平衡計分卡在S生物公司績效考核體系的應用研究開題報告文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u6042平衡計分卡在S生物公司績效考核體系的應用研究開題報告文獻綜述 159261研究背景 1139871.1研究背景 1195141.2研究意義和目的 210222文獻綜述 2135792.1績效考核研究現狀 248722.3理論基礎 6304802.1績效考核研究綜述 773402.3研究評述 1250403技術路線 1282663.1課題主要內容： 13271293.2重點和難點 14125823.3研究方法 14222444進度安排 15317555參考文獻 15摘要：平衡計分卡作為一項重要的績效管理工具，使得企業在運轉的過程中能夠對員工工作情況以及公司目標發展情況展開全方位的評估，同時通過具體化的考核標準與項目，能夠讓企業管理層清晰的了解到目前企業存在的不足的地方。本文基于平衡計分卡的基本理論出發，對上海S生物工程股份有限公司目前現有的績效考核體系進行具有針對性的評價，結合平衡計分卡的基本原理和基本思想，為上海S生物工程股份有限公司完善績效考核體系提供思路和新的設計方案，促進公司更好的發展。關鍵詞：平衡計分卡，績效考核，應用研究1研究背景1.1研究背景目前，隨著全球一體化經濟的趨勢越來越明顯，世界各國家無論中小企業都已經在逐步融入整個世界經濟大競爭體系之中。而對于每個行業中的企業來說，人力資源都是其在公司發展過程中非常重要的因素，正因如此人力資本也成為企業目前最為看重的競爭力之一。不斷加強對于人力資源的管理，是企業在運營過程中的核心治理內容，而對于公司人力資源管理來說，績效考核是其中非常重要的組成部分之一。根據績效考核結果，公司管理層以及相關部門可以篩選出對于公司有利的人才，根據其月度以及年度的綜合表現來評定相關工作人員的工作情況與工作成果；其次也可以根據考核成績，通過采取一些激勵措施來激勵工作人員更好地為公司服務，從而促進公司整體的發展。目前一個公司的整體績效主要分為兩個部分：一是以員工個人績效為基礎的基層建設，二是管理層方面的績效考核，兩者相結合可以綜合反映出一個公司在運營過程中的整體狀況。因此，可以說公司績效管理是一個公司運營和治理的根本依據，根據其變化來不斷改進公司戰略發展要求，同時績效考核對于改善公司管理方式等相關工作也具有一定的積極作用。通常衡量組織管理的一個重要因素就是績效管理，可以來增加企業在運營過程中的公平與公正性，使得每個員工在工作中都能夠充分的感受到公司的人情味，同時通過績效考核結果來更好的約束相關工作人員在某些工作方面的一些指標與成果，從而使得企業發展的道路越來越寬廣，這樣公司的綜合實力才會越來越強大。建立一個良好且科學的績效管理制度才能吸引越來越多的人才進入公司，并且也在一定程度上可以避免公司人員的流動。因此，企業在制定公司戰略的過程中，離不開對人力資源管理的考量與把控，只有實施科學合理的人力資源管理方式才能實現對企業整體員工進行科學且有效的管理。就社會發展程度而言，所有公司都在競爭，復合型人才以及進行各種優秀人才資源儲備，對其進行合理管理才能充分發揮出他們的潛力，從而促進公司更好地發展。1.2研究意義和目的本文以上海S生物工程股份有限公司作為案例進行研究，研究目的包括以下三點：（1）根據上海S生物工程股份有限公司績效管理執行情況，找出上海S生物工程股份有限公司存在的一些深層次的問題，可以了解到公司在這塊發展與不斷完善的重要性與必要性；基于公司發展現狀設計的具有針對性的平衡計分卡相關的績效考核體系。（2）利用平衡計分卡進而客觀的評價上海S生物工程股份有限公司績效管理與公司戰略的吻合度；（3）在績效管理相關理論和平衡計分卡的方法指導下，利用平衡計分卡梳理上海S生物工程股份有限公司有效提升市場競爭力的各維度內在機理關系。2文獻綜述2.1績效考核研究現狀2.1.1相關概念（1）績效績效（performance），根據字面意思來看，體現的是實施某項活動以后的成績以及成果。依據這種論述，績效可以認為是實施活動的最后結果，不管是個體，還是組織溝具有相應的績效，但是從結果的角度來看，績效一般闡述的是正向結果，因此，從過個層面對績效展開分析，因為其行為并不相同，所以最終結果會存在差異：1）從組織的角度展開分析，績效重點是企業希望實現的目標，例如收益、競爭力等，企業通過追求績效能夠獲得長期穩定發展。2）從個體角度展開分析，績效重點是個體呈現出的價值，例如完成工作的質量、速度等，個體追求績效能夠提升自身素質以及水平。3）從內容的角度展開分析，又可以把績效劃分為任務績效和周邊績效。前者是完成工作的直接結果，后者涉及到了人際、意志等因素。除此以外，國內外研究人員對績效概念存在不同的認識，從整體上來看包括三種類型：第一類：結果論，這一種觀點表示績效就是結果，重視的是行為的最終結果，對具體過程并不重視。Bernardin（1995）等研究人員表示，績效從本質上來說可以認為是產出記錄，是員工在一定時間范圍內，履行相應工作職責時產生的，而和產出結果具有密切關系的因素有：顧客滿意度、投資金額、組織戰略目標；彭劍鋒（2011）指出績效是進行工作以后形成的成績或成果。根據以上內容能夠得知，這種觀點強調績效是最終結果。第二類：行為論，這一種觀點表示績效就是行為，重視的是具體過程，對最終結果并不重視，是指一個人做出和組織目標相符的行為。績效從本質上來說是一種行為，并非結果。績效體現的是具體行為，是個體的實際行為表現，并且能夠基于個人能力、創造價值展開評價。第三類：潛能論，這一種觀點表示績效是實際和預期收益的綜合。和上述兩項觀點存在明顯差異，這一觀點非常重視個人績效表現，認為績效結果主要取決于個人素質、潛能、能力等。即一名能力較強的員工，其高水平完成工作的可能性越高，那么獲得更高績效的概率更高。因此，以這種觀點為基礎，目前一些研究通過勝任力模型體現員工績效。綜合上文論述的內容，績效概念并不是固定的，研究重點不同以及隨著時代發展其會逐漸變化，目前，從整體上來看重點依然是分析員工績效，本文依據相關理論知識以及實際需求，重點分析了員工績效。（2）績效考核績效考核一般情況下也被稱作績效考評和績效評價，是收集員工相關績效信息，在對這些信息進行評估分析，以此確定任務分配和職責履行情況。績效評估是隨著英國公務員制度逐漸發展形成。在還未提出績效考核時，英國政府確定公務員是否晉升時主要依據的是資歷，工作效率不高，整體呈現出人浮于事的現象。直到1850年，公務員制度全面進行改革，改革方向側重于人才能力和工作績效，并根據年度員工考核結果情況，對考核優秀者進行獎勵或晉升。這一制度很大程度影響了公務員工作的積極性，企業從中受到啟發，也開始將績效考核應用于公司管理中，并一直使用到現在。（3）績效管理績效管理從本質上來看可以認為是管理理念或思維，其體現的是企業全面深入的分析績效相關問題。績效管理是一個可持續動態的過程，用于建立、衡量以及開發個人或團隊績效，并且盡量統一績效和組織戰略目標。其包含兩方面內容，一是持續過程，績效管理是連續、可循環的動態過程。二是要和戰略目標統一。公司實施績效管理的目的之一是保證員工行為和組織目標統一，以此提高企業在市場中的競爭力。因此，績效管理實際上是充分結合員工績效和組織目標，使得兩者之間能夠形成密切聯系，通過持續調整和循環績效管理，讓員工對組織目標有著充分認識，公司整體員工齊心協力，為實現統一目標而持續努力，最終實現公司長期穩定發展。績效管理體系主要包括四個環節：績效計劃、績效執行、績效評估與反饋、績效應用。詳細情況如圖2.1。圖2.1績效管理循環圖績效管理是一個閉環的周期性循環，一個績效管理循環的完成標志著下一個循環的開始。個人和組織的績效在連續、不斷重復的循環中得以提升。在這個循環過程中共有三個階段，即前饋控制、過程控制和反饋控制。其中，前饋控制是指績效計劃的執行，過程控制指的是績效溝通，反饋控制包括的主要內容有績效評估、績效反饋等。績效改進計劃處于前饋和反饋中間，這是開始下個績效管理周期。這三個階段的五個環節之間的關系是相輔相成，不可以缺少認可一個環節，其共同形成了完善的績效管理周期循環。2.2.2績效考核方法（1）平衡記分卡平衡計分卡法（BalancedScorecard，BSC），一般也被稱作綜合計分卡，這是美國管理學領域著名研究人員羅伯特卡普蘭和大衛諾頓提出的方法。其從企業財務、內部流程、客戶和學習成長等角度出發，衡量公司或組織的績效，把企業戰略目標轉化成為具體的工作行為，說明員工所具備的知識、技能和系統哪些是被需要的。科學合理的創造戰略優勢和內部流程，讓公司可以產出特定的市場價值，最終獻給股東更高的價值。簡單來說，就是通過構建戰略優勢和效率，使公司擁有一定的目標客戶群體，從而為公司帶來更多的利潤。圖2.2平衡計分卡四層面示意圖（2）目標管理法目標管理法一般也被稱作MBO（ManagementByObject）。首先，要科學合理的確定最終目標，這并不是所有了工作以后才會有目標，正好相反，在確定了目標以后才可以確定個體工作，個人目標必須和總目標保持同意，如果為個體工作提供指導的子目標不統一，隨著公司規模擴大、員工數量增加、分工越來越精細化時，很容易出現浪費和沖突的情況。公司各個部門的管理者和員工的目標都是從公司的總體目標中衍生出來的，總目標的實現是由每個子目標的實現積累而成。（3）關鍵績效指標法關鍵績效指標（KPI:KeyPerformanceIndicator）是進行績效管理所依賴的基礎。關鍵績效指標包括多種管理指標，它的基礎是能夠量化的目標，通過科學合理的層層分解公司戰略，科學配置、運算、結構組織流程產出和最初的指標內容，進行過程監督，通過這樣的方式獲得能夠量化、考核、衡量的工作目標。部門負責人在確定部門主要任務時可以運用關鍵績效指標法，并且在確定員工績效的過程中將其作為主要依據。績效管理的重點是構建實用、準確的關鍵績效體系，這是績效計劃的必備內容。此外，關鍵績效指標法遵循“二八原理”。（4）層次分析法層次分析法作為已經得到了大范圍運用的分析方法，其遵循的主要思路是：先綜合分析主要問題，然后依據具體要求，逐層分級主任務，利用判斷矩陣確定各項要素的相對重要程度，從而對目標層的特點展開分析，隨后依據相互之間的聯系，把目標層分為多個子目標層，最后呈現相對于總目標來說次序的優劣。2.3理論基礎（1）激勵理論激勵理論（Incentivetheory），重點分析的是怎樣提高人們的積極性和主動性，激勵理論屬于行為科學的范圍以內，同時在管理心理學和組織行為學方面也屬于重要內容。激勵模式一般包括五種類型：激勵理論認為員工可以通過不同方式促使企業預期目標順利實現，在激勵員工積極主動工作的情況下，促使公司實現長期穩定發展，改進DF市政員工績效考核體系也是以這項理論為基礎，通過各項激勵措施來激勵員工積極主動的開展工作，這可以充分體現出改善以后的基層員工績效考核體系的激勵價值。（2）需求層次理論馬斯洛提出的需求層次理論把人的需求從整體上劃分為五個層次。根據馬斯洛的需求層次理論可以看出，各類員工的需求層次并不相同，即使是同一名員工，其在不同階段的需求層次也會存在差異。因此，管理者需要準確識別出被管理者的需求層次，通過科學合理的措施進行激勵和滿足。（3）PDCA理論PDCA循環，也可以稱作戴明循環，最早是由休哈特于1920年創立的，后來，戴明進一步對該循環理論進行完善優化，在大范圍內推廣后，逐漸發展成為一個質量持續改進的模型，即計劃（P）、實施（D）、檢查（C）、處理（A）。對整理好的結果進行數據處理，對成功部分加以推廣后應用于各種行業，逐步形成標準化，對失敗的部分進行總結改進，將沒有解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程是不斷進行循環的，一個循環結束可以解決一些存在的問題，未解決的問題進入下一個循環，從而實現企業績效的階梯式螺旋上升。實際上，PCDA循環是有效進行任何一項工作的符合邏輯的工作程序，特別是績效管理。在績效考核過程中，可以遵循PDCA循環理論。見下圖。圖2.3PDCA循環2.1績效考核研究綜述2.2.1國外研究綜述海外關于績效考核體系的研究始于19世紀40年代，經過多年以來的不斷發展與完善，已取得了大量豐富的研究成果以及實踐經驗。本文重點從定性和定量這兩個維度進行了系統、全面的研究，在此之中，定性研究是將此公司內部員工群體的工作質量以及工作差錯量作為評價內容，定量研究則是將生產量以及生產工具書作為相關的評價內容。研究者相信一切的業務經營活動都是公司長期戰略任務的構成部分，也都是為了完成這一任務而開展的。在績效考核體系方面。國外研究專家JacksonMartindell（2003）首先在對其進行研究分析之后，設計出了一套較為完善的公司績效管理體系，其中包括公司的生產效率、財務指標等因素。該體系專注于管理功能，在當時被很多公司所使用。相關的研究所獲成果重點以企業的財務指標為導向，而與公司戰略目標以及崗位職責等與指標設置相關的其它影響因素則未被納入其中。研究學者RihardC.（2009）相信，一個比較和諧、健康的工作環境、一套公平、公正、妥善合理的績效考核評估體系能夠科學地評估公司內部員工群體的真實工作狀況，使員工群體的工作滿意度得到提升，進而能夠有效地降低員工離職率，特別是對于通過管理發展的比較成功的公司來說格外的明顯，從而能夠把握公司整體的發展方向。伴隨時代的不斷進步及發展，對于績效考核體系而言也同樣會產生變化，整體呈現出一個不斷變化發展的過程，這能夠體現出績效考核體系是多維的、動態的。研究人員BrownM.等人（2010）提出，公司在實施績效考核評估時，應遵守以下四項基本準則：公司管理層對于內部員工群體來說不但是考核人同樣也是領路人、考核目標要通過公司管理人員和內部員工群體的認可、考核目標隨著市場和企業的變化而調整、衡量考核目標完成與否的標準可測量，在設計制定績效考核體系之時，需要綜合考慮到以上原則，并且對于教育機構而言，同樣可以參考企業的績效考核體系，以實現績效考核的檢驗。TravestyC.BrownC.（2013）通過對一家英國公司進行了問卷調查，旨在掌握此公司內部職員對績效考核體系的滿意水平。通過研究發現，其績效考核體系重點考察職員行為、職員特征、職員工作這三方面內容。而績效考核體系是一個創造工作環境的過程，讓人們可以充分發揮他們的能力。如果員工群體可以主動參與到企業績效考核體系的制定設計工作之中，如此一來則能夠使其對于績效考核工作的目的就有更深入的理解，滿意度可能就會越高。MarkN.Frolics（2017）則提出，企業實施績效考核不可或缺的四大環節分別是：確定企業戰略、制定績效計劃、公平實施考核以及監管實施。此外，研究專家Sahoo（2017）相信，績效評價是包含目標設計、反饋交流、進展回顧、員工個人發展、引導和培訓、員工的獎勵和懲罰等，是一個多活動共同構成的綜合性系統。Alexandros（2018）建議，企業應從員工的角度出發，使員工工作地主動性和積極性得到提高，從而為企業績效考核效率帶來幫助，構建個人微觀和公司宏觀、員工個人與公司整體有機結合的管理體系。SudiA.和SeferG.Hande（2019）等人，在結合Sahoo觀點的基礎上表示，對于績效考核工作而言，其是一個全面并且完整的過程，公司管理人員必須加大實行力度，發揮出績效規劃、評價、發展的階段性功能，除此之外，績效評估還可以在一定程度上實現企業管理有效資源的兌現。在績效考核指標方面。研究專家TownleyB（2010）從財務角度出發，把績效考核指標劃劃分成為財務性指標及非財務性指標，并提出了在具體績效考核期間，要將績效考核指標與公司戰略策略相結合，并以此為先決條件，以內部員工群體的績效考核為核心，注重客戶滿意水平與工作人員的服務品質，在設計選取指標上更應強調客戶與職工的角色作用，針對教學培訓組織機構，他表示應著重于教學培訓質量、教學培訓課程、學員滿意度等。學者KratsP.，BrownT.C.（2013）提出，管理一家公司最高效的方法是需要將公司經營戰略目標中的核心績效指標提取出來，并以此來衡量考核指標，此外，他們還提出考核指標的選取必須從績效水平的高低、考核周期的時間長短、個人與組織目標的整合程度這三個角度來綜合考慮，在此之中，績效考核的周期要視公司的實際情況而定，一般為半年一次或是一年一次，績效考核要進行持續的修正補充來加以完善，與此同時，個人的考核指標不能脫離實際或是過于注重個體考核，也要與企業的發展戰略目標緊密相連。研究專家MakokhaE.N.（2014）相信，制定績效考核指標需要遵從獨立性原則、關鍵特征原則、同質性原則等，所制定的指標必須行之有效，能夠全方位衡量受試者的整體情況，受試者要和考核人員一同協商制定相關指標，而且這些指標要伴隨公司內外部環境的變化而變化，不能過于死板、一成不變，除此之外，這些指標需要被大部分人所熟知。國內外學者對企業員工績效考核指標的權重存在著不同的看法，但大體可以分為以下兩種類型。首先是KawaguchiD.（2002）等研究學者相信，考核的指標是相互獨立且不重復的，各指標之間的權重差異不大，從而能夠保證績效考核所獲結果的可靠性，毋庸置疑的是假如有些指標的確比較重要是可以給予一些較大權重的，但整體來說，這些指標權重間的差異依舊較小。而IqbalM.Z.（2015）等研究專家相信，如果所設置的績效考核指標不同，那么所賦予的權重也應該是有所差異的，由于部分指標會遭受多方面因素的影響，例如受到組織機構、公司環境、公司戰略目標等因素影響，他們在研究之中通過運用AHP層次分析法將企業績效考核指標劃分為不同的二級指標，同時采用比較矩陣的方法對各個指標所被賦予的權重進行計算，得出了核心關鍵指標所被賦予的權重大于非核心指標的結論。在績效考核評價標準方面。研究學者GeddesE.L.（2012）指出，績效評價指標必須真正切實有效體現出標準的作用，可以更好的區別績效差異，更具有實用性、可靠性、穩定性等特質，而且要與個人及組織、公司的戰略目標相結合，進而更好地發揮績效考核的效果。學者EspinillaM.（2013）認為，績效考核評價標準必須對成本費用、質量品質、時間等因素進行綜合考慮，并以此為基礎，采用360度模糊評價的方法來對模型進行整合，從多個角度進行信息數據搜集，綜合考慮考核評價標準和員工群體的意見與看法，所取得的評價結果與評價標準相符合。在考核結果的反饋方面。研究專家Pingw.（2011）相信，展開績效考核的本質目標是為了推動公司實現所制定的戰略任務目標，而考核獲得的結果反饋則是使組織和公司職員們了解到其在績效評估中的出現的問題，持續發揚優點、不斷改善不足之處，并通過交流反饋及時有效地幫助其克服困難，協助其更好發展，進而促使公司的不斷發展。DebrisC.（2014）認為，對績效考核所獲取的結果進行反饋是企業績效管理的最后一步，也是整個績效方案設計期間的重要借鑒依據，它能夠貫穿績效管理的整個過程，能夠利用常規的紙筆傳達形式或是通過網絡軟件來展開反饋評價工作。這兩者均是在績效考核之后對于資源的分配，或者是薪資福利、職位的調整，從本質上來看是相同的，他們強調尤其是要注重在績效考核的最后階段，要及時發現問題，不斷地彌補不足之處，以推動公司的持續發展。2.2.2國內研究綜述相比于一些歐洲發達國家，國內研究專家及學者在績效考核方面的研究相對滯后。自上世紀實行改革開放政策以來，海外先進的理論以及管理經驗不斷地傳入國內，國內的研究學者們紛紛對績效考核展開了全面且深入的探究，并取得了豐富的成果，在該領域實現了突破。總體而言，重點對績效考核的內涵、功能以及怎樣設計制定績效考核體系等多個方面進行了研究。在績效考核的影響因素方面。我國研究專家孫健敏（2007）采用半結構式訪談與聚類分析法對某公司的績效考核全過程進行了研究，相關研究分析顯示，職工個人發展情況、日常表現、工作目標完成情況都會對企業員工績效考核產生影響。學者張國橋（2017）通過研究提出，對企業績效考核造成影響的因素很多，其中包括企業內外部環境條件、職員自身的技能以及激勵因素等。在此之中，外部條件通常難以控制，而內部條件可以改善，除此之外，影響績效考核效果最重要的因素就是激勵作用，激勵作用作為主觀作用，是一種主觀上的積極性、主動性。國內學者王媛媛（2017）通過對績效考核展開研究提出，績效考核工作必須是綜合的、全方位的，需要對公司所有人員進行考核，包括公司管理者、普通職員以及其它工作人員。與此同時，其認為對定性與定量考核造成影響的因素不盡相同，因而必須要根據具體情況，有針對性、有目標性的對各個指標層進行設計及剖析，特別是需要綜合考慮到四種最普遍的影響因素。學者連海根，王鈮雅（2018）相信，公司實行績效考核的根本目的在于強化公司內部的管理效率，同時開展績效考核工作也是推動公司高速發展的一種管理策略。因此，研究人員首先總結了企業管理中存在的流程不合理、機制不完善后續反饋效率低等問題，分析了企業績效考核管理問題的原因，并以此為基礎，對怎樣改善公司績效管理工作的成效進行了探討分析，以期能夠為研究該問題的人提供一些可參考得建議，從而能夠大力推動國內公司的持續健康發展。學者王妍（2018）相信，伴隨市場經濟的持續高速發展，加上世界經濟一體化發展勢頭迅猛，公司需要不斷加強經營管理，尤其是在績效考核方面，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。究其根本，在于目前市場競爭的關鍵就是人才競爭，而通過對公司內部員工群體進行績效考核能夠有效地調動他們的工作熱情以及創造力，從而確保公司的持續發展以及制定的戰略任務目標得以成功實現。以此為基礎，本文綜合剖析并提出了公司績效考核工作中存在的問題及應對對策。在績效考核的體系方面。我國研究學者吳紹棠（2014）通過對廣州市私立教育培訓組織機構的績效考核展開研究分析后認為，績效考核工作是非常關鍵的過程控制，這種控制與公司的內部控制相似，也就是將公司制定的戰略目標細分至各部門指標，而各部門指標再細分至職員指標的整體過程控制，即縱向垂直控制，與此同時，也需要綜合考慮部門之間、員工之間的各種因素，他認為一個優越的績效考核體系對于一個組織的生產發展而言至關重要。李廣字（2015）指出，對于績效考核體系的結果應用并不只是單純的薪資福利待遇、職位調整等方面，許多公司的管理人員與職員更加注重的是公司內部對績效考核的交流反饋與改善的重視水平，若僅局限于薪資福利待遇以及職務調整這些方面，則會對績效考核所具有的持續性作用產生一定程度的影響，這是因為績效考核的交流反饋是持續改善績效體系的一個關鍵步驟。學者蔡冀洪（2017）認為，公司所制定的績效考核制度與內部員工群體的自身利益息息相關，也是公司人力資源管理之中的一個核心組成部分，而考核制度實質上是對員工群體在工作中的各項表現進行全面的考核評價，因此，作為公司管理人員及員工，都應該對績效考核的內容投入更多的關注。婁新云（2018）認為，在現代企業管理中，一個科學、妥善、有效的績效考核體系對于企業公司的發展而言至關重要，而建立并完善的績效考核體系同時也是現代企業管理的一個重大課題，相關結果的表現方式主要是以工資福利待遇的重新配置為先決條件，還應包含專業能力培訓等，若能恰當地使用績效考核所取得的結果，則能夠在極大程度上調動員工群體的工作熱情，使他們全身心投入到工作之中。國內研究學者王妍，鐘栗廣（2019）等人提出，在當前市場經濟條件下，市場競爭的核心同時也是對市場中的高質量人才的競爭，一家公司所擁有的人力資源越多，其便可以獲取到更多科學的競爭資源，在市場種主動權也就越多，同時也能夠快速搶占市場份額。人才是一個組織的生命力以及前進的源源動力，因而公司需要制定出科學、妥善、合理的績效考核制度來吸引以及留住人才，管理人員在常規的管理期間也需要提高對績效考核工作的重視程度。當前，國內許多國有企業公司的績效考核工作還存在著諸多問題亟待解決，這嚴重制約著經濟的增長發展速度。學者王彥軍（2019）通過對公司內部員工群體的績效考核進行研究，并與國內各大公司所采取的績效考核方式相結合，對公司開展績效考核工作出現的問題展開了剖析及探究，通過分析問題產生的原因，并針對存在的問題提出相應的對策，為保證國內企業公司績效考核工作能夠成功開展打下堅實的基礎。就目前而言，國內企業公司在進行績效考核時，通常存在著諸多問題，例如考核結果無法得到反饋、考核手段單一、考核覆蓋面太窄等問題。因而對于企業公司來說，必須要從實行多樣化考核、擴大考核的范圍、對績效考核的結果進行及時反饋這幾個方面出發，針對不同的問題分別采取措施進行處理。研究專家陳愛霞、吳蕾（2019）通過研究發現當前國內企業公司績效考核工作之中存在著諸多問題，其中重點包含企業公司的績效考核工作不符合自身制定的總體戰略發展目標、建立的績效評價制度不合理、所制定的考核指標不科學、相關職能部門無法參與其中、考核結果無法得到充分應用等問題，針對以上問題，要做到妥善合理地應用相關考核結果、構建起全過程考核評價體系、正確理解績效考核、推動員工參與其中，讓績效考核工作成為公司整體發展的助力，滿足公司的發展需求及內部管理需求，形成公司與員工共贏的局面，進而激發員工群體的工作熱情，以達到公司長期發展的戰略目標。在績效考核指標方面。學者余少華（2010）通過分析后提出，綜合結合定量及定性的方法來設計制定績效考核指標，與國有企業的發展實際情況更加貼合。換而言之，即在制定相應的考核指標期間，不能單一的設定某定量或定性的績效考核指標，而是要做到將兩者充分融合起來，再結合企業的總體戰略目標，使定量績效考評、定性考核指標與總體戰略目標保持一致，從而進一步有效提升員工的組織績效和工作能力。研究專家鮑偉（2015）指出，對于績效考核指標而言，其指的是一種對績效考核目標進行闡明的單位或方法，綜合衡量考核目標的個人業績及工作能力，所指定的指標必須要有可實施性、可測量性以及可操作性，并與企業組織結構相適應，與企業戰略目標相一致，進而使得核心業務指標能夠被順利提取出來。易曉越（2015）認為，公司所設計制定的績效考核評價指標應當始終與公司的發展戰略任務目標保持一致，同時要遵循綜合性、針對性、適應性等原則，將這些原則與績效考核制定相結合，做到能夠量化、流程化。學者湯娟娟（2016）提出，在設計績效考核指標期間，應從部門及員工群體的內外部影響因素著手研究，對各部門、各崗位的責任與職能進行深入的剖析，使之與公司的發展戰略任務目標相統一，從而設計出適合本公司發展的考核指標。學者周浩楠（2017）相信，假如績效考核指標是一種定性指標，則其必然具備較強的主觀性，造成這一現象的主要原因在于定性指標的內容通過不夠清晰，沒有清楚的界限，在對職工進行考核時很難做到公平、公正，因此要盡可能把定性指標量化，例如，建立工作流程規范要求、對績效考核展開動態挑戰、完整各個部門的職責清單、設計崗位職責說明書等，這些均被包含在考核指標不科學量化的范疇之中。學者鄒曉蘭（2019）表示，就目前而言，國有企業公司在績效考核工作中以下問題較為突出，包含績效考核制定不夠精細、激勵體系缺乏規范性等問題，與此同時，其還表示國有企業公司需要構建出一套妥善合理、行之有效的績效評價制度，實現績效考核的科學化、制度化、規范化和精細化。在績效考核的指標權重方面。我國研究學者易金明（2017）指出，績效考核指標權重的確定方法重點包含主次指標排隊分類法、主觀經驗法、專家調查分析法等，涉及到權重設計制定、權重賦值分配、整體得分計算這幾個重要步驟。在績效考核結果的反饋方面。國內研究學者劉文彬等人（2017）提出，績效考評的結果反饋非常關鍵，因為通過考核結果的反饋能使企業的員工感受到績效考評工作的公平性、公正性，與此同時，通過自己的考核結果能夠對自己的工作狀況以及個人能力等有一個較為全面的認知及了解，因此，通過對績效考核結果的反饋，可以用來作為檢驗評估考核的依據，立足于反饋效價的角度，制定出了一個能夠對員工行為產生影響的反饋機制模型。2.3研究評述綜上所述，目前國內外學者都非常認同企業在進行績效考核評價的時候運用平衡計分卡，國外學者在研究的過程中主要集中在信息化行業、以及供應鏈行業比較多，同時發現在這些行業領域中大部分公司都是基于平衡計分卡來設計績效考核體系的關鍵性指標，同時企業在運營的過程中也取得了一定的成效。同時通過查閱文獻資料可以發現國外學者對于平衡計分卡的研究成果較多，整體研究體系也較為成熟和完善，相對于國內研究成果，具有一定的成熟度，其應用案例的研究也值得國內學者學習和借鑒。國內學者的對于績效考核管理方面的研究主要指出了其在企業運用過程中存在的不足之處，指出企業需要不斷加強風險管理和內部規范管理，完善績效考核評價體系，才能促使企業更好的發展。本文基于對實際企業案例進行研究分析，將理論應用于實際，基于平衡計分卡完善上海S公司的績效考核體系。3技術路線3.1課題主要內容：第一部分，緒論，主要對本文研究的平衡計分卡以及目前績效考核管理體系等相關研究背景以及研究現狀，進行較為詳細的描述，同時闡述了本文的研究目的與意義等等。第二部分：文獻綜述：績效管理和平衡計分卡相關理論概述，介紹國內外關于平衡計分卡以及績效考核的研究現狀。第三部分：結合上海S生物工程股份有限公司的經營狀況及外部經營環境，分析了上海S生物工程股份有限公司現行績效考核體系現狀以及存在的問題。第四部分：平衡計分卡在上海S公司績效考核體系中的應用，根據平衡計分卡設計原則，分析上海S公司應用平衡計分卡的思路與應用設計。第五部分，結論與局限性：在對全文研究進行總結的同時，指出研究仍然存在的一些問題與局限性。3.1.1引言（1）研究背景（2）研究目的和意義（3）研究思路和內容3.1.2文獻綜述（1）平衡計分卡與績效考核的內涵（1）1）平衡計分卡的內涵（1）2）績效考核的內涵（2）績效考核研究研究現狀（2）1）國外研究綜述（2）2）國內研究綜述（3）研究評述3.1.3上海S公司績效考核體系的現狀分析（1）公司概況（1）1）公司簡介（1）2）公司組織架構（1）3）公司財務指標現狀（1）3）公司戰略目標（2）公司績效考核體系的現狀分析（3）公司績效考核體系存在的問題（3）1）與公司戰略關聯不足（3）2）績效考核脫離質量目標（3）3）績效考核的指標設定不科學3.1.4平衡計分卡在上海S公司績效考核體系中的應用（1）設計平衡計分卡的原則（1）1）戰略導向原則（1）2）系統化原則（1）3）突出重點原則（1）4）充分溝通原則（2）上海S公司應用平衡計分卡的思路（3）上海S公司平衡計分卡的應用設計（3）1）公司戰略目標（3）2）影響上海S公司戰略成功的關鍵因素（3）3）公司平衡計分卡的應用設計（4）平衡計分卡實施中的關鍵環節（4）1）建立績效考核動態管理（4）1）建立良好的績效評價環境3.1.5結論文章小結與不足。3.2重點和難點本文基于平衡計分卡的基本理論出發，對上海S生物工程股份有限公司目前現有的績效考核體系進行具有針對性的評價，結合平衡計分卡的基本原理和基本思想，為上海S生物工程股份有限公司完善績效考核體系提供思路和新的設計方案，促進公司更好的發展。3.3研究方法（1）文獻研究法本文根據已確定好的選題，提取題目中的關鍵詞在知網以及各大數據庫平臺進行搜索，在對選題有初步的了解之后查找與本文題目相關的碩士論文、博士論文、期刊等國內外文獻，進行充分研讀并對其進行歸納和整理。（2）案例研究法本文采用案例研究法，主要研究企業績效考核體系以及平衡計分卡的相關原理，通過選取具體的企業案例作為本文研究對象，通過評估該企業目前現有的情況，基于平衡計分卡原理對其績效考核體系進行的改善和優化。4進度安排（1）第13周，完成文獻查閱，（2）第46周，英文翻譯，文獻綜述及開題報告初稿（3）第78周，修改開題報告，寫出論文寫作大綱，并通過導師審閱（4）第813周，論文寫作（5）第14周，論文審核，定稿打印（6）第15周，論文答辯5參考文獻[1]HeW,ChenL,LiuW.Doesnewperformanceappraisalsystem(EVA)affectearningsmanagement?[J].NankaiBusinessReviewInternational,2020,11(2):191-216.[2]HuC,JiaT,ShumingJI,etal.Continuousimprovementandeffectresearchonperformanceappraisaloflarge-scalepublicwelfareactivitiesinclinicaldepartmentsofpublichospitals[J].ChineseHospitals,2019.[3]McclendonJA,DeckopJR,HanS,etal.Astudyofsystemexecutionofperformanceappraisal[J].InternationalJournalofSelectionandAssessment,2020(3).[4]MerkelS,ChanHF,SchmidtSL,etal.OptimismandPositivityBiasesinPerformanceAppraisalRatings:EmpiricalEvidencefromProfessionalSoccer[J].AppliedPsychology,2020(1).[5]MorandiF,AngelozziD,VincenzoFD.Individualandjob-relateddeterminantsofbiasinperformanceappraisal:Thecaseofmiddlemanagementinhealthcareorganizations[J].Healthcaremanagementreview,2019:1.[6]OliverEG,CravensKS,StewartJS.Performanceappraisalandworkplaceculture:Aqualitativestudyinvestigatingdifferencesinjobrolesandoutcomes[J].ManagementinHealthcare,2019.[7]PengZ,UniversityA.PerformanceAppraisalofPreferentialTaxPolicy′sImplementationBasedonEntropyMethodinHefeiCity[J].JournalofLangfangNormalUniversity(NaturalScienceEdition),2019.[8]ShiGY,WangXY.Applicationofanalytichierarchyprocessinperformanceappraisalsystem[J].JournalofPhysics:ConferenceSeries,2020,1634(1):012058(5pp).[9]SpeerAB,PrewettMS,SiverSR.Frequencyandeffectsofperformanceappraisaltraininginappliedsettings[J].InternationalJournalofSelectionandAssessment,2020,28(2):209-214.[10]SukirnoS.DATASETOFLECTURERPERFORMANCEAPPRAISAL[J].DatainBrief,2020:106161.[11]TaufiqR,Faridi,HardonoJ.DecisionSupportofSystemPerformanceAppraisalofEducationServicesUsingServqualAndAnalyticalHierarchyProcessMethod[J].JournalofPhysics:ConferenceSeries,2020,1477(3):032022(10pp).[12]TyskboD.Linemanagementinvolvementinperformanceappraisalwork[J].EmployeeRelations:TheInternationalJournal,2020,42(3):818-844.[13]YunJ,Yong-QingC,FanLU,etal.ResearchonperformanceappraisalandincentivemechanismofpurchasingplatformpractitionersinCollegesandUniversiti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