/現金流專題分析寶鋼財務總監細解企業現金流寶鋼股份2002年年報表現出高毛利率和高關聯交易，受到市場廣泛關注。全年平均毛利率高達27.01%，關聯銷售比例更是到達78.46%，市場人士認為“雙高〞必然隱含較大風險。對此，寶鋼股份有限公司財務總監賈硯林的解釋是，現代企業競爭不僅是企業與企業之間的競爭，而且是供給鏈之間的競爭，提高企業競爭力應著重在提高整個供給鏈的競爭力，根據現代企業管理理念，企業必須按專業化分工原則，專注于自己具備核心競爭能力的業務，對于非核心能力局部最好外包。寶鋼國際在鋼鐵產品市場營銷、原料采購等方面具有專業優勢和規模優勢，是國內規模最大、專業性最強的貿易公司。通過寶鋼國際代理銷售和采購，有利于寶鋼股份提高營銷效率，降低購銷本錢，優化用戶效勞，表達了寶鋼股份與寶鋼國際雙贏的戰略.賈硯林表示，包括寶鋼國際在內的所有關聯交易均是標準的，寶鋼股份制訂并實施嚴格的關聯交易管理方法，任何關聯交易的發生都需經外部獨立董事批準，執行過程又必須經會計師的嚴格審計。“我們是上市公司，股東價值最大化才是我們的最終經營目標。〞他說。價值管理實踐者賈硯林認為，股東價值最大化是企業價值最大化的根本要求，而企業價值則表現為企業所有未來自由現金流量的折現值“我們不能不關心現金流量，現金流量是企業的血液。〞上市后的寶鋼股份平均每年維持經營凈現金流量100億元人民幣的水平，“現金至尊〞的理念甚至可以追溯至寶鋼股份上市前的寶山鋼鐵集團公司。早在上個世紀90年代初，由于當時企業間有嚴重的相互拖欠貨款問題，給寶鋼的正常生產經營活動造成很大負面影響，為此，寶鋼于1994年提出財務管理以現金流量控制為中心。他認為企業的經濟效益就表達在企業的財務回報上，即利潤，而其質量歸根結底取決于是否有充分的現金流作為保證。“企業要想長治久安，前提就是有充分的現金流量。通過對現金流向的監控，使各項業務活動的發生符合公司經營目標的要求；通過對現金流速的監控，促使各項活動按方案節點進行；通過對現金流量的監控，保證業務發生量的合理性。〞賈硯林對此有深刻的認識。說到寶鋼的財務管理，就不能不提到在業內以及學術界都甚為推崇的全面預算管理體制。賈硯林表示，有了預算管理，寶鋼的財務管理與方案管理才能形成合力，這又促使預算管理貫穿到企業生產經營的方方面面。而其中重要的因子就是標準本錢。賈硯林認為將各類方案指標價值量化的標準本錢概念的提出和運用，為不同業務部門不同流程工序之間搭建起“可以對話的共同語言平臺〞。這就為90年代末寶鋼在逐漸完善的全面預算管理體制基礎上又進一步提出的價值管理做好了準備。賈硯林是價值管理論堅決的實踐者。預算管理體制能在寶鋼股份得到發揚光大并進一步推進優化，這與其堅信企業是價值創造者、財務人員是價值管理者分不開的。價值管理中心論在寶鋼確實立使得全面預算管理體制具有了更令人信服的科學性和嚴肅性。賈硯林認為，一個企業是在創造價值還是在毀壞價值，關鍵在于能否創造出比股東的期望回報率高的權益資本回報率（ROE）。而圍繞價值創造，財務管理人員應該承當起定義價值、發現價值、衡量價值、保護價值、宣傳價值的重任，從而“責無旁貸〞地參與到企業的戰略規劃中來。賈硯林無疑正準確地扮演著這樣的角色。學并管理著賈硯林在寶鋼20年中經歷的每一次角色轉換無不伴隨著一次重要的學習與深造過程在賈硯林的身上，學者和管理者的雙重角色表達得極為和諧。在接受記者采訪的過程中，賈硯林屢次引用管理學界數位泰斗級人物的管理理論和觀點，他崇尚這些理論，但不迷信，因為他知道，立足寶鋼的實踐才是他不斷前進和修為自己的基石。而“學習〞正是實現這些理論和其實踐完美結合的最正確途徑。賈硯林認為其職業生涯是在不斷的學習中行進的。其實不只是“行進〞，賈硯林在寶鋼20年中經歷的每一次角色轉換無不伴隨著一次重要的學習與深造的過程。1983年，畢業于北方工業大學的賈硯林首先來到了寶鋼煉鋼廠，在負責材料方案工作的過程中，他并沒有放棄學生時代堅持學習的習慣。記者在訪談中，感受到其身上濃厚的知識分子氣質和藹于從實踐中發現、提取理論的素質。在煉鋼廠工作了幾年后，賈硯林被調往寶鋼教委任老師，1988年又被公司送到上海外貿學院學習國際貿易。也正是從這次為期一年的外貿學院培訓開始，賈硯林經歷了其職業生涯中第一次也是最為重要的一次轉折。此后的1990年，賈硯林被調往深圳寶鋼公司負責貿易工作，自此，冶金專業出身的賈硯林正式進入了貿易領域。90年代的頭五年是深圳開展最迅速的階段，也是深圳市場經濟先鋒城市的塑造階段。正是在這五年中，賈硯林近距離目睹和親身體驗了市場經濟環境中鋼鐵貿易的運作規律與流程。善于學習和思考的他利用這五年時間深入了解和積累了與鋼鐵貿易相關的市場營銷、物流和資金流等珍貴實踐經驗。他認識到市場經濟的大潮必然涌現，寶鋼作為大型國有鋼鐵企業將不可防止地被這股潮流所卷帶，國有企業將與所有企業一樣，其生存與開展必須以市場為前提。賈硯林顯然不滿足于僅僅實踐的積累，他感到理論的支持在這一過程中不可或缺。1994年9月，賈硯林開始了上海財經大學在讀研究生的繼續深造。1995年，一紙調令將賈硯林召回上海，先后擔任了寶鋼現貨公司和寶鋼商貿公司總經理。帶著在深圳吸收到的市場經濟實踐與理論的養分，賈硯林將市場化的思路運用在這兩家寶鋼下屬的鋼材貿易企業中。其間，賈硯林拿到了經濟學碩士學位。1998年，上海地區鋼鐵企業聯合重組，寶鋼成為擬建中的上海寶鋼集團公司的核心企業。為了形成市場營銷的合力，寶鋼將市場調研部、廣告科和經營管理處的局部職能合并，成立營銷管理處，負責寶鋼的市場調研和營銷策略籌劃工作。由于有綜合知識背景和8年貿易實戰經驗，再加之有較強的組織管理協調能力，賈硯林被任命為寶鋼營銷管理處處長，擔負整個寶鋼產品市場調研和營銷的重任。“學習是不能停止的。〞可以看出，賈硯林將學習視為工作中不可分割的一局部。尚在寶鋼商貿擔任總經理期間，賈硯林就開始了企業管理專業的博士研究生課程。由于他的研究課題就是中國大型企業營銷體系研究，寶鋼營銷管理處處長的職位無疑為他提供了廣闊的實踐空間。只要略微翻翻賈硯林的博士論文，就會發現其中閃耀著賈硯林十年大型鋼鐵企業貿易工作和學習經歷的結晶。團隊精神至上在CFO角色凸顯的今天，賈硯林并不認同“二把手〞的說法。他認為，CFO更大的責任在于為總經理的決策提供基礎性建議和在執行其決策時從價值角度監控企業供產銷各個環節2001年6月，賈硯林在擔任了一年的本錢處處長后被提升為寶鋼股份有限公司財務總監。這是賈硯林職業生涯中的第二次重大角色轉換。他當然知道學習將仍然成為其成功完成這一轉換的重要法寶。現在的他正在攻堅為期兩年的上海國家會計學院專業會計碩士學位。因為賈硯林仍然相信，在MBA大行其道的年代，“會計專業知識還是CFO的根本素質之一。〞賈硯林始終認為，寶鋼股份今天的成績無論從哪個層次哪個角度講，都是全體寶鋼人努力的結果，即便是寶鋼的財務管理成效，也是凝結了數位前輩和其所有下屬心血的集體行為。他最常掛在嘴邊的就是：“我們是一個團隊，一個學習型團隊。〞其實，早在1999年讀博期間，賈硯林就曾出版過一本《團隊精神》。很顯然，無論在理論上還是實踐中，賈硯林對“團隊精神〞的理解都是透徹的。在CFO角色凸顯的今天，賈硯林并不認同“二把手〞的說法。他認為，CFO更大的責任在于為總經理的決策提供基礎性建議和在執行其決策時從價值角度監控企業供產銷各個環節。“我們的所有重大決策都是管理層共同商議并尊重股東意見的結果。〞賈硯林再次強調團隊作用。賈硯林的謙遜與好學給其每一位下屬都留下了深刻的印象。以預算管理為中心的寶鋼財務管理部門，為應對復雜多變的經營環境，推出了季度滾動預算，每個月都有大量的預決算差異的分析、方案和報告等工作。對于每一份報告，賈硯林都會非常仔細地審閱并提出指導或修改意見，甚至是措辭上的推敲。因為他認為，每一次的報告審閱都是學習的過程，他也這樣要求自己的下屬。“我們深受賈總的感染，他那么好學，對我們的工作要求又非常嚴格，我們必須不斷學習，才能使我們的工作不斷進步，做到既讓領導滿意又能滿足新形勢不斷變化的要求。〞一位下屬很有感觸。電子商務沖擊企業現金管理電子商務對經濟開展起著至關重要的作用，也是企業在經濟全球化形勢下，提高競爭力，實現新的經濟增長的必由之路。

電子商務(Electronic

Commerce)是指在技術、經濟高度興旺的現代社會里，掌握信息技術和商務規則的主體，系統化地運用電子工具，高效率、低本錢地從事以商品交換為中心的各種經濟活動的全過程。

電子商務是商務活動新的生產力，它是在掌握電子商務技能的復合型人才的控制下，運用系統化的電子工具從事的商務活動。其應用范圍涉及政府、流通行業、生產行業、消費者以及國內外貿易等方方面面，是在“信息高速公路〞上開展的新興產業。1996年美國政府頒發了《全球電子商務政策框架》重要文件，指出Internet正在使傳統的商務活動發生深刻的變化，新型的買賣關系和交易模式已初見端倪。1997年7月，克林頓總統又公布了一項為促進互聯網絡貿易所采取的自由放任政策，即把互聯網絡視為全球自由貿易區，政府不增加新的稅收，并指出互聯網絡是未來經濟增長的發動機。其他興旺國家，如：歐盟、日本等也在開展電子商務活動中作了積極的籌劃，努力創立有利于電子商務開展的經濟環境、法律環境、道德倫理環境。由此可見，電子商務對一國經濟開展起著至關重要的作用，它同電子政府、遠程教育、遠程醫療、網絡娛樂一樣，是信息高速公路上的重要應用方向之一，也是各國企業在經濟全球化形勢下，提高競爭力，實現新的經濟增長的必由之路。

現金是企業所有資產中流動性最強的資產，企業必須持有一定量的現金以確保日常現金最起碼的支付性需要、預防性需要及一定程度上的短期投資(機)需要。但現金更是一種非盈利性資產，不必要地持有現金或長久地讓資產滯留于不盈利的貨幣資金狀態，必然影響企業的效益。可見良好的現金管理應實現流動性與效益性的最大統一。因此，現金日常管理的主要任務，就是要在確保現金流動性的前提下，力爭將現金的持有水平控制在盡可能低的水平之上。西方企業理財當局圍繞這一目標做了大量的努力，并形成了一系列傳統的現金管理方法。然而電子商務的出現使這一目標實現途徑有了很大的改變。具體表現在：

電子商務改變了傳統的現金管理策略

現金管理策略無外乎表達在現金的收款和付款兩個方面。即一方面采取一切有效措施提前收款，典型的做法是通過集中銀行制度及鎖箱制度來加速收款。另一方面，是利用一切可能性，推遲款項的支付。包括通過賒購、選擇一定的結算方式以降低結算速度，比方以支票形式而非貨幣形式進行結算，以控制和推遲付款等等。

然而采用電子付款手段后，上述情形將發生較大的變化：

首先，采用電子付款方式將大大減少企業對于現金浮存的利用與管理。紙面付款系統與電子付款系統在運作上存在著極大的差異，紙面的付款方式主要包括紙硬幣、支票，以企業間交易最為常用的票據方式為例，假若就直接支付局部的票據而言，這局部通過票據進行支付的現金常被用來作為延遲支付、形成企業可利用之現金浮存的一個主要手段。但在電子付款方式日益普及，即在假設收款企業不必要再迫于客觀條件而不得不接受票據作為惟一可選擇的付款方式的情況下，勢必要求采用更為直接、快捷的電子付款方式。這樣，企業推遲支付以利用浮存的余地就變得很小，也就是說，采取電子付款方式，將使傳統的現金浮存管理受到很大的挑戰。

相應地，從收款的角度，電子付款方式的普及對企業則利大于弊。比方，傳統收款策略下所采取的集中銀行制度一般適用于那些較大型的企業，具體操作是，除總部銀行之外，按需要在各地設立多個收款中心，客戶企業將支票直接交至最臨近的各收款中心，由各收款中心再將款項匯往總部銀行。集中銀行制度能夠加速款項的收回，但集中銀行制度的建立，常導致發生較高的現金交易費用，如收款中心設立費用、銀行效勞費用、補償性余額的時機本錢等。又如，鎖箱系統是指企業在各地租用專用的信箱，再委托當地的銀行代理收款的一種加速收款方法。鎖箱系統免去了企業收取支票、內部處理及支票送存銀行的手續，因而它較之集中銀行更加縮短了收款時間。但同樣會面臨發生較高的費用的難題。如租用信箱的代理收款費用、銀行效勞費用、補歸還性余額的時機本錢等成為必不可少的額外開支。因此，在收款領域采用電子付款手段，將大大地加速現金的回流速度，提高現金的使用效率，結果不言而喻。

電子商務促進了日常現金管理的調度能力

現金管理中的另一項措施就是將現金的流動進行良好的調度，使現金占用量到達最低。即在一定的業務處理過程中，把將來一段時間內將要發生的現金收支結合起來，爭取現金的流入與流出實現同步進行，以大大降低現金的總體性占用。比方，企業可以合理安排購貨和其它現金支出，有效地組織銷售和其它現金收入，在可能的情況下，力爭使現金流入與現金流出的波動趨于一致。這是除了加速收款及控制付款之外，有效利用現金的一個重要策略，做好這項工作的關鍵是對現金流量進行準確地預測，并在此基礎上編制相應的現金預算。

然而，由于企業生產經營過程中的不確定性，要實現這一目標并不容易，因此，傳統的現金管理模式下對現金流量的預測只能是建立在估計的基礎之上。而電子數據交換(EDI)由于它對企業的購銷方案安排具有極好的預報功能，因而在相當大程度上克服了這一缺陷。EDI除了一般的信息披露，提供在線瀏覽外，很重要的一個功能就是能進行廣泛的客戶聯絡，如通過電子公告牌、在線聊天室、視頻會議、建立FAQ(常見問題解答)共享信息等。此外，還可以根據觀察、跟蹤客戶的瀏覽和購置習慣建立客戶描述。通過上述努力，減少在產品生產及采購、供給環節的盲目性，增加市場的把握能力并進一步在此基礎上提高采購與銷售的方案、調度與預測能力，實現現金流的對接安排。信息加速傳遞的結果必然是對預測能力的改良與提高，因而將改善企業的現金預算管理。

電子商務降低了資金的劃轉本錢

基于EDI的電子付款手段的應用，直接的后果便是改變了現金的實際劃轉。就支票、電匯及電子付款三種企業常用的方式而言，電匯雖然速度最快，但由于電匯采取逐筆結轉方式，因此本錢很高。而網上的電子付款(在美國通常稱之為ACH，即自動清算付款系統)由于是以批處理來降低其本錢，因此它速度快同時本錢又比電匯低。支票的本錢與電子付款相比也要高得多，而且速度又慢，尤其是當企業采用支票收款時，還會產生不利的浮存損失。

電子商務縮短了現金流轉期限，從總體上提高了現金流轉效率

電子商務除了上述對現金管理方面的直接影響之外，對企業財務管理的其它方面也產生著重大影響，而財務管理總體水平的改良，又反過來促進現金管理的提高。比方，電子商務對企業資金運營及周期具有很大的影響，主要表現在刺激企業銷售、加速賬款收回、縮短采購周期并減少存貨占用等方面。因為采用EDI之后，如前所述，充分的信息溝通與交流使客戶能夠獲得更快和更可靠的效勞，從而方便了客戶自身的調度、安排與打算(當然，就企業本身來說，還可以減少支票傳遞、產品目錄、日用紙張等文件辦公費用，節省一定的管理費用開支)。

而正是由于EDI可以較好地解決企業與供貨商之間的信息交流與傳遞并即時實現交易，大大加快了訂貨速度，并從總體上縮短了采購或銷售貨款的周期期限，也促使現金流轉效率提高以及極大地縮短了現金周轉期限。控制資金流收入越早越好，支出越晚越好。如何運作好工程資金是一門藝術。面對業主的不斷催促，許多工程經理天天眼睛盯著進度表，恨不得所有工作同時開展，早早結束。面對公司的財務目標，工程經理滿腦子盤算著工程最后結算會不會超支。但只有為數不多的工程經理腦子里還有第三根弦——工程運作過程中的資金流控制，這是提高工程利潤的關鍵要素.工程資金運作是一門藝術，同時也孕育著風險，讓我們來看看王深如何控制資金流。莫為銀行打工公司決策層正在對電廠工程做評審，這個工程合同額350萬美元，準備在一年半的時間內完成。在市場競爭劇烈、工程利潤空間日漸壓縮的情況下，公司上下都為能中這個大標感到歡欣鼓舞。工程經理張磊做完方案陳述后總結道：“由于公司的重視，工程組成員都是專業技術骨干，工程按期完工沒有問題，毛利潤15％左右。〞王深仔細聽著張磊的方案，不時翻看合同條款。張磊講完后他首先提問，不是問張磊，而是問財務總監：“公司現在有幾個工程，資金情況如何？〞財務總監粗略估算了一下，“大大小小有十幾個，估計今年我們還得向銀行貸款1000萬元人民幣，這些工程才周轉得過來。〞他接著補充說，“加上以前的貸款，公司每年還銀行利息200萬元人民幣。〞“這些利息等于我們兩個中等工程的凈利潤，白給銀行打工！〞王深的這句話讓在座許多高級經理吃驚不小，這年頭200萬元可不好賺。大型工程的資金墊付多，資金占用周期長，公司一般都要依靠銀行貸款支持工程的運作。資金調度一般由公司財務部門負責，因此許多工程經理并沒有意識到公司大局部時間是在負債運行，而貸款的利息在不斷吞噬著大家辛辛苦苦掙來的利潤。工作順序調整“張磊這個工程可以幫公司節省50萬元人民幣的利息。〞王深說，“不過工程方案要作些調整。〞張磊睜大眼睛問：“工程成員我都是一個當兩個用，供給商的報價已經壓得很低了，沒什么油水了。〞“別緊張。〞王深笑著說，“銷售合同簽得不太有利，已成定局。我注意到工程進度安排得很緊湊，但設備采購不在關鍵路線上。我建議把設備采購盡量推遲，因為設備占用200萬美元，這筆錢越晚花越好。〞王深又指出：“提交用戶驗收工作過程漫長，所以報批文件準備工作不應排在后面，報批文件最好交給客戶提前預審，讓他們盡量提前驗收，早點收款。〞這樣前后算下來設備占用資金時間可以縮減三個月，幾萬美元的利息省下了。巧用商務條款工程的前期合同條款談判對工程利潤影響巨大，但往往由于競爭壓力或者銷售人員對資金運作不熟悉，導致工程回款條件不利。工程人員往往在先天缺乏的情況下，螺螄殼里擺道場，施展閃轉騰挪之術，爭取資金早進晚出。王深話題一轉：“幸好與設備供給商合同沒簽，我們還有手段。〞張磊開玩笑地說：“不知他們要倒什么霉！〞“第二家供給商各方面不錯，但我們還可以壓一壓。〞王深指著供給商名單分析道，“不是在價格上，希望他們在付款期限上做出讓步，最少開出發票60天后付款。〞張磊反應很快：“這樣貸款利息又可以節省了。〞王深冷靜地說：“我們資金利用率是提高了，不過事情總是從兩面看，現在來分析一下這些改變所帶來的風險，不要只看省下來的資金，還要看能否按時完成工程。〞學會資金運用在MBA課程中，我印象最深的是財務分析課上老師講的資金運作模式。大局部公司的資金流是正的，即公司先期墊款，購置材料并附加自己的勞動，再以更高的價格賣出產品和效勞，賺取利潤。而超市的資金流是負的，即供給商把貨賒給超市，待貨賣出后才得到資金。各種充值卡、會員卡模式如出一轍，它們共同的特點是：用客戶的錢來負擔企業的先期投入和日常運營，減少銀行利息的負擔。而這樣做最大的好處是：落袋為安，降低企業的資金風險。特別在當今充滿信譽危機的商業環境更應如此。工程經理們都抱怨工程越來越難做，利潤越來越薄。好的工程經理對資金運作的原則是：收入越早越好，支出越晚越好。但他們知道利潤的獲得是有代價的，資金支出晚往往意味著有進度延遲的風險，不要忘記高收益與高風險對等的商業原則。良好的資金控制能力是企業核心競爭力之一，這就難怪現在許多大公司CEO們的背景有一大共同點：曾經在很多大企業擔任CFO(首席財務官)。不信你可以查查諾基亞、惠普、北電網絡等公司，看看它們的CEO以前是干什么的。利潤和現金流兩手都要硬企業資產需要兩方面的根本特征：增值性和流動性。資產的增值可以增加企業的權力，而資產的流動性使企業得以履行其義務.一個不斷履行職責而且權力又在逐漸增加的企業才是可持續成長的企業。企業的增值性指標是利潤，企業的流動性要素是企業現金流的持續存在。企業的增值性和流動性需求決定了企業利潤和現金流的重要性。因此對一個企業的決策者來說，控制并且保證企業的利潤和現金流是保持企業長盛不衰的關鍵。保證利潤就要控制好收益與本錢“我從來不愁沒有現金，更不愁企業的成長，〞國內某上市企業的老總自信地說，“從目前國內的上市企業來看，敢保證利潤的仍然是少數〞該企業成立于1998年，由于企業的定位很好，再加上技術優勢，企業一直保持著30%以上的利潤率，這讓企業擁有了充分的信心來增加規模從1998年企業注冊資金1000萬元開始，1999年通過利潤留存和銀行貸款實現了資產的翻翻；在2000年，又通過吸引戰略投資者使得企業資產到達了3500萬；2001年企業成功上市，目前為止，企業市值到達了1.2億元。這個例子說明了利潤對于企業健康快速成長的重要性。但是目前缺乏利潤的企業隨處可見。而通過包裝上市圈錢的企業也是不勝枚舉。在這樣的環境中，保證企業依靠利潤增長對企業家的耐心來說是一個挑戰。保證利潤一般來說需要做好兩方面事情：收益和本錢(利潤＝收益－本錢)。保證收益才能保證利潤收益不是憑空而來的，獲得收益，首先要贏得市場。而贏得市場往往需要企業在戰略上的綜合領先優勢，這包括企業的研發、產品定位、市場營銷等諸多方面。所以說，企業理財的勝利不在于理財，而在于理財之外。在收益上面的功夫中國企業實際上做得并不差，只是持續性上有所欠缺。比方在中國市場上一度出現的“標王〞現象。從孔府宴酒到秦池到愛多VCD，都是在獲得了市場和超額利潤之后迅速地喪失市場，并且淪落到一敗涂地的境地。這個現象充分表達了中國企業至今仍然存在的危機——核心技術為主的核心競爭力的缺失。中國企業在市場之中的劣勢從潛在因素上分析是企業的核心競爭力缺乏。從顯性上看則是企業產品缺乏品牌優勢。目前大多數國內企業仍然依靠低價來力拼市場，這就導致了企業在利潤上的嚴重缺乏大連海華飲料公司是專門做果肉飲料的。在企業剛剛成立的幾年，由于產品自身的獨特性，在東北地區銷量很好。但是企業秉承了東北商人一貫的吝于宣傳的作風，沒有及時地跟進廣告宣傳，結果很快就發現市場上對手林立，產品價格迅速暴跌，最終導致利潤幾乎為零。企業被迫退出了飲料行業。這個例子其實在很多中國企業的身上都發生過。由于創業之初缺乏足夠的市場定位和品牌戰略，使得企業在優勢的市場階段沒有進行合理的宣傳與拓展，從而喪失了創立品牌，獲得超額利潤的機遇。企業應如何加強現金管理現金對企業越來越重要，現金流量已經成為評價企業信譽、企業開展潛力和企業價值評估的重要指標，在有的地方，銀行開始把企業現金流量情況作為是否給企業提供信用的重要依據，有的甚至把企業未來的現金流量作為還款的擔保，可見，企業加強現金管理對企業在競爭中立于不敗之地和保持可持續開展能力越來越重要。企業加強現金管理包括增加現金流量和提高現金的使用效益兩個方面，筆者結合企業目前現金管理中的問題，就這兩方面談談自己的看法。一、要全方位和全過程加強企業現金管理(一)統管資金，統一調配使用資金，加強對企業分公司現金的管理為防止資金的體外循環，加強對資金的管理，許多企業都采取了一系列加強現金管理的措施。可以借鑒的現金管理制度包括：對自己的分公司實行嚴格的預算管理；對各部門實行備用金制；嚴格分公司開立銀行帳戶的管理：“收支兩條線〞，所有收入都統一上繳企業總部統一劃撥，分公司所需資金，則由企業總部統一審核和安排等。(二)加強對往來款項和存貨的管理，加速資金的周轉企業應以下措施，減少現金的流出，增加現金的流入，減少資金占壓時間：加強應收帳款、應付帳款的管理；加強其他應收款和其他應付款的管理；加強預收帳款、預付帳款的管理；4、加強存貨的管理；5、嚴格企業收款責任制，加快現金的回流，減少和控制壞帳的比例；同時盡可能利用商業信用，合理利用客戶的資金.(三)適當利用企業信用和銀行信用進行融資，增大企業的可支配現金量當企業的現金并不充裕時，企業可以利用自己的商業信用和銀行信用，通過辦理銀行承兌匯票，減少對外采購中現金的支付；或者通過進行短期融資和中長期融資等方式，調節企業可支配現金流量。由于辦理銀行承兌匯票不需銀行動用現金，手續簡便，近年來愈來愈為銀行和大多數企業接受，成為企業進行現金管理，彌補日常經營用現金缺乏的重要手段。辦理銀行承兌匯票需要以企業之間的購銷合同做基礎，企業一般交納一定比例的保證金即可辦理，根據企業實力、信譽和與銀行關系的不同，保證金的比例一般在10%-50%之間，期限一般在6個月以內。(四)加強對企業投資過程中現金流量的管理和控制傳統現金管理中，僅僅注重了現金的統一調度使用，但對投資后的工程則疏于管理，使得許多投資工程變成了企業現金流量的無底洞。二、周密方案，科學運作，提高現金的使用效益(一)利用銀行不同期限的存款進行資金運作7天通知存款是銀行為吸收企業存款而推出的靈活便利的方式，開戶方便，一次性存入大額款項后，針對分批動用的資金，只需提前7天電話通知銀行，將該筆資金從通知存款帳戶轉入活期帳戶，原有局部依舊按通知存款利率計息。其實，有的銀行為了吸引客戶，僅提前通知1-2天即可，對企業超短期充裕現金，理財效益非常可觀。如企業月初取得1200萬元資金，月末將全部支付出去，企業可以采用7天通知存款的方式。當天7天通知存款的年利率為1.89%，活期利率為0.99%，如果僅作為活期存款，當月利息僅為1200萬元*0.99%/12=9900元，7天通知存款的月利息為1200萬元*1.89%/12=18900元，月利息差為9000元。另外，如企業現金充裕達3個月以上，因各種限制，不能投資證券時，可以采取3個月定期與通知存款相結合的方式：企業安排資金方案時，將3個月以上的資金存入3個月定期賬戶，低于1個月的資金存入通知存款賬戶，目前3個月的定期存款的利率為1.98%.這樣，企業在幾乎無風險的情況下，實現了資金收益最大化。(二)依托證券一級市場進行資金運作把企業短期資金投入證券市場并不意味著一定要購置高風險的證券，企業也可以選擇在一級市場申購新股的方法。具體操作如下：企業在證券公司開立資金帳戶，當一級市場沒有新股發行時，可按上面提到的通知存款或3個月定期存款方式進行資金運作；當一級市場有新股發行時，可利用銀行的銀證劃款系統劃轉資金，申購新股。按目前的新股申購方法，資金至多占用期限為5天，企業損失的是活期存款利息，獲得的是低風險收益。近幾年，一級市場的新股申購中簽率雖然有所降低，新股上市后的市場溢價也有不斷下降的趨勢，但年平均收益仍在5-10%之間，遠高于同期銀行定期存款利率。當然，這種運作方式要注意以下問題：1、新股申購有一定技巧，申購的時間要選擇；2、并不是所有的新股申購都能獲利，增發和配售的股票申購要慎重，企業應組織專門的人員進行新股定價的研究或接受專業機構的建議；3、中簽后的新股上市后，要注意制訂恰當的盈利目標；4、要制訂嚴格的資金管理制度，確保資金的平安，防止資金投入二級市場購置高風險證券。(三)購置國債當企業的預計資金閑散資金較長時，除了在銀行定期存款以外，還可以購置國債。國債有“金邊債券〞之稱，購置國債不僅風險小，而且可以享受免利息所得稅待遇。現在國家發行的國債多以記帳式為主，而且其流動性大為增強，企業急需資金時，可以到銀行提前兌取，銀行在兌付時，超過6個月后，一般會分階段計算利息。國債票面利率本來就高于銀行同期貸款利率，考慮到免稅因素，購置國債比定期存款更劃算。(四)委托信譽較好、規模較大的專業機構理財專業投資管理機構具有專家理財、內部控制嚴密、組合投資、規模效益等特點，在面對風險多變的證券市場和眾多投資品種選擇，他們往往比企業自身具有更強的抗風險能力。雖然新的委托理財管理方法出臺以后，委托理財不能象過去一樣承諾保底收益，但與企業直接參與二級市場投資相比，委托專業機構進行委托理財，仍是風險較小的一種選擇。透析集團資金的集中管理CEO經常會問CFO我們錢能滿足預算嗎？我們有足夠籌資能力籌集資金來抓住集團開展的新機遇嗎？我們的資金周轉能再快一些嗎？我們的經營本錢能否更低一些？于是，CFO們恨不得將集團資金一分錢掰成兩半花。資金猶如血液滲透于企業集團的每一個組織層面，構成了縱橫交錯的運行網絡。但在資金管理方面，企業集團面臨著成員企業資金盈缺不平衡；成員企業之間交易通過外部銀行結算，產生大量的資金體外循環；集團總部不能有效監控子公司資金支付；不能迅速掌握集團整體資金的存量、流量、流向；成員企業的籌資、投資決策不標準等等問題；直接影響著集團資金運動的效率、效益，制約著企業集團市場的進入能力與競爭的后續保障能力。強化資金控制，實現資金運轉的高效率，提高其使用效益，成為集團CFO關注的核心工作之一。隨著信息網絡技術的開展與廣泛運用，越來越多的企業集團希望通過采用內部銀行、結算中心、財務公司等形式對企業集團資金實行集中管理。順應這種開展趨勢國內一些專業管理軟件公司開發出了先進實用的集團資金管理軟件系統。如金蝶的K/3資金管理系統就具有資金結算、銀行貸款、成員企業內部貸款、定期存款、利息管理、擔保管理、票據貼現、賬務處理等多種功能，提供內部銀行、結算中心、財務公司等多種應用模式能夠滿足集團企業資金集中管理的需要，幫助集團企業對資金有效進行集中管理，到達一分錢做兩分事的效果。一、聚沙成塔積小錢辦大事企業集團通常由多行業、多層次法人企業及其非法人分支機構組成。隨著企業集團的規模不斷大型化，組成企業集團的企業或機構個數不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨行業、跨地區甚至跨國企業集團大量出現。企業集團的成員企業或機構設立之初大多數會在當地銀行開設銀行賬戶，進行資金結算。在這些成員企業的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，缺乏以辦大事，但從集團層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。換一個角度，由于企業集團的成員企業分布于不同的行業、不同的地域，它們面臨的開展機遇就有可能不同。由此就可能出現一局部企業由于開展機遇好，業務增長迅速，出現資金短缺；另一局部企業由于業務增長平穩，出現資金大量結余。實行集團資金集中管理能夠有效的使用全集團的存量資金。由集團結算中心(內部銀行、財務公司)(下同)代表集團統一在銀行設立外部銀行賬戶，成員企業在集團結算中心開戶、不在保存外部銀行賬戶或者只保存受集團結算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶。集團可以有效的對集團的全部存量資金進行管理。資金結余的成員企業可以通過集團結算中心將資金投入集團內部資金緊張的其它成員企業獲取投資收益，資金緊張的企業能夠獲取集團的資金支持更好的把握開展機遇。實行集團資金集中管理集團內部成員企業間的投融資變得更加簡單。企業集團內部成員企業間的投融資行為可以不需要兩個成員企業間單獨協商，資金結余的企業只需將其在集團結算中心的活期存款轉為長度相當于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業只需向結算中心申請一筆內部企業貸款，通過集團結算中心的日常業務即可處理；也可以由兩個企業進行協商達成一致后通過集團結算中心委托貸款方式進行。省去了外部銀行貸款所必需進行的大量煩雜手續和融資費用。從集團層面看，把全集團所有企業的銀行存款余額集中管理就能夠集小錢辦大事。二、收攏五指信用好籌資易沒有一個企業能夠長期完全使用其自有資本經營下去的。它們或多或少需要通過銀行、供給商、客戶籌集它們開展過程中所需的生產經營資金。企業的籌資能力主要取決于其償債能力，同時與其收益能力、資產管理能力及其市場開展機遇也有一定關系。通常情況下，單個成員企業的償債能力不會大于整個企業集團的償債能力。償債能力強的成員企業其面臨的開展機遇又有可能不處于最正確時期，其收益能力、開展能力就有一定缺陷，因此其籌資能力不一定很強。相反，成員企業中可能會有一些是新起步企業，它們面臨著極好的開展機遇，沒有任何包袱，收益能力、開展能力非常好，但資產負債比例可能會很高，償債能力比較弱。等等諸如此類的原因，采用每個成員企業單打獨斗的方式籌資難以到達較好的籌資效果。如果集團將資金集中管理，由于集團統一對外開戶，其整體償債能力較強，收益能力和管理水平較高，信用較高，就比較容易籌到大筆資金。企業集團成員企業通過集團結算中心就能夠獲得其所需的資金，省去了各成員企業與外部銀行大量的協商、簽約、擔保等煩雜手續和籌資費用。采用集團資金集中管理方案，還能夠對全集團的內、外擔保行為進行管理，防止出現無序對外擔保造成的信用能力下降，有效防范信用風險。集團資金集中管理相當于收攏五指，用企業集團的整體信用進行籌次，自然能夠產行較好的籌資效果。三、體內循環不花錢劃轉快企業集團成員企業多由前向一體化、后向一體化、橫向一體化企業構成。它們之間通常會在較大經營范圍和地域范圍內存在集團內部交易，產生大量的內部資金結算業務。在不實行資金集中管理的企業集團中，成員企業間的資金結算需要通過外部銀行進行。一筆資金從付款方成員企業到收款方成員企業需要通過付款方開戶銀行到收款方開戶銀行的多個銀行結算環節；不在同一銀行系統開戶的成員企業在收付款開戶銀行間還要通過聯行，經過的環節更多。資金到賬需要一定的時間，同時還要支付一定的手續費。資金在企業集團外流轉，產生大量在途資金，資金劃轉效率低。將集團資金集中管理，通過先進的網絡技術，采用金蝶等企業的成熟資金管理系統能夠實現企業集團成員企業內部交易的網上結算，一筆交易達成后，只要付款方成員企業通過系統輸入一張付款單，成員企業間的資金劃轉在瞬間內就能達成，付款方成員企業的付款和收款方成員企業的收款在同一時間達成，沒有任何中間環節和時間間隔，不產生任何在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團資金周轉速度。同時，由于使用集團內部網上結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務手續費。對于縱向一體化企業集團，其內部交易大量存在，采用這種方式對于提高集團資金周轉速度、節省結算手續費的效果就更加明顯。四、全面管理易監控不浪費集團及其下屬企業之間由于集團的整體戰略和具體成員企業的經營目標之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機可能存在一定差異，整個集團的資金使用行為就有可能產生差異，不標準的資金使用行為也就在所難免。因此，集團資金管理的一個重要方面是對集團資金的流量、流向實行有效控制，確保集團資金使用行為標準、合理，達成集團整體戰略目的。對于不采用資金集中管理的企業，由于各個成員企業單獨在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權，雖然有些企業集團通過采用戰略目標控制、制度約束，業務流程控制、事后審計，外派財務主管、財務控制等方式能夠在一定程度上對成員企業的資金使用行為進行控制，但往往由于目標和動機等方面難以協調，資金控制難以到達滿意的效果。實現集團資金集中管理，成員企業不設外部銀行賬戶或者只設對應的受集團控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團的管理之下，企業集團能夠對其對外收款、付款，對內資金結算進行全方位控制；通過設立收款責任制強化成員企業收款責任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團成員企業具有與其經營管理需要的的資金管理權，又能夠有效控制成員企業資金支付行為，防范集團資金浪費，降低集團經營本錢。同時，由于能夠對全集團資金實行全程管理，就能夠對全集團資金實行有效的方案管理，使集團資金使用方案與企業戰略規劃、預算有效的協調，產生集團資金聚合效應。現金保持中的決策本錢分析對于一個企業而言，其生產經營活動的正常進行和健康開展，都直接或間接地取決于它所擁有的現金資產內在作用的有效發揮；而現金之所以能有效地發揮作用，則主要取決于企業管理者實際運用、調度現金資產的能力與水平，取決于他們能否緊緊圍繞現金運籌開展科學的決策本錢分析，并據以制定正確的現金持有決策。這是因為，由于多種因素的影響，企業在其生產經營過程中可獲得的現金收入和應發生的現金付出不僅在時間上不同步，而且在數量上也不相等，現金短缺或現金充裕現象總是不可防止的。在這種情況下，企業管理者（特別是企業財務人員）始終都面臨著現金持有過量或現金保持水足的問題；而此類問題的合理解決，則要求他們在正確計量和深入分析現金持有本錢的基礎上，努力做好現金余缺管理中的決策本錢分析。一、現金充裕時的決策本錢分析當現金出現充裕（即現金持有過量）時，除適當關注現金管理本錢之外，主要應當考慮現金時機本錢。現金管理本錢是指企業因保有一定數額的現金而必須發生的有關本錢，如保管設備費、平安保護費、相關管理人員工資等。現金管理本錢的上下一般不受現金實際保有量的影響，根本上屬于固定本錢，同現金持有決策問題并無直接關系。現金時機本錢是指企業因保有（即占用）一定數額的現金所付出的代價，如末將現金借給他人而喪失的利息收入、末將現金注入某長期投資工程而喪失的投資收益（報酬）等。現金時機本錢的多少直接受現金實際保有量的影響；現金實際保有量越大，其時機本錢越高；反之，越低。由此可見，所謂現金時機本錢，實際上是一種典型的變動本錢，假設現金實際保有量特別多，則其時機本錢將相當高，這在經濟上是極不合算的。在現金時機本錢問題上，似乎有必要澄清兩種模糊甚至是錯誤的觀念。其一，到目前為止，仍然有極少數人完全否認時機本錢的存在。在他們的心目中，只有實實在在地發生且明明白白地記人帳冊的料、工、費等等才稱作本錢，只有所謂c＋v才算是本錢。事實上，時機本錢是普遍而客觀地存在于經濟生活之中的，任何人在任何情況下從事管理（決策）工作都必須考慮時機本錢。之所以要考慮時機本錢，其根本原因在于：任何企業的經濟資源總是有限的，且每一種資源通常有多種用途。當把某項資源用于此，則不可同時將其用于彼；反之，亦然。這種情形對現金而言是再明顯、再典型不過的了。其二，現在有少數企業（尤其是某些經濟效益較好、盈余較多的企業）的管理者完全不了解時機本錢的根本含義，不明白時機本錢在加強企業管理和提高經濟效益中的重要作用。雖然這些企業實際擁有大量乃至巨額現金，但在某些傳統觀念的束縛下，他們既不將其用于擴大生產經營規模，也不將其用于對外投資，而是長期存在銀行里，以獲取所謂穩定的利息收入。他們這樣做的最大理由就是“保險〞，就是“手中有糧，心中不慌〞。殊不知，他們實際上由此而喪失了許許多多的盈利時機，從而給企業帶來了不應有且無法彌補的經濟損失。二、現金短缺的決策本錢分析當現金出現短缺（即現金持有缺乏）時，通常應當考慮現金短缺本錢和現金支付本錢。現金短缺本錢是指企業不具備相應的現金支付能力，無法滿足根本生產經營活動或業務交易的正常需要而給企業帶來的經濟損失。例如，因無現金購置生產物資而被迫停工待料所蒙受的經濟上或企業信譽方面的損失，因缺乏現金支付能力而無法享受現金折扣等等。在實際工作中，有的現金短缺本錢可以準確地進行計量，而有的現金短缺本錢卻需要通過某種方法進行估計、測算。一般說來，現金短缺數額越大，其導致的經濟損失可能也越大，現金短缺本錢將越高；反之，則低。因此，一旦發現現金短缺征兆，就應立即采取補充措施，適時滿足現金供給，最大限度地降低現金短缺本錢。現金支付本錢是指當開展某項生產經營活動或實施某一業務行動方案時需要立即引起現金實際支付的有關本錢，如修復關鍵加工設備或購置瀕臨短缺的主要原材料所需要的一定數額的現金。現金支付本錢是某項活動必須付出現金，但又要全面衡量該項活動在經濟上是否真正有利時應當認真考慮的，尤其是當企業現有經營資金比較桔據時更應慎重考慮。在實際工作中，由于某些客觀條件的制約，企業管理者往往需要舍棄未來預期收益較多、但眼下現金支付數額也較多的業務工程或行動方案，轉而選擇未來預期收益較少、但目前現金支付數額也較少的業務工程或行動方案。事實上，在這種情況下，只有符合企業當前現金實際支付能力的有關工程或方案，才能算得上是最好的（即最經濟的）。從這個意義上講，企業管理者不應從事任何可望而不可及的業務活動，一切都應以實際現金支付能力為轉移。從企業內部管理的要求出發，還可對現金支付本錢作更進一步的理解。就某企業某經營期間而言，其全部本錢包含變動本錢和固定本錢兩大局部。其中：變動本錢主要指直接人工費和直接材料費等等，它們通常都是以現金進行支付的，故變動本錢全部屬于現金支付本錢。固定本錢主要指固定資產折舊和管理人員根本工資等等，它們并不完全要以現金進行支付，如固定資產折舊、無形資產攤銷等。這就是說，從是否引起現金實際支付的角度來看，還可以把固定本錢進一步劃分為“以現金支付的固定本錢〞和“不以現金支付的固定本錢〞兩局部。此時，全部變動本錢與以現金支付的固定本錢之和即為企業在某經營期間內的現金支付本錢總額，而現金支付本錢總額同該期間某一特定業務量或產品產銷量下的現金收入總額（即銷售或營業收入總額）恰好相等時，其現金將實現收支兩平。這里所說的某一特定業務量（或產品產銷量）即稱為“現金盈虧兩平點〞。所謂現金盈虧兩平點，亦稱現金收支平衡點，在此“點〞上，現金收入總額同現金支出總額二者保持平衡（即相等）。現金盈虧兩平點不同于一般意義上的經營盈虧兩平點（即通常所說的保本點），前者小而后者大。對于某個企業的某個經營期間而言，即使確實無法實現經營盈虧兩平點，但最低限度也必須完成現金盈虧兩平點所要求到達的經營業務量。否則，任何業務量點上的現金收入都將小于現金付出，有關業務活動將缺乏起碼的現金支持，整個企業的生產經營活動將因現金短缺而難以繼續下去。在這種情形下，假設仍要維持繼續經營，那就必須另行籌集資金，臨時向銀行申請短期貸款，以應現金急需。然而，一旦獲得貸款，就必須支付利息。由于銀行貸款利息既是固定本錢，也是以現金支付的固定本錢，故另行籌資不僅要抬高經營盈虧兩平點，而且要抬高現金盈虧兩平點，企業的根本生產經營活動將有可能面臨更大的困難，甚至陷入惡性循環的泥潭而難以自拔。由此可見，通過深刻認識和有效運用所謂現金支付本錢，有助于企業管理者（特別是企業財務人員）更好地做到心中有數，為全面規劃和有效控制企業的生產經營活動提供科學依據。現金管理當前，銀行信貸緊縮，不少民營企業普遍反映資金緊張，直接影響到企業正常的生產經營。因此，加強現金的管理，具有非常重要的意義。

定期編制現金預算，合理安排現金收支，及時反映現金的盈缺情況，是現金管理內容的重要組成局部。現金預算的編制在整個現金管理中具有龍頭作用，對企業整個財務管理也有根本性的意義，是企業現金管理的方向。

對日常的現金收支進行控制

力求加速收款，延緩付款要使現金預算安排能順利完成，必須建立必要的管理制度，加強現金收支的日常控制。在不損害供給商心目中的形象的前提下，加速收回應收賬款，可以盡早的使用資金，盡量推遲支付應收賬款，就可以充分利用手頭的資金，這樣對公司有百利而無一害。

確定最正確現金持有余額

建立現金管理信息的反應系統，一旦發現企業現金運轉不靈，或現金流出流入情況變化，及現金持有量低于企業最低限量，應能及時使CFO得知信息，以便能采用短期融資或歸還貸款或投資于有價證券等措施來到達理想狀態，保證企業生產經營的正常進行。

加強現金日常管理

目的是防止現金閑置與流失，保障其平安完整，并且有效地發揮其作用。

現金回收管理的癥結所在是回收時間。如何縮短收現時間，加速資金周轉是現金回收管理要解決的問題。加快收回企業賬款，方法主要有以下幾種：

鎖箱法：企業在各主要城市開設收取支票的專用郵箱，分設存款賬戶，客戶將支票投寄入郵箱，當地銀行在授權下定期開箱收取支票。

優點：省去賬款回收中先將支票交給企業的程序，銀行收到支票可直接轉賬。

缺點：管理本錢高，增加郵箱管理的勞務費。

銀行業務集中法：企業在主要業務城市開立收款中心，指定一家開戶行為集中銀行，集中辦理收款業務。

優點：節省了客戶支票到企業再到銀行的中間周轉時間，加速了收款過程。

缺點：多處設立收款中心，增加了相關費用。

鎖箱法與銀行業務集中法其出發點都在于縮短收款時間，簡化收款程序，有異曲同工之妙。

折扣和應收掛鉤

經銷商利益和公司的利益之間能夠一拍即合的就是折扣。企業應收賬款不能按期收回，又急需資金，這個時候可以考慮給經銷商（客戶）一定的折扣。

現金支出管理技巧

現金支出管理的癥結所在是支出時間。反其道而行之，站在支付方的角度，企業當然越晚支出現金越好，但前提是不能有損企業信譽。因此現金針對支出管理重心放在如何延緩付款時間上。

推遲支付應付賬款：一般情況下，對方收取時會給企業留下信用期限，企業可以在不影響信譽情況下，推遲支付時間。

采用匯票付款：匯票支付結算方式存在一個承付期的過程，企業可利用這段承付期延緩付款時間。

合理利用“浮游量〞：現金浮游量是企業“現金〞賬戶與銀行款賬戶之間的差額。這是由于（廣義上的現金）賬款回收程序中的時間差距造成的。企業應合理預測現金浮游量，有效利用時間差，提高現金的使用效率。

利用信用：要想合理控制支付，企業必須有一定的商業信用基礎，否則難以躲過討債人的“追殺〞，這里強調的是有一定信用才會有合理的支付。

分期付款：并不是每一家企業都能做到按時付款，企業也可以采用“分期付款〞的方法。如果你和客戶是一種長期往來關系，在你出現現金困難時，客戶還是可以理解的，但拒絕支付又不加說明，你對客戶的尊重和信用就大打折扣，假定要分階段支付就一定要照約定的方案辦，而不能失信于客戶。分期支付既用在延期支付中，也用在商家設定的購物方案中。

先小款再大額：在支付過期中，企業也可以先支付一些較小額度、零星的賬單。以免過多客戶來打攪，留下幾個關系好的大客戶再協商支付方式。

外包加工減少資金固化：一個生產企業的元器件、零部件的采購，員工的工資、保險、生產線的維護、升級等占用多少流動資金，外包就能省出多少流動資金。

清庫查庫：處理積壓和閑置物料也是增加企業現金流的方法之一。積壓產品和多余的設備物資，占據企業大量資金。現金管理的內容

現金是企業中流動性最強的一種貨幣性資產，是

立即可以投入流通的交換媒介，可以隨時用其購置所需的物資，支付有關費用，歸還

債券，也可以隨時存入銀行。企業為保證生產經營活動的正常進行，必須擁有一定數

額的現金，用以購置零星材料，發放工資，繳納稅金，支付手續費或進行對外投資活

動。企業現金擁有量的多少，是企業的償債支付少的標志，是投資者分析判斷企業財

務狀況好壞的重要指標。

根據國家現金結算制度的規定，企業收支的各種款項，必須按照國務院公布的

《現金管理暫行條例》的規定辦理，在規定的范圍內使用現金。

（一）規定現金的使用范圍。

1、職工工資，津貼，這里所說的職工工資指企業，事業單位和機關，團體，部隊

支付給職工的工資和工資性津貼。

2、個人勞務報酬，指由于個人向企業，事業單位和機關，團體，部隊等提供勞務

而由企業，事業單位和機關，團體，部隊等向個人支付的勞務報酬，包括新聞出版單

位支付給作者的稿費，各種學校，培訓機構支付給外聘教師的講課費，以及設計費，

裝潢費，安裝費，制圖費，化驗費，測試費，咨詢費，醫療費，技術效勞費，介紹服

務理由，經紀效勞費，代辦效勞費，各種演出與表演費，以及其他勞務費用。

3、根據國家制度條例的規定，頒發給個人的科學技術，文化藝術，體育等方面

的各種獎金。

4、各種勞保，福利費用以及國家規定的對個人的其他支出，如退休金，撫恤金，

學生助學金，職工困難生活補助。

5、收購單位向個人收購農副產品和其他物資的價款，如金銀，工藝品，廢舊物

資的價款。

6、出差人員必須隨身攜帶的差旅費。

7、結算起點（1000元）以下的零星支出。超過結算起點的應實行銀行轉賬結算，

結算起點的調整由中國人民銀行確定報國務院備案。

8、中同人民銀行確定需要現金支付的其他支出。如同采購地點不確定，交換不

便，搶險救災以及其他特殊情況，辦理轉賬結算不夠方便，必須使用現金的支出。對

于這類支出，現金支取單位應向開戶銀行提出書面申請，由本單位財會部門負責人簽

字蓋章，開戶銀行審查批準后予以支付現金。

除上述5、6兩項外，其他各項在支付給個人的款項中，支付現金每人不得超過

1000元，超過限額的局部根據提款人的要求，在指定的銀行轉存為儲蓄存款或以支票，

銀行本票予以支付。企業與其他單位的經濟往來除規定的范圍可以使用現金外，應通

過開戶銀行進行轉賬結算。

（二）規定企、事業單位的庫存現金限額。

各開戶單位的庫存現金都要核定限額。

1、庫存現金限額概念，是指國家規定由開戶銀行給各單位核定一個保存現金的最

高額度。核定單位庫存限額的原則是，既要保證日常零星現金支付的合理需要，又要

盡量減少現金的使用。開戶單位由于經濟業務開展需要增加或減少庫存現金限額，應

按必要手續向開戶銀行提出申請。

2、庫存現金限額的核定管理。為了保證現金的平安，標準現金管理，同時又能

保證開戶單位的現金正常使用，按照《現金管理暫行條例》及實施細則規定，庫存現

金限額由開戶銀行和開戶單位根據具體情況商定，凡在銀行開戶的單位，銀行根據實

際需要核定3-5天的日常零星開支數額作為該單位的庫存現金限額。遙遠地區和交通

不便地區的開戶單位，其庫存現金限額的核定天數可以適當放寬在5天以上，但最多

不得超過15天的日常零星開支的需要量。

庫存現金限額每年核定一次，經核定的庫存現金限額，開戶單位必須嚴格遵守。

其核定具體程序為：

（1）開戶單位與開戶銀行協商核定庫存現金限額。

庫存現金限額=每日零星支出額×核定天數每日零星支出額=月（或季）平均現金支出額（不包括定期性的大額現金支出和不定

期的大額現金支出）／月（或季）平均天數

（2）出開戶單位填制“庫存現金限額申請批準書〞。

（3）開戶單位將申請批準書報送單位主管部門，經主管部門簽署意見，再報開戶

銀行審查批準，開戶單位憑開戶銀行批準的限額數作為庫存現金限額。

3、各單位實行收支兩條線，不準“坐支〞現金。所謂“坐支〞現金是指企業事

業單位和機關，團體，部隊從本單位的現金收入中自接用于現金支出。各單位現金收

入應于當日送存銀行，如當日確有困難，由開戶單位確定送存時間，如遇特殊情況需

要坐支現金，應該在現金日記賬上如實反映坐支情況，并同時報告開戶銀行，便于銀

行對坐支金額進行監督和管理。

4、企業送存現金和提取現金，必須注明送存現金的來源和支取的用途，且不得私

設“小金庫〞。

5、現金管理“八不準〞。按照《現金管理暫行條例》及其實施細則規定，企業事

業單位和機關團體部隊現金管理應遵循“八不準〞即：

（1）不準用不符合財務制度的憑證頂替庫存現金；

（2）不準單位之間互相借用現金；

（3）不準謊報用途套取現金；

（4）不準利用銀行賬戶代其他單位和個人存入或支取現金；

（5）不準將單位收入的現金以個人名義存入儲蓄；

（6）不準保存賬外公款；

（7）不準發生變相貨幣；

（8）不準以任何票券代替人民幣在市場上流通。現金管理中的盈缺平衡分析任何企業在任何時候都須持有一定數額的現金，以保證企業生產經營活動的正常進行。然而，就某個具體企業來說，在某一特定經營期間之內從事根本生產經營到底需要多少現金，并不是每個財務人員都非常清楚的。為此，在現金管理上，企業財務工作者應正確開展現金盈缺平衡分析工作。

所謂現金盈缺兩平點，是指為了保證企業（或產品）生產經營活動得以正常進行所必須具備（獲取）的最低限額的現金所應到達的業務活動水平。該活動水平可以是某種產品應實現的產銷數量，也可以是其應實現的銷售收入。現金盈缺兩平點不同于一般意義上的經營盈虧兩平點，即通常所說的保本點。現金盈缺兩平點是指某個企業（或產品）在生產經營過程中，其所能獲得的現金收入剛好可與其所必須發生的現金支出保持平衡，既無充裕也無短缺。在此現金盈缺兩平點上，企業從經營活動中獲取的現金數額恰好可補償因其開展相關生產經營活動所需要的最低現金需要量。而經營盈虧兩平點卻是指某個企業在生產經營過程中，其所獲得的收入總額剛好可與其本錢總額保持平衡，此時，既不盈利，也不虧損，整個生產經營恰好處于保本。之所以在計算一般意義上的經營盈虧兩平點的基礎上還要進一步確定現金盈缺兩平點，這是因為：就一個企業而言，人們一般都希望它的預期或實際業務量大于經營盈虧兩平點業務量，以便獲得相應的盈利。然而在實際工作中，有時某個企業在某一年度（甚至連續幾年）的實際業務量并未到達經營盈虧兩平點的業務量要求，沒有獲得利潤甚至發生虧損，但它卻有可能持有一定數額的“充裕〞現金。也就是說，此時整個企業的經營是虧損的，但其現金卻是盈余的。這一局部“充裕〞現金的真實來源是計人企業當期總本錢中的、不以現金進行實際支付的那一局部固定本錢，如廠房、設備的折舊和無形資產的攤銷等。正是由于存在這一定數額的充裕現金，才會使得某個暫時處于經營虧損狀態下的企業有可能在一定范圍內繼續保持經營。

可是，一旦企業的預期或實際業務量低于現金盈缺兩平點時，問題就發生了質的變化。企業從其自身正常生產經營活動中所能夠獲得的現金收入將無法補償其必須發生的現金支出，現金將出現短缺。此時，企業將根本上喪失原材料采購、工資發放和其他日常開銷所必需的現金支付能力，若無別的現金供給來源，整個企業的生產經營必將難以為繼。

由此可見，當某個企業沒有實現經營盈虧兩平，即實為經營虧損時，其生產經營活動卻有可能因存在若干充裕現金而繼續進行下去；而當沒有實現現金盈缺兩平時，則必然因缺乏起碼的現金支撐而無力維持最低限度的生產周轉。可以肯定地說，對于企業的正常生產經營而言，現金盈缺兩平點比經營盈虧兩乎點更為重要。

現金盈缺兩平點和經營盈虧兩平點的相互關系可用以下圖表示：（圖略）

1.圖中D點為現金盈缺兩平點，其對應的業務量水平為A；F點為經營盈虧兩平點，其對應的業務量水平為B.

2.當業務量水平處在A和B之間時，雖然總本錢大于總收入，整個生產經營處于虧損狀態，但存在一個說明擁有若干充裕現金的三角區域（即厶DEF），在該三角區域內，即A、B兩點之間任何業務量水平上的現金收入數額始終大于現金付出數額。

3.當業務量缺乏A時，任何業務量水平上的現金收入數額都低于現金付出數額，現金發生短缺。現金盈缺兩平點可按下式計算：

現金盈缺兩平點=以現金支付的固定本錢÷單位產品邊際奉獻；或者=以現金支付的固定本錢÷邊際奉獻率上式中：單位產品邊際奉獻=單位產品銷售價格—單位產品變動本錢；邊際奉獻率=單位產品邊際奉獻÷單位產品銷售價格另外，比照現金盈缺兩平分析原理，還可進一步計算該企業的目標利潤現金限額業務量，其計算公式為：

目標利潤現金限額業務量=（以現金支付的固定本錢+目標利潤）÷單位產品邊際奉獻；或者=（以現金支付的固定本錢+目標利潤）÷邊際奉獻率本文所說明的現金盈缺兩平分析是在比較理想的經營環境下進行的，并未涉及其他復雜要素的影響。因此，企業財務人員在按照上述方法開展現金管理工作時，還應當通盤考慮本企業的諸多現實影響因素，如往來結算、資金周轉、物資儲藏、長期投資等。水和面包的故事：現金與利潤

現金和利潤，兩者之間到底哪一個更重要？相信有相當一局部的經理們會答復：利潤！企業追求的不就是利潤嗎？其實，從財務管理的角度出發，答案不是利潤，而是現金！從企業運作的角度出發，答案也是現金！

假設你正處在一個沙漠的中心地帶，由于體力有限，你必須拋棄背包里兩樣東西中的一樣，它們是水和面包，你會留下什么呢？一定是水。水好比現金，而面包好比利潤！

再打個比方，如果你是一家公司的總經理，公司現在的情況是：銀行存款幾乎為零，明天需要支付給稅務局一筆已經拖得不能再拖的70萬元稅款，這時有個客戶來買東西，他提出了兩種條件:第一，當場付款，但120萬貨款必須打個6折(72萬元);第二，90天后全額付款。你會選擇哪一種？前者意味著現金，而后者則是利潤。如果你選擇后者，你就必須另想方法去找70萬元的現金，不然的話，等待著公司的將是清算程序，90天后你的公司都不存在了！

現金又好比氧氣，企業必須像宇航員和潛水員一樣，每時每刻關注自己的氧氣存儲量。

現金為什么重要？

首先，從時間角度出發，利潤是一個中長期的概念，而現金則是個短期概念。

有人會說，我們不是提倡目光要放得長一點嗎？沒錯！但是有一點不能忘了，要開展首先要生存，中長期是建立在短期基礎上的。企業沒有利潤能否生存？企業沒有現金能否生存？答案就在我們身邊。

眾所周知，國內很多外企在很長時間內都處于虧損狀態，但是他們并沒有關門，因為他們有充足的現金。網站也是一個很好的例子，我們經常聽說某某網站所剩余的現金還能支撐半年或一年，也就是說雖然它沒有利潤但還能再生存6個月或12個月，但它如果沒有現金，有可能一個月都生存不下去。

現金，維持了一個企業的生存；而利潤，則是一個開展問題或中長期生存問題。先保命要緊，如果命都沒有了，還談什么開展？作為一個企業的財務經理，他的第一職責是：確保現金流量（而不是利潤）。在國內，很多中小型企業缺乏對現金的重視，一味追求利潤，追求市場，結果是由于攤子鋪得太大，現金周轉不過來，導致了企業的倒閉。

其次，現金比利潤更真實！

一個企業有很高的利潤，也不能說明這家企業沒有現金周轉問題，不能說明這家企業就沒有倒閉的危險，因為利潤=收入-費用，而現金=收錢-付錢。

收入不等于收錢，費用不等于付錢；利潤是“算〞出來的，現金是“點〞出來的。算可以有不同的算法，根據不同的算法我們可以得出截然不同的利潤水平；而點卻只有一種點法，那就是一塊加一塊，你必須真有一塊錢才能加進去。

利潤高的企業并不意味著現金很多，請看下面的例子:

那么，這家企業的現金流量最高可能值為多少?最低可能值又為多少?

a、最高為100元，一分錢的費用都沒付(都在應付款中)，但是100元的收入都收回來了(應收款為零)。

b、最低為-80元，80元的費用都付了(應付款為零)，但100元的收入都沒收回(都在應收款中)。

c、有可能這家企業的現金流量是-10。100元的收入回收了65元，而80元的費用支付了75元：收到65元，付出75元，現金減少10元，雖然這家企業的利潤為+20元。

如果把公司的利潤改動一下，那么，這家企業經營活動的現金流量最高可能值為多少?最低可能值又為多少?

a、最高為80元，一切費用都沒付(都在應付款中)，但是80元的收入都收回了(應收款為零)。

b、最低為-100元，100元的費用都付了(應付款為零)，但是80元的收入都沒有收回來(都在應收款中)。

c、有可能這家企業的現金流量是+10，80元的收入回收了75元，而100元的費用卻支付了65元：收到75元，付出65元，現金增加10元，雖然這家企業的利潤為-20元。

結論：利潤只能影響現金流量的范圍以及正負區域各占的比重，但是，企業的現金流量最終是多少，卻是應收款、應付款及存貨的管理所決定的.

來源:《總裁》雜志

看完上文,請大家討論一下:

1.現金和利潤，孰輕孰重?

2.如果都重要,那么該如何平衡?

3.企業的不同開展階段,該如何考慮現金與利潤的輕重?

現金流量分析現金流量是企業一定時期的現金流入和流出的數量。經濟越快速開展，現金流量在企業生存開展和經營管理中的影響就越大，現代財務管理之一大轉變就是對現金流量的重視。本文從分析指標入手對現金流量分析進行介紹，進而探討現金流量對企業理財的影響。一、現金流量分析指標現金流量表以現金、現金等價物為編制基礎，旨在為會計報表使用者提供企業一定時期內現金和現金等價物流出、流入的信息，以便于會計報表使用者了解和評價企業獲取現金和現金等價物的能力，并據以預測企業未來現金流量，進而判斷企業流動性、獲利能力、財務適應能力。這里介紹以下現金流量分析指標：（一）流動性比率⒈現金比率=（現金+約當現金）/流動資產該指標旨在衡量企業流動資產的質量，非現金流動資產如應收帳款或存貨，其變現過程復雜且通常會產生壞帳，因此剔除后以現金和約當現金與流動資產比率計算得出的現金比率越高，變現潛在損失越小，企業短期償債能力強。但由于現金本身不能產生經濟效益，因此，若比率過高，則會不利公司利潤最大化。⒉現金對流動負債的比率=（現金+約當現金）/流動負債這個指標比流動比率、速動比率更嚴格。說明企業現金與即將到期的流動負債的比率，若該比值小，說明企業缺少現金，企業對流動負債歸還的保障能力低下，可能不能及時歸還到期債務，因此非常重要。（二）償債能力比率⒈到期債務本息償付比率=經營活動現金凈流量/（本期到期債務本金+現金本息支出）該指標旨在衡量本期內到期的債務本金以及相關利息可由經營活動產生的現金支付的程度，分母中債務本金及利息支出的數值取于“籌資活動現金流量〞，若比值小于1，說明企業的經營活動產生的現金缺乏以支付本期到期的債務本息，企業必須通過加大籌資力度進行彌補，若大于1，則說明足夠于支付。⒉現金流量比率=經營活動現金凈流量/流動負債該指標旨在反映本期經營活動所產生的現金凈流量足以抵付流動負債的比率，也稱為超速動比率，經營活動的現金凈流量屬當期流量，而流動負債是表示將來須于一年內償付的債務，也就是說該指標是基于假設“當期的現金凈流量是對未來期現金流量的估計〞，該指標著重點在于看企業正常生產經營能否產生足夠現金流量以歸還到期債務。一個正常運作的企業不是通過長期對外融資來彌補企業的短期流動負債的。東南亞金融風暴中，日本等經濟較興旺的國家也未逃脫，其主要原因之一，就是國家過度信貸、過度依賴外資，而企業自身經營產生的現金缺乏，導致資本結構發生了變化，償債能力嚴重下降所致。⒊現金利息保障倍數=（經營活動現金凈流量+現金利息支出+所得稅付現）/現金利息支出該指標根據傳統財務報表比率分析中利息杠桿比率變化而來，將借款含非現金工程的經營利潤改為經營活動現金凈流量，這樣分子分母均以“現金〞的實際收付為衡量基礎，說明經營活動流入的現金是因支付利息所引起的現金流出的倍數，這一比率與同業水平相比，可反映企業變現能力及支付約定利息的能力。（三）獲利能力比率凈利潤和經營活動凈現金流量比率=經營活動凈現金流量/凈利潤該指標旨在分析企業凈利潤與經營活動產生凈現金流量差異的變化，以便反映企業經營的真實的獲利能力。一般的獲利能力指標是以利潤為相關指標，但由于利潤計算有時含人為因素和估計成分，且未剔除需付現的所得稅，很難準確反映企業的實際獲利能力，因此引入該指標更具客觀性、準確性。如上市公司蘇物貿1996年每股凈利潤1.16元，其中經營活動產生的現金凈流量為0.20元/股，僅占17.2%，該指標值極低，由此可以判斷該企業經營工程獲利能力低，抗風險能力差。1997年股市疲軟，該公司效益果然出現大滑坡，1997年每股凈利潤僅為0.05元，可見利用該指標可以準確判斷企業的真實獲利能力。（四）財務管理比率⒈流通在外每股普通股的現金流量比率=（經營活動現金凈流量-優先股股利）/流通在外的加權平均普通股股數該指標旨在反映流通在外普通股的現金流量，說明企業在維持期初現金存量下，有能力發給普通股股東的最高現金股利金額，比值越大，說明企業進行資本支出和支付股利的能力越強，該指標反映企業每股現金流量比較真實、實際、直觀，具較強可比性。⒉支付現金股利的現金流量比率=經營活動的現金凈流量/現金股利該指標反映現金股利宣布日企業年度內經營活動的現金流量支付本年度現金股利的比率。若比率大，則說明企業支付本年現金股利保障系數大，企業現金資金比較充裕，現金股利支付的能力強。若指標值過低，說明企業雖發布了現金股利信息，但兌現的時間長，且有一定的風險。（五）充足性比率現金流量充足率=經營活動現金凈流量/（負債償付額+投資+股利）該指標衡量企業能否產生足夠的現金以償付債務，進行投資，和股利支付。若企業連續幾年該比率均大于1，說明企業有較大能力可滿足企業現金要求；若小于1，則需采取籌集資金或處置資產的方式補足現金余缺。為防止重復性和不穩定性因素，一般采用5年的總數為計算單元。（六）效率比率資產的現金流量目標率=經營活動現金凈流量/資產總額該指標反映企業每一元資產所能獲得的現金流量，說明資產的利用效率，該比率越高，說明資產利用效率越好。相反，說明企業資產利用效率低。長期應收帳款掛帳多，大量存貨滯銷，存在潛虧的可能性很大，企業應狠抓應收款回收，存貨盡早處理，盤活公司資產。若企業長期投資占很大比例，則說明企業投資工程現金流量不正常，企業應進一步分析原因，做具體處理。二、現金流量分析對企業理財的影響現代企業制