標準分享網標準分享網第四篇第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一節績效管理簡介對任何一個組織而言，如何有效地調動組織與員工的積極性和創造潛力，持續地提高他們的績效水平，是十分重要的。員工在工作中的績效表現是企業實現其發展目標的最小要素，因此，如何管理員工績效就成為管理者非常關心的問題。本書把員工績效管理鎖定為主要探討方向，在以下的探討過程中，除特別說明外，所提到的績效管理均指的是員工績效管理。對于績效的看法，眾說紛紜，在不同的情景之下有不同的理解。有人認為：識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉化為可量化的貢獻，包括有形無形兩部（狹義上：業務運作過程）中所表現出的狀態或結果，它包含質和量兩方面的規定，可以通過定性和定量兩種方式進行描述和反映，最終通過客觀的評價和主觀的評價等評價方式表現出來”??等等。很顯然，績效是一個多義的概念，從管理實踐的歷程來看，人們對于績效的認識是不斷發展的：從單純地強調數量到強調質量再到強調滿足顧客需要；從強調的是員工在一定時期內以某種方式實現某種結果的過程。簡而言之，我們一般認為績效指的是那些經過評價的工作行為、方式及其結果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果。標準分享網管理學認為績效可以分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和。組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利狀況。員工的績效和組織的績效是既相互區別又密切聯系的兩個概念。兩者的區別在于其側重點不同，員工的績效著重于員工的行為和產出，而組織的績效側重于組織的行為和產出。而兩者的聯系主要表現在：一方面，員工的績效直接影響著組織的績效，另一方面，組織在其運行過程中，其系統結構以及運行機制的合理與否也會促進或阻礙員工績效的發揮。所以，在研究員工的績效的問題時，必須同時考慮組織因素。（一）為了更深入地理解績效的概念，再讓我們來看看績效具有哪些性質。根據我們對績效的定義，績效具有以下三個性質。績效的多因性是指一個員工績效的優劣不是由單一因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環境因素的影響，又受到工作特征因素影響，也與組織的制度和機制有關，同時更受到員工的工作動機、價值觀的影響。績效的多維性指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效。比如考察一個部門經理的績效時，我們不僅要看他的經營指標完成情況，還要綜合考慮他的管理指標，比如對部下的監控、指導、整個團隊是否有創造性等，通過綜合評價各種硬、軟指標得出最終的評價結論。通常，我們在進行績效評價時應綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個方面的情況（這三個維度分別包括許多具體的評價指標。績效的第三個特征是動態性。我們知道，員工的績效會隨著時間的推移而發生變化。原來較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效也可能變差。這就要求我們在評價一個人的績效表現時充分注意績效的動態性，而不能用一成變的思維來看待有關績效的問題。（二）1–1!技能（S—

11!機會（O—!激勵（M—!環境（E—P=?/（S，A，M，!!在其他因素不變的情況下，員工的技能越高，績效越顯著，因此技能與績效成正比。而技能的高低又取決于多種因素，這些因素包括個人的體質、智力、所受的教育培訓的狀況、本人已經具備的知識和經驗等因素。!激勵是指員工的工作狀態，也就是他的積極性如何。員工的積極性，也取決于主、客觀兩方面的因素，主觀因素是員工的世界觀與價值觀、個人需要、興趣、個性等，客觀上也要受工作環境、領導評價、協作關系等因素的影響。!么樣的工作往往在客觀必然性之外還帶有一定的偶然性。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務，則可能達到在原有崗位上無法實現的工作績效。比如一個操作工原本在生產線上工作，但他自學了很多自動化方面的先進技術。有一次，他得到一個額外的工作任務，要求他對生產線存在的問題提出改進意見。這時，這個機會給了他一個展示才華的舞臺，他所提出的改進意見為企業節約了一大筆資金，因而他創造了在原有崗位上無法創造的工作績效。可以這么說，機會對他的工作績效產生了重大的影響。!環境是員工工作的軟、硬兩方面的環境。軟環境是人際關系、與領導的友情、組織氣氛等。硬環境主要是工作條件，比如地質工作者常年在野外工作，環境對員工的工作績效有很大的影響，甚至是員工能否繼續工作的重要依據。上面這些因素中，環境與機會對員工來說都是客觀的，但對企業來說卻是可以創造和爭取的，技能完全是由員工的主觀因素決定的，激勵主要取決于主觀因素，同時也與企業正確的政策有密切的關系，企業應當用科學有效的方法調動員工的積極性，以爭取最大的績效。談完績效以后，在這里讓我們先了解一下績效管理和績效評價。對于大多數人信，咱們看看小李給我們的啟示。（一）績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。對大多數組織來講，績效管理的首要任務是業績評價，當然，除此之外可能還包含有其他目標。一個設計科學合理的績效管理系統應該和企業其他管理系統的關聯性很好，既有助于實現組織的目標和提高員工的業績，又能夠實現業績評價。為了使我們能夠更好的對績效管理形成一個初步的認識，我們先來看看績效管理通常所具有的一些特征首先，績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。績效管理具有明確的目標導向性，所有的績效評價關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現，因而績效管理不僅要針對工作中存在的問題，更重要的是要著眼于提高現有的績效水平，從而促使組織的目標得以順利實現。其次，績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。開放溝通的行為持續貫穿于績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作貢獻與產出的評價、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現。因此，績效管理非第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理第四篇績效管理第四篇績效管理標準分享網常強調各級管理者的人力資源管理責任，通過強調溝通輔導的過程以實現它的開發目的。再次，績效管理是一個過程，是一個包括若干個環節的系統。績效管理不是一年一次的填表交表工作，績效評價之后必須伴隨有改進與提高績效的計劃和行動。管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評價的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。需要指出的是，績效管理不僅強調績效的結果，而且注重達成績效目標的過程，通過控制整個績效周期中的員工的績效情況來達到績效管理的目的。總之，績效管理不是簡單的任務管理。績效管理是根據整個組織的戰略目標，為了實現一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理。因此績效管理具有重要的戰略意義。將員工的工作目標同企業的戰略目標聯系在一起。在企業戰略的基礎之上建立科學合理的企業目標，通過目標層層分解，形成員工的工作目標。這就保證了員工工作目標與組織目標的一致性，從而也確保了員工工作目標和企業戰略目標的同步達成；績效管理促使管理者對員工進行指導、培養和激勵，以提高員工的工作能力和專業水平；通過績效管理，發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步；通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業的凝聚力，樹立較強的團隊意識；績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作。（二）傳統的績效評價僅僅是含義更為廣泛的績效管理過程的一個組成部分。在傳統意義上，績效評價就是評定和估價員工個人工作績效的過程和手段；績效評價是管理人員所承擔的一項管理職責，并由企業的人力資源管理職能部門負主要責任。實際上績效管理與績效評價相比，具有很大的差異，主要表現為：傳統的績效評價更多的是強調員工評價結果，而績效管理不僅包括上述內容，還著重強調了績效信息的分析、員工績效的改進與提升。傳統的績效評價也包括評價標準的制定、標準的衡量與績效信息的反饋，注重員工的績效結果；但績效管理在實施上更是一個循環往復的過程，作為一種管理模式貫穿于企業運作的始終，具有延續性、靈活性，更注重員工的行為與結果的評價。傳統績效的結果更強調權威性，管理者利用其結果更多地與員工的薪酬掛鉤；但績效管理的結果更多地用于開發員工潛能、培養員工技能、以提高績效。傳統績效評價標準更多的是以員工為基礎，強調評價員工的工作績效；但績效溝通。因此，我們認為，績效管理絕不僅僅是績效評價。績效評價只是績效管理的一個環節，如果單純地看待績效評價，它實質上反映的是過去的績效，而不是未來的績效！而績效管理更強調未來績效的提升。績效管理不能離開績效評價，同時成功的績效評價不僅取決于評價本身，它在很大程度上也取決與評價相關聯的整個績效管理過程。（三）績效管理系統的目的實際上并不是一成不變的。人們對績效管理的目的理解有一個不斷變化的過程，而且各個企業根據它們不同的情況和需要所運用的績效管理系統也可能有不同的目的或側重于不同的目的。歸納起來，績效管理的目的一般有以下三個：績效管理系統將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起。在績效管理系統的作用下，組織通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而實現組織的戰略目標。從這一點看，組織戰略的實現離不開績效管理系統發揮出應有的作用；而績效管理系統也必須與組織的戰略目標密切聯系才具有實際意義。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息（尤其是績效評價的信息。績效管理的管理目的在于對員工的績效表現給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工。績效管理中績效評價的結果是企業進行薪資管理（調薪）決策、晉升決策、保留/解雇決策、臨時解雇決策、承認個人績效的決策等重要的人力資源管理決策時的重要依據。績效管理的過程能夠讓組織發現員工中存在的不足之處，以便對他們進行針對性培訓，從而使他們能夠更加有效地完成工作。當一位員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時，績效管理就應該試圖改善他的績效。然而，績效管理系統并不僅僅是要指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導致這種績效不佳的原因所在，這樣才能更有效地提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展，實現績效管理的開發目的。從以上內容我們可以看出，一個完善而有效的績效管理系統應該將員工的活動與組織的戰略目標聯系在一起，并為組織對員工所作的管理決策提供有效的信息，同時向員工提供準確實用的績效反饋以實現開發目的。企業要想通過人力資源管理獲得競爭力，就必須通過利用績效管理系統達到上述這三個目的。美國學者們曾對全美范圍30家公司進行的一項調查顯示，最常被提及的人力資源管理功能是員工的績效評價，但有0%~0%的員工認為企業規范的績效評價體系是無效的。因此，建立一個有效的績效評價體系非常重要，而有效的績效評價體系應具備以下五個方面的評價標準。（一）戰略一致性是指績效管理系統必須與企業發展戰略、企業目標和企業文化的一致性程度。如果一家公司強調工藝流程的精確性，那么它的績效管理系統就應該針對員工是否嚴格遵循流程的要求進行評價。如果一家公司強調對客戶的服務，那么它的績效管理系統就應該對其員工向公司客戶提供服務的好壞程度進行評價。戰略一致性所強調的是績效管理系統需要為員工提供一種引導，從而使得員工能夠為組織的成功做出貢獻，這就要求績效管理系統具有充分的彈性或敏感性來適應公司的事實上，大多數公司的績效評價系統往往是在相當長的一段時間內保持不變，盡管公司的戰略重心已經發生了多次的轉移，然而，當公司的戰略變化后，員工的工作行為也需要發生變化，如果公司的績效評價系統并沒有隨著公司戰略的變化而發生變化，那么，公司的績效評價系統就很難正確評價員工的績效。（二）明確性是指績效管理系統在多大程度上能夠為員工提供一種明確的指導，告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達到這些期望的要求。我們知道，績效管理即管理績效的系統最終的作用對象是績效的產生主體現績效管理的目的，我們應該讓員工能夠正確領會績效管理系統所要傳達的信息。如果一個績效評價系統不能明確地告訴員工如何才能通過正確的工作行為促使企業實現戰略目標，那么績效管理的戰略目的就難以實現；此外，在績效評價和反饋中，如果員工不能夠確切地了解自己的績效表現有什么問題，那么他也就無從進行績效改善了。很多企業之所以對績效管理系統的明確性沒有足夠的重視，是因為它們往往只是將績效評價作為計算薪酬的手段。（三）可接受性的含義是運用績效管理系統的人接受該系統的程度。研究者們開發了許多績效評價的方法。但是，不論一個績效評價方法多么科學，如果這種方法不能夠被使用它的人所接受，那么它就不能發揮應有的作用。一套績效評價系統不具有可接受性的原因可能是多方面的。一方面可能是因為運作的成本太高，另一方面可能是因為技術過于復雜而難以為使用者所理解。但是，在大數情況下，人們不接受一種績效評價方法是因為他們認為該方法不能公平地對待每一名員工。能夠被人們所感知的公平有以下三種類型：在開發績效管理系統的過程中，應該格外重視程序公平對于績效管理系統的重要性。開發人員應該考慮在開發過程中是否給予管理者和員工參與的機會，并且在確定績效評價標準的時候考慮對不同的員工進行評價時是否采取一致的標準。人際公平是管理者在使用績效管理系統時應更加重視的問題。管理者可以通過以下做法提高績效管理系統的人際公平程度：通過使用明確的評價指標和評價者培訓，使培訓者誤差和偏見減少到最低程度；績效管理系統的結果公平體現在績效評價的結果和各類運用績效評價結果的情況中。企業可以通過以下做法提高績效管理系統結果的公平程度：（四）所謂效度，就是測量目的有關的變異（效度=有效變異/實測值變異。更通俗地說，效度是指測量的正確性，即一個測量能測出要測的東西的程度。效度主要包括內容效度、構想效度和效標效度。其中，內容效度指的是評價項目對預測的內容或行為范圍取樣的適當程度；構想效度指的是測驗對理論上的構想或特質的測量程度；而效標效度指的是測驗所做出的預測是否能夠被證實。在衡量績效評價系統的效度時，最常見的效度指標是內容效度。因為在實踐中，我們往往更關心所使用的評價手段能否很好地體現員工的實際工作情況，即系統是否對與績效有關的所有方面進行了評價。但是，內容效度的大小也并不能完全衡量該績效評價系統在多大程度上測到了我們真正想測的東西。在必要的情況下（或根據研究的需要，我們也可能對其他種類的效度指標進行衡量。總的來說，具有較高效度的績效評價系統對真實績效的衡量程度較高，或者可以說它在更大的程度上測到了該測的東西。一個績效評價系統效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失；另一種被稱為污染。如果一種績效評價系統不能衡量工作績效的所有方面，那么這種系統就是有欠缺的。這種情況的一個例子就是，對擔保公司的項目經理只考慮其經手的項目數量而忽略項目的金額大小的做法，這種評價方式忽略了項目經理工作業績中的一個重要方面。所謂被污染的績效衡量系統則會對與工作績效無關的方面進行評價。績效衡量系統應當盡力使得污染降至最小程度，但是要想完全消除污染則幾乎是不可能的。受到污染的績效評價系統的一個例子，就是用實際的銷售數字來衡量在完全不同的地理范圍內從事銷售工作的所有人的工作績效。因為通常情況下，銷售額高度依賴于地理區域（例如潛在客戶的數量、競爭對手的數量以及當地經濟狀況等等）而不是銷售人員的實際業績。一位工作更為努力、工作也做得更好的銷售人員卻很有可能拿不到最高的銷售額，而這可能僅僅是因為在他所從事銷售的地區根本就沒有像其他地區所擁有的那種銷售潛力。因此，如果僅僅運用銷售額一個指標來進行績效衡量，實際上是使用一種在很大程度上無法被員工個人控制的因素來衡量他們的業績。（五）與效度的概念相對應，所謂信度指的是一組測量分數的真實變異數與實測變異數的比率（信度=真實變異/實測值變異。更通俗地講，信度是指測量結果的一致性程度，即回答測量工具是否穩定的一個指標。績效管理系統的信度就是績效評價系統的一致性程度。它可以回答績效管理系統是否可靠，是否可信賴，標準化程度如何，是否有預定的步驟等問題。一般我們可以用再測信度（穩定性系數、副本信度（等值性系數、分半信度（內部一致性系數、同質性信度（同質性系數）和評分者信度（肯德爾和諧系數）來判斷某種測量工具的信度。根據績效管理的特點，我們一般可以從以下兩個方面考察績效管理系統的信度。衡量評價方法信度的方法很多。我們可以在兩個不同的時間點對同一個人采用同一種評價手段進行評價。通過比較在兩個時間點的評價分數得出的信度指標，就是再測信度。在衡量績效評價方法的信度時，再測信度是最常用的方法之一。我們知道，一個好的評價方法在不同的時間點對同一對象進行績效評價的結果應該具有一定的穩定性。如果得出了截然不同的評價結果，那么我們可以認為這種績效評價系統缺乏再測信度。信度是效度的必要條件。一個不具有再測信度的評價系統無法具有足夠的評價效度。所謂評價者信度是指不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結果是否具有一致性。如果兩個人對同一個人的評價結果一樣或接近，我們就認為這種績效評價系統具有評價者信度。有證據表明，大多數由監督者對員工的工作績效所作出的主觀性衡量都表現出較低的信度。由于再測信度是一種最直觀的衡量評價方法信度的指標，在實踐中人們自覺不自覺地運用再測信度評價績效評價的優劣。例如，對員工進行能力評價時，在相隔較短時間進行的能力評價中，管理者如果發現對同一員工所得到的評價結論發生了較大的差異，那么就應該著手研究這種情況發生的原因，以檢驗評價系統本身是否存在問題，因為人的能力應該是相對比較穩定的。如果出現較大的波動而找不到合理的解釋，管理者就應該對評價系統本身提出質疑。依據對一些優秀企業的調查，以及對相關的報告和資料的研究都表明：要想成為一個優秀的組織，績效管理需要具備以下7個要點：用最通俗易懂的語言闡明組織的目標和方向，使組織的所有團隊和成員都能對此有清醒的認識。讓團隊和成員都清楚的知道需要他們做什么、提供什么，也就是他們在整個組織的活動中起什么樣的作用。事業抱負：建立機制使員工認識到不斷改進績效是必需的。同時讓他們知道什么是優秀的績效。支持：建立鼓勵機制和支持高績效，讓員工有自信發掘本身的潛能，了解自己的訓練要求；使上層管理者和經理知道如何激發員工的工作激情，如何對員工進行指導。形成循環的信息反饋，使團隊和成員們能夠了解他們的工作與要求的差距：這種評價與從經理、同事以及客戶那里零星得來的日常反饋信息一樣有用。賦予新的活力：由于其余的六個要點已被證實對組織、團隊和個人具有重要的價值，可以繼續投入精力和熱情，使其富于新的活力。這七個基本要點對任何一個優秀的組織的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少任何一個要素，都不是真正意義上的完整的績效管理。第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標準分享網第二節績效管理的戰略地位人力資源管理系統是由人力資源戰略規劃、企業使命與文化、績效評價、培訓開發、薪酬激勵與認可等一系列要素形成的有機整體（如圖1–2所示。12根據圖1–2!由于績效管理是將企業的戰略目標分解到各個業務單元，并且分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。企業的人力資源管理是一個有機系統，這個系統中各個環節緊密相聯。績效管理在這個系統中占據核心的地位，起到重要作用（如圖1–3所示。13其中，績效評價是整個績效管理系統的中介與核心環節，而且，通過有效的績效評價，促進人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標緊密地結合起來（如圖1–4所示。（一）工作分析是績效管理的重要基礎。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產出，據此制定對這個職位進行評價的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行評價的績效標準。可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本依據。1—5第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標準分享網

1415從圖1–5中可以看出，影響人的行為績效的內在因素分成很多層次，處在最深層是人的內在動力因素，其次是價值觀、哲學等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此，要想有效地進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。采取什么樣的方式進行績效評價是我們在進行績效評價的準備工作時所需要解決的一個重要問題。績效評價的方式主要包括由誰進行評價、多長時間評價一次、績效評價的信息如何收集、米取什么樣的形式進行評價等。對不同類型的職位采取的績效評價方式也應該有所不同。對一個職位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由他的關鍵職責決定的。雖然從目標管理的角度，一個被評價者的關鍵績效指標是根據組織的戰略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據職位的關鍵職責來確定，一定要與他的關鍵職責密切相關。職責是一個職位比較穩定的核心，表現的是任職者所要從事的核心活動。目標則經常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。對于那些較為穩定的基礎性職位，如秘書、會計等，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就更需要依據工作的核心職責。例如，對一個秘書來說，她的核心工作職責和關鍵績效指標見表1–1所示。11（文字材料（是否在規定時間完成（售予任務者滿意度（是否需要主管人員進行修改和指導）（出差人員（二）目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（PayforPosition）、以績效決定薪酬（PayforPerformance）和以任職者勝任力決定薪酬（yr）的有機結合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。（三）由于績效管理的主要目的是為了了解目前員工績效狀況中的優勢與不足，進而改進和提高績效，因此，培訓開發是在績效評價之后的重要工作。在績效評價之后，主管人員往往需要根據被評價者的績效現狀，結合被評價者個人發展愿望，與被評價者共同制定績效改進計劃和未來發展計劃。人力資源部門則根據員工目前績效中的待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。綜合以上幾點可以看出，員工績效管理與人力資源管理的幾大職能都有著密切的關系，通過發揮員工績效管理的紐帶作用，人力資源管理的各大職能就能有機地互相聯系起來，形成一種互動的關系。所以說，員工績效管理是人力資源管理的核心內容，在人力資源管理中占據了核心地位。第三節績效管理流程績效管理是一個完整的系統，我們用圖1–6清晰地顯示了這個系統中不同環節之間的關聯。績效管理的過程通常被看作一個循環。這個循環的周期通常分為四個階段，即績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋。績效計劃是績效管理流程中的第一個環節，發生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和員工之間需要在對員工績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，員工對自己的工作目16標做出承諾。管理者和員工共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。績效管理是一項協作性活動，由工作執行者和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續的過程，而不是在一年內只進行一兩次的活動。為了幫助管理者把握績效計劃階段的要點，對表1–2中的問題的回答是很有第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標準分享網12問回!!!!!!!!!!!!制定了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導與反饋。在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。績效評價的依據就是在績效期開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時，在績效輔導過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現的數據和事實，可以作為判斷員工是否達到關鍵績效指標要求的事實依據。完成績效評價后，主管人員還需要與員工進行面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上司的指導或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結果和改進點達成共識后，主管和員工就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。績效評價的結果具有多種用途。首先，績效評價的結果可用于員工工作績效和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃。其次，績效評價的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎勵和薪酬的調整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發現員工對現有的職位是否適應，根據員工績效高于或低于績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。第四節績效管理實例既然我們如此推崇績效管理，那么績效管理實施起來又會是什么樣的呢？還記得本書第一節開始說的有關小李和A公司的故事嗎？小李沒有管好他所領導的0名員工的績效。他所做的事與其說是幫助，不如說是傷害。嘿，正當你讀這本書的時候，小李身邊又發生了一些事。他有了一個新的上司王強。他是公司從外面聘來以幫助公司恢復正軌的。他堅強、善于合作并很聰明，他認為現在的情況很亂，是采取行動的時候了。六月末，王強請小李給他安排了一次討論他的部門的績效的會談。經過一陣準我真的很擔心。我們正在倒退，我們必須一起來扭轉這種狀況，否則我們公司會有更大的麻煩。我想從你這里了解一下，你認為你們部門有什么問題越多，而時間越來越少。我的員工都已經筋疲力盡，而且他們犯的錯誤似乎越來越多。坦白地說，如果能給我更多一點的員工，我們可能會好些王強慢慢地搖了一下頭，然后解釋道，由于公司的財務問題，員工的數量目前已經凍結。然后他說很忙，但是否可能沒有忙在提高績效所必須做的重要事項上呢第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標準分享網注意，王強并沒有告訴小李去干什么，他只是跟他一同合作，提出疑問以發現潛在的問題。不管在績效計劃或績效評價過程中，這都是診斷的一部分，其目的在于發現和克服成功路上的障礙。要工作并確保它完成的呢？你是如何管理他們的績效的呢不也是每三個月討論一次工作，并且每年還做一次你也熟悉的、同時也是人事部門點什么來幫助你和你的員工，或者說必須做出某些重大的變革“我們需要做下列工作，我希望你同你的下屬一起做好績效評價工作，這項工作很有意義。但它不是你一個人單獨行事。因此，我將幫助你提高績效的同時，你“我們將按如下要求開始工作。公司已經為下一年制定了一系列的目標。希望每個部門都為實現這些目標多做貢獻。大約再過一年的時間，我將和你一起看看你的部門是否履行了職責。作為主管，我希望你負好責，確保部門任務的完成這么多薪水的原因吧。你將會如何度量這些呢？我想不會是用那些可怕的評價表如果有向你匯報的監管者，你會以他們管理員工績效的相同方式來管理他們的績效。要以自己的實例為榜樣，支持你的經理為績效管理所做的努力。度量的東西。這些度量標準要盡可能簡單和便于度量。我們將在一起制定這些標準，但主要是由你來提建議，因為你最了解你的工作“我猜想你是不是也要求我對我的下屬做同樣的工作但我們還得繼續完成那些評級表，我已經同人事部門談了，他們同意我們暫時增加一些條款。也許下一年我們能使他們信服地徹底放棄這些評分表好的經理不會簡單地去接受一個糟糕的方法。如果你被要求使用那些有缺陷的表格，那么就為其增添一些有用的東西進去。小李已經準備好處理有關細節問題了，因此，王強準備在安排好下一次會談后準備結束這次會談。同你的員工進行討論。三周后你和我將再一起來為你的部門和你個人制定目標和標準。在年終的時候我們就要用這些目標和標準來評價你的進步情況。然后，你也同你的員工做同樣的事，并用同樣的方法度量和管理他們績效又談了一會兒后，王強給了小李一些有關績效管理和制定目標和標準的資料。然后他們敲定了下次會談的時間。小李回顧了一下公司總的目標，然后召集了一個員工會議，在會上，他解釋了員工的個人目標必須與公司的總目標聯系起來。他們就他們應該做哪些工作的問題進行了討論，并提出了一套部門目標和標準。讓員工明白他們跟部門或組織的成功關系是很重要的，如果員工參與到如何更好地為總體目標作貢獻的決策中來，你就會使他們感到工作有意義得多。相信我們是找準了目標。他們也許會改變一點點，但我想我們確定的目標已經很好了。在同王強談過以后，我將同你們每個人會談一次，討論一下如何將你下一年的工作同我們的總的目標聯系起來。并在會談的時候，我們將考慮如何跟蹤你的工作進展情況，確定如何根據那些目標來評價你的工作三周后，王強和小李又見面了。他們仔細查看了小李所在部門制定的目標，以確保它們同公司的目標一致，并最后敲定了這些目標。的目標。你必須將你們的銷售額提高9%，這個目標似乎比較現實。我們需要限制訂貨系統的錯誤，剛開始時每個月不超過一次。同時，我們還需要將到客戶服務部門反映的合理抱怨的數量降低50%他停了一下，看看小李。小李慢慢地點頭表示同意。王強繼續說：“我們協商一致的另外一件事就是：我們要達到目標的惟一辦法就是你要同你的員工一起完成你的有關績效管理的職責。現在，既然這些是我們將要用來評價你績效的標準，那么我們必須要弄清這東西。這些目標你都清楚了嗎？它們有意義嗎？它們能讓我們一下我們在朝著目標方向上的進展情況。如果萬一沒有進展，那我們會設法克服各種障礙。必要的話，你的下屬也可以加入到我們的討論中來，好嗎員工完成他們的工作。坦率地講，我對你是否達到目標不是特別擔心，因為我們可以一起工作，一定能夠實現它。但是，如果離目標就差一點，我們不會太在意，只要我們在持續進步。如果我們根本就沒有進步的話，我們將根據沒有進步的原因采取一些針對性行動。在年終的績效評價會議上，我們將會一起核對一下我們成功和失敗的地方。然后，再考慮下一步怎么辦在會談結束時，王強和小李列出了用來評價小李個人和他的部門的目標和標準。為了記錄他們協議的情況，他們讓人將這些目標和標準都打到一張紙上，并打了兩份。每個人都在兩份上簽了字，并各執一份。8月，小李就像王強同他會談一樣，開始同每位員會談，以確定每位員工應該為部門的成功做哪些貢獻，并就評價每位員工績效的標準達成協議。小李請每位員工自己制定標準，而不是由他本人來規定。為了保證員工與經理之間達成共識及法律方面的原因，將目標和標準記錄下來很重要。你最好將此事做得越簡單越好，只需列出需要關注的最重要事項。記錄績效計劃中發生的事與記錄績效評價階段發生的事是同樣重要的。處事策略：走向極端。如果員工難于制訂績效計劃，就給他一些不切實際的建議吧。以一個極端化的標準開始，再走向另一個極端，然后循序漸進般制定出一個雙方都同意的中間標準。“50小李繼續和王林來回商量著，直到最終他們一致同意把目標定為5次。他們決定還留有一些余地，即5%的電話應在5次以內回答，但在任何情況下，電話響的次數不能超過0次。他們認為合理的最大次數限制將大大減少有關電話服務質量差的抱怨。問題，為了達到上面的標準你有什么要求？我能幫你做什么和午餐休息時間對電話覆蓋的范圍進行一些小的調整，并建議買一套便宜的無線頭戴送受話器，這樣即使她離開了操作臺，她還可以接電話。在會談結束的時候，小李和王林也進行了一個簡單的做文檔的過程，記錄下他們協商一致的任務、目標和標準。8月末，小李同每一位員工都進行了會談，明確了任務和標準，確定了一些他們可以做的、費用不大的小調整，以幫助他們實現目標。在這個過程中，他明白了幾件事。首先，他認識到有許多影響生產率的小障礙和問題，他們用很小的投資就能消除或最大限度地減少影響。第二，他發現一旦員工認識到他是在那兒幫助他們完成工作，而不是拿鞭子抽打他們，他們是非常合作的，即使是在計劃績效過程中他們也很愉快。有好幾次，在會談結束的時候，員工們都問為什么公司等了這么長時間才開始搞績效管理。第四篇績效管理第四篇績效管理第一章績效管理的基本原理第一章績效管理的基本原理標準分享網!!千萬別把你的目標和標準定得太死。保持足夠的個體靈活性以使部門能適應公司的變化。工作進展會議是檢查是否需要做些調整的適當場所。有時，小李還記錄下他們遇到的困難。有時某個員工需要提高技能時，小李就通過人事部給他或她安排培訓或輔導。隨著時間的推移，他發現有必要調整一些目標和標準，因為公司改變了工作重點。有的工作職責也需要變化，要么是增加一些，要么是減少一些。在每輪同員工會談之后，小李都要同王強溝通一次，以讓他的上司了解最新情況，并像他的下屬同他討論工作職責一樣，同他討論一下存在的問題。2月1日是A公司財政年度終止日。這時，小李的一項工作職責就是同他的每位員工進行年度的績效評價工作。因為對小李本人的評價將建立在他對員工的評價結果基礎之上，他感到做這件事目的很明確。他是這樣進行評價的。在1月底的一次全體員工會議上，小李提醒他的員工，現在是準備討論上一年的工作績效和計劃下一年的績效的時間了。“正如你們所知道的，我們一直在努力提高績效，并經常為此而會談。我看我們好像已經成功地消除了一些障礙，并達到了我們部門的目標。下一步我們要做的工作，是要討論一下你們在完成個人目標的過程中遇到的困難，并且要確定我們下“由于我們經常會談，我想對你和我都不會有什么驚訝的事。你們都知道你們完成績效的情況，所以我們只需要做一些文字工作和計劃工作。我希望你們看看我們在單個人的績效計劃會議的記錄和你可能有的有關經常性進展情況會談的記錄“當我們單獨會談的時候，我會像我們在進展會談時一樣問你是否感覺到了我們共同制定的績效目標，我們還將努力消除一些預期的障礙。我們要做一些記錄，并由我們兩人在上面簽字。當然，我們還需要完成人事部門要求的那些表格。但我們要把重點放在我們協商一致的目標上2月，小李和每位員工進行了會談。他盡量少說，并盡可能提供幫助，鼓勵員工自己評價他的進展情況。對絕大多數人而言，這樣做很有效。沒有一個人有什么驚訝的情況。然而有一例，有點問題。張昊持續達不到他同小李定的目標。由于張昊與小李經常會見，兩人都知道這個問題。那么小李又是如何處理這個問題的呢？首先，他和張昊一起確認是否存在績效差距。小李一直保持著在進展會談時所做的關于這個問題的記錄，因此他掌握著一些數據。他接著就像月度會談時一樣，開始了診斷過程，以確定到底是什么原因引起了這個問題。他們一致同意小李將繼續輔導張昊。盡管總體來說小李還是很能容忍的。但他也必須確保張昊知道，他和公司方面對完成績效目標的問題是很嚴肅的。“小張，我將繼續同你合作。你也實現了一些目標，有些甚至是我們對你的要求。這說明你在新的一年里有能力實現其他的目標。因此，如果你有什么困難，請到我這里來，而且在新的一年里我們還會經常會談。盡管在擴大你的優勢之后，你在工作上可能會更加成功，但我們也需要看看，如果在下一個季度里你還達不到目“因此說，我們并沒有忘記這個問題，我已經做了有關你的工作情況的記錄。我們倆都將在上面簽字，我要把它再保留三個月。如果你實現了下一季度的階段性目標和下一年的目標，我將撕掉這些記錄。如果你還是達不到目標的話，這些記錄和文檔將裝進你的人事檔案，而且我們還將考慮下一步的措施。七、 故事是如何結束的呢？它永遠不會結束。績效管理過程又重新開始了：評價不僅是上一年的結束，也是下一年計劃的開始。讓我們總結一下結果。小李和他的上司王強進行會談并對他的績效進行評價。結果很好，盡管這已經不是新聞。小李的部門和小李本人都達到或超過了目標。王強和小李對這些積極的成果是如此的高興，以至他們跑到人事副總裁那里去談論他們的成功，并請求給公第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標準分享網和消除其中的大部分障礙。員工們在年中就知道他們自己的工作情況，而且小李也掌握他管理所需要的信息。從公司的范圍來看，每個人都由于將他們個人和部門的目標同公司總的目標聯系起來而受益。那么，張昊怎么樣呢？如果運氣好的話，也許他能夠實現下一年的目標。遺憾的是，盡管大家都幫忙，他還是處在困難的掙扎狀態。最終小李決定同張昊和人事部門談談，看看在A公司還能不能找一個更適合他干的崗位。那樣，公司還可以保留在張昊身上的投資（雇傭成本、培訓成本等等。張昊后來還是選擇了調換崗位（帶著巨大的寬慰，在那個崗位上他可能會成功。公司能讓張昊走人嗎？可以，作為最后一招，公司有足夠的文檔支持這種選擇。在某種意義上說，績效管理非常簡單，但在另外的意義上說，它又很復雜。它由許多環節組成，并要求有一些技巧。但只要你是以合理的思想方式來進行這項工作，你會讓它產生效果的，并會獲得很大的收益。第二章績效管理制度的建立第一節績效計劃績效計劃作為績效管理的起點，是績效管理循環中最為重要的環節。從靜態的角度看，績效計劃就是一個關于工作目標和標準的契約；從動態的角度看，績效計劃就是管理者和員工共同討論以確定員工評價期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。在績效計劃階段，管理者和員工應該經過充分的溝通，明確為了實現組織的經營計劃與管理目標，員工在評價期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是說確定員工的績效目標，約定員工的成功標準。從具體的表現形式看，績效計劃是用于指導員工行為的一份計劃書。通過制定這樣一份計劃書，員工可以了解本周期績效的工作安排和目標，并了解將會遇到的障礙和可能的解決辦法。（一）在績效期開始的時候，管理者和員工必須對員工工作的目標和標準達成一致的契約。在員工的績效契約中，至少應包含以下幾方面的內容：（二）績效計劃不僅意味著在紙面上的一紙契約，如何達成這個契約的過程非常重動式的溝通手段使管理者與員工在如何實現預期績效的問題上達成共識。因此，績效計劃的內容除了最終的個人績效目標之外，還包括雙方應做出什么樣的努力以達到計劃中的績效結果，應采用什么樣的方式以順利實現預期的績效，應該進行什么樣的技能開發等等。也就是說，在這個過程中管理者和員工雙方都負有責任。對員工的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應如何制定？員工應該向管理者表達的是：（三）社會心理學家進行了大量關于人們對某件事情的態度形成與改變的研究，結果表明，人們堅持某種態度的程度和改變態度的可能性主要取決于兩大因素：一是他在形成這種態度時卷入的程度，即是否參與態度形成的過程；二是他是否為此進行了公開表態，即做出了正式的承諾。在績效計劃階段，讓員工參與績效計劃的制定，并且簽訂非常正規的個人績效契約，實際上就是讓員工感到自己對績效計劃中的內容是做了公開承諾的，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，履行自己認可的績效計劃。由于績效計劃是通過實現個人的績效期望促進組織目標實現的一個手段，因此，績效計劃必須在組織目標的大框架下進行。組織中必須有一個相關的團隊（例如，有高層領導參加的專設的委員會，通常主要由人力資源管理部門的相關人員組成）對這項工作進行統籌安排。另外，由于績效計劃涉及如何控制實現預期績效的整個過程方面的問題，員工的直接上級和員工本人都必須參與到計劃績效的過程中。因此，績效計劃需要人力資源管理專業人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔。在許多組織中，人力資源管理專業人員與直線管理者一起設計一個符合各個部門情況的有關績效結果和績效標準的框架，以指導直線管理者與員工針對每個崗位的情況制定具體的績效計劃。另外，人力資源管理專業人員還會開發出相關的培訓材料，指導直線管理者和員工進行績效計劃的工作。在這個過程中，人力資源管理專業人員有責任向管理者（有時包括普通員工）提供必要的指導和幫助，以確保整個組織內績效計劃中確定的績效結果和績效標準具有相對的穩定性，從而保證整個績效管理系統的戰略一致性。總的來說，人力資源管理專業人員的責任就是幫助相關人員確保計劃績效工作圍繞如何更好的實現組織的目標順利進行。由于績效計劃的過程要求掌握許多有關的職位信息，直線管理者在整個過程中承擔了十分重要的角色，并且是整個計劃績效工作的最終責任人。由于他們是最了解每個職位的工作職責和每個績效周期應完成各項工作的人，由他們來制定下個績效周期的員工績效計劃會使整個計劃更加符合現實的情況，更加具有靈活性，更有利于部門內部人員之間的合作。例如，他們能夠根據每個績效周期的特定工作安排修訂各個職位的工作職責和績效標準，以確保本績效周期工作任務得以順利完成。員工參與是提高績效計劃有效性的重要方式。目標設定—g）理論認為，員工參與到制定計劃的過程中有助于提高員工的工作績效。通過參與制定績效計劃，員工能夠對所制定的計劃產生更高的認同感，從而實現更高的投入水平。另外，計劃績效不僅僅能夠確定員工的績效目標，更重要的是能夠幫助員工了解如何才能更好地實現目標。員工可以通過計劃績效的互動過程，了解組織內的績效信息的溝通渠道，了解如何才能得到來自管理者或相關人員的幫助等。從這個意義上講，績效計劃的過程更離不開員工的參與。績效目標的設立是公司目標、期望和要求壓力的傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的牽引使得企業、部門和員工向一個方向努力，共同完成企業的戰略目標。在制定績效目標的過程中，我們將會遇到兩個方面的最大挑戰：一方面是如何促使目標是切實可行的；另一方面則是使預期的目標盡可能地量化，以便進行評價和反饋。在這里需要特別指出的是，一個量化的目標還能夠幫助員工更好地了解自己的工作情況進行自我反饋。因為量化目標能夠使員工自行發現自己的工作績效與目標之間的差距。對這種差距的了解是一個很好的自我反饋的方式，在這種反饋下，員工能夠為此有意識地努力工作，并不斷追求自己的工作進展。（一）部門的績效目標需要落實到員工的績效目標中。另外，管理者可能面對來自上級或客戶的壓力。因此，管理者在制定績效目標時就可能將需要達到的目標與切實可行的目標相混淆。在這種情況下，管理者提出的績效目標就可能會超越員工的能力與資源的限制。由于員工沒有最后的決定權，他們最終將面對這樣的績效目標。這種超越可能的目標會給員工帶來挫折感，從而減少努力工作的程度。這一點我們已經談過多次。這里我們再次強調：只要把員工納入確定績效目標的進程中，他們履行承諾的程度就會有所增加。績效目標是根據每個績效周期的現狀而確定的，而現實情況處在不斷的變化之中。因此，管理者應注意對目標進行及時的動態調整。特別是制定有分階段目標的情況下，這種調整就更為頻繁。當員工輕易地達到上一階段的目標時，就應該分析其中是否有特殊的原因，并通過目標的調整來適應情況的變化。如果目標明顯地不可實現，也應該在分析原因之后適當地進行下調。除非發生比較大的變動，績效標準往往是相對固定的，但績效目標則應該處在不斷變化的狀態之中。（二）管理者在設定目標時，一般應根據上一級部門的目標并圍繞本部門的目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標和，制定本部門的工作目標計劃，以保證部門朝著公司要求的總體目標進展。然后，管理者根據下屬職位應負責任或，將部門目標層層分解到具體責任人。因此，績效目標大致有以下三個主要來源：員工的績效目標大多數直接來源于主管，也就是部門的績效目標，只有這樣，才能保證每個員工都按照公司要求的方向去努力，公司的戰略目標才能真正得以落第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立第四篇績效管理第四篇績效管理標準分享網崗位職責是描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即這個崗位對組織有什么樣的貢獻或產出。崗位職責依附于崗位，相對比較穩定，除非該崗位本身從根本上發生變化。而績效目標是對在一定條件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。當我們注視組織內部的時候，首先看到的將是各個組織。實際上，組織的產出是通過流程生產的，而流程的目標和手段是由內部、外部客戶的需求驅動的，因此，在給員工設定績效目標時，一定要兼顧內、外部客戶的需求（如表2–1所示，只有這樣，設定的目標才能實現“1+!”的效果。215SIT協助公司ITIT宣傳IT（三）要設定績效目標，首先應弄清楚目標的類型。目標類型的劃分各種各樣，可依據它的性質、順序、層次等幾方面來劃分，如按目標的性質可劃分為定量化目標、定性目標；按目標達成的順序可劃分為成果目標、手段目標；按目標的層次可劃分為總目標、次目標、個人目標。在此向大家介紹一種比較常用的劃分方法。結果目標：指的是員工在特定的條件下必須要達到的階段性成果。結果目標舉例："20023%；!2002年客戶滿意度達到!2年上半年貨款回收目標達到15行為目標：是指在員工完成目標成果過程中的行為表現必須達到的標準要求。!所有研發項目的開發過程符合IPD2年底將公司績效和獎勵政策在本部門宣傳、推廣、讓每一位員工都清!（四）設定了績效目標以后，就要確定評價績效目標達成的標準。對于績效目標的衡量標準，可從以下四個角度來考慮，見表2–。22!!!!!!銷售額/!!!!!期23SMART24SMART10月25日前按照公司規定100200300D/100D/N6001028日前與八大系統中每位用戶進行一次有價值的市場交流；輸出：電話交流紀錄，關于D/100D/N600!!!以上的界定都不是真正意義上的績效目標，因為它們都是無法衡量的。因此，缺乏明確的績效衡量標準往往成為國內眾多企業在實施績效管理過程中遇到的首要問題。判定績效目標是否有效，有很多種方式，比如T原則、C原則、52H原則等，但實際上這些原則反映的基本是一個思想，就是要求標準必須是可衡量的或是可計算的。通常我們要求標準的設定首先必須符合SMART原則（2–32–4所（Specific）制定的目標要明確確保每個人能明白它的意思。因此，諸如“成為最好的，增加銷售額，打敗競爭對手”的目標通常會引起問題。最好的是指年產量最大，生產率最高，員工的數量最多，銷售額最高，還是工廠得的訂單最多？??這些事情都要清楚注解出來，以便每個人都能理解為同一個意思。如果大家的理解不同，就會向不同的方向努力，有不同的優先順序。切記，我們要建立的是共同的目標，不僅僅是目標。M—可衡量的（Measurable）如果目標不具有可衡量性，我們將無從得知目標是否完成。因此，我們通常在目標后面加上數字，比如“把退貨率減少5%2第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標準分享網“把客戶投訴減少0%5%斷我們是否完成所訂的目標。（Attainable）可達到的表示你可以將目標分解成可以執行的項目，分給不同成員來完成。一旦一個特定的、可以完成的目標建立起來你需要決定：我們的第一個行動是什么？誰來負責？但有一點要記住，最終只有一個人負責整個行動。如果負責的人多于一個，你將冒很大的風險：大家都在等別人采取行動。在每個行動計劃的下面始終只有一個負責人。這并不表示大家不需要合作將任務完成，或你不能授權，這表明有一個人全權負責，保證任務順利完成。（Relevant）如果目標不現實就會對團隊成員起誤導作用。如果他們意識到他們無法達到目標，大家的士氣就會下降，許多成員會覺得沒有希望了。失敗會打擊士氣，給團隊和成員帶來負面影響。然而，目標也不可以太簡單，既要有現實性也要有挑戰性。要讓人們覺得只有全力以赴才能實現目標。通常你可以做到的比你想象中的多。大多數人傾向于把目標設得過低。找出一個黃金分割點，使你建立的目標讓大家都覺得現實可行，但同時要保持最大工作效率和高水準的工作要求。T—基于時間的（Timebased）沒有時間性的目標是沒有意義的，因為大家沒有任何緊急的概念。一個目標要2年2月，我們應該將廢品率降低5%。最后期限也要兼顧現實性和挑戰性。通常，一個目標會按照你所規定的時間完成。如果你知道你能在2年2月前完成這個目標，那你就應當制定更加有挑戰性的日期。總之，讓你的團隊成員做到最好。什么是基本標準？基本標準是指對某個被評價對象而言期望達到的一般水平。這種標準是每個被評價對象經過努力都能夠達到的水平。并且，對某些職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。基本標準的作用主要是用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。評價的結果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資要求等。什么是卓越標準？卓越標準是指對被評價對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準的水平并非每個被評價對象都可以達到，只有一小部分被評價對象經過努力才可以達到。卓越標準不像基本標準那樣可以有限度地描述出來，它通常是沒有上限的。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準評價的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。表2–5中表現了一些職位的基本標準和卓越標準。25隨時保持車輛良好的性能與衛生狀在幾種可選擇的行車路線中選擇最在旅途中播放乘客喜歡的音樂或在車內放置乘客喜歡的報刊以消除旅100字符合要求；無文字及標點符號的錯對每位客戶的偏好和個性等做詳細為市場部門提供有效的客戶需求分從上面這張表格中可以看到，即便是一個非常普通的職位，例如司機、打字員，也會有很多卓越表現的標準。通過設定卓越標準，可以讓員工樹立更高的努力目標。這些卓越的目標本身就代表著組織所鼓勵的行為。組織對做出這些所鼓勵的行為的人，會給予相應的獎勵。另外，我們在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下下達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用；而在績效循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成的。（五）了解了績效目標來源以及衡量標準后，下一步就是掌握如何設定目標的方法和程序。目標的設定方法一般分為傳統的目標設定和參與式的目標設定。目標由組織的最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。這種方法更多地體現在自上而下向員工下達任務，體現出對員工的控制作用，因而在很大程度上不具有可操作性。是由下級與上級經過溝通共同制定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進展情況，是自上而下和由下而上的反復過程。管理者不是用目標來控制下屬而是用它們來激勵員工。企業制定經營重點，并以KPI總之，員工的績效目標來源于工作計劃，但是無論員工個人的工作計劃還是部門的工作計劃都應根據公司內部的經營狀況、市場競爭狀況、公司內部的財務狀況進行經常不斷的調整，然后員工的績效目標也要根據計劃的調整進行相應的調整。試圖用固定的指標去評價員工的績效是無法全面和公正地反映出員工的真實績效水平的。職位名稱客戶服務人 任職者簽名 上級管理者簽名計劃適用 （年/月/日回答顧客電話查詢1231日前，解決第一次接來自采用交叉培訓聽電話時所遇1顧客加服務人員的的方式使全部到問題的百分打第一個電的查數量并提高現服務人員得到25%有服務人員的電的平均處理一次接聽電話必要的培訓機時能夠為顧客解決85%以上日前準備好每個月的監項目花管理小型項目1231日前，90的項目上101日前盈利確定缺少盈利15的利公布當前收 較少涉及的項20%目內容缺少了實施計劃解決1統性的知識培無盈利項目，11定期季度審員工缺少時間進行每個服務代表所有員工都要91的發務代表，要了解50接受有關公司排人員進行模擬員工所要50的產品特內部培訓，更多的相關技點等方面的培1日前結束必要的有與公司產品相關產品特點員工提供詳盡的培訓時新員工盡快適應工作的向顧服務代表工作1231日前，提高對課程的91客提提高培訓課程評價和課程材·供課花時間進行客的水平和培訓堂培前審查課程，準備材料，1日按期評價需繼續完成的項目職位名稱秘 任職者簽名 上級管理者簽名計劃適用 （年/月/日文字錄提高每分鐘的615%，并確保準確率100%。915日一周內完成對所有員工的消耗大量的磁提高每分鐘文新的培訓程序的實施情況，6個月內將文字錄入速度提高20%100%725日前做完錄音，5月1510天時間評價相關員工初次錄音記錄的編輯和被退回的票據以彌補缺漏及能否一次無誤地完成工作以從第二季度開始在員工中適當鼓勵起許多任務的目標沒有被明確及時完成報告上級的滿意情81日前，起草報告的4電話和傳真找經理的電話回答積壓的電10分鐘內下發所2個月內減少50的顧客投完成語音郵件系統的需第二節績效評價方法的選擇在績效評價階段，管理者要依據績效計劃階段所確立的標準和輔導階段收集的數據來對員工在評價期內的績效進行評價。評價方法是企業績效評價的具體方法與手段。由于評定績效所涉及的因素太多，因此，一套好的績效評價方法可以更有效地提供更多的信息，為決定調資、升職、調動、培訓等提供更好得信息來源。接下來我們將討論幾種常用的績效評價方法。（一）排序評價法就是對部門內的員工進行排序，它是一種古老而簡單的評價方法，簡單排序法要求管理者將本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）交替排序法則是針對簡單排序法的一種改進，交替排序法根據某些工作績效評價要素將員工們從績效最好的人到績效最差的人進行排序。由于從員工中挑選出最好的和最差的要比絕對地對他們的總績效進行排序容易的多。因此，交替排序法是一種運用非常普遍的工作績效評價方法。將需要進行評價的所有員工名字列舉出來，然后將不是很熟悉從而無法對其評價的人的名字劃去；運用如表2–6的表格，在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現是最好的，哪位員工的表現是最差的；再在剩下的員工中挑出最好的和最差的。依此類推，直到所有必須被評價的員工都被排列到表格中為止。表2–6是一份績效排序評價表。26名列在第120姓名列在第2191. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 20. 排序法的缺點是當被評價的人數較多的時候，要準確地將他們依次排列，費時費力，而且效果也不一定好，另外，如果存在工作性質差異，或是對跨部門的人員進行評價，則該方法不適用。（二）配對比較法使得排序型的工作績效評價法變得更為有效。其基本做法是將每一位員工按照所有的評價要素（“）與所有其他員工進行比較。比較次數［nx（n1］2（n評價員工總人數假定需要對5位員工（A、B、C、D、E）法時，應按每一績效評價要素列出如表2–5那樣的表格來，其中要標明所有需要被評價的員工姓名以及需要評價的所有工作要素。然后，將所有員工根據某一類要素進行配對比較，再用“+（好）和“–（差）標明誰好一些，誰差一些。最后，將每一位員工得到“好”的次數相加。在表2–7第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立第四篇績效管理第四篇績效管理標準分享網2–7“工作質量要素所作的評 “創造性要素所作的評被評價員工姓名 被評價員工姓名 在這里瑪麗的評價等級最 在這里杰克的評價等級最但是這種方法受到被評價者人數的制約，當需要對大量員工進行績效評價時，這種方法顯得復雜和浪費時間。例如，一位手下只有0位員工的管理人員必須進行5次［即（0–）/］配對比較。然而，如果這一工作群體的人數上升到5人，則這個管理者所必須進行的比較次數就上升到了5次［即5（5–1）/2，因此這種方法一般適用于0人左右的績效評價。（三）對于員工工作表現的相對評價，還可以使用強制分布法，即評價者將工作小組中的員工的工作績效分級，一般分為3~7級，再根據事先確定的比例將每個被評價的員工歸到每一個工作績效等級上去。使用這一業績評價方法的目的主要在于，減少因評價者主觀故意而給予的普遍的高（或低）的評價。如圖—1所示。21注：在本圖中，評價者必須根據0名員工的總體績效將其分別放入五個績效等級中。所占比例一欄中的數字表明評價者必須將該數量的員工放入這一對應的績效等級。在同一績效等級內通常不需要排序。評價者們無法在員工中進行配對比較時。這可能是由于評價者缺乏辨認各項評價指標的知識和員工之間差異較小。在確定各項績效等級的比例時，通常的是居中的等級賦予最大的頻率值，而對兩個極端的等級（最高或最低）賦值最小。在實際操作中，這種評價工具的使用方法通常是這樣的：首先將準備評價的每一位員工的姓名分別寫在一張小卡片上，然后根據每一種評價要素來評價員工；最后，根據評價結果將這些代表員工的卡片放到相應的工作績效等級上。強制分布法通常是與其他的評價方法結合起來使用。例如下表的例子反映了莫克公司）是如何通過將部門績效和員工個人績效結合起來的做法，提出了將員工分別放人每一個不同績效類別之中去的建議。在績效最差的部門中（無法讓，只能有1%的員工能夠得到最高一級的績效評價（F=績效最佳的前5%，而在績效最好的部門中（卓越，則可以有8%的員工獲得最高等級的評價。2–82–8（%）（%）（%）（%）（%）（四）這種方法是對于員工工作中的重要部分，給出一個衡量的范圍，根據員工的績效給出相應的分數（注意：這和排序法不是一回事。2–9為等級評分法，1分代表很好，629（五）圖尺度評價法又叫圖解式評價法，是業績評價中使用最廣泛的方法，通常來說，圖尺度評價法多以描述或數字等級作為評價尺度，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。表2–10就是一種典型的評價尺度表。它列舉出了一些績效構成要素（第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標準分享網，還列舉出了跨越范圍很寬的工作績效等級（從“不令人滿意”到。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進行加總，即得到其最終的工作績效評價結果。210姓 職 !工 !試用期結 !其員工到現職時 最后一次評價時間 正式評價日期時間 說明請根據員工所從事工作的現有要求仔細地對員工的工作績效加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適請以N/A字樣標明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出。O（Outstanding）V（Very–good）。工作績效有大多數方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質量的I（Improvementneeded）（績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資。N（Notrated）。在績效等級表中沒有可以利用的標準或因時間太短而無法得出結1.質量：所完成工作的精確度、分 90–80–70–602.分 3.分 力以及在工作中所運用的信4.分 和聽從指揮方面的可信任程5.分 度、遵守規定的工間休息/餐時間的情況以及總體的出6.分 當然，許多企業不僅僅停留在對一般性工作績效因素（）的評價上，他們還將作為評價標準的工作職責進行進一步分解。例如表2–1所顯示的是行政秘書職位的工作績效評價表。在這里，工作的五種主要職責標準都是從工作說明書中選取出來的，并被放在了優先考慮位置。上面這五種職責的不同重要性都是以百分比的形式反映出來的。在表中還有一個空白地方，這是留給評價人作一般性說明的，例如在對秘書報告工作的及時性以及遵守工作規章的情況等這些“一般性績效”進行評價時，它就有用了。211 評價期間從到 部 !+~"A.權重30%1234!!!!以每分鐘0個單詞的速度按照適當的格式準確的將來自以下!B.權重25%1234!!!!來電話者及來訪者保持一種合作態度。C.權重20%1234!!!!D.文件與資料管 權重15%1234!!!!E.辦公室一般服 權重10%1234!!!! 第四篇績效管理第四篇績效管理第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立標準分享網本人的簽名只說明我已經看過這份工作績效評價表評價者姓名審查者姓名日 日工姓 日（六）由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創立。是要求管理者將每一位員工在工作活動中所表現出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或者事故）記錄下來。然后在一定的期限內，管理者和員工根據所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。這種評價方法通常可作為其他績效評價方法的一種很好的補充，其優點表現它還會確保你在對員工的績效進行考察時，所依據是的員工在整個年度中的表現（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的，而不是員工在最近一段時間的表現。最后，保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。正如在表2–2中的例子一樣，一位工廠助理管理員的慣常職責之一是監督工作流程以及使庫存成本最小化。關鍵事件表明，他使得庫存成本上升了5%，這就提供了一個最好的證據來證明：他在將來的工作中需要對工作績效加以改善。2–12安排工廠的生充分利用工廠中的人員指令延誤率降低了0%用率0%。監督原材料采在保證充足的原材料供上個月使原材料庫存成本上升了15“A”30%。監督機器的維不出現因機器故障而造為工廠建立了一套新的機器維護和保養系器的損壞。關鍵事件法通常作為等級評價技術的一種補充。它在認定員工特殊的優、劣等級表現方面十分有效，而且對于制定改善不良績效的規劃也十分方便。但是，就其本身而言，在對員工進行比較或在做出與之相關的薪酬提升決策時，可能作用不太大。（七）行為錨定量表法是由美國學者史密斯和肯德爾于3年在美國“全國護士聯合會”的資助下研究提出的。行為錨定量表法是一種利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，由傳統的績效評定表演變而來，是圖示量表法與關鍵事件法的結合。這種評價法是行為導向型量表法的最典型代表。在這種評價方法中，每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。如表2–3所示。213使銷售人員明確了解自身的工作責任和職權有效98765432注：在該例中，同一績效要素中存在著一系列的行為事例（行為錨，分別表示這一要素下的特定績效水平。素（510個，并對績效要素的內容加以界定。!對關鍵事件重新加以分配。這時是由另外一組同樣對工作比較了解的人來對原始的關鍵事件進行重新排列，將所有這些關鍵事件分別放入他們自己認為最合適的績效要素中去。通常情況是，如果就同一關鍵事件而言，第二組中某一比例以上（通常是0%~0%）的人將其放入的績效要素與第一組人將其放入的績效要素是相同的，那么，這一關鍵事件的最后位置就可以確定。是7點或9點等級尺度評定法，以判斷他們能否有效的代表某一工作績效要素所組關鍵事件（6~7個關鍵事件）使用行為錨定等級評價法比使用其他的工作績效評價法（如圖尺度評價法第二章績效管理制度的建立第二章績效管理制度的建立第四篇績效管理第四篇績效管理標準分享網要花費更多的時間。但是許多人認為，行為錨定等級評價法有以下一些十分重要的優點。!對工作績效的計量更為精確。由于是由那些對工作及其要求最為熟悉的人來編制行為錨定等級體系，因此行為錨定等級評價法應當能夠比其他平價法更準確對工作績效進行評價。!工作績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評價者更為清楚地理解“非常好”和“一般”等各種績效等級上的工作績效到底有什么差別。!具有良好的反饋功能。能夠將企業戰略和它所期望的行為有效地結合起來，能夠向員工提供指導和信息反饋，指出行為欠缺。有助于實現各類績效管理目的。!各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。將眾多的關鍵事件歸納為5~6種績效要素（，使得各績效要素之間的相對獨立性很強。比如，在這種評價方法下，一位評價者很少會有可能僅僅因為某人的“知覺能力”所得到的評價等級高，就將