企業組織管理

目錄24676前言 -3-前言十幾年前，跨國企業集團為了解決他們在中國管理企業所面臨的種種困境，用商業手段制定了一套高效、試用的管理模式，在合資企業實行了幾十年之久。我們也曾在國內不同行業、不同規模的企業中推行這套管理模式，并加以發展完善。由于做到了無空白、無重疊，指揮流暢、上下貫通、事情有人管、責任有人擔。只要您一上弦，整個企業會像鐘表一樣動起來。在這樣的模式管理下：回扣不敢吃了物品有人管了扯皮行不通了功勞有人記了效率高了干勁足了利潤增加了企業發展了它產生于中國這塊土地，具備了足夠的中國特色，它能適應中國的各種特殊環境。它生存在計劃經濟向市場經濟轉軌的特殊歷史時期，是一套完善企業管理的系統工程。為了使之更可靠、更快捷、更容易控制和操縱，它還加入了電腦制作系統、電腦控制系統、電腦工程系統。一個企業的成功與四個因素有關：項目、環境、管理、機遇。項目，在投資立項之前，就要進行可行性分析。考略是否周到，參數是否正確，方法是否對頭，結論是否真實，這是基礎、是第一位的。環境，政治、經濟、人文、地理。最重要的是位置。環境也是在投資立項之前通過可行性分析來確定，但也存在于營業之后的變化中。以上兩項的決定來源于投資者、業主。主要責任要由投資者來負。管理，前面兩項如果正確，企業成功與否，管理就是關鍵因素。責任主要在企業的經營者。本文面熟的范圍是企業的經營者——從董事會到董事長以下的管理工作。有時如果前兩項確定不利，但經營得法，管理科學，也能挽救一個項目，可是太難了。機遇，遇到大氣候變化，大風潮，突發時間等不可抗力。或好或壞，都屬于運氣，商業總有風險。管理也分專業，有工藝的、經濟的、科技的、行政的A管理模式是企業內部的行政管理模式，是科學的權力分配系統。企業需要搞市場開拓，質量控制，名牌戰略，人才引進，技術改造，資本重組。但這需要建立一個很好的服務平臺——行政管理模式。它不是后勤，而是決策、組織、計劃、指揮、控制、推動。它告訴我們怎樣簡歷組織機構，怎樣建立規章和工作程序，怎樣用人，怎樣培訓。怎樣激勵它關系到企業長治久安、高效高速發展的專業，為其他專業提供可靠的“服務平臺”。在A管理模式中，我們提倡依法從事，只有法律才有權威性。現在我國的法律雖然還不完備，但也頗具規模：《公司法》、《勞動法》、《合同法》、《工會法》、《合資企業法》、《銀行法》等等。這應成為公司運作的基本規則和護身符。在A管理模式中，總經理以下任何一個部門，任何一項工作，最終都由一個人行政責任。企業中的所有成員，一件工作中的任何參與者都必須承擔自己特定的責任。任何管理人員都必須受到監督和控制。接收監督的意思是，沒有任何一個人是凌駕于企業紙上而不受監督和控制的，他必須接受董事會、職工代表大會以及工會的有效監督和控制。財務最高負責人為董事會直接任命，在行政上受總經理領導，在財務上可以越過總經理直接向董事會報告，但該財務最高負責人對切沒有行政指揮權。董事會必須對管理者實行嚴密而有效的監督和控制，是董事會的職責。不對管理者實行嚴密而有效的監督和控制是董事會的失職。有的企業董事會半年開一次會，這是不對的。根據《中華人民共和國公司法》，董事會是股東會的常設機構，它同樣有自己的常設部門，如財務、人事等。這些部門對企業各行政部門有檢查權。A管理模式中，我們不能要求各崗位都是高級人才，這也是不可能的。企業需要各種類型、各種層次的人才和力量。正對各自不同利益要求合理使用人員，使他們互相制約互相控制，以期達到最終平衡。鼓勵每個員工和管理者都要在公平競爭的環境中實現自己的雄心。心理科學和行為科學也是A管理模式所依靠的重要理論基礎。人做出成績愿被別人看到；人做錯事不愿張揚；人在特別安靜的環境里容易產生不安；人在一星的觀察下工作特別努力；等等管理最先讓人感到的是痛苦管理的副作用管理的作用開始階段熟練之后增加了成本經濟效益成本增長要投入成本降低、銷售增加暫時效率降低了工作效率大大提高麻煩了程序化自動化實現了心里壓抑感增加了在公平環境中競爭，誰都踏實有人管了責、權、利非常明確犯錯誤的機會多了老運動員犯規少增加了程序錯誤好習慣養成了先進的管理制度遇到的最大敵人和最堅決的抵抗是“習慣”。穿鞋是件最普通的事，但船民從來不穿鞋，為了站穩，腳趾張開，一旦必須穿，將非常痛苦。對實行新的管理制度，首先干刀痛苦的是企業的最高領導，特別是在什么都一個人說了算的企業，一下子要按級別逐層指揮，將有很大的失落感，雖然痛苦，但這是企業邁向現代化的必然過程，別無選擇。這和在現代化城市中生活必須遵守一系列規定一樣，過馬路必須走過街高架橋、不能隨處扔垃圾、不能半夜喧嘩、不能赤胳膊上街等等。不管是否習慣，你必須這樣做，否則就會受到懲罰。當然，一旦你已經習慣新的規定、新的生活和工作方式，將生活得很自在。組織管理系統在企業形成金字塔式的組織結構，不斷對權威、標準化的任務及各種活動的協調和參謀的作用做出明細的描述和反復強調，并輔之以正式的組織框圖、崗位規程和組織手冊。企業經常出現一些說不清的事情，崗位之間、部門之間、上下級之間，要拿出不少時間處理扯皮的事情，弄不好就成了內耗，必須設立完備的組織管理系統。第一節搭好框架組織系統表、表要素、管理、管理層次。

（一）組織系統表

如何把一個幾千人的企業轉起來，關鍵是組織。組織起來的人是無所不成的。管理良好的企業里，總有一幅組織精良的管理系統表，從總經理到搬運工，每個人都可以從表上找到自己的唯一位置。

組織系統有機構圖和崗位圖兩個方面。機構圖解決部門問題，它包括具有獨立功能的組，它沒有人，只有機構。其中的總經理是公司的必設機構。

崗位圖，描述按指揮系統描繪起來的人所擔任的職務。一個部門由各種崗位組成，如有保衛部才有保衛部經理。

（二）組織系統表的要素

組織系統表的五要素是：部門、崗位、級別、編制、指揮線。

1、部門：有獨立職能、獨立功能的組和單元組合。

2、崗位：所有按照相對固定分工所設立的職位。企業因工作流程設崗，不能因人設崗。企業可以停職留薪，但不可以停薪留職，否則有害。每個崗位都要給它責任、權力、工作內容。每個人都應在系統表中有自己固定的位置，只要是企業的成員，都須有自己的崗位，而不能沒有崗位而對企業造成影響。崗位中副職用編制。

3、編制：根據結構、崗位定額設的崗位人數。一個崗位的人數不好定。應根據任務來定。完成的任務根據人力成本確定。管理崗位最好少設。有時根據需要多設的也要最少限。編制還要考慮預算，它可以調整。

4、級別：橫向聯絡中的可比關系。

下級有直接下級，這是管理者的工作對象，要把工作全部分給下級，而且沒有重疊，上級干下級的事屬兼職。一個管理者工作的成敗就看能否管理好直接下屬。

所屬下級。包括下級延伸成員。

臨時授權下級。臨時設置、指派助理、委托，規定參加的人為臨時授權下級。

5、指揮線，關系線，職權等級系列、權力線。上對下的指揮權力，下對上的報告路線，行政隸屬關系。指揮誰，受誰指揮。明白自己的位置非常重要。

制定組織系統中，注意一個上級原則。每個人只盯一個上級（財務除外）

（三）管理幅度和管理層次

級別分多少合適？必須研究管理幅度，指一個管理者有效管理下級的額度。一個人注意幅度有限，上級有效管理下級的4個，最低的8-12人。美國100個公司，總裁管的1-24人，41家小公司超過7人，

理想的是不超過8人為好，現在理論界認為6人最佳。

由于有了管理限度，就有了管理層次。它可以分為高長式與扁平式兩種類型。高長式下屬少，但層次多。其優點是可心進行嚴密的監督和控制，上下級聯絡迅速。缺點是上級往往過多參與下級的工作；管理層次多，引起管理費用增多；最高層與最低層的距離長，信息的傳遞慢，容易失真。扁平式組織結構管理的下屬多，但層次少。優點是層次少，管理人員少，可以節約管理費用；要求上級授權；須制定正確的目標、政策和計劃；謹慎地選擇下屬人員。缺點是上級主管的負擔較重；上級有失控的危險；要求管理人員有較好的素質。管理層次少，信息溝通快，微軟的管理層次只有四個。它的上下重疊少，越權少。給每個人表現的機會多了。一個企業采用何種形式，應根據自己的需要決定合理的管理幅度和管理層次。傳遞情報看差距多大。第二節部門職能和部門職能的界定

部門戰爭起源于部門重疊。明確科學的部門職能設置是企業長治久安的保證。

（一）部門職能包括部門名稱、上級部門、下屬部門崗位、部門本職、主要職能、兼管職能。

1、部門名稱要明確，與行業、國際接軌。

2、上級部門是行政從于關系。3、下屬部門也是行政從屬關系。

4、部門本職。用一句話或一個詞表示。

5、主要職能。它不時間、上級、負責人變更而變化。

6、兼管職能。屬于邊緣或相關職能。可在部門之間移動。

（二）股東會、董事會、總經理

最高機構設置由股東會和股東大會決定，它自己的常設機構為董事會。有些國家董事會有自己的財務部、人事部，它控制總經理的權力。

股東大會有12項權力。

股東不能自己經營企業。它選出的董事會是公司的經營機構。它有10項權力。

監事會有5項權力。

總經理、經理。它不同領導班子，它受監督。它完成董事會規定的職能。17項職能。

（三）部門職能的劃分

1、決策部門。股東大會、董事會、總經理

2、機關部門。財務部、人事部、辦公室三個控制部門；安全部、總務部、后勤部三個服務部門

3、經營部門。科研、生產、營銷。

下面介紹幾個重要部：

財務部：企業的財務部管財和物。管物的價值。它不僅管庫房，而且管正在用的物。它有會計部、物資部、信用部、審計部。信用部在國外都有，它通過進行信用測定，把企業分為ABCD四個級，在銷售工作中使用何種信用手段。

人事部：負責人員招聘、人事管理、勞資管理、人力調配；負責職工的績效考核和人員培訓。它為企業提供合格的人才和人力。如處分人須由直接上級提出處理意見，報人事部提出處理意見，報上級批準，人事部起法官作用。

辦公室：是企業的行政控制部門。行政是一個權力分配系統。它負責文件的擬、收、發、存，企業辭典的編纂、政策頒布、政令下達，檢查網的建立和運作、證照申辦、法律事務、企業大事記和掌印。辦公室還是企業的不管部。

辦公室負責企業辦公制度、掌印（行政大印）、負責法規（法規組）、關系網、行政檢查（公司全會上規定完成的任務，進行統計記錄驗收）、頒布的法規是否得到執行。

這三大部門由總經理直接管理。

營銷中心：它下面有公關部、市場部、銷售部、中心營業室和服務部。公關部負責塑造企業和產品的形象，如廣告、職工制服、辦公布置，包括視覺識別系統，它不直接銷售產品，但為銷售產品打開市場，把產品打向市場。市場部就是情報部，了解客戶、同業和市場等方面的情報信息，需要分析技術人員。銷售部具體打攻堅戰，訂銷售合同，銷售部的好壞關系到企業的經濟效益。

后勤部門：二線部門，包括保衛部（安全、保密）、維修部、總務部、衛生部門。

（四）部門之間的職能和管轄范圍的界定

其原則是做到無重疊，無空白。一事無二管，時間、范圍不重疊；職能互相銜接。一但出現重疊空白就要馬上協調界定，形成書面文件報共同上級備案，叫備忘行動；協商不成的由共同上級界定、裁決。第三節崗位描述和述職

現在人企業往往有一種現象，每個人都在關心別人的工作，都在指責別人的工作，都在幫助別人的工作，就是自己的工作沒有管好，這就是責任不清。

崗位描述確定每個成員的工作責任和在企業中所處的地位。

（一）崗位描述

格式：崗位名稱、直接上級、直接下級、本職工作、直接責任、領導責任、主要權力、管轄范圍、人員素質。

1、崗位名稱。每人崗位都有特定名稱。副總經理在大企業中基層很難知道分工，很容易發生越權或矛盾，國外一般叫某某總監。主任也不清楚，也應改為管家。

2、直接上級。除董事長無直接上級外，每個上方都有上級。國外對直接很重視，你可以罵總統，但沒有人敢于罵頂頭上司。

3、直接下級。或直接下屬，一般不超過8人，它決定上級的工作的成敗。

4、本職工作。用一句說明你是干什么的。如辦公室就是管辦公秩序的。

5、直接責任。本人親自做的工作。如公司例會、簽批文件、正確傳達上級指示（要求迅速，可以派辦公室下去檢查，不傳達的要填寫直接責任過失單）、布置工作，根據需要進行現場指揮（外國企業規定每個事發生后所有人在上級之前到達、向上級報告真實情況）、及時對下級的爭議做出裁決，代表部門投訴等。

一般不給基層經理設辦公室。

各級管理必須說清與本部門有關的數字，脫口而出。

做好思想工作，調配力量。

6、領導責任。不僅對親自干的工作負責，而且對所管的崗位、下級的行為、秩序、下級精神面貌、對部門對企業造成影響，對管轄區的面貌，所管區的設備完好、本部門的一切法律行為。就是你對你的結果負責。

這些將成為工作績效好壞的關鍵。

各級管理直接給自己的下級定崗位描述。

根據直接、領導責任引出責任過失。傳統企業中有違紀過失。一般的損失是個人所管范圍的損失，如果一個領導不負責任，給營業所帶來的損失要遠遠超過一個普通職工。不可以只對違紀行為處罰，還要對責任過失做出處罰。

真正的管理是對各級管理人員的管理，而不是對職工的管理。很多管理的混亂實際上是自己亂。

7、主要權力。與責任相一致的權力。包括人事調動、批準、檢查、裁判、管理、表彰、財務支配、批評、考核、評估、指揮、報告、對外代表、處分權等。處分權要十分慎重，不要隨口開除人，如果制度不健全、不嚴肅，往往挫傷大家的積極性，因為大家最關心的是安全感。處分要直接上級提出處分的等級、內容，后由人事部核準，有的企業還要征得工會的同意。工會可以為職工辯護。處分還要有第三人在場知達，本人簽字；不簽字的不要緊，可以為本人辯護。

對外代表權。代表企業、行政上代表企業、勞動上代表、工商稅務都要有明確的規定。如果不明確，例如同時幾個人在一個地方說了不同的話，是企業的大忌。

沒有下級的是職員，以上三項中只有工作責任。

8、管轄范圍。應管的地理范圍。

9、人員素質。包括身體、文化素質、品德、性格、技能、精力、性別、年齡。如秘書，要求會保密，有的崗位反而要求反應不靈活的人。

（二）述職

上級為下級做好崗位描述，下級可以發表不同意見，經過協商一致，雙方簽字，交人事部備案。

分首次述職、常規述職、特別述職。

1、員工被招聘時，首先拿到崗位描述。述職是上下級之間的雙邊關系，但應有人事部參加。

2、常規述職。一年、半年進行雙邊述職，對首次確定的崗位描述逐條評比，而不是工作總結。述職結果要保留，還要調整崗位描述。

3、特別述職。有新的任命或新的任務給某個管理人員，要把人事部的人叫來，把崗位描述加哪條，責任加幾條，雙方簽字生效。

述職是對干部工作績效考核的關鍵。

每人必須知道自己所處的位置，牢記自己所負責任。必須權責一致。

我們講了一個上級原則、責權一致原則、分工無重疊無空白原則。

可以為自己的下級進行一次崗位描述，安排一次述職。第二章預算與計劃系統工作計劃為實現預算而訂，現代企業運作的核心是預算。第一節預算與投資（一）企業的資金運動1.資金的循環與周轉資金是企業資產的血液，企業的資金運動表現為資金的循環和周轉。資金循環是指資金從貨幣各種形式開始，經過材料儲存、生產加工、產成品等階段，經過銷售又回到以任何形式表現的貨幣。資金的不斷循環，稱為資金的周轉。資金的周轉，給企業帶來了生命。“錢”對企業來說叫資金，以前，我們有一種對錢的不正確看法，認為金錢是萬惡之源。其實錢只是一種流通手段，是一種等價置換物。就象紅血球能攜帶氧并從機體各部分回收二氧化碳一樣。我們必須承認，錢有時是一種動力，這就是細胞對“氧”的渴求。資金的運動，帶動著企業的前進。企業的資金只有不斷地運動，才能保存自己的價值并實現增值，所以資金的生命在于運動，資金在運動過程中，任何一種資金形態的循環，同時都包含著其他形態資金的循環，而且環環相扣。各種資金的循環，在時間上是繼起的，在空間上是并存的，兩者是辯證統一關系，其中繼起性是關鍵。2．短期資金循環與長期資金循環一定數量的貨幣資金，投入企業生產經營活動以后，通過測定其周轉時間，有些貨幣資金投入后只需幾個月或幾天的時間，就返回原來的貨幣資金形態。而另一“部分貨幣資金，則需要經過幾年甚至幾十年的時間，才能回到貨幣資金形態。凡是短期內（通常規定為一年或一個營業周期）能返回貨幣資金形態的資金成為流動資金或短期資金，稱為短期資金循環。凡經過一年或一個營業周期以上時間，才能完全返回貨幣資金形態的資金稱為長期資金；它運行的軌跡稱為長期資金循環。將資金循環分為短期資金與長期資金循環，對資金籌措方式。資金使用成本和投資風險的預測，以及資金計劃工作的協調有重要意義。（二）企業成本的構成首先讓我們按照圖標看看制造業企業的費用。左邊的勞動力和材料成本所以被認為是直接成本，因為它們可以分攤到產品上。管理費用、銷售費用、財務費用通常被看作是間接成本。銷售費用是指企業在銷售產品，自制半成品和提供勞務等過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項經費。管理費用是指企業行政管理部門為管理和組織經營活動所發生的各種費用。財務費用是指企業為籌集資金而發生的各項費用。（三）盈虧平衡點分析1．盈虧平衡點結構分析盈虧平衡點是企業決策者和經營者必須牢記在心的數，是根據銷售量、成本、利潤三者之間的關系，分析預測企業銷售量、成本和利潤時應用的一種常用方法。盈虧平衡點結構圖，橫軸代表產量，縱軸代表銷售額。假定銷售額與銷售量成正比，那么銷售是一條起于原點的直線、總成本線在等于固定成本的那一點與縱軸相交，且隨著銷售量的增加而成比例的表現為增長趨勢。高于盈虧平衡點時，利潤與銷售額之比隨每一售出的產品而增加。（圖示）(1)什么是利潤？利潤是銷售收入與總成本之間的差額，或者說它是總成本和利潤的關系。即：利潤=銷售收入-總成本銷售收入>總成本有利潤銷售收入<總成本有虧損銷售收入=總成本不盈不虧(2)什么是盈虧平衡點？不盈不虧的銷售量稱為盈虧平衡點。因為銷售數量超過這一點就會有利潤，低于這一點就會有虧損。盈虧平衡點銷售數量計算公式是：固定成本盈虧平衡點銷售量=————————————單價—單位變動成本（3）什么是企業盈利能力？企業盈利能力是指企業通過生產經營活動獲取利潤的能力。這是企業的投資者最關心的指標也是企業的經營目標和方向。主要分析指標是資本收益率。資本收益率是指企業運用投資者投入資本獲得收益的能力。利潤總額資本收益率=—————×100％實投資本（4）什么是投資回收？評價一個新的規劃項目，一種常用的方法是計算回收期，然后判斷其是否恰當。回收期是一筆投資通過它所產生的凈經營利益來償付自身”所需的時間，凈經營利益來自于分期利益來“償付自身”所需的時間，凈經營利益來自于分期利益。凈投資回收期=————————————稅后的每年凈經營利益所謂回收期即稅后凈利益剛好等于投資的凈總額的那段時間，可以假定，在這段時間之后，所得的稅后利潤“全都是賺頭”，因為投資已收回。2.盈虧平衡點分析法的用途對許多生產問題和全公司性問題進行分析時，盈虧平衡點這個概念是極為重要的。我們對公司盈虧平衡“點”的最佳估計，在圖上實際上也只是一個相當大的包括該點本身的“塊”。這是因為要獲取關于固定成本和可變成本比率的精確數據，確實具有內在的困難，同時也由于日常管理決策常常改變盈虧平衡點。在多產品綜合性的企業中，數位的意義變得粗略而模糊不清，因而所得出的關于固定成本、可變成本、產量等項目的粗略數字使許多重要細節不是那么清晰，因此出現了這樣的情況：即使存在嚴重的問題，但是看起來，整個公司的狀況還是可以接受的。例如，在計算福特汽車公司的總營業額時，必須包括汽車、大型內燃機、貨車、洗衣機、冰箱和其他許多項目。一個產品或一個部門良好的成績掩蓋了其他產品或部門的不良情況。必須強調，對每個產品應該使用不同的盈虧平衡點圖，這具有一定的意義。但是常常很難合理攤派許多成本，特別當產品品種易于發生變化時更是如此。以下這種情況最容易看清楚，即生產的產品是同類型、且產量可以用諸如件數、單位數、噸數、加侖數、桶數等來計量。盡管存在著這些困難，但對于形成有關預算控制，利潤計劃和生產過程選擇、盈虧平衡點分析是很有用的。它的最重要的作用是使企業各級管理人員“心中有數”。單位資源產出計算法任何投入，都要計算出它的產出。計算產出的時候，要知道為此投資的每一種資源。投入是分母，產出是分子。我們不僅要知道分子有多大，還要知道分母有多大。分子和分母的比值——分數，它的大小對投資者才有真正的意義。一個企業為了資源的充分利用，可以采用單位產出計算法。計算出：在企業各部門、各班組，在每年、每月、每小時等單位時間內。每人、每平方米占地、每萬元投資、每臺設備。每公斤原料所創造出來的。營業額為XXXX萬元毛利潤為XXX萬元單位產出：計算出平均值計算公式各企業自行擬定。計算出的數值及跟蹤變化可幫助企業的決策者更有目的、更充分地利用企業資源。也可使生產者知道自己的勞動價值。例如，計劃經濟環境中，廚房比餐廳大，工廠辦公室大，車間空間大。市場經濟環境中，餐廳比廚房大，工廠生產區大，車間設備排列合理有序。在建筑業中，比工地還大的堆料場縮小了，甚至不見了。香港的樓在夾縫中建設，只見樓長、不見堆料，因為寸土寸金。（四）企業發展的幾種狀態企業通過自我積累資金或從企業外部籌集資金投資，組織企業的生產經營活動，如擴大市場銷售，擴大生產經營規模。企業生產經營活動的開展情況，反映了企業的發展狀態。為了便于分析，我們利用投入產出法對企業的經營狀況進行觀察，可歸納出四條不同的企業經營狀況曲線。1.預期利潤線（發展線）如果企業凈利潤大于投資盈虧平衡線，多出部分等于投資者的預期利潤值，即為預期利潤線。達到這條線，董事會才算為投資者完成了任務。2.投資平衡線（保本線）投資回收現值=企業固定資產價值+庫存現值+折舊實際投資額不一定等于投資回收現值企業凈利潤=企業總收入（營業額-企業運營成本）企業凈利潤等于實際投資計劃貨幣回收額，那時的單位時間營業額平均值即為投資的平衡線。達到這條線時，投資者保住了本錢，但沒有利潤。3.企業維持線（活命線）企業運營成本=生產成本+費用+稅金費用=管理費用+銷售費用+財務費用其中管理費用包含企業辦公用設備折舊企業最低運營支出=企業運營成本-折舊折舊=辦公用設備折舊+生產用設備折舊當單位時間營業額平均值等于企業最低運營支出的上限時，即形成了企業維持線。達到這條線時，說明企業可以維持，但老板的投資不能完全回收。4.生產維持線（死亡線）生產成本=固定成本+可變成本其中包括生產工具和設備的折舊維持生產的最低開支=生產成本-生產工具設備折舊當營業額的的單位時間平均額等于同期維持生產的最低開支的上限時，即形成企業的生產維持線。生產維持線是死亡線，因為一旦收入低于這道線，生產會立即停止，資金循環停止，面臨死亡。達到這道線，企業也很危險，還不足以維持。各級各企業不同，計算公式也不同。（五）企業全面預算系統什么是全面預算的概念企業全面預算，是企業在一個時間段（一般為1年）各項生產經營活動全面的、系統的預算。主要包括業務預算和財務預算。它是以企業經營目標為出發點，通過對市場需求的研究和預測，以銷售預算為主導，進而延伸到生產、成本和資金镅支等方面的預算。即在預測與決策的基礎上，按照規定的目標對企業未來的銷售、生產、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體地、系統地反映出來，以便有效地組織與協調企業的全部生產經營活動，完成企業的既定目標。全面預算的內容主要包括：經營預算，財務預算，資本支出預算。企業全面預算的各項預算前后銜接，形成了一個完整的系統。企業生產經營的總預算，是以企業的經營目標為依據，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產、成本和現金收支等各個方面的預算系統。其中特別重視生產經營活動對企業財務狀況和經營成果的影響。整個預算系統是以預計的財務報表作為終結。（1）銷售預算銷售是龍頭，銷售預算是編制全面預算的關鍵和起點，其他預算均以銷售預算為基礎。通常銷售預算根據企業年度目標利潤確定的銷售量和銷售額對照市場預測,經過平衡分析進行編制的。（2）生產預算生產預算是在銷售預算的基礎上編制的，并為進一步預算成本和費用提供依據。生產預算是安排預算期內生產規模的總計劃。（3）直接材料預算直接材料的預算主要是用來確定預算期材料采購數量和采購成本。它是以生產預算為基礎編制的，并同時考慮期初期末材料存貨水平。（4）直接人工預算直接人工預算是用來確定預算期內生產所需人工工時的消耗水平和人工成本水平。它是根據生產預算中的預計生產量、標準單位或定額所確定的直接人工工時、小時工資率進行編制的。（5）制造費用預算制造費用預算是指除直接材料和直接人工預算以外的其他一切生產費用的預算。當預算編制采用變動成本法時，制造費用應按其形態劃分為變動性制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎上根據預期變動加以適當修正進行預計，并作為期間成本直接列入損益表內作為收入的扣除項目。（6）產品成本預算產品成本預算是生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算的匯總。（7）期末存貨預算期末存貨預算是反映預算期末企業材料存貨、產成品存貨的預計數，以便為正確計量預計損益表中的產品銷售成本、資產負債表中的期末存貨提供依據。（8）銷售及管理費用預算銷售及管理費用預算是指預算期內屬于制造業務范圍以外，在銷售業務和日常活動中所發生的各項費用的預算。也稱之為營業費用預算。（9）現金預算現金預算是用來反映預算期內由于營業和資本支出引起的一切現金收支及其結果的預算。編制現金預算的目的在于合理地處理現金收支業務，正確地調度資金，保證企業資金的正常運轉。（10）預計損益表預計損益表是以貨幣形式綜合反映預算期內企業經營活動成果的利潤計劃。（11）預計資產負債表預算資產負債表是反映企業的預算期末財務狀況的總括性預算。（12）專門決策預算專門決策預算是指企業的長期投資項目，如廠房設備的擴建、改進、購置、更新、資源的開發、利用，現有產品的改造和新產品的試制等方面的支出。3.滾動預算滾動預算又稱永續預算或連續預算，其基本特點是預算期是連續不斷的，始終保持一定期限（如1年）。凡預算執行過1個月后，即根據前1個月的經營成果，并結合執行中發生的新情況，對剩余的11個月加以修訂。并自動后續1個月，重新編制新1年的預算。這樣逐期間后滾動，連續不斷地以預算的形式規劃未來的經營活動。第二節企業的目標（一）什么是企業的目標？企業目標是企業的一切生產經營活動的階段目的或最終目的。多數人的回答可能很簡單，企業的目標是“利潤”，但是利潤絕不是企業唯一的目標。首先應該肯定，投資者收回投資取得預期利潤應是企業的經濟目標。但這也許只是投資者的第一期目標。在第一期目標實現之后，投資者還要使企業向第二、第三目標前進，甚至應描繪出多少年之后企業應成什么樣子。這就變成了投資者的事業目標。有了經濟目標和事業目標，還應該衍生出：對外有：“企業形象目標”“產品形象目標”“產品系列發展目標”對內有：“管理目標”“職工素質提高目標”“職工待遇目標”，等等。由于企業是一個復雜的社會機構，它需要在各種各樣的目標和需要之間取得平衡。有人曾提出，一個管理人員追求的目標不能過多,否則其有效性將受影響,一般應以二至五個目標為宜。太多的目標往往會削弱完成這些目標的動力，甚至會因過分注重一些小目標而擾亂了大目標。目標是工作和活動安排的基礎，至于誰具體從事什么工作和活動則取決于管理人員對任務的分派、監督和控制。最為荒謬的是把企業的目標看成是單一的。有些企業因經營不善而虧損，于是就搞“承包責任制”，只要求承包人每年上繳多少利潤，其他一概放手。這是管理無能的表現。只強調利潤就會使管理人員迷失方向，甚至危及企業的生存。為了今天的利潤而危害了企業的明天。他們可能大力生產眼前易銷的產品，而忽略了將來有銷路的產品。他們不重視調整產品結構，不重視新產品開發，不注意未來人才的培養。在應投資的方面能拖則拖，特別是不愿提出任何基建開支來擴大原有的固定資產。長期下去，設備日益陳舊，以至達到徹底損壞的程度。這種短期行為的根子就在于把利潤看成是企業唯一的目標。管理企業就是要在多種目標之間取得平衡。這就要求對錯綜復雜的現實作出判斷。要使判斷有效，管理人員需要縮小判斷的范圍，減少可供選擇的方案，這就必須有一個明確的核心，事實要有依據，對行動和決策的作用和成效要能加以衡量。要做到這一切，企業需要有多種目標。（二）良好目標的特征從關鍵領域出發制定具體目標。正確、有效的目標具有下列主要特征：目標應具體一般組織的通病是敘述太籠統。所定目標雖應有一定的彈性，然而籠統則易顯得平凡。產生一種陳詞濫調之感。如一組織的增長目標應在具體的目標中反映出自己究竟意味著什么，所以具體的增長目標應規定：銷售收入的適當增長：如“銷售額比上年增長5%”；市場地位：如“到1997年市場占有率應達到15%”；利潤率：如“比去年提高10%”等；高層的目標越具體，則組織基層制定目標的過程就越簡單。2.目標應可衡量績效的好壞需通過目標的衡量來驗證。如“在下一個計劃年度把市場占有率提高5％”，這一目標是可衡量的，它使管理人員在年度中能衡量進展情況，并把實績和預期目標相對照；該目標也隱含了所有與完成目標活動有關人員的具體行動。相反，如一目標僅僅定“增加市場份額”則毫無疑義。因為對它的理解是因人而異的。從增加市場份額1％至4％都可說是完成了這一籠統的目標。可衡量目標是人們互相理解的共同基礎，它使人門在把實際績效和預期相對照時有一個基準。有些目標是非定量性的或較難衡量的。如“提高職工的士氣”、“樹立好的企業形象”、“加強職工生產安全”等。雖然這些目標不像銷售收入、利潤等目標這么具體，但是把它們轉化為可衡量的目標也非可能。如職工安全這一目標可通過降低職工工傷事故率來衡量；雇員的士氣則可借缺勤或離職率等來反映。企業的社會責任可用職工為社會義務服務的小時數；待業職工的再培訓時數和返聘率等來加以考核驗證。一旦衡量指標被確定，管理部門就能建立控制程序，確定各領域的績效標準。3.目標應有時間規定目標除了可衡量外，還應規定其完成期限。目標應有一段時間跨度，在這段時期內，這些目標應如期完成。在組織中目標的時限可按日、周、月、年為基礎。良好的目標不管它們是短期、中期，或長期的，相關的時間跨度總是明確包含在目標之中。4．目標不應強調活動，而應強調成果活動是完成目標的手段。通過加強對生產工人的培訓可以提高勞動生產率，但是培訓本身并非目的，真正的目標仍然是提高勞動生產率。5．目標既應切實可行，又應具有挑戰性目標定的太高而不切實際，往往會挫傷職工的積極性。目標過高，不管個人、群體或組織干得多努力，多出色，如果沒達到目標，他人總認為你是個失敗者，而且一旦人們意識到某一目標不切實際，就不會去努力，甚至陽奉陰違，敷衍了事，造成極大的腐蝕性。反之，目標定得過低，又會被職工視為笑話，甚至被認為是低估他人能力的一種悔辱。目標必須具有挑戰性。經過相當努力才能實現目標，目標的實現會給人以一種成就感。目標作為一種有效的激勵手段也體現于此。現在對目標制定有一句俗話：“使勁跳，夠得著。”關鍵是：1．“能”可以實現。2．要“使勁”，是“夠”，不是拿到。這樣的目標能使企業不斷前進。第三節計劃概述計劃系統是具體的行動和活動的安排與方案。（一）計劃的含義關于計劃的含義，可以從兩個方面來理解：1．計劃是管理的職能。是為實現組織既定的目標，對未來的行動進行規劃和安排的活動。計劃就是預先確定要去做什么？如何做何時做由誰做的一種程序；2．計劃行動方案。是指為實現既定目標所制定的具體行動方案。（二）計劃的性質主要有下列幾點：1.計劃的目的性計劃的目的是為了實現組織的目的而制定的。2.計劃的預見計劃是為了實現未來的目標而預先確定的行為方案。3.計劃的優先性計劃是行動的指南。各項管理活動是相互聯系的，形成一個網絡體系，計劃必須建立組織所要達到的具體目標，它具有優先性（圖示）。計劃先行對于具體活動，計劃又是方案。想干什么，先出方案。4.計劃的程序性制定計劃有一定的程序，根據目標制定各種具體的計劃。5.計劃的系統性計劃包括組織的使命、目標、工作流程、政策、程序、規則、預算等，形成一個有機的計劃體系。6.計劃的普遍性不管是處于哪一層次的管理，還是處于那個部門的管理者，都需要制定計劃。也就是說，計劃存在于各項管理工作之中。7.計劃的效率衡量計劃的效率就是看計劃對目標的貢獻。也就是所有收益扣除在制定和實施計劃時所需要的費用后的差額。因此，在進行計劃工作時，應考慮費用是否能從增加的收益中彌補，否則，寧愿不作計劃或只作簡單的計劃。8.計劃的時間性制定計劃應考慮時間因素，確保整個計劃按時完成。（三）計劃的種類計劃的種類很多，按照不同的標準，計劃可以分成各種不同的類型。1.按計劃反映的時間長短分類：長期計劃是確定企業今后發展的方向，描述企業的未來形象，一般為5年以上的計劃。中期計劃主要是確定企業具體的目標和戰略，介于長期計劃與短期計劃之間，一般計劃期是3——5年。短期計劃是反映企業在短期內要完成的目標和任務，具有比較具體的方法和程序，一般是指一年或一年以下的計劃。例如：年度財務預算就是一種典型的短期計劃。實時計劃是指馬上就付諸行動的計劃，一般是指特定任務的計劃，如一批訂單的生產計劃。一般將這類實時計劃稱為活動方案。現代企業為了實現預算目標，最多使用的是“實時計劃。”2.按職能分類企業的經營活動主要包括：銷售、生產、財務、人事、技術和質量等。根據各類經營活動制定：銷售計劃、生產計劃、財務計劃、人力資源發展計劃、技術和質量管理計劃。這些計劃一般是根據總體計劃制定的，并考慮各部門的相互關系。如生產計劃的制定要以銷售計劃為基礎。3.按計劃的層次分類可將計劃分為戰略計劃、戰術計劃和作業計劃。戰略計劃又稱策略計劃。一般由高層管理者制定，其內容主要包括組織的長遠目標、政策、策略等，是關系到企業發展方向和大局的計劃。戰術計劃又稱施政計劃。一般由中層管理者制定，其內容包括中層各部門的目標、策略和政策，它是戰略計劃的具體化，以具體的行動方案為主要形式，一般以時間為中心制定的。作業計劃又稱業務計劃。一般由基層者制定，其內容主要是基層工作人員的具體任務與作業程序等，是戰術計劃的具體化。4.計劃的要素計劃的要素有目的、使命、目標、戰略、政策、程序、規則、方案、預算等。在一定程度上，這些計劃構成一個層次體系。（圖示）目的或使命組織的目的或使命是組織存在的意義，是組織的根本任務。例如，企業存在的理由是提供滿足消費者需要的商品或者服務；同時完成資本的積累。（2）目標目標是企業運作的目的和結果，也是管理活動所要達到的目標。目標有企業的總目標，也有各部門的分目標。例如某一企業的目標是通過制造農機獲取一定的利潤，該企業各產品部門有其具體的產品生產目標和利潤目標。如拖拉機部門，播種機部門……等等。(3)戰略或稱策略戰略是指為完成組織的目標，根據企業的環境條件及這些環境條件可能的變化所確定的一系列行動方案、政策和對策，主要涉及企業整體大局及其資源分配。投資方向的確定，競爭方法的選擇，產品方向的確定，都屬于戰略性質的計劃。（4）政策政策是指導管理活動的綱領和方針。政策也是一種計劃，它是用于指導決策的一些文字說明。例如，公司的用人政策規定某一階層的管理者所要求受教育的程度，公司從內部提升管理者的政策等，都屬于這一政策的范圍。（5）程序和規則程序是指未來行動的具體步驟和順序。例如，采購部門采購材料應由使用材料的部門申請購買，經過有關業務部門審批后再實施采購材料的活動；規則是處理某些事項的準則或制度。例如，企業規定員工不能無故曠工。（6）收支預算計劃和方案所涉及的財務開支和部門收入。事實上，計劃是為完成預算目標而訂，計劃中的收支預算是該計劃所付與的目標。最終成為總額算的一部分。例如，一個餐廳2月份營業預算應為20萬元，但春節，可能只能完成12萬元，為了達到20萬這個目標，計劃搞一個“春節家宴套餐”推廣，在這個活動方案中，預算套餐營業額即為8萬元。這8萬元是20萬元月預算的一部分。（四）策劃策劃是編制行動和活動計劃的過程。分析需求需求是策劃的一個真正起點。一個組織要制定其目標和計劃，首先應對組織內外部的環境因素進行分析。例如：一家公司通過市場調查和分析，發現飲用潔凈的水成為社會需求，該公司就根據自己的生產能力和研究開發能力決定開發飲用水過濾器和罐裝潔凈水。這就是一種市場需求，是廠家的“機會”。發現這種機會，叫“火花”。確立目標確立目標是在策劃的第二個步驟。如上述這家公司把建立**水業定為目標，二年內占領北京市場10%定為具體目標。調研策劃的第三個步驟是調研，也就是說企業是在什么情況下確定目標和計劃的。如上述，該公司通過向自來水公司，向居民和寫字樓，向現有潔凈水供貨商進行大量調研，參照上海、美國對這個問題的解決方法。對水的衛生生產技術指針、營養學原理和居民的反映等方面提出了新建的水業公司的各項具體目標。決定可供選擇的方案策劃的第四個步驟就是決定可供選擇的方案，一個計劃常常由許多種方案可供選擇，每個方案都有一些限定條件，每個方案都具有其優點和缺點。因此，對各種方案進行分析，決定可供選擇的可行方案。水業公司最后確定，建立小區內水店和寫字樓水店，生產凈水或純水。請政府衛生部門監制和自建質檢網等一系列的可供選擇的實施方案出籠。評估各種備選方案評估各種備選方案是策劃的第五個步驟，對初步選定的各種備選方案進行評估，分析各個方案的優點和缺點以企業的實際情況，確定各種方案的優劣次序排列。例如：水業公司將成型的幾個方案，請專家、使用者、供貨商、政府有關部門會商，提反面意見，總結出每份方案的優缺點。選擇方案（決策）選擇方案是策劃的第六個步驟，從幾個備選方案中選擇一個較優的方案，也就是做出決策，這是計劃的關鍵步驟。每項計劃一般都有兩個或兩個以上的方案是可行的，管理者必須從中選擇一個較優的方案。例如：水業公司最后確定：生產“凈”水而非“純水”，請衛生部門監制，先居民小區后寫字樓等方案。擬定派生計劃作出決策之后，總體計劃確定了，但計劃工作還沒有完成，還必須擬定派生計劃以便總體計劃能夠完成。如水業公司決定生產凈水之后，需要制定招聘、培訓各類人員的計劃，還需要擬定設備及原材料計劃、資金籌集和使用計劃、產品廣告計劃、產品生產計劃和產品銷售計劃等。將計劃數據化（制訂預算）用預算將計劃數據化是在作出決策和確定計劃之后，為使計劃更加具體和可行，把各項計劃轉化為預算，使之數據化。例如：水業公司可根據銷售預測，確定每年銷售各種規格凈水的數量、價格、銷售收入及現金收入情況的銷售預算，接著編制生產預算、直接材料、直接人工和制造費用預算，并編制銷售及管理費用預算、預計損益表、預計資產負債表和預計財務狀況變動表等。通過各項預算來反映計劃執行后收入與支出總額、利潤的數額以及現金流動情況、資產與負債情況等。第四節企業的經營計劃系統企業的經營計劃企業的經營計劃包括四個部分：第一部分，確定戰略與目標。第二部分，單項性戰略研究與開發規劃。即開發新產品與新市場規劃，并制定日程進度表和進行資源分配。第三部分，產品項目規劃，為各項產品制定的規劃。主要包括銷售、生產、設備、人員、資金、利潤規劃等等。以上第二、第三部分的規劃，又成為企業長期經營計劃。第四部分，企業年度經營計劃。根據戰略項目規劃和產品項目規劃，綜合編制成企業年度綜合性的經營計劃。主要包括銷售、生產、設備、資金、利潤等計劃，以及與上述規劃有關的資源分配與組織計劃。長期經營計劃長期計劃的內容，是關系企業發展的重大問題，一般包括以下主要內容：1.產品系列發展產品系列發展包括：品種的增加，質量提高功能的更新和數量的擴大。特別要重視新產品的開發和產質量量的提高，產質量量要向國際標準靠攏。2.新技術的研制和引進包括：新技術、新工藝、新設備、新材料的引進、采用、消化和推廣等，以及機械化、自動化的發展水平。自已有能力樹科研部門的企業，可自行設計研制。3.企業規模和結構的調整包括：生產能力結構的變化、固定資產的增減、職工人數的增減、部門設置、總結構的調整等。4.主要技術經營指標的水平主要技術經營指標的水平包括：資本金利潤率、勞動生產率、設備利用率、材料利用率、銷售利潤率、存貨周轉率、成本費用利潤率、廢品率、產品合格率、利潤總額、人均利潤、產品成本水平等。5.市場開拓市場開拓包括：市場占有率有提高、原有市場的擴大、新市場的開發、市場面的擴大、銷售渠道的選擇和發展等。6.企業組織和制度的完善企業組織的發展包括：組建企業集團，企業群體等企業聯合化，以及企業內部體制的調整和變化，生產組織、勞動組織的改進和完善，分配制度、規章制度的重大改革等。7.環境和污染的治理對內解決勞動保護，對外消除環境污染。8.職工培訓職工培訓包括：對企業領導干部、各類管理人員、技術人員和工人的培訓，通過培訓職工在政治、技術、文化素質應達到的程度。9.職工福利的提高職工生產福利的提高包括：職工集體福利設施的增加，職工人均收入的提高。10.企業制度的變革企業制度的變革包括：實行公司法人制、股份制等。11.建立一整套行政管理模式使管理向現代化、法制化發展。建立管理模式是企業最重要的基礎建設。《A管理模式》將為企業提供一套系統的模式理論和與國際接軌的可操作模式方案及培訓教材。年度經營計劃經營計劃只有在充分研究市場之后才能制訂。企業年度經營計劃是長期經營計劃分解后的具體目標，是實現長期經營計劃的保證。是指導企業年度生產經營活動的綱領。年度經營計劃只有分解到以下各部門，才有對各項工作起到真正的指導意義。1.銷售計劃銷售計劃，它規定計劃年度銷售產品（服務）的品種、數量、銷售收入、交貨期限和價格等。反映企業的產品（服務）上滿足社會需要的情況。它保證預期利潤的實現，是編制生產計劃和利潤計劃的依據。它由銷售部門根據與用戶簽訂的合同和對市場需求的預測編制的。2.生產計劃生產計劃，它規定計劃年度生產產品（服務）的品種、數量、質量、產值、生產進度、生產能力、企業對外協作關系等指標。反映企業生產規模、發展速度和生產能力利用情況等。生產計劃是編制其他如物資供應計劃、勞動工資計劃、設備維修計劃的主要依據。在制造業中，它是由計劃部門以銷售計劃為依據編制的。在其他行業，也可以由經營部門編制。3.技術開發計劃技術開發計劃，它規定計劃年度新產品開發和老產品改善，廠房建筑的改造、新技術、新工藝、新材料、新能源的開發設備更新改造等，并具體規定計劃年度企業在這些方面的工作項目、開發方式、進度、工作量、技術經濟指標、費用、責任人等內容，反映企業科學技術發展的水平。技術開發計劃是編制生產計劃、財務成本計劃和產質量量計劃等的依據。它是由開發部門在分析企業科學技術現狀的基礎上，并根據企業戰略目標和長期技術開發計劃的要求編制。有實力的企業或香火正旺的企業，一定要撥出款項和人力去進行長遠目標的開發。要有嚴密的長遠開發計劃，企業才會有后勁。4.產質量量計劃產質量量計劃，它規定計劃年度產質量量目標、質量指針、質量改進措施等。反映企業在產質量量上滿足社會需要的情況，以及企業在市場上產質量量的競爭能力。產質量量計劃是編制生產計劃、技術組織措施計劃、設備修理計劃等的依據。它由質量管理部門在分析企業質量現狀的基礎上，并根據質量戰略計劃、用戶的要求和市場競爭需要等編制的。5.物資供應計劃物資供應計劃，它規定計劃年度企業所需要的原材料、輔料、能源、設備、工具等各種物資的需要量、儲備量、供應量，以及供應的來源渠道和期限等。它是編制成本計劃、財務計劃的依據。它由生產部門根據生產計劃、技術開發計劃、設備維修等計劃以及各種物資的庫存情況編制。6.設備維修計劃設備維修計劃，它規定計劃年度機器設備修理的種類（如大修、中修、小修）、期限、工作量、以及備品備件的制造任務等。它是編制生產計劃的依據。它由設備管理部門或維修部門根據企業設備現狀結合設備更新改造的要求編制。7.勞動工資計劃勞動工資計劃，它規定計劃年度勞動生產率的水平和提高程度，各類人員的數量，職工工資總額和平均工資水平，以及人員招收和勞動力流動等。它是編制成本計劃、財務計劃和職工培訓計劃的依據。它由人事部門根據長期發展規劃和生產計劃等編制。8.成本計劃成本計劃，它規定計劃年度企業的制造成本，即企業為生產商品和提供服務等發生的各項直接支出，包括直接材料、商品進價和其他直接支出，以及企業為生產商品和提供服務而發生的各項間接費用。分別規定商品（服務）制造總成本，主要商品單位制造成本。成本計劃是編制財務計劃的依據。它由財務管理部門根據目標成本、成本降低目標和生產計劃、技術組織措施計劃等編制。職工培訓計劃職工培訓計劃，它規定計劃年度基礎教育，基本的技術教育和訓練、管理培訓和技能教育以及思想教育的培訓目標、受訓崗位與人數、受訓期限、考核等。努力提高企業職工文化、業務、專業、技術的素質，是企業適應科學技術不斷發展的要求。它是人事培訓部門根據企業發展戰略和長期經營計劃中的職工培訓目標以及職工素質的現狀等編制。10.財務計劃財務計劃，它規定計劃年度企業流動資產、固定資產、長期負債、短期負債、所有者權益、固定資產折舊、利潤、制造成本、費用以及財務收支等。它是以貨幣形式反映企業全部生產經營活動的動態和成果。它既是其他各項計劃的綜合反映，又是編制其他各項計劃的依據。由財務部門負責編制。11.利潤計劃利潤計劃，它規劃計劃年度企業利潤總額、稅后利潤、可供分配利潤和使用以及未分配利潤指標等。利潤是反映企業生產經營活動的綜合性指標。把利潤計劃單獨列出，以便以利潤為中心，全面提高企業經營效益。利潤計劃由財務管理部門負責編制。12.環境保護與安全生產計劃環保投入，勢在必行。在編制總計劃時，一定要有這項計劃，它包括改善企業在內、外環境。對內改善工人勞動條件，對外治理污染，對“三廢”進行綜合治理。事實上，在投資計劃編制的時候，就要考慮到這項開支和工作。按理論，它是由董事會和生產部門共同編制的。13.拓展計劃現在已經進入了企業世界化的時代。今后的企業，要么在個別服務或手工行業中保持小型化、低成本運行；要么就得上規模。中型企業只在一地單店單廠的經營很快會被市場大潮淹沒的。達爾文在太平洋常年刮颶風的小島上發現的昆蟲，要么沒有翅膀，要么有很強大的翅膀，不大不小的全刮到海里淹死了。這是否能給我們一些啟示。企業從籌建那天起，董事會就要制訂出拓展計劃，以求發展，跨出本地，跨出省界，跨出國門。此外，企業根據各自的需要，還可增加有關專業計劃，如技術改造計劃、產品出口外銷計劃等。經營計劃的調整常言道：計劃趕不上變化。我們不能設想，會有一成不變的計劃。無論編制計劃的人多高明，他在認識上也有局限性。客觀環境也在不停變化。有時候小環境沒變，大環境變了。只有科學的預測，沒有看水晶球的預言家。特別是長期經營計劃，由于期限長，涉及面廣，不確定因素多，更容易使計劃與實際情況不相符。在這種情況下，除了通過控制措施糾正偏離外，可以在計劃的方法上，對計劃本身進行適當調整，使計劃符合實際的發展情況，保證計劃對實際的指導性。當前國外企業運用“滾動計劃法”來編制計劃，對計劃進行主動的調整。滾動計劃法，是按照“近細遠粗”原則定期調整計劃的方法。把近期的指標訂得具體些，較遠期的指標訂得粗些；每調整一次便將計劃期向前滾動推進一段時期。采有滾動法編制計劃，既保持了計劃的嚴肅性，又提高了計劃的適應性，即能根據情況的變化，適時、靈活地調整計劃，使其更加切合實際情況，起到更好的指導作用。同時，這種方法，使長期計劃與短期計劃緊密銜接，保證長期計劃對短期計劃的指導。滾動計劃法，不僅適用于長期經營計劃，也適用于短期經營計劃，特別適用于市場需求不穩定、環境因素變化大的企業。與預算差額，市場導向改變，經營策略調整這種方法，甚至可以用到成本控制上。在按天計算產量的企業：要有成本瞀和成本計劃。財務部門每天計算出實際直接成本，送交總經理、財務總監和主管生產的各級經理（主任），由于每天提貨和產出量比較復雜，我們只是做到：每天看成本（心中有數）每周平成本（來得及補救）每月降成本（不許超過成本預算）這樣一天一天往前滾，成本就可以得到有效控制。直接成本率的簡單計算公式為：銷售額÷（提貨價值額+直提原料價值額+轉流原料價值額）第三章企業文化系統管理是一種文化，有自己的價值觀、信仰、工會和語言。

企業形成自己的特色、人物、故事、精神中心、理念、認別系統，核心是企業的管理模式。

市場的競爭莫過于價格的競爭，商家總認為降低價格就能得客戶，但價格競爭有限，其極限就是成本。電視機大戰，使有的只有幾十元的利潤。很多中小公司在這場戰爭中受災。

飛利浦公司在競爭中使自己始終保持高價位，許多公司都有自己的觀念，他們認為物有所值。只要能保持自己的風格，拿出名牌，薄利多銷就不是唯一的出路。

價格競爭的極限是成本和稅收，沒有利潤便成了互相殘殺。

質量的提高必須依靠提高成本、提高技術、改變材料加工工藝，不同的人對質量的要求不一定要很高，因此質量提高也有限。

服務競爭也有限，保修大戰。服務過頭也有害，服務也有成本。

硬件競爭也有限。裝修會增加成本，使競爭進入瘋狂地步。有的裝修過頭反而失去了顧客。

壟斷競爭是沒有前途的。競爭是不能取消的，壟斷也是有限的。

這些競爭都有限，消滅競爭不可能，只有進入競爭特色的階段。特色就是與眾不同，特色必須由品牌做標志才能保持。如果一個灘上什么都有，就沒有人想起它。在競爭內容中特色競爭最有前途，是無限的。名牌就是特色。它來源于生產這個產品的企業文化。第一節企業文化的功能和內容

（一）企業文化的功能

1、導向功能。企業文化在一面旗幟下統一整個企業和人員的行為方向，深化共同的利益和目標，引向特定的方向。如日本汽車向大從化，英國的向貴族方向發展，有的向娛樂。

2、約束功能。建立共同價值體系，約束規范企業職工行為。如服裝、儀表、語言、形式都有嚴格的要求。一些大公司對職工的內在行為有嚴格的約束。如有的公司就不許賄賂官員取得訂單。

3、凝聚功能。使大家認清大家的共同利益大于個人的局部利益。現在大家的前途與企業前途息息相關。

4、統一語言。共同語言為企業創造了和諧的工作環境。

5、輻射功能。良好的企業形象對公從會產生巨大的影響。如可口可樂。歷史文化遺產要發展，必須建立現代的、有中國特色的企業文化，即有中國管理特色的企業、中國自己的名牌。

（二）企業文化的基本內容

1、理念系統。是核心，其個在表現是視覺系統。就是所謂的廠風，一個企業就要形成自己有特色的廠風，包含了企業精神的全部組合。如CI，多的是美術人員出身，要搞企業的理念系統有距離。一個企業行搞好自己的理念精神，才能有認別系統。企業的理念也是企業自己的管理。

1）企業環境。包括內部環境、外部環境。

外部環境是企業在社會公眾心目中的地位，包括在顧客心中的地位。你能真的能使顧客賓至如歸，就算目的達到了。

內部環境是在內部職工心中的印象。如是不在培養職工、設計新產品、塑造在社會上的形象，這樣真正在職工中形成好的印象。

2）企業目標。有什么樣的目標就決定了企業的發展前途。

3）企業的價值觀。即企業的社會價值。企業從事的事業是不是有助于社會發展。有的企業援助球隊，向災民捐款，辦福利事業。在生產出產品的同時能否為社會創造出良好的社會環境。

價值觀是企業的核心。讓職工都有知道企業的價值是什么。

4）代表人物的管理風格。企業必須塑造自己的偶像。如松下、比爾蓋茨。有的企業沒有可尊敬的對象，這樣的企業就沒有凝聚力。

5）經營理念。企業在生產中形成的基本哲理和觀念。如質量、時代、創新。

6）團隊意識。理想、信念、道德規范和工作態度等，它決定群體行為的方向，規范成員行為。一個企業特別強調團隊精神，離了機體自己將一無所成。如企業的軍訓等、集體迎接客人。

7）企業精神。指企業的宗旨、觀念、目標和行為的總合。如鐵人精神、松下的產業報國、奮斗，日立的和、誠等。

8）職業道德。企業沒有道德，就沒有的信賴。

2、企業的視覺識別系統。

CI是企業在公眾造成影響形象的定位。其要素有：

1）企業名稱與標志。要能夠使人聯想起它是干什么的，要考慮字形、字義、字音

2）企業的人。人、代表人物很重要，形象最容易記，特別是人。職麥當勞、肯德雞。有的企業把老板照片掛在墻上，也有的寫老板的傳奇故事，設計標準相，能讓人記住就行。

3）環境和建筑物。包括辦公室、營業場所、裝潢。特別是大廳、營業室和經理辦公室。如果一個企業的接待室、總經理辦公室亂七八糟，人來人往，大家圍著老板管事，客戶定會想你肯定會忘記我的事，不會有什么工作效率，不會有什么高質量的產品。接待室必須布置得井井有條，為客人準備好茶，能看到的都與將來的要買產品有關。

4）企業印刷品。文件、名牌、信封、印刷格式等，它也代表企業的形象。如人頭馬、傳奇故事。能引起公眾的注意。第二節企業的行為規范

（一）員工手冊

企業的基本法，是所有人的行為規范。國外企業員工手冊要請專業公司撰寫，經董事會審核批準，員工人手一冊。員工來企業的第一件事就是學習員工手冊，進行企業教育。手冊的印刷要非常精良，開本非常小，便于員工隨時學習。其條款在企業至高無上，適用于企業所有人員。員工手冊面前人人平等。

1、公司簡介。很多企業把老板的歷史也寫入。規模、歷史、老板介紹、主要產品、經營范圍，使員工脫口而出。公司教育就是培養最好的宣傳員——員工。老板介紹在現代企業中每個員工必須清楚老板，要進行老板教育。

2、機構圖。企業的機構構成。每個人必須明確自己處于什么位置。機構有變化再通知，還是要印上。

3、員工的權利和義務。員工的權利是有保障的。義務也是要寫清的。權利、義務不清有麻煩。

4、儀表和行為規范。制服必須表現清楚。有的有職工服裝。與客人交往不要使。

5、獎懲條例。種業、條件、審批權限、申訴。

6、考勤制度。工作的時間范圍、考勤辦法、請假、休假、假期待遇。單純靠加班加點不能適應需要。企業必須重視法律，不要依靠人海戰術，而要放在管理、科技上。

7、工資、津貼和獎金制度。三個分開處理。工資按工作級別、崗位不同制定；津貼與個人有關，也有特別技術津貼，可以發很多種，由企業領導決定。獎金是干出功勞才有獎，而不是干好工作才有獎。一些企業加班費，對經理聘用時就規定按任務聘用，而不按時間聘用。

8、員工福利。

（二）規章制度

1、規章制度是管理的需要

一部分是崗位之間、部門之間流動的規則。另一部分是對個人行為約束的制度，這才叫規章制度。它屬于人的行為規范。

管理行為通過規章制度和指揮來完成。規章制度不是越多越好。如美國法律太多反而保護了壞人。交通法規太多也不好。

2、任何規章制度都要寫明管轄范圍。管理嚴格到什么程度是有度的。職進出門制度不同的行業不同。不同的事情管理方式不同。

3、規章制度要考慮可行性。制度就是要令行禁止，如果不切實際就無法實施。

4、要考慮規章制度的可監督性。沒有檢查的制度是無用的。

5、規章制度必須正式頒布和進行培訓。制度不是隨便就定，必須經有關部門正式頒布。如企業的所有財務制度、人事制度都必須經董事會批準后由有關部門頒布并監督執行。頒布后能否執行要看是否經過培訓。任何規章制度都要通過培訓，讓每個人都知道。

規章制度的制定：

1、立案。職能部門提出申請，須總經理、董事會批準方可由職能部門擬定。

2、調查。職能部門組織有關部門的人參加，對所發生的事進行調查，寫出調查報告。要看什么事情需要管理。

3、擬定條文。包括含議、范圍、時間、區域、程度、標準、懲罰、批準、修改、解釋。

4、討論和辯論。一定要考慮正面效果與負面影響。

5、試行。

6、上報批準。報條文草案、正負面對策、試行情況及原始記錄。

7、職能部門頒布執行。考慮手段、特別是執行人培訓。

8、主管部門監督執行。

9、修正和廢止。新的啟用，舊的就要廢止，或在新制度中加注。

10、制定規章制度的原則

1）系統性。規章制度最好是一次性制定一個完整框架，否則會出現矛盾。

2）權威性。必須經過批準。

3）強制性。紅爐原理。規章制度一經違反就會傷害你。

4）平等性。規章制度前面人人平等。對一切人，對一切事。一定要獎罰分明。第四章人才選用招聘系統管理者要充分發揮企業內部各種資源，特別是人力資源的優勢，克服企業內的所有弱點，這是創造一個真正統一體的唯一方法。現在許多企業人浮于事，又缺少可用之人。企業的成功關鍵在人，再好的項目都需要人來操作。企業的最大毛病是人才與崗位不符合，大材小用，人才浪費現象嚴重。第一節人才素質的標準

（一）人力資源部

企業的人力資源很重要，很多企業把人事部改為人力資源部。香港的企業人事部經理需要知道自己企業缺少什么人才，知道同業中有什么人才。優秀的人事部經理不僅是對現有的人才進行管理，更重要是能為企業提供各種人才。

1、為企業補充人力資源；

2、使企業員工相對穩定；

3、節省人員培訓開發開支；

4、使管理活動更多地放在提高素質上，而不是糾正錯誤上。

國外的聘用是CLOSE，即低于、高于素質的都不要。素質過高的事情多，也留不住。有的還要知道他不會什么，這更難辦到。還有素質與崗位不符。小才大用容易造成對自己的工作就會無所適從，喪失自信，但如果合適偏高則會好一些，因為人容易成功的前提是能夠可望又可及。企業里要不斷啟用新人。如雇用飯店工作人員，可以雇用周圍即將倒閉的工廠人員，效果要比專門雇用好。不要根據人才找項目，而要根據項目找人才。一個新項目需要大量人才不同技術、專業、專長。

（二）企業人才的需要層次

1、高管級。決策能力，做出周密的計劃，行政能力強，有組織能力。帥比將更難求。

2、部門級。懂一定專業知識，制定業務計劃，對部下實施監督，有較強的組織能力。要求能服從，能服眾，能獨當一面，但不要用傳聲筒，或代表下級爭福利、爭待遇。

3、主管級。有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術，能帶領下屬去完成任務。這種人對企業很重要。

4、員工級。能夠運用技術知識為企業工作。必須在各級管理人員領導下工作。

5、員工二級。不需要特別知識，能夠熟練操作某一些工種，在詳細命令下從事單純的工作。

（三）企業需要人才的類型

1、領袖型。特點是厚重，威信很高。企業的員工需要精神的寄托和支持，需要領路人，就是領袖型人才。有的企業就是老板本人，在英、日等也需要天皇、國王。他們必須有堅定的性格，有很高的威信。企業里不能有兩個領袖，企業搞強強聯合，特別要處理好兩個領袖的問題，因為二虎相爭必有一失。

2、軍師型。有知識，靈活，主意多，干練，對領袖忠誠，有理智，有口才。軍師必須為領袖服務，服從領袖的領導。軍師不能太多，必須有參謀長。這種人對企業起到智囊作用。

3、先鋒型。思路比較新，有自己的雄心，有一種永遠走新路的本能，有創新的能力。因為太新，只能是企業的試飛員，而不是飛行員。必須允許有一定的失敗率，他們也有自高自大的缺點。

4、外交型。朋友多，關系多，辦事靈活，口才好。現代企業的外交型人才，或公關銷售型的人，必須是專業的，受過正規培訓，辦事負責，讓客人放心。現代企業有控制辦法，與客戶聯系，客人永遠是企業，而不是銷售者本人。（什么辦法？？？）

5、管家型。對企業忠實，對上級忠實，保守，比較現實，有指揮能力。其特點是認真負責。這些人員應是企業管理人員、經理中的主體，是企業穩定的重要因素。其缺點是條條框框多，容易護短。

6、文牘型。對企業的規章制度奉若神明，怎么寫就怎么執行，往往是從事專業的人，專業知識比較強。企業的制度要堅持下來，需要這種人，因為他們是死心眼。他們容易失去群眾。他們的使用、獎勵必須按照

7、監察型。愛挑毛病，但他們的意見能對改進企業有用。如高級紀檢人員，他們有監察、檢查權力，。領袖型人物少了好，也有壞處，就是企業的安全如腐敗。

8、操作型。他們構成企業的主體。包括高級職員、技術人員，踏踏實實工作。

（四）企業不可接受的人

1、牢騷太甚者。有的不能正確對待過去的人，把一切看黑暗了，最好別要，來了要加強教育。

2、極其敏感者。心理承受力極差，極其內向，破壞力較大。

3、反社會分子。有強烈的破壞性心理。第二節招聘、錄用及評價

市場經濟后，企業面臨資金、信息、人才的流動，再也不能把人拴在企業里，就要不斷招聘人才。市場里人才不等你，你不用人家就會用了；人才招聘不好，就會出問題；用人介紹，容易形成裙帶關系。就要建立一個科學的人才選用系統。

（一）制定招聘錄用計劃

1、確定企業編制。組織系統表是企業的基礎，招聘人員就要根據這個表確定。表內的就是編制內的；如果沒有，就要先辦理增編手續。

2、確定招聘錄用對象。新建企業要按崗位圖進行全面招聘；老企業只是個補充問題，只要根據各部門的所需人員申請表辦就行了。

3、招聘錄用流程。招聘申請、申請增編、招聘、考核、錄用、簽約、崗前培訓、上崗等程序。人才介紹的辦法容易造成猜測，容易使這些人以些自居，容易造成派系。合資企業形成每個進入的人都要有介紹人，但介紹人要保密，沒有介紹人的全部由人事部經理作介紹人，這樣人人就平等了；如果發現介紹的人有貢獻要給介紹人發伯樂獎，有問題的則由責任人負責，介紹人不負責。

3、內部招聘。為了提高職工的升遷機遇，有些崗位可以先進行內部招聘。好處是內部優先，使職工有機會到自己滿意的崗位上，樹立正風；內部的職工比較容易了解；可以節約部分培訓費；招聘手續簡便，容易招聘。

步驟：布告，把條件寫明白；自由報名，但要講明服從安排；進行考核，考試成績要保密；有企業的領導和原部門的領導協調。

（二）招聘方法

1、筆試。優點是有效測量知識、綜合能力和文字能力；取樣多，效率高；心理壓力小；成績比較客觀。缺點是不能全面考察態度、品德、組織管理、口頭能力和操作能力。

北京有人才測評系統。

2、現場操作考試。

3、面試。企業和應聘者第一次見面的機會。面試場所的布置對應聘者很重要，給他一個很好的房間，給企業的介紹，給老板介紹。這里面的是人事部經理，要觀察各種人的無意識表現。在應試房間，由部門經理直接面試，攝像機拍下每個應聘者。人事部經理與部門經理一起看錄像。

應試辦公室都要有水，專門有人服務，使應聘用者一來便感覺到在這個企業里是受重視的。

4、心理測試法。坐標軸式人員素質測評。

（三）對應聘者的考慮因素

1、上一個工作的工資水平。人的習慣的就高不就低；人力成本比較；一個人的工資有時候會影響整個企業的水平。

2、上一個工作位置。高位低就可以，但要考慮以前的位置與現在的崗位是否對口。

3、上一個工作習慣。如果讓一個采購干接待就有問題。

4、工作歷史。看換過多少單位，人挪活，但挪多了就沒有什么根，沒有技術；要看有沒有成功、失