跟我學年末預算主講：陳霞目錄：一、預算管理的概述。二、預算的編制方法。案例1：A公司有有個業務員與客戶經過艱苦談判，終于簽訂合同。合同簽完了，雙方都很高興，業務員肯定要請客戶吃頓飯。倒不是肚子餓，而是中國人的風俗習慣，其實外國人也一樣。飯肯定是要吃的，但公司有規定，業務員的招待費標準是每次不能超過900元。本來業務員也就是想簡單招待一下，喝兩杯二鍋頭，沒想到客戶說業務員小氣，簽了這么大的合同，不能就喝二鍋頭，要喝茅臺酒。客戶既然這樣要求，業務員當然也不能攔住。于是幾個人高興，一下喝了兩瓶茅臺。酒足飯飽之后，業務員去買單，一看賬單，眼都綠了，一共花了1700元（這可以比公司的預算高了一半呀）。飯都吃了，只能付錢結賬，開好發票。第二天業務員來到公司，找來報銷單忐忑不安地填寫，然后把發票貼在報銷單的后面，找部門經理簽字。部門經理一看超過了公司規定的標準，就讓業務員解釋，于是業務員就把事情一五一十地說了出來。

問題1來了：如果你是部門經理，你會給簽字嗎?下面有四個選項:假設經理選擇了A，業務員也很高興，一顆吊著的心終于放下了，拿著報銷單到了財務部，但是會計看報銷單超過規定報銷金額，拒絕報銷。A.你是做業務出身的部門經理，特別理解這種情況，只說下回注意,然后就簽字批準。B.嚴格按公司制度辦事，不予批準。C.先報報看，如果會計不報再說。D.不好說。問題2來了：看完這個案例，請對下列判斷作出選擇:A.業務員請客戶吃飯是錯誤的。B.部門經理批準報銷是錯誤的。C.客戶喝茅臺酒是錯誤的。D.會計拒絕報銷是錯誤的。E.規定900元的報銷標準是錯誤的。F.誰都沒有錯誤。案例結論：

本來按公司制度辦事，一個誰都沒有錯誤的管理，結果卻將一個好人變成了壞人。這是什么管理?是“逼人犯罪”的管理，盡管所有管理人員都沒有這個主觀愿望。那我們的管理到底錯在了什么地方?錯誤就在于它發生的時間是在事后，事后就是既成事實，就是飯已下肚，酒已喝完，錢已經變成發票。這時候不管是對是錯，是多是少，已無改正的可能。這個時候銷售部的管理再深入也改變不了這個事實，也不可能取得什么成效。這也驗證了彼得德魯克說的一句話:既成事實的管理都是無成效管理。既然事后管理是沒有成效的，那能不能事前管理?有人提出請客吃飯應該事先請示，于是公司就制訂了請客吃飯的事前請示制度。這樣做的成效如何?

還是上面那個倒霉的業務員，他又與客戶簽訂了一個合同，晚上又要去吃飯。坐到餐桌上，業務員問客戶喝什么?客戶說喝茅臺。于是客戶拿起茅臺就要開。這時，業務員突然想起這次吃飯還沒有事先請示，于是就按住喜戶的手，讓客戶先等一下，他去一趟廁所。客戶就納悶，喝茅臺與上廁所有什么關系?其實業務員也沒有上廁所，他是跑到外頭給部經理打電話去了，請示一下能否喝茅臺酒。問題來了：請問，如果你是那個部門經理，銷售部會怎么回答?請選擇:A.不允許喝。B.可以喝，但不要喝得太多。C.喝二鍋頭吧。D.自己看著辦吧。

案例結論：這種事前管理毫無意義。把領導頂到墻角上，銷售部不批也得批，一批就放羊。那怎么辦?有人說應該實行預算管理，通過預算管理實行總額控制，根本不用去管具體行為。請誰不請誰，請到什么程度，應由業務部門自主決定，只要不突破總量就可以。這樣好不好?很多業務人員肯定舉雙手雙腳擁護，財務管理也有了主動權。一、預算管理的概述。㈠預算的特征。預算是企業在預測、決策的基礎上，用數量和金額以表格的形式反映企業未來一-定時期內經營、投資、籌資等活動的具體計劃，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動所做的詳細安排。㈡預算的作用。1.預算通過規劃、控制和引導經濟活動，使企業經營達到預期目標。通過預算指標可以控制實際活動過程，隨時發現問題，采取必要措施，糾正不良偏差，避免經營活動漫無目的、隨心所欲，通過有效的方式實現預期目標2.預算可以實現企業內部各個部門之間的協調。3.預算是業績考核的重要依據。

㈢預算管理的流程圖預算管理㈣制作流程圖要考慮的問題。(1)明確每個個體的合理位置。這些個體通常包括董事會、總經理、市場部、銷售部、生產部、研發部、人力資源部、行政部、財務部等部門。制作預算流程圖時要明確每個部門]在預算管理流程中所處的位置。(2)建立工作聯系。制作預算流程圖時，要根據預算編制的邏輯關系，規定工作結果的發出和送達路線，以及前一工作結果的派生工作。(3)明確工作內容。制作預算流程圖時，要規定每個節點各個單位應該做什么。通常，預算編制的內容包括今年企業發展狀況的總體評價、企業長期規劃的修改和明年企業發展的期望，以及人、財、物的資源配置等。㈤啟動年度預算編制工作的步驟。第一步是高層管理人員對企業發展規劃進行修改。第二步是各業務系統對明年企業發展的環境進行評價。第三步就是高層管理者根據企業發展規劃和各部門]對明年企業環境的評價，提出明年企業的總體經營目標設想。注意,是設想，不是定調。第四步就是各業務系統編制業務預算，包括業績指標的制訂和人財物的資源需求。有關崗位調整人力需求和薪金調整的方案都交給人力資源部門，由人力資源部編制新酬預算方案。有關業績指標、人財物的需求交始財務系統。財務系統依此編制財務預算，形成全套的預算方案。第五步就是預算陳述和審批。預算草案形成后，公司要召開年度預算會議，要求各業務系統報告明年的預算方案及理由。經高層管理者審查后，預算管理方案提交董事會。第六步是董事會對明年預算方案進行審查和批準。第七步就是簽訂預算KPI指標承諾書，開誓師大會，不成功便成仁。㈤預算編制的工作時間表。

借鑒某企業的預算工作時間表。

企業下一年度的預算編制工作時間一般是從10月1日開始到12月31日結束。二、預算的編制方法。㈠預算的編制方法。增量預算法彈性預肯法固定預算法零基預算法VSVS出發點不一樣業務量不一樣預算期的時間不一樣定期預算法滾動預算法1.增量預算法。增量預算法，是指以歷史期實際經濟活動及其預算為基礎，結合預算期經濟活動及相關影響因素的變動情況，通過調整歷史期經濟活動項目及金額形成預算的預算編制方法。增量預算法以過去的費用發生水平為基礎，主張不需在預算內容上作較大的調整，它的編制遵循如下假定:第一，企業現有業務活動是合理的，不需要進行調整;第二，企業現有各項業務的開支水平是合理的，在預算期予以保持;第三，以現有業務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數。

案例：A公司為了避免再次出現費用超標，業務部門難以決定報與不報的困境，所以在2019年實行了增量預算法制定預算方案，2019年銷售部開始報預算了。2018年銷售部創造了業績是300萬一年，花費了招待費4萬元，今年業績是翻一倍，那銷售部今年的預算準備報多少呢？請選擇：A.報6萬。B.報8萬。C.報3萬。D.按業績百分比報。

“按慣例”一般報8萬，因為銷售部知道，預算報上去后，上級肯定要審批。銷售部估計上級會批給銷售部多少?大概是6萬。所以即使銷售部本來是準備報6萬的，也會靈機-動報8萬，留一個帽子讓領導砍，否則領導審批也沒有成就感。結果領導果然批6萬，6萬正合銷售部意，銷售部也不想討價還價了。6萬的招待費預算就這樣批下來了。

有了6萬預算，雖然銷售部可以決定怎么使用，但銷售部肯定不會瞎花，因為銷售部不可能在事情還沒做完的時候，就先把招待費花掉，那是找“雙規”呢。銷售部肯定會控制著花，該請就請，不該請的就請吃盒飯。這樣一來，銷售部確實控制得很好。這個就是增量預算法的好處，簡單明了易操作。

問題來了：到了10月，你的招待費才花了2.4萬，還有3.6萬的額度沒有用。請問，“按慣例”一般對剩下的3.6萬是什么態度?請選擇:A.全部花掉，一分不剩。B.花掉26000，留下1萬。C.花到4萬。D.不知道。

案例結論：稍微有些常識的人都知道，肯定選擇A。如果留下不花，明年再要6萬就沒戲了。這3.6萬是必須要花掉的，爭取明年得到更多的資源。還有人說，不花掉這3.6萬，眼前就會出問題，因為年終績效考核中有一一個預算準確率的考核指標。如果這個錢不花，就意味著預算不準確，還要扣獎金。所以從現實和未來的角度看，都應該把這個錢花掉。高手會花成59999.99元。有的財務人員可能要問，你這不是突擊花錢嗎?人家一句話就能把你噎回去，沒有超預算你管不著。所以，明明是他在突擊花錢，但財務部卻無可奈何。難道這就是預算管理?沒有預算管理的時候，根本不知道可以花多少招待費;有了預算管理，終于知道可以花6萬了，于是開始為了6萬而奮斗。結果，預算管理不但沒有起到控制的作用，反而誘導各部門去花錢，導致無效費用開支無法得到有效控制，這個就是增量預算法的缺陷。2、零基預算法。零基預算的全稱為”以零為基礎編制計劃和預算”，是為克服增預算的缺點而設計的一種預算編制方法。它是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，而是以所有的預算支出均為零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎.上編制費用預算的一種方法。零基預算法的編制程序如下:(1)確定預算目標

動員企業內部所有部門，根據企業的總目標，在充分討論的基礎上提出本部門的具體目標，并提出本部門在預算期內應當發生的費用項目、費用金額以及未來的效果。

高管：明年要做一個億的銷售額，利潤1500萬

銷售：今年才3000萬，拼死也做不來

高管：不行也得行，董事會確定的目標

銷售：增員20人

生產：工人增加30人

采購：付款每月增加500萬

財務：收款不利，供應商付款每月最多增加100萬，銷售必須加快回款

高管：銷售總監加速回款，擴大銷售，做不來就開掉……

(2)對費用開支進行必要性分析由預算的管理部門]對各部門提出的費用項目進行必要性和效益分析，并做出分類，劃分不可避免項目和可避免項目。對不可避免項目，必須保證資金供應；對可避免項目，則需逐項進行成本一效益分析，按照各項目開支必要性的大小確定各項費用預算的優先順序。不可避免的項目可避免的項目存貨成本、經營場所租金、后勤人員工資。。。。會議費培訓費招待費、電話費。。。。(3)分配資金，落實責任將預算期內可供支配的資金數額在各費用項目之間進行分配。企業應優先保證滿足不可延緩項目的開支，然后再根據需要和可能，按照項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支標準。目標第一資源第一VS為達到目前，不惜付出一切代價，與競爭對手拼個你死我活。以追求資源節省為目的，少花錢、少辦事、最后是不花錢、不辦事。案例：A公司用零基預算方法編制2021年預算。銷售與管理費用預算總額為240萬元，部門預測為300萬元。

A公司部門預算表單位:萬元經分析，除廣告費和培訓費外，其他費用必不可少。下面分析廣告費與培訓費的收益情況。A公司廣告費與培訓費收益比較表

單位:萬元項目成本收益廣告費培訓費116832將必要資金的意外剩余資金在廣告費與培訓費之間進行分配后,得出項目預算。意外剩余資金=240-(100+40+20+20+30)=30(萬元)廣告費預算額=30x[68÷(68+32)]=20.40(萬元)培訓費預算額=30x[32÷(68+32)]=9.60(萬元)項目金額銷售人員工資廣告費差旅費辦公費保險費培訓費銷售傭金合計10020.440.0020.0020.009.6030.00240.00

部門零基預算表單位:萬元3、固定預算固定預算又稱靜態預算，是相對彈性預算而言的一種預算方式。它是指將預算期內正常的、可實現的某一業務量(如生產量、銷售量)水平作為唯一基礎來編制預算。傳統預算大多采用固定預算編制方法。

固定預算的基本原理：編制中假定某個業務量水平保持不變，以某一確定的業務量為基礎編制預算，在預算執行期末，將預算的實際結果與固定預算水平加以比較，據此進行業務考評。優點：簡單缺點：理想太豐滿，現實很骨感。結論：對不隨業務量變化的固定成本與費用，可采用固定預算法進行編制；而對變支成本，在編制預算時不宜用此方法。

案例：B公司按固定預算方法編制銷售預算預計2021年銷售產品20000件，單價1000元，產品單位變動成本800元，固定成本總額1800000元。銷售利潤預算表

單位：萬元項目固定預算銷售收入2000單價0.1單位變動成本.0.08單位邊際貢獻0.02邊際貢獻400固定成本180銷售利潤220假設執行期間，實價銷售產品25000件，追加固定成本200000元。A公司在其他條件不變的情況下，編制銷售利潤預算分析表。銷售利潤預算分析表單位:萬元項目固定預算實際發生差異銷售收入20002500+500單價0.10.1單位變動成本0.080.08單位邊際貢獻0.020.02邊際貢獻400500+100固定成本180200+20銷售利潤220300+80謝謝！

本節課已結束，下節再見！34跟我學年末預算主講：陳霞目錄：二、預算的編制方法。三、營銷預算。四、設計環節的預算。4、彈性預算彈性預算又稱變動預算或滑動預算，是為克服固定預算的缺點而設計的一種預算方式。編制原理：

彈性是在成本習性分析的基礎上，以業務量、成本和利潤之間的依存關系為依據，區分變動成本與固定成本，進而建立起業務量與成本和利潤間的數量關系，按照預算期可預見的各種業務量水平，編制出不同業務量水平下的相應預算。彈性預算的編制重點在于業務量及業務量范圍的確定。編制彈性預算所依據的業務量可以是產量、銷售量、直接人工工時、機器工時、材料消耗量和直接人工工資等。業務量范圍的選擇應根據企業的具體情況而定。-般可定在正常生產能力的70%~110%，或以歷史最高業務量和最低業務為上下限。

彈性預算的編制方法：公式法指在平面直角坐標系上把各種業務量的預算成本用描繪圖像的形式表示出來，以反映彈性預算水平的方法。指通過列表的方式，在相關范圍內每隔一定業務量計算相關數值，來編制彈性成本預算的方法。指在成本習性分析的基礎上,根據成本與業務量之間的數量關系確定成本費用數額，并編制成本費用預算的方法。成本與業務量之間的數量關系通過公式y-a+bx表示。圖示法列表法

公式法案例：C公司按公式法編制制造費用彈性預算，業務量選擇人工工時，業務范圍為1400~2400小時。c公司制造費用彈性預算表單位:元項目ab管理人員工資保險費維修費水電費輔助材料輔助人員工資602010100.20.30.3合計1000.8依據以上數據，可得制造費用預算模型y=100+0.80x，其中水電費y=10+0.20x，輔助人員工資y=0.30x。假設2021年生產車間人工工時在1400小時

那么：水電費y=10+0.2×1400=290萬假設2021年生產車間人工工時在1800小時

那么：水電費y=10+0.2×1400=370萬假設2021年生產車間人工工時在2400小時

那么：水電費y=10+0.2×1400=490萬

列表法案例C公司按列表法編制成本、利潤彈性預算，預計銷售量在1800~2400件。業務量選擇人工工時，業務范圍為1400~2400小時。預計銷售量1800200022002400預計銷售收入(20元/件)36000400004400048000減:變動成本其中:直接材料(8元/件)直接人工(3元/件)變動性制造費用(0.5元/件)變動性銷售與管理費用(0.2元/件)]21060144005400900360234001600060001000400257401760066001100440280801920072001200480邊際貢獻（元）14940166001826019920減：固定成本（元）12000120001200012000其中：固定性制造費用（元）9000900090009000固定性銷售與管理費用（元）3000300030003000銷售利潤（元）29404600626079205、定期預算定期預算也稱階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。優點：預算期間與會計年度相配合，便于考核和評價預算的執行結果缺點：盲目性、滯后性、間斷性。結論：適用于全年較為均衡的企業。

案例：D公司按定期預算法編制成本與利潤預算。假設全年銷售量預計2000件，每個季度有所不同。項目第一季度第二季度第三季度第四季度全年預計銷售量4006005005002000預計銷售收入(20元/件)800012000100001000040000減:變動成本其中:直接材料(8元/件)直接人工(3元/件)變動性制造費用(0.5元/件)變動性銷售與管理費用(0.2元/件)]46803200120020080702048001800300120585040001500250100585040001500250100234001600060001000400邊際貢獻（元）332049804150415016600減：固定成本（元）其中：固定性制造費用（元）固定性銷售與管理費用（元）3000200010003000200010003000200010003000200010001200080004000銷售利潤（元）3201980115011504600D公司成本與利潤定期預算表6、滾動預算滾動預算又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期永遠保持為12個月的一種預算方法。優點：連續性、及時性強、透明度高缺點：累死了！工作量太大了！結論：適用于按季或按月編制預算的企業。

滾動預算按其預算編制和滾動的時間單位不同，可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式逐月滾動混合滾動

案例E公司按季編制滾動預算。2020年四個季度的銷售量分別為200噸、240噸、300噸、260噸，第一季度和第=季度的銷售單價為每噸1萬元，第三季度起單價為每噸1.2萬元；預計2021年第一季度的銷售量為240噸。E公司滾動預算表(第1期)E公司滾動預算表(第2期)三、營銷預算。銷售預算是指預算期內預算執行單位銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，它主要依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。所以營銷的預算著重從三方面預算：客戶銷售量產品結構

產品價格㈠客戶銷售量的預測。”客戶是衣食父母”，這是很多企業如雷貫耳的警言。客戶為什么是上帝?因為只有它存在才意味著你存在。客戶源源不斷地增加，就意味著你的企業也會源源不斷地發展壯大。而這種壯大的首要標志，就是銷售規模的不斷擴大。銷售量完全是客戶規模的派生，所以，銷售量和業務量的預算，實際上就是客戶量的預算。客戶量的預算我們可以使用客戶增量法，這是近日企業所面向的客戶群體而設定增量期望值的一種預算方法。

企業客戶的發展歷程市場客戶購買客戶工作客戶它是指企業某種產品或服務的潛在受眾。它是指已經購買企業某項產品或服務的客戶。它是指那些對企業某種產品和服務有所了解并有購買意向的人。

不同類型的客戶對于不同的成本。市場客戶工作客戶購買客戶客戶影響成本客戶的維護成本客戶開發成本廣告費、降價、促銷售后服務費銷售人員工資、通訊費、招待費不同客戶成本考核的部門考核競爭的有效性市場部考核銷售的有效性技術研發和售后部銷售部客戶影響成本客戶開發成本客戶的維護成本考核老客戶的維護有效性在國際上，企業習慣將市場客戶（marktingplatform)、平臺客戶（workingplatform)和購買客戶（buyingplatform)分別簡稱為MP、WP和BP客戶。

按常理來說，要想銷量增加，必然是交易量要增加，而交易量來自客戶，直接地說，來自BP客戶。BP客戶減少或交易量下降，必然導致銷售量下降，因此，維持和不斷壯大BP客戶就成為銷量預算的重點訴求。BP客戶形成的交易增量有兩個來源：一、是BP客戶反復交易次數增多。二、是WP客戶經過銷售系統的有效工作，不斷增加到BP客戶群在使用客戶增量法編制預算之前，要對BP客戶的交易歷史進行分析，而從BP客戶歷史交易和市場空間上進行排序，同樣會使用市場增量法對客戶所在區域的宏觀環境進行分析，逐戶分析明年的發展空間和可能獲得的新增交易量。銷售量預算的公式是：

銷量預算=∑(BP客戶上年交易量+BP客戶明年新增交易量+WP客戶轉入量)

預算小故事：某家企業到了年末要進行績效考核評分了，但是營銷總監看到績效考核獎勵方案很生氣，為什么呢？因為他們銷售部的銷售額超額完成預算1億多，結果老板卻不同意按原來的方案獎勵。他跑去問老板原因。“老板為什么不兌現銷售部門的獎勵承諾！”。老板說“那超額完成的1億不是你們銷售系統做出來的，而是我們下游公司的銷售量翻了好幾倍，而我們是給下游供應零部件的，所以銷售收入才增加了1億多。所以，這不是你們銷售人員的貢獻，即使銷售人員躺在家里，公司的銷售額也會增加1億。獎金應該給為公司做出貢獻的人，銷售部又沒出多少力，能獎勵嗎?“從上面這個例子里，就可以看出區分新老客戶的重要性，而客戶增量法就是在分清楚新、老客戶的銷售后，針對老客戶增量和新客戶增量，對銷售系統實行不同的獎勵。㈡銷售價格的預算。中國有句俗話，“沒有賣不出的東西，只有賣不出的價格”。所以，銷量絕不能脫離銷售價格來進行預算。銷售價格和銷售量-樣，都是預算項目中的原生指標。

銷售價格的預算通常有技術價格預算法和市場價格預算法。技術定價法是依照產品或服務的技術價值來確定銷售價格的一種方法。市場價格預算法就是從市場層面上理性地界定產品銷售價格的一種方法。⑴技術定價法。企業必須對產品的技術領先性有一個準確的把握。誰最有能力、最有資格從技術層面去評估一項產品的技術先進性呢?當然是企業的研發部門。所以，技術價格預算必須考慮四個方面的問題:一、是關鍵技術的先進性。二、是功能增強。產品技術產品功能的基礎，產品功能是產品技術的體現，所以產品技術創新必須在產品功能上有不同程度的體現。三、外觀的改進。同樣的技術、同樣的功能，由于不同的外觀，也會帶來不同的價格差別。陳舊、粗糙的外觀，肯定無法與新穎、精致的產品在同一價位上銷售。四、品質保證。一分錢一分貨，一分貨一分錢。

研發技術部分需要提供以下的表格：某產品的系數