化商品布局分析購百事業部業績追蹤體系商品運營分析門店管理鋪位管理財務管控用戶運營分析全渠道轉化率分析分渠道轉化率分析會員差異化營銷分析售前/后全景月報帆軟第52

頁運營監控

—

構建終端商場管理場景終端商場場景分析戰略決策層運營管理層經營核心指標分析財務核心指標分析銷售&客流趨勢分析客流銷售車流空鋪面積營業收入成本費用利潤總額投資回報率租金單價管理費單價品牌商戶分析空鋪&出租情況匯總招商進度達成分析收入達成分析投資回報分析租費達成分析利潤達成分析籌備期管理項目籌備進度租費達成分析招商進度招商人員業績招商執行度面積簽約率鋪位簽約率品牌還原度租費單價鋪位類型品牌招商進度裝修進度追蹤營運期管理收入管理多經管理租費管理業績管理車流管理費人均客單出租率租售比銷售坪效空鋪管理動態出租管理帆軟第53

頁終端商場管理場景賦能—

戰略決策層經營指標分析財務指標分析多維鉆取邏輯設計業績指標維度鉆取：通過集團經營核心指標鉆取至門店業績指標排名，進行指標問題定位組織架構維度鉆取：通過對業績較差區域進行鉆取，分析區域異常門店，進行門店業績定位及分析集團經營總覽分析數據粒度門店經營分析分析目標決策層通過指標賽馬進行追根溯源，壓力下放，形成從集團—區域—門店的有利抓手區域經營分析帆軟第54

頁終端商場管理場景賦能—

戰略決策層經營指標分析財務指標分析多維鉆取邏輯設計業績指標維度鉆取：通過集團財務核心指標鉆取至門店業績指標排名，進行指標問題定位組織架構維度鉆取：通過對業績較差區域進行鉆取，分析區域異常門店，進行門店業績定位及分析集團經營總覽分析數據粒度門店經營分析分析目標決策層通過指標賽馬進行追根溯源，壓力下放，形成從集團—區域—門店的有利抓手區域經營分析帆軟第55

頁終端商場管理場景賦能

—

運營管理層經營業績追蹤異常預警管理按“大區-區域-門店”維度分析核心經營指標（客流、銷售、車流、客單價、客流密度）的業績達成情況，定位指標達成異常門店經營業績分析門店內部按品牌維度分析各業態、樓層、鋪位的銷售總額及日均銷售情況門店品牌業績針對核心的星光品牌從銷售、財務和合同口徑分析品牌經營狀況及利潤費用項，及時調整星光品牌合作運營策略星光品牌業績區域經營業績分析門店品牌業績分析星光品牌業績帆軟第56

頁終端商場管理場景賦能

—

運營管理層經營業績追蹤異常預警管理按“區域+門店”維度管理分析各門店預警的鋪位數以及存在招調政策的鋪位數，降低因空鋪、租售比過低造成的資金損失鋪位經營預警分析各門店因租售比過低觸發預警的“店鋪+品牌”，如果租售比持續異常，考慮調整租費和抽成比例政策租售比預警針對空鋪，分析原品牌的租金、管理費情況，同時招商人員錄入意向招商品牌的招商政策及執行進度，避免鋪位存在長時間的閑置情況空鋪預警管理鋪位經營預警租售比預警空鋪預警管理帆軟第57

頁業態租售比范圍情況說明餐飲≤15%盈利較高，可能存在租金過低的情況≤25%盈利，正常區間≤35%持平，正常區間≤45%租不抵售，可能存在租金過高的情況≥45%虧損，該品牌有可能離場服裝≤20%盈利較高，可能存在租金過低的情況≤30%盈利，正常區間≤40%持平，正常區間≤50%租不抵售，可能存在租金過高的情況≥50%虧損，該品牌有可能離場系統規劃數字大屏打造多分頁故事性大屏&數字孿生駕駛艙，優化數據展示鏈路，打造PPT仿生式數據匯報體驗，數據展示更流暢，對外提升企業形象，對內提升監管效率。自助分析賦能業務人員，建立數據分析人才體系，實現IT減負，業務數據自驅，探索IT與業務配合新模式，實現數據分析的不斷進化。任務運維通過運維駕駛艙，降低