基于價值鏈的南極人企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究摘要從服裝行業(yè)來看，服裝行業(yè)在全球的供應(yīng)鏈當中幾乎都存在產(chǎn)能過剩的問題，其中我國服裝行業(yè)從起步到現(xiàn)在的發(fā)展較為成熟也面臨著同樣的問題，如何才能在取得利潤的同時盡可能的去降低成本，降低非必要的損耗，進行科學的成本管理就顯得極為緊迫，在如何解決這個問題方面不同的企業(yè)有不同的嘗試，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理思想在上世紀80年代被歐美管理會計學學者提出后，經(jīng)過近40年在日本、歐美企業(yè)中的實踐運用，實踐證明戰(zhàn)略成本管理思想確實有助于提高企業(yè)的利潤率，并且降低了企業(yè)的管理成本。本文在比較了國內(nèi)外有關(guān)價值鏈的戰(zhàn)略成本管理方面的研究后，得出在控制成本問題時從企業(yè)的價值鏈角度入手進行戰(zhàn)略成本管理對降低企業(yè)成本從而提高盈利具有突出優(yōu)勢。以南極人為例，首先對南極人的戰(zhàn)略成本管理從價值鏈的視角進行分析，結(jié)合數(shù)據(jù)分析得出結(jié)論認為南極人戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢是其品牌價值，為了保持長久的競爭力，南極人需維護品牌價值，加強供應(yīng)鏈模式，完善品牌價值，并加強品牌效應(yīng)，以提高南極人的利潤率。最后通過研究得出企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理從價值鏈角度去控制確實有助于企業(yè)降低成本提高應(yīng)對風險的能力。關(guān)鍵詞：價值鏈；戰(zhàn)略成本管理；南極人；品牌價值目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 1第1章緒論 41.1研究背景及意義 41.2國內(nèi)外研究綜述 41.2.1國外研究綜述 41.2.2國內(nèi)研究綜述 51.2.3文獻評述 51.3研究思路及創(chuàng)新 5第2章相關(guān)理論 62.1戰(zhàn)略成本管理理論 62.2價值鏈競爭優(yōu)勢論 7第3章南極人基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建 93.1南極人簡介 93.2南極人基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建 93.3南極人基于縱向價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建 123.4南極人基于橫向價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建 13第4章南極人基于價值鏈戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建的進一步建議 144.1加強供應(yīng)鏈優(yōu)勢 144.2打造更強的品牌效應(yīng) 144.3完善品牌價值管理優(yōu)勢 15第5章結(jié)論與展望 155.1結(jié)論 155.2展望 15參考文獻 17緒論研究背景及意義服裝行業(yè)在全球的供應(yīng)鏈當中，都存在著供給過剩的問題。我國服裝行業(yè)從改革開放起，伴隨著工業(yè)及工業(yè)制成品的大力發(fā)展，服裝行業(yè)迅速崛起，很快出現(xiàn)了供給過剩的問題。尤其是中低端服裝市場供給過剩問題最為嚴重，比如，以純、森馬等中低端服裝品牌在2016年前后紛紛面臨將要倒閉破產(chǎn)危機，甚至體育服裝類品牌李寧也出現(xiàn)了供給過剩、庫存壓力大的問題。自2008年后，我國服裝業(yè)企業(yè)盲目擴大生產(chǎn)，企圖搶占市場份額，但不僅未能搶占到市場份額，反而由于盲目擴大生產(chǎn)，造成了不小的庫存與銷售壓力。但在此背景下，有一個服裝品牌卻引起了外界的注意，其優(yōu)異的市場表現(xiàn)及成本管理優(yōu)勢得到了社會各界的認可，這個品牌就是“南極人”，有專家指出南極人之所以能夠安然度過庫存危機，并且沒有盲目擴大生產(chǎn)，其根本的原因是南極人的價值鏈戰(zhàn)略成本管理水平較高，且南極人的管理模式較優(yōu)良。基于此，本文將以南極人為例，從實踐應(yīng)用的角度，結(jié)合南極人相關(guān)的財務(wù)指標數(shù)據(jù)，運用價值鏈理論，對南極人戰(zhàn)略成本管理進行研究分析，因此，本研究不僅具有一定的理論研究意義，還而且具有一定的實踐應(yīng)用意義。國內(nèi)外研究綜述國外研究綜述Inaam（2020）指出戰(zhàn)略成本管理是基于全生產(chǎn)鏈的角度提出的，戰(zhàn)略成本管理包含了產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)至銷售的全鏈條成本控制。戰(zhàn)略成本管理是波特成本管理優(yōu)勢學說的拓展理論。Shuai（2020）指出隨著企業(yè)之間競爭加劇，現(xiàn)代企業(yè)面臨著復雜的內(nèi)外部環(huán)境，這就要求企業(yè)嚴格控制自己的成本管理。通過對成本的有效控制，使我們可以在各個環(huán)節(jié)對成本進行控制，從而起到降低成本的效果。通過戰(zhàn)略管理的價值鏈分析工具，可以更好的計算價值鏈的成本管理，可以突破傳統(tǒng)成本管理的局限性。Yong（2019）指出成本管理是管理會計領(lǐng)域一個由來已久的研究課題。當今時代，成本管理已與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，成為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造核心競爭力的重要途徑。Duygu（2018）指出基于價值鏈的戰(zhàn)略成本分為行業(yè)戰(zhàn)略成本與企業(yè)戰(zhàn)略成本等兩項。從企業(yè)的外部與內(nèi)部兩個視角對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提出了一定的要求，企業(yè)外部戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢理論符合波特競爭優(yōu)勢理論中的外部優(yōu)勢理論。Patil（2018）指出價值鏈視角下，戰(zhàn)略成本管理包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理銷售等各個活動，需要企業(yè)在整體的角度對整個活動的成本進行預算，并且予以管理，比如，對于銷售成本的控制，在制定相應(yīng)的銷售計劃時，需要對銷售成本進行預估，并且與其他部門核算成本，以免后期資金不足以致銷售計劃無法進行。國內(nèi)研究綜述吳玉堂（2020）指出價值鏈的戰(zhàn)略成本管理包含了更多元化的發(fā)展模式，從價值鏈的視角看，價值鏈的戰(zhàn)略成本管理需將企業(yè)日常活動與長期發(fā)展計劃相結(jié)合，并且企業(yè)各部門都要為長期發(fā)展計劃服務(wù)，并配合計劃的展開。韓建紅（2020）指出價值鏈的戰(zhàn)略成本管理在互聯(lián)網(wǎng)背景下可借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)提供精準的成本管理模式，并提高企業(yè)運營效率，從而提高企業(yè)的利潤率。吳琪琪（2020）提出小米集團最大的價值鏈管理成本優(yōu)勢在于其龐大的粉絲群，以及品牌產(chǎn)品供應(yīng)優(yōu)勢，但小米集團缺乏優(yōu)勢核心技術(shù)成為小米集團價值鏈管理中的最大缺陷。柳雯艷（2020）指出價值鏈的戰(zhàn)略成本管理模式得以實施的前提是企業(yè)具有一定的核心競爭優(yōu)勢，并且能夠?qū)Ｗ⒂诤诵母偁幃a(chǎn)品及產(chǎn)品價值的開發(fā)與提升。文獻評述通過對上述文獻研究，國內(nèi)外研究學者認為企業(yè)基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理是從行業(yè)角度、企業(yè)自身角度對企業(yè)各項活動集合成本管理的戰(zhàn)略制定。包含了企業(yè)管理、財務(wù)、生產(chǎn)銷售等各個環(huán)節(jié)的成本控制。國內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)營目標可以概括為：在經(jīng)營過程中盡可能的獲得最多的利潤付出較低的成本，最大化提高企業(yè)的盈利能力。由于國內(nèi)外企業(yè)的起點不同，我國企業(yè)發(fā)展較為落后，但是解決問題的方法不分先后，結(jié)合自身狀況制訂相應(yīng)的成本管理策略，讓自己先一步解決成本問題從而建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢是每個企業(yè)都在努力追求的。研究思路及創(chuàng)新本文的研究思路如下圖所示：圖SEQ圖\*ARABIC1本文研究思路本文研究創(chuàng)新之處在于從價值鏈的視角，結(jié)合服裝快消品行業(yè)特怔，對南極人的戰(zhàn)略成本管理進行了分析，并結(jié)合相應(yīng)的財務(wù)指標進行分析，針對結(jié)論提出相關(guān)建議。相關(guān)理論2.1戰(zhàn)略成本管理理論上世紀80年代歐美管理會計學學者提出了戰(zhàn)略成本管理思想，并且在日本、歐美企業(yè)管理戰(zhàn)略實踐中得到了印證。實踐證明，企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理是獲得長期競爭優(yōu)勢的好辦法，外部市場環(huán)境瞬息萬變，要想獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢企業(yè)需要將日常業(yè)務(wù)決策與長期計劃發(fā)展目標相結(jié)合，通過實行長期的、動態(tài)的戰(zhàn)略成本管理，把重點放到制訂競爭戰(zhàn)略上來，而不是像傳統(tǒng)的成本管理那樣經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，節(jié)約作為一種手段在成本管理中是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用差別的競爭戰(zhàn)略時，如以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務(wù)）為重點，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。例如，當電信運營商為一個大客戶提供電路出租服務(wù)時，為了保證電路通暢，運營商可以為其提供相同帶寬的備份電路（有時是客戶未付費的），表面上企業(yè)可能為之付出了相應(yīng)的質(zhì)量成本和維護成本，但其結(jié)果是為客戶提供服務(wù)的電路安全得到了保障，這相應(yīng)也就提高了客戶的滿意程度，也就留住了客戶。相反，企業(yè)一味地為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，勢必會導致客戶流失。由此看開單純降低成本并不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目標是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，以成本效益分析的結(jié)果作為降低成本措施取舍的目標，進而實現(xiàn)成本效益原則。2.2價值鏈競爭優(yōu)勢論競爭優(yōu)勢（CompetitiveAdvantage）理論，由\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"哈佛大學商學研究院\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"邁克爾·波特提出，波特的國際競爭優(yōu)勢模型（又稱\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"鉆石模型）包括四種本國的決定因素和兩大變數(shù)。四種本國的決定因素包括該國的資源與才能要素，需求條件，關(guān)聯(lián)、輔助行業(yè)，結(jié)構(gòu)與競爭。兩大變數(shù)是機遇和政府。傳統(tǒng)的\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"H-O理論（要素稟賦論）整體上是一個靜態(tài)的理論體系，缺乏從動態(tài)的角度分析各國\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"資源稟賦和比較優(yōu)勢。為了彌補傳統(tǒng)\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"國際貿(mào)易理論，一些經(jīng)濟學家開始在H-O理論的框架之外尋求新的貿(mào)易理論和貿(mào)易政策選擇，在這方面最有影響的理論恰恰是\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"國家競爭優(yōu)勢理論。\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特認為，一國的貿(mào)易優(yōu)勢并不像傳統(tǒng)的國際貿(mào)易理論宣稱的那樣簡單地取決于一國的自然資源、勞動力、利率和\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"匯率，很大程度上取決于一國的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級的能力。由于當代的國際競爭更多依賴知識的創(chuàng)造和吸收，競爭優(yōu)勢的形成和發(fā)展逐漸超出單個企業(yè)或行業(yè)的范圍，表現(xiàn)為一個\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"經(jīng)濟體內(nèi)部各種因素綜合作用的結(jié)果，一國的價值觀、文化、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和歷史都成為競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的來源。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中處于領(lǐng)先：在一些產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是讓企業(yè)在絕對意義上獲取較少收益的條件。如果企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特認為這種情況想要每個目標實現(xiàn)收益最大化的可能性是很小的。因為任何一種戰(zhàn)略的實施，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。若企業(yè)的基本目標有很多個，則這些方面的資源將被分散。1、\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求企業(yè)必須建立起高效且具有一定規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在現(xiàn)有的經(jīng)驗基礎(chǔ)上竭力降低成本，嚴格控制成本與管理費用，以及在一定范圍內(nèi)最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度重視。雖然質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿整個戰(zhàn)略的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中無法獲得利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。贏得總成本最低的有利優(yōu)勢通常需要具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)商建立良好聯(lián)系等，也可以通過使產(chǎn)品的設(shè)計便于制造生產(chǎn)，這樣易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線從而分散固定成本，建立\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"起批量生產(chǎn)線便于對所有主要顧客群進行服務(wù)。總成本領(lǐng)先地位非常吸引人。當公司取得了總成本領(lǐng)先地位，較高的邊際利潤率帶來的邊際利潤又可以對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行循環(huán)投資以保持成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。2、差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，樹立起一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。差別化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式多種多樣：建立名牌形象、開發(fā)獨特技術(shù)、提升性能特點、加強顧客服務(wù)、鋪設(shè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，還以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。如果成功地實施了差別化戰(zhàn)略，那么它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，就可以建立起防御陣地對付五種競爭力量，盡管其防御的形式與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有所不同。\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特認為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。3、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略的主要目標是搶占某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。和差別化戰(zhàn)略一樣專一化戰(zhàn)略同樣具有多重形式。總成本戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，而專一化戰(zhàn)略的實施卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：運用專一化戰(zhàn)略能夠以更高的效率、更好的效果為某特定戰(zhàn)略對象服務(wù)，在較廣闊范圍內(nèi)領(lǐng)先其競爭對手。\t"/item/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"波特認為這樣做的結(jié)果，一是通過滿足特殊對象的需要進而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，有時可能二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平，同時這些優(yōu)勢還可以保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略的缺點也很明顯，實行這一戰(zhàn)略意味著限制了可以獲取的整體市場份額，表現(xiàn)為利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。第3章南極人基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建3.1南極人簡介南極人由張玉祥于1997年創(chuàng)立，主營業(yè)務(wù)為保暖內(nèi)衣、童裝、內(nèi)衣等服裝類產(chǎn)品，最新數(shù)據(jù)顯示，南極人相關(guān)產(chǎn)品在天貓平臺的銷量都達到了同品類產(chǎn)品的前5位，其中內(nèi)衣類產(chǎn)品連續(xù)多年銷量位居天貓同品類店鋪的第一名。1999年南極人將企業(yè)名稱改為南極電商正式在上海市主板上市，股票代碼002127。截至2019年12月31日，南極總資產(chǎn)為54.85億元，共有646名員工、17名管理人員，相對于同行業(yè)其他企業(yè)，南極人的員工數(shù)、管理人員都是最少的。但同行比較分析顯示，南極人近3年凈利潤平均增長率為25.91%，行業(yè)平均值為8.36%，行業(yè)中值為3.94%，南極人近3年凈利潤平均增長率遠高于行業(yè)平均值與行業(yè)中值。3.2南極人基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建南極人基于內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建分為三個階段，第一階段是2008年以前，在全球金融危機爆發(fā)前，南極人憑借保暖內(nèi)衣的生產(chǎn)及多年積累的品牌口碑實現(xiàn)了行業(yè)第一的輝煌戰(zhàn)績，但內(nèi)衣類市場發(fā)展起來后，市場上出現(xiàn)了不少模仿者，由于內(nèi)衣的生產(chǎn)本身不具備多高的技術(shù)，而且內(nèi)衣的樣式也較簡單，無法像時尚服裝一樣通過年年推出新品保持競爭力，因此，在2008年金融危機時，南極人遭遇了庫存壓力與轉(zhuǎn)型壓力。創(chuàng)始人張玉祥決定轉(zhuǎn)型電商，在京東、唯品會、阿里巴巴等電商平臺上開辟了多條銷售線，此時的南極人從經(jīng)營模式來看，仍屬于生產(chǎn)銷售的典型傳統(tǒng)服裝企業(yè)，需要電商平臺擴大銷量，以嚴格的庫存管理控制庫存壓力；第二階段是2008年至2014年，在此期間，南極人通過在各大電商平臺的銷售線的布局，不僅積累了大量品牌忠實客戶，而且也對電商發(fā)展模式有了更深刻的理解，在這一期間，南極人不僅積極拓展線上銷售業(yè)務(wù)，并且擴展了主營業(yè)務(wù)，將主營業(yè)務(wù)擴展至成衣、童裝等品類，而且收購了PONY、卡樂帝鱷魚等品牌，在此期間，南極人開始嘗試品牌授權(quán)服務(wù)，從公布的相關(guān)數(shù)據(jù)來看，2014年南極人主營業(yè)務(wù)成本僅為3124萬元，同比增速為-25.68%，且通過品牌授權(quán)服務(wù)，南極人將內(nèi)衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)及業(yè)務(wù)完全剝離，極大了降低了管理成本，此舉減少了原材料進購、庫存成本，生產(chǎn)管理成本、人力資源成本，減少了廠房土地使用等成本，并且將內(nèi)衣生產(chǎn)的庫存壓力轉(zhuǎn)移給了接受品牌授權(quán)服務(wù)的供應(yīng)商及授權(quán)店鋪；第三階段是南極人NGTT模式，自2015年開始，南極人正式關(guān)閉了所有生產(chǎn)廠房，并且提出了南極要共同商業(yè)體模式，主營業(yè)務(wù)從內(nèi)衣、服裝產(chǎn)品生產(chǎn)銷售正式轉(zhuǎn)為品牌運營、授權(quán)及服務(wù)。2019年南極人在天貓電商平臺的授權(quán)店鋪超過了5800家，且單店年營業(yè)額超過2000萬元的天貓店鋪超過了126家。如上所述，第三階段是南極人現(xiàn)行戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建的真正階段。自2015年開始，南極人通過NGTT模式，正式構(gòu)建了品牌運營的戰(zhàn)略成本管理體系。自實行了品牌運營的戰(zhàn)略成本管理體系后，南極人的主營業(yè)務(wù)成本相關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：表SEQ表\*ARABIC12015-2019南極人主營業(yè)務(wù)成本相關(guān)數(shù)據(jù)年份20152016201720182019營業(yè)成本1.072億6655萬2.952億21.97億24.03億研發(fā)費用2951萬3780萬4330萬管理費用3455萬4539萬3047萬5680萬8044萬如表1所示，2015年至2019年南極人主營業(yè)務(wù)成本主要由營業(yè)成本、研發(fā)費用及管理費用組成，其中2015年、2016年南極人研發(fā)費用為0，2017年開始南極人加強了研發(fā)投入，2019年南極人研發(fā)費用總投入為4330萬元。南極人管理費用數(shù)據(jù)顯示，在2019年，南極人管理費用增長至8044萬元，營業(yè)成本增長幅度最大，從2015年的1.072億元增長至2019年的24.03億元，其中營業(yè)成本在2016年曾降至6655萬元，此后營業(yè)成本便急劇上升，尤其是2018年，南極人營業(yè)成本由2017年的2.952億增長至21.97億，結(jié)合南極人披露的年度財務(wù)報告看，2018年南極人加強了品牌服務(wù)、授權(quán)的業(yè)務(wù)范圍，開展了一站通、小袋金融及美嗎視覺設(shè)計類業(yè)務(wù)，且2018年開始，阿里巴巴、京東等電商平臺的運營推廣費用急劇增長，因此，也造成了南極人營業(yè)成本急劇增長的趨勢。阿里巴巴、京東等電商平臺運營推廣費用增長率如下圖所示：圖SEQ圖\*ARABIC22017-2019年阿里巴巴、京東等電商平臺運營推廣費用增長率如圖2所示，2018年阿里巴巴、京東等電商平臺運營推廣費用增長率分別為42.55%及45.62%，相比2017年，阿里巴巴、京東等電商平臺的運營推廣費用幾乎增長了一倍。南極人雖然不直接在天貓、京東等電商購物平臺上經(jīng)營店鋪銷售產(chǎn)品，但與供應(yīng)商及接受了品牌授權(quán)服務(wù)的商家有合作協(xié)議，需要通過加強南極人品牌在電商平臺的運營推廣，以幫助供應(yīng)商、品牌授權(quán)服務(wù)的接受方在電商平臺上獲得更好的運營推廣資源，因此，南極人營業(yè)成本增長的很大一部分與電商平臺運營推廣成本的增長有著密切的正向相關(guān)性。3.3南極人基于縱向價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建從縱向價值鏈的角度來看，南極人構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理體系的模式如下圖所示：圖SEQ圖\*ARABIC3南極人縱向價值鏈戰(zhàn)略管理模式如圖3所示，南極人縱向價值鏈戰(zhàn)略管理模式的核心是為供應(yīng)商、合作伙伴提供品牌服務(wù)或者品牌解決服務(wù)，即南極人授權(quán)相關(guān)供應(yīng)商或合作伙伴品牌使用權(quán)，并提供一定的認證服務(wù)，即認可其在電商平臺、線下實體店開設(shè)的店鋪為南極人品牌專賣或者專營店，但產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售由供應(yīng)商、品牌授權(quán)接受方自行管理。而南極人通過收取相應(yīng)的品牌使用費的方式獲得收益，品牌使用費也成為了南極人主營業(yè)務(wù)收入。從縱向價值鏈戰(zhàn)略管理來看，南極人戰(zhàn)略成本最主要的成本來自于其核心業(yè)務(wù)——品牌授權(quán)使用，而供應(yīng)商、合作伙伴愿意花錢接受南極人品牌授權(quán)的最大因素是南極人這個品牌具有一定的品牌價值。因此，南極人為了獲得更大、更長久的營業(yè)收入，需要不斷提升自身的品牌價值。3.4南極人基于橫向價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建基于橫向價值鏈視角，南極人戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建最突出的特征是“減”字，南極人通過關(guān)閉生產(chǎn)、銷售等部門，將內(nèi)衣、成衣等產(chǎn)品的生產(chǎn)制造徹底剝離，極大地降低了南極人的管理成本。2019年，服裝行業(yè)協(xié)會公布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，服裝行業(yè)生產(chǎn)管理成本中占比最大的是生產(chǎn)制造成本及人工成本，二者分別占比35%及41%，由此可見，服裝行業(yè)成本中最大的成本支出項是生產(chǎn)制造成本及人工成本。南極人將生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)徹底剝離，不僅極大地削減了生產(chǎn)制造成本，而且極大地削減了人工成本支出。在服裝行業(yè)利潤透明的情況下，供給已然過剩，且由于南極人的主打產(chǎn)品內(nèi)衣的核心競爭優(yōu)勢并不能很好構(gòu)建，由于內(nèi)衣產(chǎn)品不需要過多的技術(shù)，其內(nèi)衣的樣式也不如時尚服裝一樣具有很大的差異性，南極人內(nèi)衣類產(chǎn)品已然無法通過提高售價從而提高收益，因此，唯有降低成本才能獲得更大的收益，以品牌授權(quán)的形式進行運營，不僅降低了成本，而且使得南極人能夠更專注于品牌運營，在南極人品牌成功運營的基礎(chǔ)上，南極人線母公司收購了PONY、卡樂帝鱷魚等服裝品牌，并且通過同樣的品牌授權(quán)運營模式運營收購的其他品牌。根據(jù)公開資料顯示，南極人目前業(yè)務(wù)范圍除了品牌授權(quán)運營，還有一站通、小袋金融、美嗎視覺設(shè)計等業(yè)務(wù)，一站通致在為合作伙伴、供應(yīng)商提供從產(chǎn)品生產(chǎn)制造至銷售的整體解決服務(wù)，小袋金融則為供應(yīng)商、合作伙伴提供一定的金融支持，美嗎視覺設(shè)計將會為供應(yīng)商、合作伙伴提供店鋪美化、產(chǎn)品圖片視覺設(shè)計等服務(wù)，以幫助供應(yīng)商、合作伙伴更好地開展生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)雙贏的合作關(guān)系。第4章南極人基于價值鏈戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建的進一步建議4.1加強供應(yīng)鏈優(yōu)勢從縱向、橫向價值鏈的戰(zhàn)略成本管理模式來看，南極人雖然專注于品牌授權(quán)服務(wù)，其品牌價值是其最核心的競爭優(yōu)勢，但是品牌價值是由產(chǎn)品的質(zhì)量、口碑決定的，一旦南極人選擇的供應(yīng)商、合作伙伴所生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)品質(zhì)量差，則很有可能對南極人品牌價值造成負面影響。因此，加強供應(yīng)鏈優(yōu)勢是南極人提高品牌價值的實現(xiàn)途徑之一。加強供應(yīng)鏈優(yōu)勢可從以下兩個方面入手：第一，加強對供應(yīng)商、合作伙伴資質(zhì)的審核，提高準入門檻，以控制產(chǎn)品質(zhì)量。比如，優(yōu)衣庫就是通過提高產(chǎn)品供應(yīng)標準，以嚴控供應(yīng)商、合作伙伴生產(chǎn)制造相關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量，從而保持了品牌的競爭力與價值。南極人也可借鑒優(yōu)衣庫的做法，通過提高供應(yīng)商、合作伙伴的供應(yīng)標準，從而保持并提高品牌價值及競爭力；第二，加強對供應(yīng)商、合作伙伴物流供應(yīng)的支持，現(xiàn)今我國物流成本支出已然成為電商運營、線下運營方相關(guān)運營管理成本的比較重要組成部分，加強對供應(yīng)商、合作伙伴的物流供應(yīng)支持，有助于幫助供應(yīng)商、合作伙伴獲得更大的利潤，從而有利于南極人與供應(yīng)商、合作伙伴的長期合作。4.2打造更強的品牌效應(yīng)在行業(yè)競爭中品牌優(yōu)勢的地位越來越被其業(yè)內(nèi)人士重視，在未來的競爭中如果中小企業(yè)做不到在工藝上精益求精技術(shù)上建立專業(yè)特色就很難站穩(wěn)腳跟。近年來企業(yè)間的競爭往往表現(xiàn)為品牌競爭，比如某品牌、某產(chǎn)品創(chuàng)始人，但打造一個品牌又決非一夕之功，因此加盟一個在市場有較高知名度的品牌，對于商家來說不失為一條捷徑。這就有了一些成功企業(yè)可以將整套的知識產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營模式、管理制度、企業(yè)文化作為資本對加盟者進行改造，從而使企業(yè)間的合作進入高級的\t"/item/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%95%88%E5%BA%94/_blank"資本運營階段。但連鎖并不只是收取\t"/item/%E5%93%81%E7%89%8C%E6%95%88%E5%BA%94/_blank"加盟費、給塊招牌那么簡單，實際上連鎖經(jīng)營的管理甚至比直接創(chuàng)建分公司還要復雜的多，某掉渣餅的遍地開花、又集中枯萎就是明證。此外，南極人的成本控制不足，其凈利潤增長率遠低于同行業(yè)平均水平，對品牌競爭力造成了一定的損害。加強品牌市場效應(yīng)可向下加強，以降低成本的方式提高凈利潤，并且提高品牌競爭力。4.3完善品牌價值管理優(yōu)勢品牌價值及競爭力是南極人最大的競爭優(yōu)勢，完善品牌價值管理優(yōu)勢是南極人保持長期競爭力的主要途徑，也是重要實現(xiàn)途徑。完善品牌價值管理優(yōu)勢主要體現(xiàn)在對品牌聲譽的維護，以及對品牌效應(yīng)的保持與擴大方面。現(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)電商平臺給予了消費者及時反饋、評價產(chǎn)品的便利，在電商平臺上，對于產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)的相關(guān)信息更加透明了，一個不好的品牌產(chǎn)品評價將極有可能毀掉南極人的品牌聲譽。因此，完善品牌價值管理優(yōu)勢是南極人實現(xiàn)更大價值鏈發(fā)展優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。第5章結(jié)論與展望5.1結(jié)論南極人的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢在于最大限度地降低了管理成本，在保留了核心競爭優(yōu)勢及資源的前提下，盡可能的降低了管理成本，從而提高了企業(yè)的利潤。南極人最核心競爭優(yōu)勢及資源便是“南極人”這個品牌，而南極人品牌下產(chǎn)品主要有內(nèi)衣、成衣等服裝產(chǎn)品，服裝產(chǎn)品自2008年金融危機后，在許多服裝企業(yè)盲目擴大生產(chǎn)的背景下，加上我國其他產(chǎn)業(yè)鏈的飛速發(fā)展，我國服裝行業(yè)市場進入了白熾化的競爭，各大服裝品牌紛紛以低價的模式企圖迅速搶占最大市場份額，但低價競爭模式終究難以為繼，加上內(nèi)衣產(chǎn)品沒有太大的升值空間，不可能通過創(chuàng)新樣式、改進技術(shù)創(chuàng)新進行升值，因此，南極人果斷放棄了成本支出最大、利潤最薄的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，最大化發(fā)揮了品牌的價值，利用品牌效應(yīng)構(gòu)建了基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理體系。南極人無疑是成功的，但南極人的戰(zhàn)略成本管理模式仍存在著一定的隱患，即南極人品牌價值的維護與增值，供應(yīng)商、合作伙伴之所以選擇南極人這個品牌進行合作，無疑是看上了南極人品牌的價值與效應(yīng)。但南極人放開品牌授權(quán)后，難免會有資質(zhì)不足的供應(yīng)商、合作伙伴生產(chǎn)銷售質(zhì)量較差的產(chǎn)品，或者供應(yīng)商、合作伙伴會為了利潤最大化，而不顧維護南極人品牌，生產(chǎn)制造并銷售低質(zhì)產(chǎn)品，此舉必將對南極人品牌聲譽、品牌價值造成極大的影響。5.2展望基于價值鏈的南極人戰(zhàn)略成本管理分析結(jié)論顯示，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理需要以核心資產(chǎn)為中心，將核心資產(chǎn)的市場價值最大化，同時應(yīng)降低相應(yīng)的成本，提高利潤。本次研究中，由于對南極人相關(guān)財務(wù)指標分析不足，以及本人對價值鏈戰(zhàn)略成本管理知識的理解有限，對服裝行業(yè)的生產(chǎn)制造、管理模式的認識有限，因此，本研究成果有很大的局限性，未來相關(guān)研究中，應(yīng)多多從企業(yè)所處行業(yè)價值鏈管理入手，結(jié)合行業(yè)價值鏈管理進行分析。參考文獻[1]吳玉堂.李寧公司戰(zhàn)略成本管理分析[J].合作經(jīng)濟與科技,2021(02):75-77.[2]韓建紅.基于價值鏈分析的高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理[J].財經(jīng)界,2020(36):82-83.[3]吳琪琪.基于價值鏈下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究——以小米集團為例[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2020(12):187-189.[4]柳雯艷.基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理研究——以格力電器為例[J].商場現(xiàn)代化,2020(22):7-9.[5]韓涓.基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理探究[J].財會學習,2020(33):113-114.[6]楊時堯.戰(zhàn)略成本管理在裝備制造企業(yè)的應(yīng)用研究——以H公司為例[J].中國總會計師,2020(11):161