/標(biāo)桿管理理論標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。1簡(jiǎn)介2要素3分類(lèi)4標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟5實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求6標(biāo)桿管理的作用與影響7標(biāo)桿管理的局限性與其突破方向8案例分析9模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操簡(jiǎn)介\o"編輯本段"編輯標(biāo)桿管理法由美國(guó)施樂(lè)公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱(chēng)為20世紀(jì)90年代三大管理方法。實(shí)際上標(biāo)桿就是榜樣，這些榜樣在業(yè)務(wù)流程、制造流程、設(shè)備、產(chǎn)品和服務(wù)方面所取得的成就，就是后進(jìn)者瞄準(zhǔn)和趕超的標(biāo)桿。中國(guó)有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。其實(shí)，做企業(yè)也是這樣。在自己面前樹(shù)立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進(jìn)步。標(biāo)桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實(shí)效性和廣泛的適用性。如今，標(biāo)桿管理已經(jīng)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本管理、人力資源管理、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、教育部門(mén)管理等各個(gè)方面得到廣泛的應(yīng)用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業(yè)在日常管理活動(dòng)中均應(yīng)用了標(biāo)桿管理法。而在我國(guó)像海爾、雅芳、李寧、聯(lián)想等知名企業(yè)也通過(guò)采用標(biāo)桿管理的方法取得了巨大成功。要素標(biāo)桿管理的要素標(biāo)桿管理的要素是界定標(biāo)桿管理定義、分類(lèi)和程序的基礎(chǔ)。標(biāo)桿管理主要有以下三個(gè)要素：1、標(biāo)桿管理實(shí)施者，即發(fā)起和實(shí)施標(biāo)桿管理的組織。2、標(biāo)桿伙伴，也稱(chēng)標(biāo)桿對(duì)象，即定為“標(biāo)桿”被學(xué)習(xí)借鑒的組織，是任何樂(lè)于通過(guò)與標(biāo)準(zhǔn)管理實(shí)施者進(jìn)行信息和資料交換，而開(kāi)展合作的內(nèi)外部組織或單位。3、標(biāo)桿管理項(xiàng)目，也稱(chēng)標(biāo)桿管理內(nèi)容，即存在不足，通過(guò)標(biāo)桿管理向他人學(xué)習(xí)借鑒以謀求提高的領(lǐng)域。分類(lèi)標(biāo)桿管理的分類(lèi)根據(jù)標(biāo)桿伙伴選擇的不同，通常可將標(biāo)桿管理分為五類(lèi)。1、內(nèi)部標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門(mén)，主要適用于大型多部門(mén)的企業(yè)集團(tuán)或跨國(guó)公司。由于不涉與商業(yè)秘密的泄露和其他利益沖突等問(wèn)題，容易取得標(biāo)桿伙伴的配合，簡(jiǎn)單易行。另外，通過(guò)展開(kāi)內(nèi)部標(biāo)桿管理，還可以促進(jìn)內(nèi)部溝通和培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛。但是其缺點(diǎn)在于視野狹隘，不易找到最佳實(shí)踐，很難實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性突破。2、競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)流程相似，面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)相當(dāng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作業(yè)方式會(huì)直接影響企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息對(duì)于企業(yè)在進(jìn)行策略分析與市場(chǎng)定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關(guān)性和可比性。但正因?yàn)闃?biāo)桿伙伴是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，信息具有高度商業(yè)敏感性，難以取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的積極配合，獲得真正有用或是準(zhǔn)確的資料，從而極有可能使標(biāo)桿管理流于形式或者失敗。3、非競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是同行業(yè)非直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業(yè)但不存在直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)。非競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在一定程度上克服了競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理信息相關(guān)性強(qiáng)和可比性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。4、功能性標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營(yíng)銷(xiāo)手段等。跨行業(yè)選擇標(biāo)桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對(duì)方的配合；另外可以跳出行業(yè)的框框約束，視野開(kāi)闊，隨時(shí)掌握最新經(jīng)營(yíng)方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。但是投入較大，信息相關(guān)眭較差，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過(guò)程，實(shí)施較為困難。5、通用性標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來(lái)完全不同的組織。其理論基礎(chǔ)是：即使完全不同的行業(yè)、功能、流程也會(huì)存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過(guò)考察研究某醫(yī)院的急救室來(lái)尋求提高送貨人員的流動(dòng)性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力。從完全不同的組織學(xué)習(xí)和借鑒會(huì)最大程度地開(kāi)闊視野，突破創(chuàng)新，從而使企業(yè)績(jī)效實(shí)現(xiàn)跳躍性的增長(zhǎng)，大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是最具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。而其信息相關(guān)性更差，企業(yè)需要更加復(fù)雜的學(xué)習(xí)、調(diào)整和轉(zhuǎn)換過(guò)程才能在本企業(yè)成功實(shí)施學(xué)到的最佳實(shí)踐，因此困難更大。企業(yè)最好的選擇就是根據(jù)需要實(shí)施綜合標(biāo)桿管理，即將各種標(biāo)桿管理方式根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件和標(biāo)桿管理項(xiàng)目的要求相結(jié)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以取得高效的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟具體說(shuō)來(lái)，一個(gè)完整的內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的程序通常分五步：1、計(jì)劃主要工作有：(1)組建項(xiàng)目小組，擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任；(2)明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；(3)通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估，確定標(biāo)桿項(xiàng)目；(4)選擇標(biāo)桿伙伴；(5)制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷，安排參觀訪問(wèn)，充分了解標(biāo)桿伙伴并與時(shí)溝通；(6)開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較。2、內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集并分析內(nèi)部公開(kāi)發(fā)表的信息；(2)遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴；(3)通過(guò)內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料；(4)通過(guò)內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實(shí)施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。3、外部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有：(1)收集外部公開(kāi)發(fā)表的信息；(2)通過(guò)調(diào)查和實(shí)地訪問(wèn)收集外部一手研究資料；(3)分析收集的有關(guān)最佳實(shí)踐的數(shù)據(jù)，與自身績(jī)效計(jì)量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報(bào)告。標(biāo)桿管理報(bào)告揭示標(biāo)桿管理過(guò)程的關(guān)鍵收獲，以與對(duì)最佳實(shí)踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見(jiàn)解和建議。4、實(shí)施與調(diào)整這一步是前幾步的歸宿和目標(biāo)之所在。根據(jù)標(biāo)桿管理報(bào)告，確認(rèn)正確的糾正性行動(dòng)方案，制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，在組織內(nèi)部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，與時(shí)作出調(diào)整，以最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。5、持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過(guò)程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實(shí)施標(biāo)桿管理，企業(yè)應(yīng)維護(hù)好標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)，制定和實(shí)施持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求由于標(biāo)桿管理是一個(gè)涉與很多方面的過(guò)程，因此實(shí)施中往往出現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數(shù)據(jù)方面，而標(biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程，并在本企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)實(shí)施，不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身；再比如由于方案設(shè)計(jì)或者其他原因，在標(biāo)桿管理實(shí)施的過(guò)程中受到成員的抵觸，從而增加了實(shí)施的成本，降低了活動(dòng)的收益，等等研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求：高層管理人員的興趣與支持；對(duì)企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)運(yùn)作和改進(jìn)要求的充分了解；接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠(chéng)態(tài)度；愿意與合作者分享信息；致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；有能力把企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)運(yùn)作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)；(企業(yè))能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；(企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力；追求高附加價(jià)值；避免討論定價(jià)或競(jìng)爭(zhēng)性敏感成本等方面的內(nèi)容；不要向競(jìng)爭(zhēng)者索要敏感數(shù)據(jù)；未經(jīng)許可，不要分享所有者信息；選擇一個(gè)無(wú)關(guān)的第三者在不公開(kāi)企業(yè)名稱(chēng)的情況下來(lái)集成和提供競(jìng)爭(zhēng)性數(shù)據(jù)；不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng)。標(biāo)桿管理的作用與影響標(biāo)桿管理之所以能引起各大企業(yè)的如此重視并風(fēng)靡于世界，其根本原因在于它能給企業(yè)帶來(lái)巨大的實(shí)效。它會(huì)讓企業(yè)形成一種持續(xù)學(xué)習(xí)的文化，企業(yè)的運(yùn)作業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)變化的，只有持續(xù)追求最佳才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現(xiàn)在進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)估，企業(yè)持續(xù)的改進(jìn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效，制定企業(yè)戰(zhàn)略，增進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)企業(yè)潛力，衡量企業(yè)工作好壞，實(shí)行企業(yè)全面質(zhì)量管理。這種直接的、中斷式的漸進(jìn)的管理方法，使企業(yè)可以尋找整體最佳實(shí)踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行標(biāo)桿比較，由于現(xiàn)實(shí)中不同的企業(yè)各有長(zhǎng)短，所以這種“片斷”標(biāo)桿可以使企業(yè)的比較視角更開(kāi)闊，也更容易使企業(yè)集百家之長(zhǎng)。標(biāo)桿管理的局限性與其突破方向1．標(biāo)桿管理的局限性雖然作為一種管理方法或技術(shù)，標(biāo)桿管理可以有效地提升企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)實(shí)施標(biāo)桿管理的實(shí)踐業(yè)已證明，僅僅依賴(lài)標(biāo)桿管理未必就一定能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)力的提高轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有的企業(yè)甚至陷入了“標(biāo)桿管理陷阱”之中。這就意味著標(biāo)桿管理還存在許多局限之處，以企業(yè)為例，我們可以進(jìn)行實(shí)證。(1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同。標(biāo)桿管理鼓勵(lì)企業(yè)相互學(xué)習(xí)和模仿，因此，在奉行標(biāo)桿管理的行業(yè)中，可能所有的企業(yè)都企圖通過(guò)采取諸如提供更廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)以吸引所有的顧客細(xì)分市場(chǎng)等類(lèi)似行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)的某個(gè)關(guān)鍵方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。模仿使得從整體上看企業(yè)運(yùn)作效率的絕對(duì)水平大幅度提高，然而企業(yè)之間相對(duì)效率差距卻日益縮小。普遍采用標(biāo)桿管理的結(jié)果必然使各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略趨同，各個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)甚至供應(yīng)銷(xiāo)售渠道大同小異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨向于完全競(jìng)爭(zhēng)，造成在企業(yè)運(yùn)作效率上升的同時(shí)，利潤(rùn)率卻在下降。以美國(guó)印刷業(yè)為例，在1980年，利潤(rùn)率維持在7％以上，在普遍實(shí)施標(biāo)桿管理之后，到1995年已降至4％-6％，并且還有繼續(xù)下降的趨勢(shì)。所以說(shuō)標(biāo)桿管理技術(shù)的運(yùn)用越廣泛，其有效性就越是受到限制。(2)標(biāo)桿管理陷阱。由于科技的迅速發(fā)展，使得產(chǎn)品的科技含量和企業(yè)使用技術(shù)的復(fù)雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對(duì)實(shí)施標(biāo)桿管理的企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：能否通過(guò)相對(duì)簡(jiǎn)單的標(biāo)桿管理活動(dòng)就能獲得、掌握復(fù)雜的技術(shù)和跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐?如果標(biāo)桿管理活動(dòng)不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先企業(yè)之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進(jìn)而繼續(xù)推行標(biāo)桿管理，則會(huì)使企業(yè)陷入繁雜的“落后——標(biāo)桿——又落后——再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達(dá)等公司在復(fù)印機(jī)剛剛問(wèn)世時(shí)，曾標(biāo)桿復(fù)印機(jī)領(lǐng)先者施樂(lè)公司，結(jié)果mM和通用電器陷入了無(wú)休止的追趕游戲之中，無(wú)法自拔，最后不得不退出復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。2．標(biāo)桿管理局限性的突破方向關(guān)于如何突破標(biāo)桿管理的局限性，人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度，可以總結(jié)為：企業(yè)應(yīng)該由“效率—成本”競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略—價(jià)值”競(jìng)爭(zhēng)模式。不難理解，價(jià)格和成本之間的差就是企業(yè)的盈利空間。企業(yè)改善績(jī)效可以有兩個(gè)選擇：以提高運(yùn)作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化—高附加價(jià)值—高價(jià)格為取向的“戰(zhàn)略—價(jià)值”模式(當(dāng)然，能在降低成本的同時(shí)提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得)。標(biāo)桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠(yuǎn)離效率極限時(shí)標(biāo)桿管理帶來(lái)的利益非常顯著，然而，一旦企業(yè)運(yùn)作效率接近當(dāng)前技術(shù)水平下的效率極限，企業(yè)想繼續(xù)改善績(jī)效，只能轉(zhuǎn)向決定利潤(rùn)的另外一端——通過(guò)為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值而贏得某種程度的市場(chǎng)壟斷勢(shì)力，使顧客愿意支付較高價(jià)格，從而企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。總之，標(biāo)桿管理局限性的突破方向不在于標(biāo)桿管理自身的完善，而在于超越標(biāo)桿，把價(jià)值創(chuàng)造作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例分析案例一：寶鋼標(biāo)桿管理的分析寶鋼是我國(guó)最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設(shè)與發(fā)展過(guò)程中著眼于提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，始終堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢(shì)。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在2000年引入實(shí)施了標(biāo)桿管理作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了164項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)作為進(jìn)行標(biāo)桿定位的具體內(nèi)容，選擇了45家世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)。寶鋼的標(biāo)桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標(biāo)桿管理運(yùn)用到企業(yè)的各個(gè)方面。并且將對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇本行業(yè)的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優(yōu)勢(shì)。同時(shí)借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在特定方面可以引用了“外援”。標(biāo)桿管理的引入和實(shí)施為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標(biāo)，極大地增強(qiáng)了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。案例二：海爾標(biāo)桿管理的分析海爾的“OEC”管理不但以自身的先進(jìn)管理為我國(guó)企業(yè)樹(shù)立了學(xué)習(xí)標(biāo)桿，而目提供了防止標(biāo)桿管理中戰(zhàn)略趨同的創(chuàng)新理念。這套管理系統(tǒng)方法學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)基本管理理念，以海爾文化和日清日高為基礎(chǔ)，以訂單信息為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行，它激勵(lì)員工創(chuàng)造并完成有價(jià)值的訂單，使員工人人對(duì)用戶(hù)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的新飛躍。并且在學(xué)習(xí)標(biāo)桿戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，突出其企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，利用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。在學(xué)習(xí)標(biāo)桿技術(shù)的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行自身技術(shù)創(chuàng)新。海爾以技術(shù)創(chuàng)新為本企業(yè)實(shí)力的堅(jiān)強(qiáng)后盾，在策略上，著眼于利用全球科技資源，除在國(guó)內(nèi)建立有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力的高科技開(kāi)發(fā)公司外，還在國(guó)外建立了海外開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)分部，并與一些世界著名公司建立了技術(shù)聯(lián)盟。模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操20世紀(jì)90年代三大管理方法之一的標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初美國(guó)\企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)”的運(yùn)動(dòng)中，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標(biāo)桿管理浪潮”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂(lè)，AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過(guò)標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)在五倍以上。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱(chēng)為20世紀(jì)90年代三大管理方法。如今標(biāo)桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，很多非盈利單位也開(kāi)始積極采用。一、到底什么是標(biāo)桿管理？1、標(biāo)桿管理是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義是:標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。其實(shí)這個(gè)定義并不全面深刻，標(biāo)桿管理不僅僅是個(gè)信息過(guò)程和評(píng)估過(guò)程，它還設(shè)計(jì)到規(guī)劃和組織實(shí)施的過(guò)程。筆者認(rèn)為標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，并就關(guān)鍵績(jī)效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，分析績(jī)效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營(yíng)改進(jìn)，從而創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐的程序與方法。2、標(biāo)桿管理分為戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)兩大層次2.1戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理幾乎企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以應(yīng)用標(biāo)桿管理，但從層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理。層次目的方法戰(zhàn)略標(biāo)桿管理尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)狀況進(jìn)行相關(guān)分析并比較，尋求績(jī)優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作方法通過(guò)對(duì)環(huán)節(jié)、成本和差異性三個(gè)方面進(jìn)行比較尋求最佳運(yùn)作方法2.2職能標(biāo)桿管理與流程標(biāo)桿管理營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。層次定義對(duì)象要求職能標(biāo)桿管理以?xún)?yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐通過(guò)合作的方式提供和分享技術(shù)市場(chǎng)信息流程標(biāo)桿管理以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理工作流程企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解3、標(biāo)桿管理有外部和內(nèi)部?jī)煞N基準(zhǔn)來(lái)源顧名思義，標(biāo)桿管理首重于“標(biāo)桿”，確定標(biāo)桿的基準(zhǔn)有二：內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法和外部（競(jìng)爭(zhēng)）標(biāo)桿基準(zhǔn)法。標(biāo)桿基準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)通過(guò)辨別內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程與其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門(mén)，簡(jiǎn)單且易操作單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)與有著相同市場(chǎng)的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，具有強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和動(dòng)態(tài)意義實(shí)施較困難，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的非公開(kāi)信息不易獲得二、為何需要標(biāo)桿管理？1、標(biāo)桿管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高為什么有那么多跨國(guó)公司將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性管理工具呢？因?yàn)闃?biāo)桿管理有著其它管理工具所不與的五大優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)性學(xué)習(xí)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和困難的生存環(huán)境中取得領(lǐng)先地位的廠商，自必有其獨(dú)特的成功之道，標(biāo)桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點(diǎn)來(lái)彌補(bǔ)自身的不足模仿性創(chuàng)新標(biāo)桿管理通過(guò)向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，進(jìn)行重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，從而創(chuàng)造出自己的最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐追蹤性目標(biāo)標(biāo)桿管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標(biāo)以與追求不斷改進(jìn)的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以與尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的合理性和可操作性手段速度性?xún)?yōu)勢(shì)創(chuàng)新速度以成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵成功因素，標(biāo)桿管理涉與為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實(shí)施創(chuàng)新思維的全過(guò)程，確保自身的創(chuàng)新速度超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和具體的操作界面、流程2、標(biāo)桿管理是績(jī)效改善的杠桿研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開(kāi)支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量的績(jī)效改善是通過(guò)8大機(jī)理實(shí)現(xiàn)的：戰(zhàn)略制定企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略標(biāo)桿管理有可能發(fā)現(xiàn)和實(shí)施最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中超越競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)路線通過(guò)對(duì)各類(lèi)標(biāo)桿企業(yè)的比較，不斷追蹤外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)桿管理設(shè)定的目標(biāo)有明確含義和達(dá)成途徑，使得企業(yè)對(duì)沖刺最佳績(jī)效充滿信心增進(jìn)學(xué)習(xí)企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿管理，克服不足增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織激勵(lì)士氣標(biāo)桿管理通過(guò)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)與工作流程的全方位檢驗(yàn)，達(dá)到高的員工滿意和內(nèi)部成就感持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿管理能為企業(yè)建立一種動(dòng)態(tài)測(cè)量各部門(mén)投入和產(chǎn)出現(xiàn)狀與目標(biāo)的方法，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)的目的全面提升標(biāo)桿管理可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展績(jī)效評(píng)估標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)最佳績(jī)效與其實(shí)踐途徑，可以明確績(jī)效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以與需要改進(jìn)的地方）3、標(biāo)桿管理的巨大威力－施樂(lè)案例和美孚案例以下我們用施樂(lè)和美孚的案例來(lái)看看標(biāo)桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的。3.1施樂(lè)案例：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿背景1976年以后一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)遇到了國(guó)內(nèi)外特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員也比施樂(lè)短或少50％，于是施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82％直線下降到35％戰(zhàn)略性標(biāo)桿面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司從生產(chǎn)成本、周期時(shí)間、營(yíng)銷(xiāo)成本、零售價(jià)格等領(lǐng)域中，找出一些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目，然后將施樂(lè)公司在這些項(xiàng)目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)運(yùn)營(yíng)性標(biāo)桿在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了10％，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美元3.2美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿背景1992年，美孚石油還只是一個(gè)年經(jīng)營(yíng)額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷(xiāo)售額為2320億美元（當(dāng)年全球五百?gòu)?qiáng)第一）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題1992年美孚公司詢(xún)問(wèn)了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的結(jié)果：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可導(dǎo)入標(biāo)桿管理公司由不同部門(mén)人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶(hù)服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶(hù)體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)標(biāo)桿比較#速度小組找到了Penske，仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車(chē)加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個(gè)小組成員能與時(shí)地與同事聯(lián)系。#微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。#安撫小組到家居倉(cāng)儲(chǔ)去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶(hù)打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶(hù)。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷(xiāo)售公司產(chǎn)品，與客戶(hù)打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶(hù)和公司以外。提煉結(jié)果美孚形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”試點(diǎn)工程美孚在弗羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能與時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車(chē)和收費(fèi)的全部流程。全面實(shí)施美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。三、如何進(jìn)行標(biāo)桿管理？標(biāo)桿管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)管理工具看似簡(jiǎn)單，似乎不過(guò)是更為精確的競(jìng)爭(zhēng)比較而已，但如果把它視作一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，去發(fā)掘其創(chuàng)新管理含義、學(xué)習(xí)管理含義，就必須有系統(tǒng)周密穩(wěn)健可行的標(biāo)桿管理流程的指導(dǎo)。以下是從準(zhǔn)備到實(shí)施的標(biāo)桿管理“四步曲”，它覆蓋了標(biāo)桿管理的關(guān)鍵步驟。四、實(shí)操步驟一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo)標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來(lái)那么簡(jiǎn)單，也不象一些咨詢(xún)公司描述的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價(jià)并面臨阻力，所以一開(kāi)始明確其目標(biāo)，是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍的唯一之策。明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)二重決策：1、是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？并非所有的情況都需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的情況下導(dǎo)入標(biāo)桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)常體現(xiàn)在5個(gè)方面：績(jī)效劣勢(shì)企業(yè)出現(xiàn)長(zhǎng)期的績(jī)效差距，也不明白這種差距的根源在哪里戰(zhàn)略劣勢(shì)企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略目標(biāo)劣勢(shì)企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的方式缺少科學(xué)性，信心普感不足成長(zhǎng)劣勢(shì)企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里改進(jìn)劣勢(shì)企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和流程的投入產(chǎn)出效率情況2、是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標(biāo)桿管理導(dǎo)入的時(shí)機(jī)常常取決于共識(shí)的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對(duì)持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)有透徹的認(rèn)識(shí)并具備導(dǎo)入標(biāo)桿管理的堅(jiān)定決心，標(biāo)桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。取得共識(shí)1.明了持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)2.訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望3.溝通標(biāo)桿管理之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識(shí)4.了解高階主管對(duì)進(jìn)行標(biāo)桿管理的意愿五、實(shí)操步驟二：組建標(biāo)桿小組由于導(dǎo)入標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)涉與到企業(yè)變革的過(guò)程，所以組建一個(gè)強(qiáng)有力的標(biāo)桿小組以切實(shí)負(fù)責(zé)而后所有的從準(zhǔn)備到實(shí)施具體事宜是必須的。為便于開(kāi)展，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。1、成立標(biāo)桿小組成立標(biāo)桿小組(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。(2)小組的構(gòu)成宜跨職能，應(yīng)包括來(lái)自不同職能部門(mén)的代表，如：研發(fā)部門(mén)、制造部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、管理部門(mén)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)等。(3)小組成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無(wú)效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動(dòng)措施都不會(huì)成功；反之如果重視他們，實(shí)施就有保證。(4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團(tuán)隊(duì)成員恰好缺乏進(jìn)行標(biāo)桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，則新的問(wèn)題、思想和方法更可能出現(xiàn)。2、管理標(biāo)桿小組在整個(gè)工作期間應(yīng)當(dāng)引進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理工具以確保小組成員各有明確的角色以與責(zé)任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問(wèn)題，提升集體績(jī)效。團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略團(tuán)隊(duì)的愿景團(tuán)隊(duì)管理策略團(tuán)隊(duì)塑造團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與成員選擇團(tuán)隊(duì)規(guī)范團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)提升團(tuán)隊(duì)的沖突管理團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力提升六、實(shí)操步驟三：形成標(biāo)桿管理計(jì)劃一個(gè)通盤(pán)的工作計(jì)劃殆不可少，確認(rèn)標(biāo)桿的使用者以與他們的需求、界定標(biāo)桿的明確主題、確認(rèn)并爭(zhēng)取需要的資源（例如時(shí)間、資金、人員）等等，使得未來(lái)的工作形成綱領(lǐng)性安排。一個(gè)完整的標(biāo)桿管理計(jì)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：形成標(biāo)桿管理計(jì)劃1、目的背景問(wèn)題項(xiàng)目目標(biāo)范圍小組規(guī)章2、專(zhuān)案計(jì)劃書(shū)工作項(xiàng)目資源產(chǎn)出責(zé)任進(jìn)度計(jì)劃擬定執(zhí)行預(yù)算3、專(zhuān)案管理報(bào)告體系項(xiàng)目檢討進(jìn)度報(bào)告4、變革管理利害關(guān)系人與其權(quán)益溝通計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃調(diào)停計(jì)劃七、實(shí)操步驟四：確定標(biāo)桿管理的范圍上文曾經(jīng)談過(guò)標(biāo)桿管理運(yùn)用范圍是十分廣泛的（了解市場(chǎng)和消費(fèi)者；設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)；推銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)；提供產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶(hù)提供服務(wù)；確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開(kāi)發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財(cái)務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒(méi)有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運(yùn)用標(biāo)桿管理，企業(yè)必須識(shí)別目前標(biāo)桿。1、戰(zhàn)略標(biāo)桿如果是選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿，常常著眼于解決：1、我們是誰(shuí)？顧客誰(shuí)是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場(chǎng)企業(yè)主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约海磕繕?biāo)的態(tài)度對(duì)企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注？哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價(jià)值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌?duì)待別人？對(duì)客戶(hù)的價(jià)值定位?利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)?在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行?是客戶(hù)幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的?清晰、簡(jiǎn)單對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)?顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來(lái)自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”?競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷(xiāo)售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)?決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)?決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措2、運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿如果是選擇運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿，常常著眼于解決：2.1職能與流程標(biāo)桿職能與流程標(biāo)桿是以?xún)r(jià)值鏈為基礎(chǔ)的。2.2無(wú)形資源標(biāo)桿無(wú)形資源標(biāo)桿在很多情況下常常是更為有用的，當(dāng)然也更難。知識(shí)人員關(guān)系商譽(yù)信息、經(jīng)驗(yàn)軟流程精神上職業(yè)技能非商業(yè)實(shí)體商業(yè)實(shí)體公司信譽(yù)產(chǎn)品信譽(yù)?報(bào)告、手冊(cè)、數(shù)據(jù)庫(kù)?技術(shù)?管理方面?日常運(yùn)營(yíng)方面?公司文化?公司士氣?零售技能?交易技能等?與政府?與行業(yè)組織?與媒體?與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商?與客戶(hù)?知名度?社會(huì)影響?產(chǎn)品信譽(yù)?服務(wù)信譽(yù)八、實(shí)操步驟五：確定內(nèi)外部標(biāo)桿內(nèi)外部標(biāo)桿指的是作為標(biāo)桿對(duì)象能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的單位，標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門(mén)進(jìn)行瞄準(zhǔn)，也可以是外部的，下文以外部標(biāo)桿展開(kāi)。一般而言，外部標(biāo)桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績(jī)效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)，要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。1、外部標(biāo)桿的選擇程序外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。1.1行業(yè)實(shí)力判斷第一步必須從公認(rèn)的實(shí)力企業(yè)中尋找外部標(biāo)桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標(biāo)桿首先是從分析2000年《Fortune》雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷(xiāo)售額)入手的。1.2內(nèi)部承認(rèn)判斷第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對(duì)這些實(shí)力企業(yè)的認(rèn)同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認(rèn)同程度從二十選九。1.3學(xué)習(xí)意義判斷第三步應(yīng)該考慮學(xué)習(xí)借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學(xué)習(xí)意義從九中選四。2、選擇外部標(biāo)桿的注意事項(xiàng)在選擇外部標(biāo)桿的過(guò)程中，應(yīng)該注意下列問(wèn)題：群策群力標(biāo)桿小組應(yīng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法式的群體討論以尋求以下問(wèn)題的答案：“哪一個(gè)公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問(wèn)題外部標(biāo)桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似(盡管在考慮一個(gè)公司的做法在另一個(gè)公司是否適用時(shí)要考慮這一點(diǎn))，只要標(biāo)桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標(biāo)桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開(kāi)你的公司和行業(yè)越遠(yuǎn)，就越有可能取得突破性的進(jìn)展展九、實(shí)操步驟六：確定標(biāo)桿資訊源選定產(chǎn)業(yè)與組織最佳作業(yè)典范需要確定標(biāo)桿管理的資訊來(lái)源，這些來(lái)源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問(wèn)、分析人員、政府消息來(lái)源、商業(yè)與同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以與電腦化的資料庫(kù)等等。然而盡管臨時(shí)性的資訊收集是標(biāo)桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理資訊源需要企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的信息來(lái)源有三個(gè)層面：1、人際層面資訊源2、資料層面資訊源十、實(shí)操步驟七：資訊的收整標(biāo)桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從而為后續(xù)的標(biāo)桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐）和外部（研究最佳實(shí)踐公司）兩方面進(jìn)行的。1、資訊收整的顧客導(dǎo)向只有關(guān)注客戶(hù)，關(guān)注客戶(hù)的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉與顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶(hù)為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。2、了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專(zhuān)家，了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐主要有三種：分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細(xì)節(jié)訪談法向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運(yùn)作的動(dòng)腦法鼓勵(lì)員工坦言流程中存在的問(wèn)題與可以改進(jìn)的地方3、研究最佳實(shí)踐公司標(biāo)桿小組要盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對(duì)象的公司，盡可能地了解該公司的資訊與其職能流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。3.1對(duì)標(biāo)研究策略研究最佳實(shí)踐公司除了利用一些公開(kāi)的信息源，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地的考察，標(biāo)桿對(duì)象拜訪需要開(kāi)發(fā)一套對(duì)標(biāo)研究策略。其中包括：其一、實(shí)地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。3.2對(duì)標(biāo)注意事項(xiàng)深入一線對(duì)標(biāo)桿公司進(jìn)行比較的最佳場(chǎng)所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)觀察第一線員工是如何解決日常工作問(wèn)題、如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標(biāo)清晰考察一個(gè)公司時(shí)要明確地認(rèn)識(shí)到自己想學(xué)到些什么。如果沒(méi)有清晰的目標(biāo)，這樣的訪問(wèn)只會(huì)浪費(fèi)每個(gè)人的時(shí)間并有可能危與將來(lái)進(jìn)行標(biāo)桿管理的機(jī)會(huì)注重細(xì)節(jié)最佳實(shí)踐的廣泛搜尋并不必然要花費(fèi)大筆的開(kāi)銷(xiāo)和時(shí)間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店用了一天時(shí)間觀察定向課程、提問(wèn)以與后來(lái)電話收集一些細(xì)節(jié)性的信息漸進(jìn)過(guò)程要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的摸清是一個(gè)需要長(zhǎng)期努力的過(guò)程十一、實(shí)操步驟八：確定標(biāo)桿管理指標(biāo)這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。1、確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則目的?差距衡量?診斷工具?考核指標(biāo)原則?前瞻性：在短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造之間取得平衡?全面性：指標(biāo)體系能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況?獨(dú)立性：各指標(biāo)之間相互獨(dú)立?熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評(píng)價(jià)?代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映重大的方面?過(guò)程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個(gè)結(jié)果，更是一個(gè)過(guò)程2、利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo)平衡計(jì)分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。以下是某電信公司的案例，他們通過(guò)平衡計(jì)分卡建立了包括6個(gè)一級(jí)指標(biāo)和27個(gè)二級(jí)指標(biāo)在內(nèi)的標(biāo)桿管理指標(biāo)體系。十二、實(shí)操步驟九：確定績(jī)效差距所謂的績(jī)效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異。1、綜合績(jī)效差距2、關(guān)鍵績(jī)效差距以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個(gè)指標(biāo)差距尤為明顯。十三、實(shí)操步驟十：績(jī)效差距成因分析明確績(jī)效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個(gè)原因是造成績(jī)效差距的根源。十四、實(shí)操步驟十一