基于財務(wù)共享角度的HR公司財務(wù)管理模式優(yōu)化研究案例摘要隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，越來越多的國內(nèi)企業(yè)走出國門，企業(yè)所需的服務(wù)也大幅增加，其中財務(wù)數(shù)據(jù)處理能力使得財務(wù)機構(gòu)日漸龐大。管理成本的增加，一定程度上制約了中國企業(yè)向更大，更強的方向發(fā)展。這嚴(yán)重制約了中國企業(yè)向更大，更強的方向發(fā)展，因此中國企業(yè)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級模式很緊急。在對于財務(wù)共享服務(wù)模式相關(guān)的知識進行初步研究之后，本文確定了主要研究內(nèi)容和框架。通過結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)，對HR集團財務(wù)共享中心的應(yīng)用效果進行了分析，總結(jié)了HR集團財務(wù)共享模式的特點，有效性和不足，并針對其不足提出了相應(yīng)的建議。[關(guān)鍵詞]財務(wù)共享財務(wù)管理財務(wù)管理模式優(yōu)化目錄TOC\o"1-3"\h\u一、財務(wù)共享服務(wù)模式的相關(guān)理論 （1）（一）財務(wù)共享模式存在的前提 （1）（二）財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)容 （2）（三）財務(wù)共享服務(wù)模式的特點 （3）二、財務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的區(qū)別分析 （4）（一）傳統(tǒng)財務(wù)管理模式 （4）（二）財務(wù)共享服務(wù)管理模式 （4）（三）兩種管理模式的優(yōu)劣比較 （6）三、HR集團財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建 （7）（一）財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)歷程 （7）（二）HR集團財務(wù)共享的組織架構(gòu) （10）（三）HR統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺建立 （11）四、HR財公司財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用 （12）（一）HR集團的財務(wù)共享中心的實現(xiàn) （12）1、會計平臺 （12）2、財務(wù)共享服務(wù)資金平臺 （14）（二）HR集團的財務(wù)共享中心的應(yīng)用效果 （14）1、會計核算及內(nèi)部控制工作效率提升 （15）2、運營成本降低 （15）3、資源配置更合理 （16）（三）HR集團財務(wù)共享中心存在的問題 （17）1、財務(wù)信息集中，共享中心財務(wù)風(fēng)險較大 （17）2、資金管理效率不符合預(yù)期 （18）3、財務(wù)人員未能完全適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)模式 （18）（四）HR集團財務(wù)管理模式優(yōu)化建議 （19）1、加強企業(yè)會計信息安全保護 （19）2、明確責(zé)任，梳理和優(yōu)化核算流程 （20）3、把握人才，實行科學(xué)的人力資源管理 （21）五、結(jié)論和展望 （21）參考文獻 （23）經(jīng)濟全球化使跨地區(qū)和跨國集團企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，原有的跨國企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)及財務(wù)管理模式由于跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，越來越不適應(yīng)于經(jīng)濟發(fā)展的需要，為了保持企業(yè)持續(xù)高速的發(fā)展，就誕生了財務(wù)共享服務(wù)模式。該模式的出現(xiàn)和存在可以有效地降低成本，提高業(yè)務(wù)處理效率并節(jié)省更多時間。其卓越的效果在許多國外公司中得到體現(xiàn)，使得越來越多的企業(yè)效仿。財務(wù)共享服務(wù)模式對我國大部分企業(yè)來說還比較新，在以往的管理中沒有接觸過，企業(yè)在嘗試和運行的過程中也出現(xiàn)了一系列問題，而如何解決這些問題就成為了我國企業(yè)開展這種管理模式的關(guān)鍵。一、財務(wù)共享服務(wù)模式的相關(guān)理論 （一）財務(wù)共享模式存在的前提財務(wù)共享模式是一種基于信息技術(shù)的新型財務(wù)管理模式注釋：注釋：DervenM.AdvancingtheSharedServices[J].JourneythroughTraining,2011,4(9):32-58（二）財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)容財務(wù)共享服務(wù)模式是指通過對業(yè)務(wù)進行流程的再造,將一個業(yè)務(wù)數(shù)量大而簡單或者過于重復(fù)的財務(wù)操作從不同的業(yè)務(wù)單位中分別剝離出來,將散亂的信息匯總并整合起來放入財務(wù)共享服務(wù)中心以便進行系統(tǒng)化的處理。通過標(biāo)準(zhǔn)化簡單財務(wù)會計和會計處理的重復(fù)，不僅不再需要集團的每個分支機構(gòu)都建立獨立的財務(wù)部門，從而大大降低了財務(wù)成本，而且還確保了公司帳戶和財務(wù)報表的可靠性。財務(wù)報告的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性。隨著共享經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)也不斷擴大其功能范圍。1、基礎(chǔ)職能基本功能是財務(wù)共享模式的最基本功能，主要是處理財務(wù)工作和基本操作，例如經(jīng)常賬戶的收集和管理，賬單和原始憑證的審計，會計操作的簿記和處理，稅務(wù)發(fā)票管理和工資發(fā)放。2、管理職能管理功能是指財務(wù)共享模式在處理基本會計業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過匯總和分析財務(wù)數(shù)據(jù)為集團的管理提供數(shù)據(jù)指導(dǎo)。3、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略功能主要是指對公司的前景進行準(zhǔn)確的預(yù)測并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，以保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。功能范圍包括：公司投資計劃，總體稅收計劃和稅收會計調(diào)整。（三）財務(wù)共享服務(wù)模式的特點1、統(tǒng)一性財務(wù)共享服務(wù)模式通過流程重組將原本屬于不同部門的重復(fù)性工作整合到一個部門中，形成一個標(biāo)準(zhǔn)化的工作系統(tǒng)，增強了本集團的基本財務(wù)處理效率，并提高了業(yè)務(wù)部門對專門業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)。2、技術(shù)性要充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)模式的作用，應(yīng)建立信息管理系統(tǒng)和高效的信息傳遞平臺，依靠信息技術(shù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。3、專業(yè)性財務(wù)共享服務(wù)模式與本集團的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門分開，形成一個單獨的管理信息系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)模式通過增強專業(yè)服務(wù)質(zhì)量來提高客戶認(rèn)可度，專業(yè)化是實現(xiàn)這些目標(biāo)的重要組成部分。4、規(guī)模性財務(wù)共享服務(wù)模式是企業(yè)將子公司大規(guī)模簡單重復(fù)的業(yè)務(wù)整合起來，交由財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，避免了重復(fù)不必要的工作，節(jié)約集團業(yè)務(wù)處理的時間成本，從而大大提高了企業(yè)工作效率，進而促進集團資源整合。5、協(xié)議性財務(wù)共享服務(wù)模式使用服務(wù)級別協(xié)議來定義如何與企業(yè)內(nèi)部的客戶打交道，其中包括處理的業(yè)務(wù)類型，所需的工作時間和最終目標(biāo)。二、財務(wù)共享服務(wù)模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的區(qū)別分析（一）傳統(tǒng)財務(wù)管理模式財務(wù)管理根據(jù)企業(yè)集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)方針管理資產(chǎn)的購買，資本的整合和流通，經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量以及利潤分配。財務(wù)管理類似于企業(yè)集團的業(yè)務(wù)管理模型，但是財務(wù)管理模型還主要基于財務(wù)管理的原理、組織框架、管理風(fēng)格，來實現(xiàn)財務(wù)管理的目的。財務(wù)管理在企業(yè)集團財務(wù)方面的定位和操作方式中起著指導(dǎo)作用。財務(wù)管理模型主要包括以下幾個方面：組織流程的安排，財務(wù)管理模塊的劃分以及財務(wù)管理組織的形成。簡而言之，企業(yè)集團的財務(wù)管理模式貫穿在集團開展財務(wù)活動時監(jiān)督和控制企業(yè)集團資產(chǎn)和資源的過程和控制財務(wù)活動的過程，這樣有助于維護企業(yè)權(quán)益和每個主體的利益，最終達(dá)到利益主體之間相互制衡的目的。（二）財務(wù)共享服務(wù)模式財務(wù)共享服務(wù)模式包括集中模式、分散模式、共享模式三種模式。1、分散模式分散模式的工作原理是通過使用系統(tǒng)和其他技術(shù)將不同地理位置的員工聯(lián)系在一起，而無需將人員集中在一個位置，但是這種工作模式存在一個主要缺點，是員工之間缺乏定期的面對面交流，這可能導(dǎo)致不同地理區(qū)域的員工之間的合作困難。另外，當(dāng)前我國的信息技術(shù)水平通常對建立虛擬共享服務(wù)中心所需的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和視頻會議設(shè)施有很高的要求，許多公司無法滿足建立虛擬共享服務(wù)中心的條件。但是，當(dāng)無法實現(xiàn)建立共享服務(wù)中心所需的人員配備和地理配置時，虛擬共享服務(wù)中心仍然被認(rèn)為是有效的選擇。這種模式的優(yōu)勢是決策反應(yīng)迅速，不足是重復(fù)工作、缺少統(tǒng)一流程、控制不夠集中、工作效率不高。2、集中模式集中模式是與分散模式截然不同的一種模式，將來自不同財務(wù)組織的人員集中在一個特定位置以創(chuàng)建共享服務(wù)中心是跨國公司廣泛使用的一種方法。這種方法涉及將在不同地點工作的財務(wù)人員聚集在一個成本較低且具有稅收激勵措施的地點。為了更好地容納共享服務(wù)中心并提高其運營效率，公司還對流程進行了重組和重新設(shè)計，這樣就節(jié)省了人員成本，固定了資產(chǎn)成本和信息系統(tǒng)成本。在集中化模式下，負(fù)責(zé)不同企業(yè)財務(wù)流程的一線員工將成為共享服務(wù)中心的員工，該共享服務(wù)中心是企業(yè)的一部分，具有一定程度的自主權(quán)。優(yōu)點是統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化的操作，集中控制和領(lǐng)先的系統(tǒng)。缺點是響應(yīng)速度慢，與企業(yè)的日常操作分離，無法靈活地應(yīng)對不同情況。3、共享模式它結(jié)合了分散式和集中式模型的優(yōu)勢，可實現(xiàn)快速響應(yīng)，標(biāo)準(zhǔn)化流程，集中式控制和系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，同時具有分散式和集中式模型所不具備的操作獨立性，從而提供了有助于企業(yè)集團各部門之間的協(xié)作，增強了自身的增值服務(wù)并降低了運營成本。不同的企業(yè)應(yīng)該找到適合自己特點的財務(wù)共享模型，并且對一個行業(yè)有效的方法不一定對其他行業(yè)有效。同樣，適用于一個企業(yè)的財務(wù)共享模型將不適用于另一個企業(yè)。因此，在選擇財務(wù)共享模型時，企業(yè)集團應(yīng)仔細(xì)考慮。HR集團根據(jù)自己的實際情況選擇的模式是共享模式。 （三）兩種管理模式的優(yōu)劣比較1、企業(yè)數(shù)據(jù)資源的收集保存和數(shù)理能力提升傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，業(yè)務(wù)完成后，業(yè)務(wù)人員將財務(wù)報告提交給財務(wù)部門，財務(wù)部門的員工將按照規(guī)定進行確認(rèn)和計量的過程，最后形成財務(wù)表上的數(shù)據(jù)。由于技術(shù)的落后，這種工作方式消耗了財務(wù)人員大量的時間和精力，繁瑣的工作流程使財務(wù)人員不重視財務(wù)工作以外的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致內(nèi)部控制和風(fēng)險防范較弱。企業(yè)的控制能力相對較弱。借助信息技術(shù)，大量信息在短時間內(nèi)傳輸?shù)焦蚕碇行摹＝?jīng)過標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理和分析，可以在短時間內(nèi)獲得準(zhǔn)確的信息，同時可以將各種原始數(shù)據(jù)輸入到相應(yīng)的系統(tǒng)中，而不會影響以后的數(shù)據(jù)收集。它還極大地方便了業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)，最終增強了企業(yè)財務(wù)管理數(shù)據(jù)的分析和處理能力，大大提高了企業(yè)財務(wù)管理的效率。2、企業(yè)內(nèi)部信息傳遞效率得到提高作為一種可以幫助企業(yè)有效工作的管理模式，財務(wù)共享服務(wù)模式配備了信息處理技術(shù)，可以及時獲取企業(yè)所需的各種數(shù)據(jù)和信息，并進行處理和分析，以提取有用的管理信息。做出決策，也為企業(yè)決策水平提供決策依據(jù)。它還優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)部組織，提高了管理效率，減少了財務(wù)人員的數(shù)量，降低了勞動力成本，并提高了企業(yè)的核心競爭力。3、企業(yè)財務(wù)管理智能化“互聯(lián)網(wǎng)+”和人工智能等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與實體經(jīng)濟的有機結(jié)合，極大地提高了企業(yè)的運營效率。企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和財務(wù)管理的結(jié)合，其中分布在不同地理區(qū)域的各種分子公司通過財務(wù)共享中心鏈接在一起，并由財務(wù)共享中心統(tǒng)一整合在一起。財務(wù)共享服務(wù)中心不僅匯集了企業(yè)內(nèi)各個部門的數(shù)據(jù)，而且還匯集了供應(yīng)商和客戶的數(shù)據(jù)。通過財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對這些內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)進行整理和分析，然后可以及時，準(zhǔn)確地將有用的數(shù)據(jù)傳遞給一線業(yè)務(wù)部門。財務(wù)共享服務(wù)模式使內(nèi)部控制和風(fēng)險管理更加高效和有效，從而能夠監(jiān)視和預(yù)測公司的日常業(yè)務(wù)活動，并增強公司運營的可持續(xù)性。三、HR集團財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建（一）財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)歷程自成立以來，HR集團不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已在許多行業(yè)和領(lǐng)域取得成功，并將業(yè)務(wù)擴展到全球許多地區(qū)。自從引入HR的全球品牌戰(zhàn)略以來，集團規(guī)模不斷擴大，與此同時，財務(wù)工作量也越來越重，財務(wù)成本也有所增加。首先，集團的擴張帶來了分支機構(gòu)數(shù)量的增加，每個分支機構(gòu)都必須成立一個獨立的財務(wù)部門并安排相應(yīng)的財務(wù)人員，這無疑增加了人力成本。其次，HR集團在全球擁有100多個子公司和其他分支機構(gòu)，它們彼此相距遙遠(yuǎn)且分散，因此，集團總部很難有效，及時地控制它們。每個分支機構(gòu)都有自己獨立的財務(wù)流程和財務(wù)系統(tǒng)，這使得它們發(fā)送的財務(wù)報告和數(shù)據(jù)之間的可比性降低。為了解決高成本和低效率的問題，本集團必須盡快實施戰(zhàn)略改革，以減輕公司財務(wù)管理的滯后和缺陷。在此背景下，HR集團決定利用流程重組的機會來改革集團的財務(wù)管理模式。隨著戰(zhàn)略進程的推進，財務(wù)管理水平的提升正成為HR集團轉(zhuǎn)型過程中的焦點。基于自建財務(wù)共享服務(wù)中心的實施模式，HR集團財務(wù)共享服務(wù)的實施歷經(jīng)數(shù)次變革，可概括為以下階段，如表1所示：表1.HR集團戰(zhàn)略發(fā)展與財務(wù)共享服務(wù)實施階段時間戰(zhàn)略發(fā)展階段財務(wù)共享實施階段2006-2012全球化戰(zhàn)略階段開創(chuàng)共享，走向全球2013-2019網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段基本落成，逐步完善2019至今生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段順應(yīng)時代，逐漸成熟2006年，為保障全球化戰(zhàn)略的順利實施，HR集團為財務(wù)確立了“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價值、事前算贏、創(chuàng)新增值”的新定位，自此開始了以財務(wù)共享服務(wù)為切入點的財務(wù)變革，邁開了國內(nèi)共享的第一步。2007-2010年間，HR集團已初步完成財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的基礎(chǔ)工作，集中運作重復(fù)性高、業(yè)務(wù)量大、高度標(biāo)準(zhǔn)化的各項財務(wù)會計流程，同時在一定程度上從會計報告的層面對同類業(yè)務(wù)進行規(guī)范。集中處理各種業(yè)務(wù)，如編制標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報表。2011-2012年，HR集團財務(wù)共享中心正式實現(xiàn)初步實施。年初，HR集團總部正式成立了財務(wù)共享項目組，財務(wù)人員來自各子公司、分公司的財務(wù)部門。項目組隨后基于“人在一單元”的模式，重構(gòu)了網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)共享服務(wù)信息和自主創(chuàng)業(yè)系統(tǒng)，將SAP服務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)對接，并將部分基本信息導(dǎo)入財務(wù)共享服務(wù)中心。從而實現(xiàn)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無縫集成。HR集團財務(wù)共享信息系統(tǒng)進入試運行階段。2013年，HR集團進入財務(wù)共享服務(wù)實施的后期完善階段。作為財務(wù)共享外包服務(wù)商，HR集團共享財務(wù)致力于圍繞“云財務(wù)”這一新的思維模式，統(tǒng)一搭建了財務(wù)信息系統(tǒng)和“云對賬”系統(tǒng)，我們對銀行、客戶、供應(yīng)商、員工等各方之間的交易實施“云”監(jiān)控，集中檢查交易差異，推動差異清理，提高同步率，降低對賬成本。2019年12月，HR集團正式進入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，目標(biāo)是創(chuàng)引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。隨著HR集團“平臺+生態(tài)”新業(yè)務(wù)范式的進一步推進，財務(wù)戰(zhàn)略也發(fā)生了更深層次的變化，HR集團的財務(wù)共享服務(wù)平臺將構(gòu)建財務(wù)共享生態(tài)系統(tǒng)，為HR集團的白色家電平臺提供高效的增值服務(wù)。服務(wù)投資孵化平臺、財務(wù)管控平臺、地產(chǎn)平臺、文化產(chǎn)業(yè)平臺、COSMO工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)云平臺。與COSMO工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)云平臺合作，提供高效增值服務(wù)。經(jīng)過以上幾個階段，HR集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)正順應(yīng)時代發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在不斷完善中蓬勃發(fā)展，為HR集團運營效率與經(jīng)營業(yè)績的提升提供支持作用。（二）HR集團財務(wù)共享的組織架構(gòu)HR集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，集團的組織結(jié)構(gòu)與以前有了很大的不同，尤其是財務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。財務(wù)人員的工作內(nèi)容也與以前有很大的不同。如圖1所示，財務(wù)人員也需要擺脫傳統(tǒng)模型下的角色劃分，適應(yīng)新的工作內(nèi)容和角色分配。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，對原有的基礎(chǔ)財務(wù)、企業(yè)財務(wù)和專業(yè)財務(wù)的分工進行了重組，從工作內(nèi)容和人員結(jié)構(gòu)上改變了財務(wù)人員的角色分類。圖1.HR集團轉(zhuǎn)型前后人員占比對比業(yè)務(wù)財務(wù)可以作為一個戰(zhàn)略合作伙伴，推動業(yè)務(wù)發(fā)展，并在行業(yè)中建立領(lǐng)先地位，利用其在不同業(yè)務(wù)端的專長，為業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略計劃提供專業(yè)的事前預(yù)算和數(shù)據(jù)支持。專業(yè)財務(wù)主要負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略的制定和推廣，重點是建立各種財務(wù)模式，通過流程和標(biāo)準(zhǔn)的建立促進業(yè)務(wù)發(fā)展。共享財務(wù)模式基本實現(xiàn)了“集約化”轉(zhuǎn)型，利用互聯(lián)網(wǎng)資源整合企業(yè)財務(wù)會計業(yè)務(wù)，剝離原有組織中業(yè)務(wù)量大、簡單重復(fù)的財務(wù)工作，并通過統(tǒng)一會計語言支持業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)。（三）HR統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺建立基于物聯(lián)網(wǎng)時代背景，HR集團倡導(dǎo)通過自動化、智能化的方式運營各個平臺上的服務(wù)端及功能模塊。在此情況下，HR集團基于SAP平臺，構(gòu)建了GVS（全球價值系統(tǒng)）信息服務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)涵蓋了集團的大部分核心業(yè)務(wù)，整合了集團的內(nèi)部供應(yīng)，并為集團建立了統(tǒng)一的財務(wù)共享中心。作為向全球超過600家內(nèi)部和外部客戶同時提供服務(wù)的HR集團財務(wù)共享服務(wù)中心。HR集團通過信息系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)進行集中和統(tǒng)一，還對文件進行電子化，使用財務(wù)信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)進行集中處理，并通過大數(shù)據(jù)分析對集團的信息數(shù)據(jù)進行分類和分析并為企業(yè)戰(zhàn)略提供了有力的支持；通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和有效的資金集合，內(nèi)部控制被添加到業(yè)務(wù)流程的各個方面。通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和有效的資金收集，內(nèi)部控制被添加到業(yè)務(wù)流程的每個環(huán)節(jié)，以確保可以控制企業(yè)的風(fēng)險；充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，搭建云平臺，消除了各地支行之間的時間距離，并允許通過信息平臺隨時隨地進行通信和工作處理，確保了財務(wù)信息的實時并行共享。四、HR財公司財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用（一）HR集團的財務(wù)共享中心的實現(xiàn)作為國內(nèi)業(yè)務(wù)流程最多的財務(wù)共享服務(wù)中心之一，HR集團把業(yè)務(wù)流程、會計核算流程以及管理流程三方面進行整合，設(shè)立了會計平臺和資金平臺兩大部分,完成了財務(wù)共享服務(wù)的流程優(yōu)化。借此實現(xiàn)了會計核算、財務(wù)管理、業(yè)財融合的有機統(tǒng)一，形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。1、會計平臺基于業(yè)財融合理念與人單合一模式，HR集團財務(wù)共享服務(wù)中心在業(yè)務(wù)流程處理中加入對員工自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新的“搶單”機制支持，并為每位員工設(shè)立記錄個人收入項、費用額度項和損失額度項的損益表，以此為基礎(chǔ)對公司財務(wù)質(zhì)量中心、費用中心、資產(chǎn)中心、往來中心、總賬中心、稅務(wù)中心、收付中心、社群中心等8個模塊、120多個業(yè)務(wù)流程云到端的進行梳理、整合和規(guī)范。模塊一：質(zhì)量中心。質(zhì)量中心的主要任務(wù)是確保財務(wù)會計和其他業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性和規(guī)律性。模塊二：費用中心。成本中心的主要任務(wù)是審核報銷文件，為財務(wù)人員創(chuàng)建完整的文件和引入電子績效看板。模塊三：資產(chǎn)中心。（1）資產(chǎn)中心必須對本集團購買的所有固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進行登記入賬，并按照本集團的標(biāo)準(zhǔn)及時對固定資產(chǎn)進行折舊。（2）負(fù)責(zé)對供應(yīng)商采購發(fā)票及費用報銷以外的其他事項進行審核。模塊四：通訊中心。通訊中心負(fù)責(zé)處理集團與內(nèi)部子公司、外部供應(yīng)商和客戶之間的往來信件，并與資產(chǎn)中心和總帳中心合作，確保及時記錄往來信件。模塊五：總賬中心負(fù)責(zé)集團公司的基本財務(wù)核算，記錄集團內(nèi)部發(fā)生的所有會計交易，編制企業(yè)連續(xù)賬戶、賬戶資產(chǎn)負(fù)債表等財務(wù)報表，計算財務(wù)指標(biāo)。同時，基于電子發(fā)票信息，實時提取和收集集團企業(yè)的輸入輸出數(shù)據(jù)，為集團企業(yè)的財務(wù)管理提供數(shù)據(jù)和決策支持。模塊六：稅務(wù)中心。稅務(wù)中心應(yīng)根據(jù)國家稅收政策和行業(yè)情況，制定統(tǒng)一的稅收標(biāo)準(zhǔn)流程。密切關(guān)注稅收政策的變化，及時更新和優(yōu)化集團的稅收流程。除此之外，依靠信息系統(tǒng)的自動化，它集中了公司銷售業(yè)務(wù)的開票，并實現(xiàn)了收入的關(guān)聯(lián)記賬。公司的會計交易處理效率顯著提高。模塊七：收付中心。財務(wù)共享中心成立之初，收付中心的工作非常同質(zhì)化，即負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)資金的收付。根據(jù)新時代特征與企業(yè)戰(zhàn)略，HR集團基于大數(shù)據(jù)和智能算法在云端搭建財務(wù)云平臺，鏈接記賬搶單、人單合一訂單管理系統(tǒng)及電子核銷，實現(xiàn)財務(wù)人員搶單、訂單管理及核算的云端直接運營、管理與結(jié)算。模塊八：社群中心。財務(wù)是業(yè)務(wù)的合作伙伴，也是人單合一機制的指引者和踐行者，在HR集團財務(wù)人員中占比最高，有70%的比例。在財務(wù)會計實現(xiàn)最大限度的集中管控后，通過各個維度對創(chuàng)客小微業(yè)務(wù)進行賦能，HR集團構(gòu)建了一個非線性管理的微小企業(yè)平臺系統(tǒng)。該平臺集會計、稅務(wù)、融資、現(xiàn)金池、法律支持、創(chuàng)客、客戶、政府等社區(qū)資源于一體，為內(nèi)部微商和初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者提供從初創(chuàng)階段到成熟的全程解決方案和增值服務(wù)。2、財務(wù)共享服務(wù)資金平臺HR財務(wù)共享中心的資金平臺包括融資中心、資金運營中心、財務(wù)風(fēng)險中心三個中心。除了承擔(dān)財務(wù)管理職能以外，還對整個集團的財務(wù)方向、路徑、戰(zhàn)略、資源和風(fēng)險管理等方面進行把控，同時洞察市場機遇，保障企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施，同時也是人單合一戰(zhàn)略的制定者和規(guī)劃者。（1）融資中心。主要負(fù)責(zé)制定融資計劃，為集團發(fā)展提供堅實的財務(wù)基礎(chǔ)。定期對公司負(fù)債進行分析，確保公司的資產(chǎn)負(fù)債率和債務(wù)結(jié)構(gòu)保持在合理的范圍內(nèi)。通過融資平臺進行供應(yīng)鏈融資，財務(wù)人員只需在線下與第三方融資機構(gòu)溝通，確定融資金額和利率，在線填寫報告。財務(wù)共享可以有效記錄，并會在還款日期提醒，防止企業(yè)逾期造成信用問題。（2）資金運營中心。主要負(fù)責(zé)通過分析集團資金現(xiàn)狀，制定合理的資金使用計劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)支持。（3）財務(wù)風(fēng)險中心。主要負(fù)責(zé)調(diào)查分析企業(yè)所處的市場情況，關(guān)注財務(wù)和財政政策，根據(jù)市場分析調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，將風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)。（二）HR集團的財務(wù)共享中心的應(yīng)用效果作為業(yè)財融合的典范，HR集團財務(wù)共享服務(wù)的實施效果斐然，被眾多企業(yè)借鑒，HR集團財務(wù)共享服務(wù)的實施效果體現(xiàn)在以下幾個方面：1、會計核算及內(nèi)部控制工作效率提升由于財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)不受空間限制，其實施明顯改變了HR集團企業(yè)原有的財務(wù)生態(tài)環(huán)境。實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，HR集團逐步建立了一套適合自身發(fā)展的規(guī)范，健全的會計制度，確保集團所有成員單位都能獲得相對專業(yè)，高效的財務(wù)服務(wù)。在提高HR集團會計質(zhì)量的同時，加強內(nèi)部控制，統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則也確保了HR集團業(yè)務(wù)流程和日常管理的順利進行。統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則還確保了HR集團在業(yè)務(wù)流程和日常管理方面的平穩(wěn)運作，并提高了HR集團的業(yè)務(wù)水平和管理效率。此外，HR集團在實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)上，制定了一套嚴(yán)格，規(guī)范的會計核算和內(nèi)部控制制度，并對企業(yè)的總體規(guī)劃實施了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在很大程度上，基本財務(wù)數(shù)據(jù)信息可以合理地集中，也可以實現(xiàn)對營銷成本的財務(wù)監(jiān)督。由于業(yè)務(wù)流程的整合，HR集團的流程設(shè)計需要滿足企業(yè)內(nèi)部控制的要求，因此可以及時采取措施減少和預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生，有利于提高風(fēng)險控制能力，同時有效規(guī)避企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。2、運營成本降低財務(wù)共享服務(wù)順利實施以后，HR集團財務(wù)的核算直接匯集于財務(wù)共享服務(wù)中心，使得集團內(nèi)分子公司不必單獨設(shè)立完整的財務(wù)部門，一些高級財務(wù)人員也擺脫了重復(fù)操作的頻繁性和復(fù)雜性，可以充分利用他們的專業(yè)知識來處理各個部門所需的財務(wù)數(shù)據(jù)，并且財務(wù)部門的職能得到了充分利用，不僅改善了人員效率的提高，也大大降低了財務(wù)管理的人力和運營實施成本。圖2.HR集2001-2018管理費用/資產(chǎn)總額變動（單位：萬元）如圖2所示，自財務(wù)共享服務(wù)實施以來，盡管HR集團的管理費用與資產(chǎn)總額的比值在前期出現(xiàn)一定的上升，但管理費用絕對值在2005年的57443.73萬元至2009年的211622.11萬元接近翻兩番的情況下，與資產(chǎn)總額的比值僅由0.085上升至0.121，上漲幅度約42.4%，隨即便出現(xiàn)下降勢頭，至2018年已跌至0.050，下跌幅度達(dá)到驚人的58.7%，此時管理費用絕對值已經(jīng)達(dá)到832432.72萬元。隨著資產(chǎn)總額的增加，HR集團管理費用反而相對減少，表明隨著財務(wù)共享服務(wù)模式的平穩(wěn)實施，規(guī)模效應(yīng)得到了有效發(fā)揮，HR集團內(nèi)部控制得到了加強，使得監(jiān)管成本得到有效降低，員工的工作效率也有所上升。需要注意的是，期間費用并非越少越好，適當(dāng)?shù)墓芾碣M用投入有利于管理能力的提升，在規(guī)模增長的同時，HR集團高管也應(yīng)注意在正常范圍內(nèi)合理控制管理費用。3、資源配置更合理實施財務(wù)共享模式后，HR集團的管理人員得以從重復(fù)繁瑣的業(yè)務(wù)操作中獲得解放，用更多的時間和精力專注于核心業(yè)務(wù)發(fā)展，其他輔助功能則由財務(wù)共享服務(wù)中心完成。這就使得各業(yè)務(wù)部門的管理人員可以積極參與到公司業(yè)務(wù)部門的運營和管理工作中，為集團企業(yè)管理層提供高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策支持，進而促進了人力資源的合理配置，有利于核心業(yè)務(wù)發(fā)展，從而更好地為HR集團創(chuàng)造價值。此外，財務(wù)共享服務(wù)的實施還有助于HR集團協(xié)調(diào)和優(yōu)化整個公司的財務(wù)資源分配，確保系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的一致性，從而打破信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，從而提供數(shù)據(jù)支持負(fù)責(zé)HR集團的預(yù)算管理和資金管理。使總部可以根據(jù)財務(wù)信息進行實時分析，在最短的時間內(nèi)做出業(yè)務(wù)決策，進而提高HR集團的業(yè)務(wù)績效，發(fā)揮出其規(guī)模優(yōu)勢，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（三）HR集團財務(wù)共享中心存在的問題1、財務(wù)信息集中，共享中心財務(wù)風(fēng)險較大在財務(wù)共享模式下，集團總部的財務(wù)部門不僅負(fù)責(zé)總部的財務(wù)工作，還負(fù)責(zé)下屬公司的財務(wù)報告和會計工作，使財務(wù)會計工作更加集中。總部共享中心及其下屬公司和業(yè)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)傳輸是通過互聯(lián)網(wǎng)和云進行的，從而增加了信息泄漏的外部風(fēng)險。此外，隨著財務(wù)分擔(dān)模型的建立，降低了各子公司會計處理過程中防范風(fēng)險的能力，使財務(wù)會計產(chǎn)生的風(fēng)險過度集中在總公司中，更加難以控制財務(wù)風(fēng)險。集團的財務(wù)共享中心。子公司的業(yè)務(wù)和會計分離也將導(dǎo)致債務(wù)和債權(quán)的會計和管理分離。共享中心不能很好地把握債務(wù)與索償之間的關(guān)系，只能簡單地進行收款和支付賬戶處理，這對子公司基層員工與共享服務(wù)中心員工之間的合作提出了新的要求。2、資金管理效率不符合預(yù)期實施財務(wù)共享服務(wù)的大多數(shù)企業(yè)采用統(tǒng)一的資金管理模式，完善了資金核算，資金收支，資金管理等基本操作，達(dá)到完善企業(yè)資金管理機制，加強資金信息支持的效果。并實現(xiàn)資金的綜合管理。最后，資金可以轉(zhuǎn)入和轉(zhuǎn)出。這樣可以安全地轉(zhuǎn)移資金，同時確保更快速，更準(zhǔn)確地了解公司的財務(wù)狀況。因此，財務(wù)共享服務(wù)有助于HR集團全面實施和執(zhí)行總預(yù)算管理，從而提高資本管理水平，這一點很重要。圖3.HR集團2001-2018應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)變動（單位：天）與預(yù)期不同的是，由圖3可知，HR集團財務(wù)共享服務(wù)中心建立完成后至2015年前，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)反呈上升趨勢，至2014年已上升至84.6天，相比2006年的40.2天上升幅度達(dá)到110.4%，這一情況在2015年以后才有所緩解。這表明HR集團財務(wù)共享服務(wù)中心在資金管理方面未能充分發(fā)揮應(yīng)有的高效資金管理作用，存在一定問題，導(dǎo)致HR集團財務(wù)風(fēng)險未能得到良好控制。3、財務(wù)人員未能完全適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)模式中國許多企業(yè)尚未建立合理的薪資和績效分配制度，導(dǎo)致員工不滿，并且在工作過程中對公司缺乏認(rèn)同感。HR集團在一定程度上也存在這樣的問題。該小組根據(jù)不同的職位設(shè)置相應(yīng)的基本工資和績效工資，這樣的工資制度無法激勵員工工作。許多財務(wù)人員負(fù)責(zé)很多工作，但是薪水水平與技術(shù)人員的薪水水平大不相同，并且將近30％的財務(wù)人員對當(dāng)前的薪水水平不滿意。但是，由于每個人對新事物和自己的財務(wù)知識都有不同的認(rèn)識，因此財務(wù)人員很難理解財務(wù)共享系統(tǒng)，這直接降低了財務(wù)共享實施的效率。近年來，公司引進了大批財務(wù)人才在共享平臺上開展工作，對新移民的要求也發(fā)生了變化，希望他們能夠迅速適應(yīng)環(huán)境并熟悉財務(wù)規(guī)章制度。（四）HR集團財務(wù)管理模式優(yōu)化建議1、加強企業(yè)會計信息安全保護企業(yè)可以通過以下方式保護其會計信息的安全性。首先，提高信息訪問閾值并設(shè)置系統(tǒng)訪問權(quán)限。在企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中，可以為屬于公司機密財務(wù)文件（尤其是上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)）的內(nèi)容設(shè)置訪問權(quán)限。其次，企業(yè)需要進一步創(chuàng)新信息監(jiān)管機制，在相應(yīng)的中央數(shù)據(jù)平臺上實現(xiàn)與企業(yè)各部門的有效鏈接，在各個功能系統(tǒng)之間實現(xiàn)有效無縫的連接，并能夠傳輸數(shù)據(jù)，使企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)暢通無阻，可以動態(tài)監(jiān)控和共享。2、明確責(zé)任，梳理和優(yōu)化核算流程建立債權(quán)債務(wù)上下管理相結(jié)合，互相制約的新機制，有效提升企業(yè)債權(quán)債務(wù)的管理水平。對于往來賬款的管理工作職責(zé)給出明確地界定，往來賬款的收繳與清賬項目部負(fù)主體責(zé)任，財務(wù)共享中心僅負(fù)責(zé)對賬和對賬的完成。子公司財務(wù)人員應(yīng)每月對當(dāng)期付款情況進行專業(yè)分析，對當(dāng)期付款質(zhì)量進行分析和評估，并將分析結(jié)果反饋給財務(wù)共享中心，然后根據(jù)實際情況對相應(yīng)財務(wù)狀況進行核對。若遇到拖欠款項期末未能收回的情況，共享中心應(yīng)該及時追蹤，對于異常情況及時發(fā)現(xiàn)，以防備項目部一直拖著不辦，相互推諉責(zé)任的情況發(fā)生。準(zhǔn)確及時的將經(jīng)濟業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理并及時研判基層債權(quán)債務(wù)正確的責(zé)任都是財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)的。提高債務(wù)會計管理的科學(xué)有效性取決于相互管理和監(jiān)督。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)資金的使用，以確保所有資金都用在應(yīng)有的位置。企業(yè)的資金核算通常采用分級核算的方式，過于分散，鏈條較長，不利于資金的集中管理和監(jiān)控，特別是在企業(yè)支付方面，盡管經(jīng)過了幾層。批準(zhǔn)和監(jiān)督基層和總部，但由于基層是經(jīng)濟業(yè)務(wù)的本質(zhì)，因此總部無法充分掌握控制項目部門的實際情況，存在領(lǐng)導(dǎo)者的壓力，基層財政無法控制，從而使資本風(fēng)險進一步加劇。項目經(jīng)理責(zé)任制的實現(xiàn)使項目經(jīng)理對資金的支付負(fù)有責(zé)任，并使他對任何問題負(fù)責(zé)，促使他注意資金收支平衡和預(yù)算控制。在收款和付款過程中，應(yīng)注意違約和超額付款現(xiàn)象，以使批準(zhǔn)不會成為手續(xù)，減少資金風(fēng)險。3、把握人才，實行科學(xué)的人力資源管理激烈的市場競爭壓縮了制造企業(yè)的利潤空間，管理能力的提升成為HR集團財務(wù)共享服務(wù)實施的關(guān)鍵，這就需要專業(yè)性強的綜合型管理人才來處理實施過程中可能出現(xiàn)的各種漏洞和突發(fā)情況。然而，HR集團深度結(jié)合業(yè)務(wù)流程的重應(yīng)用型財務(wù)共享服務(wù)中心實施模式使得財務(wù)人員面臨較大工作壓力，且其人員管理制度爭議尚存，2019年9月更是因開除4名午休員工陷入輿論旋渦，其人員管理模式受到廣泛質(zhì)疑。HR集團財務(wù)共享服務(wù)中心亟需實行合理的人力資源管理方法與考核體系，以吸引高素質(zhì)的復(fù)合型人才加入，同時充分運用合理的制度與管理手段對員工效率進行評估，激發(fā)原有管理人員的工作熱情，促使其積極提升自身管理水平與工作效率。高水平人才加入很可能會對HR集團原有管理模式和工作流程等多方面積弊提出創(chuàng)造性建議，采用優(yōu)化規(guī)章制度、加強人員培訓(xùn)等方法實現(xiàn)高效管理，通過管理水平的提升使企業(yè)不斷適應(yīng)激烈的行業(yè)競爭與惡劣的外部環(huán)境，同時有利于內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)中心管理效率的提升，最終推動HR集團實施財務(wù)共享服務(wù)效率的進步。五、結(jié)論和展望HR集團是最早在中國引入財務(wù)共享服務(wù)的公司之一。經(jīng)過多年