管理工具手冊(cè)

-.戰(zhàn)略工具1

1.平衡計(jì)分卡1

2.戰(zhàn)略地圖4

3.PEST分析法6

4.五力分析模型8

5.SWOT分析法10

6.波士頓矩陣14

二,領(lǐng)導(dǎo)力工具20

1."情境領(lǐng)導(dǎo)’模式20

2.走動(dòng)式管理23

3.一分鐘經(jīng)理24

三,人力資源管理26

L績(jī)效管理26

2.360度考核法33

3.馬斯洛需求層次理論35

4.ERG理論36

四.運(yùn)營(yíng)管理方法38

1.目標(biāo)管理38

2.全面預(yù)算管理42

3.標(biāo)桿管理49

4.時(shí)間管理51

5.零缺陷管理54

五.其他管理工具56

1.行動(dòng)學(xué)習(xí)56

2.PDCA循環(huán)68

3.因果分析圖70

4.頭腦風(fēng)暴74

5.團(tuán)隊(duì)列名78

6.六頂思考帽81

7.雷達(dá)圖83

8.甘特圖86

0

一?戰(zhàn)略工具

1.平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程

及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織

的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施

一一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到

組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。

?平衡I十分卡的基本內(nèi)容

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把

組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的

客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、

客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

BSC中的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客

戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意

度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)

立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)

過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客

戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

BSC中的學(xué)習(xí)和發(fā)展方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)

績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的

信息系統(tǒng)等方面的衡量。

組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。

因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略

的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。

?平衡計(jì)分卡詳解

BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行

2

財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，其基本原理和流程

如下：

1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，

將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、客

戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo),

并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。

2、依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、

學(xué)習(xí)與發(fā)展等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置一一對(duì)

應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)

高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）

兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部

與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信

息。

3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具

體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行

3

比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以

綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任

部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面

的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修

正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確

地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過(guò)程的框架見(jiàn)下圖：

2.戰(zhàn)略地圖

4

戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、

客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面）為核心，通過(guò)分析

這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是描述和溝通戰(zhàn)略的

動(dòng)態(tài)可視工具。它在戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面指導(dǎo)了企業(yè)戰(zhàn)略的

實(shí)施，使企業(yè)充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。

與平衡計(jì)分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了兩個(gè)層次的東西，

一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增

加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說(shuō)戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)

略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。

?戰(zhàn)咯地圖的核心內(nèi)容

戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信

息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和

建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值

帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。

?繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟

第一步，確定股東價(jià)值差距（財(cái)務(wù)層面），比如說(shuō)股東

期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一

億元，這個(gè)預(yù)期就是企業(yè)的總體目標(biāo)；

第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張（客戶層面），要彌補(bǔ)股東

5

價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行

分析，調(diào)整客戶價(jià)值主張。客戶價(jià)值主張主要有四種：第一

種是總成本最低，第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第

三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖

定；

第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股

東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年達(dá)到多少，第二

年達(dá)到多少、第三年達(dá)到多少，將時(shí)間表確定下來(lái)；

第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的

流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)

部流程：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會(huì)流

程；

第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和發(fā)展層面），分析企

業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流

程的能力，如果不具備，找出辦法來(lái)予以提升，企業(yè)無(wú)形資

產(chǎn)分為三類，人力資本、信息資本、組織資本；

第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及

相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來(lái)制定一系列的行動(dòng)

方案，配備資源，形成預(yù)算。

6

3.PEST分析法

PEST分析是宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經(jīng)濟(jì)，

S

是社會(huì)，T是技術(shù)。在分析一個(gè)企業(yè)所處的背景的時(shí)候，通

常是通過(guò)蔽畿瞿髓鞫M斛嵬麟的狀況。

政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的

態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。

1.政治環(huán)境是否穩(wěn)定？

2.國(guó)家政策是否會(huì)改變法律從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管

并收取更多的賦稅？

3.政府所持的市場(chǎng)道德標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4.政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么？

5.政府是否關(guān)注文化與宗教？

6.政府是否與其他組織簽訂過(guò)貿(mào)易協(xié)定，例如世貿(mào)

組織（WTO）,歐盟（EU）,東盟（ASEAN）等。

二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境EconomicFactors

構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財(cái)

政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入

水平、匯率、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制、市場(chǎng)需求等。

1.利率。

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2.通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

3.人均GDP的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期等。

三、社會(huì)文化環(huán)境SociocuIturaIFactors

影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要

包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收

入分布等因素。

1.信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

2.這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于外國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？

3.語(yǔ)言障礙是否會(huì)影響產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣？

4.消費(fèi)者有多少空閑時(shí)間？

5.這個(gè)國(guó)家的人長(zhǎng)壽嗎？老年階層富裕嗎？

6.這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于環(huán)保問(wèn)題是如何看待的？

四、技術(shù)環(huán)境TechnologicalFactors

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場(chǎng)有

關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)

用背景。

1.科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提高了質(zhì)量？

2.科技是否為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品

與服務(wù)？

3.科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書(shū)店、機(jī)

票、拍賣等？

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4.科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費(fèi)者進(jìn)行

溝通的渠道？

4.五力分析模型

五力模型是由麥克兒?波特于80年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)

略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。五力模型應(yīng)用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

五力模型中的五種力量確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，一

種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不

同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

1.行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)狀況

參考因素：競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成本、戰(zhàn)略目標(biāo)、退出

障礙、產(chǎn)品差異化程度；

2.購(gòu)買者的議價(jià)能力

購(gòu)買者對(duì)行業(yè)盈利性的影響表現(xiàn)在，購(gòu)買者能夠強(qiáng)行壓

低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)，為達(dá)到這一點(diǎn)，

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他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里

購(gòu)買商品。

參考因素：購(gòu)買者的集中程度、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、購(gòu)

買者的轉(zhuǎn)換成本、替代品的替代程度、大批量購(gòu)買的普遍性、

購(gòu)買者的利潤(rùn)率。

3.供應(yīng)商的議價(jià)能力

供應(yīng)商影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高價(jià)格或降低

所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

參考因素：供應(yīng)商所在行業(yè)的集中程度、供應(yīng)商的品牌、

供應(yīng)商的利潤(rùn)率、供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的

戰(zhàn)略意圖等。

4.替代品的威脅

替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功

能的產(chǎn)品，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付替代品

構(gòu)成的威脅。

參考因素：替代品的質(zhì)量、替代品的價(jià)格、購(gòu)買者選擇

替代品的轉(zhuǎn)換成本。

5.新進(jìn)入者的威脅

一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者通常帶來(lái)大量的資源和額外的生

10

產(chǎn)能力，并且要求獲得市場(chǎng)份額，除了完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)以外,

行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個(gè)市場(chǎng)發(fā)生動(dòng)搖。

參考因素：經(jīng)銷渠道的可進(jìn)入性、技術(shù)支持的可能性、

進(jìn)入壁壘的難易程度、品牌忠實(shí)度、投資需求、預(yù)期的抱負(fù)、

政府規(guī)則等。

5.SW0T分析法

SWOT分析法即態(tài)勢(shì)分析法，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等方面。

SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strength),劣勢(shì)(

Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threats)。通

過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)

項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。

?SWOT分析模型內(nèi)涵

優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變

化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(

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即優(yōu)劣勢(shì))集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)

行評(píng)估。

1、機(jī)會(huì)與威脅分析(0T)

環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類

表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)

所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)

將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為

富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(SW)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別

于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、

產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)

的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企

業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析

時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳

細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道

是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。

?SWOT分析步驟

1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？

2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅(0T)；

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3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（SW）。

潛在資源力量潛在資源弱點(diǎn)公司潛在機(jī)會(huì)外部潛在威脅

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有力的戰(zhàn)略；沒(méi)有明確的戰(zhàn)服務(wù)獨(dú)特的客戶群強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)

有利的金融環(huán)略導(dǎo)向；體；入；

境；陳舊的設(shè)備；新的地理區(qū)域的擴(kuò)替代品引起的銷

有利的品牌形超額負(fù)債與恐張；售下降；

象和美譽(yù)；怖的資產(chǎn)負(fù)債產(chǎn)品組合的擴(kuò)張；市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩；

被廣泛認(rèn)可的表；核心技能向產(chǎn)品組交換率和貿(mào)易政

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位;超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合的轉(zhuǎn)化；策的不利轉(zhuǎn)換；

專利技術(shù)；的高額成本；垂直整合的戰(zhàn)略形由心規(guī)則弓1起的

成本優(yōu)勢(shì)；缺少關(guān)鍵技能勢(shì)；成本增加；

強(qiáng)勢(shì)廣告；和資格能力；分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市商業(yè)周期的影響；

產(chǎn)品創(chuàng)新技能；利潤(rùn)的損失部場(chǎng)資源；客戶和供應(yīng)商的

優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù);分；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持；杠桿作用和加強(qiáng)；

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量;內(nèi)在的運(yùn)作困戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)帶消費(fèi)者購(gòu)買需求

戰(zhàn)略聯(lián)盟與并境；來(lái)的超額覆蓋；的下降；

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購(gòu)。過(guò)分狹窄的產(chǎn)新技術(shù)開(kāi)發(fā)通路；人口與環(huán)境的變

品組合；品牌形象拓展的通化。

市場(chǎng)規(guī)劃能力路。

的缺乏。

4、按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)

把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為

基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅

有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有

關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。

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5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位

或者用SWOT分析表，將優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別

填入表格：

小

番

利用謔.討米誕.機(jī)三

因

重

速視謔.滑陶年，

優(yōu)勢(shì)?多勢(shì)?

16

6.波士頓矩陣

波士頓矩陣，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、

四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由波士頓咨

詢公司于1970年首創(chuàng)的一種用來(lái)分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品

組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)

的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣，

企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有

效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是

企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。

波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩

個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。

市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)

容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。其中最主要的是反

映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)一一銷售增長(zhǎng)率，這是決定企業(yè)

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。

企業(yè)實(shí)力包括市場(chǎng)占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用

能力等，其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要

素，它直接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

銷售增長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率兩個(gè)因素的相互作用，會(huì)

17

出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前

旦?

示-

1、銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率‘雙高’的產(chǎn)品群（明星

類產(chǎn)品）；

2、銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率“雙低’的產(chǎn)品群（瘦狗

類產(chǎn)品）；

3、銷售增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品群（問(wèn)號(hào)類

產(chǎn)品）；

4、銷售增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛

類產(chǎn)品）。

?基本原理與基本步驟

1、基本原理。波士頓矩陣將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增

長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱

軸表示企業(yè)銷售增長(zhǎng)率，橫軸表示市場(chǎng)占有率，各以10%

和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象

限，依次為“問(wèn)號(hào)（？）"、“明星（★）”、“現(xiàn)金牛

（￥）”、“函句（X）\在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自

的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有

產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對(duì)處于不同象限的產(chǎn)品作

出不同的發(fā)展決策。其目的在于通過(guò)產(chǎn)品所處不同象限

18

的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無(wú)

發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問(wèn)號(hào)'、"明星’、'現(xiàn)金牛'產(chǎn)品的

合理組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。

2、操作步驟

(1)核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。

銷售增長(zhǎng)率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率。

時(shí)間可以是一年或是三年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。市場(chǎng)占有率，

可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新

資料。基本計(jì)算公式為：

本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷

售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市

場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者(或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手)的市場(chǎng)占有率

(2)繪制四象限圖。以10%的銷售增長(zhǎng)率和20%的

市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象

限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率

的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置(圓心)。定位后，

按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，

順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)

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品劃分為四種類型。

各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策：

相對(duì)市場(chǎng)占有率

波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同

的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。

①明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長(zhǎng)率、高市

場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)

金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)

展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

20

為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。明星產(chǎn)品的

管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售

兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。

②現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cashcow),又稱厚利產(chǎn)品。它是

指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)

入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)

債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，

也無(wú)需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)

品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)

產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采

用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。

A.把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；B.采用榨油式方法，

爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。

對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)

一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降

速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，

其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)

現(xiàn)金的來(lái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持

其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。圖中所示的公司只有一個(gè)

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現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說(shuō)明它的財(cái)務(wù)狀況是很脆弱的。因?yàn)槿绻?/p>

市場(chǎng)環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額下降，公司

就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來(lái)維持現(xiàn)金牛的領(lǐng)

導(dǎo)地位，否則這個(gè)強(qiáng)壯的現(xiàn)金牛可能就會(huì)變?nèi)酰踔脸?/p>

為瘦狗。

③問(wèn)號(hào)產(chǎn)品(questionmarks)是處于高增長(zhǎng)率、低

市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前

景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特

點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在

產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)

局面的新產(chǎn)品即屬此類問(wèn)題的產(chǎn)品。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取

選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)

可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，

使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品’；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)

品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品

的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問(wèn)題

產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，

選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。

④瘦狗產(chǎn)品(dogs),也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在

22

低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)

是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法

為企業(yè)帶來(lái)收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)

減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率

均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)

品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它

事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

23

二.領(lǐng)導(dǎo)力工具

1.“情境領(lǐng)導(dǎo)”模式

“靛領(lǐng)導(dǎo)模式'認(rèn)為我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不

能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的

不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。

?，靛領(lǐng)導(dǎo)模式的內(nèi)容

?情境領(lǐng)導(dǎo)模式的四個(gè)階段

情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在特定工作下將員工的成長(zhǎng)過(guò)程

分為四個(gè)階段：

第一階段為R1“沒(méi)能力，沒(méi)意愿并不安’；

第二階段為R2“沒(méi)能力，有意愿或自信'；

第三階段為R3“有能力，沒(méi)意愿或不安'；

第四階段為R4“有能力，有意愿并自信‘。

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相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式'來(lái)

引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推

銷式'來(lái)解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段R3時(shí)，

領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式’來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題；如

果員工到了第四階段R4,領(lǐng)導(dǎo)者則要采取'授權(quán)式'來(lái)將工作

交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。

?，尚竟領(lǐng)導(dǎo)模式員工的工作狀態(tài)類型

情境領(lǐng)導(dǎo)模式把員工的工作狀態(tài)分為四種：

第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）；

第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）；

第三種為謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）；

第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

?四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型

與員工的發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型：

第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方

法，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)；

第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的

指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)

常的反饋；

25

第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對(duì)問(wèn)題，制

定解決方案，并給予鼓勵(lì)和支持；

第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工

的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨(dú)立作業(yè)。

將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對(duì)照，就是一個(gè)完整

的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒(méi)有優(yōu)劣之分，一切依情

境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合

之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。

使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差

異；根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)

走動(dòng)式管理，顧名思義，不是呆在辦公室里翻閱各種數(shù)

據(jù)和報(bào)告，而是到員工中間以員工的朋友姿態(tài)，直接地面對(duì)

面地同他們交流，調(diào)查問(wèn)題并給予員工直接幫助，解決員工

26

工作中的困難。在走動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是傾聽(tīng)者。通

過(guò)傾聽(tīng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以從員工那里得到第一手準(zhǔn)確信息。

走動(dòng)式管理應(yīng)該是一種經(jīng)常性的管理活動(dòng)。走動(dòng)式管理

不需要提前通知被走訪者，不需要做準(zhǔn)備，因?yàn)樗菫榱丝?/p>

到被有意無(wú)意隱蔽起來(lái)的真實(shí)情況。這樣做可以有效消除'禮

節(jié)性拜訪’或者“恩賜式關(guān)懷’的缺陷，達(dá)成與員工面對(duì)面交流

的目的。

走動(dòng)式管理既然不是視察工作，那么它就不能有太多的

禮節(jié)和規(guī)矩。走動(dòng)式管理的規(guī)則有以下幾個(gè)特點(diǎn)：首先，管

理者不會(huì)帶著隨從一同前往；其次，走訪遵循從基層開(kāi)始的

順序，管理者會(huì)選擇先去一線現(xiàn)場(chǎng)，而不是會(huì)見(jiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)、

主管；第三，穿著不宜過(guò)于嚴(yán)肅莊重。

在有等級(jí)的組織中，走動(dòng)式管理經(jīng)常會(huì)冒犯或者沖撞組

織的等級(jí)鏈。因此，走訪者會(huì)遇到這樣的困境：既要遵守組

織的權(quán)責(zé)關(guān)系和等級(jí)秩序，又要在某種程度上拋開(kāi)這種規(guī)矩。

對(duì)于如何走出這種困境，可以通過(guò)兩種可行的方法：⑴不要

在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)員工的問(wèn)題發(fā)出一個(gè)跨過(guò)其直接上司的指令，也不

要提出應(yīng)該由他的頂頭上司做出的解決措施，相反，只需要

承諾公司會(huì)盡快采取辦法就行。之后，可通過(guò)正式的組織層

27

級(jí)把走動(dòng)中的發(fā)現(xiàn)告訴自己的下級(jí)，并督促他們采取措施。⑵

進(jìn)行經(jīng)常性走訪，把這種走動(dòng)變成一種管理常態(tài)，用實(shí)際行

動(dòng)向中間層次表明自己并不想破壞命令鏈，也讓基層員工了

解自己，使他們?cè)敢飧约航涣鳒贤ā?/p>

3.一分鐘經(jīng)理

一分鐘經(jīng)理的主要內(nèi)容包含三個(gè)方面：即一分鐘確定目

標(biāo)、一分鐘表?yè)P(yáng)及一分鐘批評(píng)。

?，鐘目標(biāo)

在大多數(shù)企業(yè)里，如果問(wèn)某個(gè)人他在做什么，再問(wèn)他的

領(lǐng)導(dǎo)他在做什么，可能會(huì)得到兩種不同的答案。一分鐘經(jīng)理

要求一旦給下屬一個(gè)目標(biāo)或者雙方共同商定的目標(biāo)后，就應(yīng)

該將每一個(gè)目標(biāo)記錄在一張紙上，并且篇幅不超過(guò)二百五十

個(gè)字，每一個(gè)人都能在一分鐘能讀完。一分鐘經(jīng)理保存一份，

下屬保存一份，這樣什么事情都能一清二楚。下屬在執(zhí)行過(guò)

程中每天都至少讀一遍，看看自己的行為是否符合目標(biāo)的要

求。

?一分鐘表?yè)P(yáng)

一分鐘表?yè)P(yáng)是改進(jìn)績(jī)效和提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵。一分鐘經(jīng)

理的重要理念就是，不要強(qiáng)調(diào)員工犯的錯(cuò)誤，相反，應(yīng)該采

28

取的態(tài)度是，讓員工覺(jué)得他們是正確的。

具體的來(lái)看，分為三個(gè)步驟：

第一：當(dāng)看到某人的良好行為時(shí)，應(yīng)及時(shí)的給予表?yè)P(yáng)。

第二：表?yè)P(yáng)要具體。表?yè)P(yáng)不是憑空產(chǎn)生的，要讓員工知

道他們究竟做了些什么。

第三：分享感受。告訴大家你對(duì)他們做完的事情是什么

感受，只有在分享中才能進(jìn)步，最終促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)。

?T鐘批評(píng)

一分鐘批評(píng)對(duì)于改善業(yè)績(jī)不佳的人態(tài)度有著關(guān)鍵作用。

這個(gè)秘訣包括三個(gè)方面：

第一：直"當(dāng)認(rèn)為批評(píng)必不可少時(shí)，最好的辦法就是

盡快的把批評(píng)付諸實(shí)施。

第二：具體一不要把你自己的反應(yīng)告訴別人，也不要向

別人透露你的感受；你應(yīng)該告訴員工，他們具體錯(cuò)在什么地

方，并且要明確的告訴他們：你是對(duì)事不對(duì)人。

第三：批評(píng)的最后一步：告訴他們，他們自己是多么的

優(yōu)秀。

29

三、人力資源管理

1.績(jī)效管理

1、績(jī)效管理：是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中,

組織、管理者和員工全部參與，管理者和員工通過(guò)溝通的方

式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員

工的績(jī)效目標(biāo)等管理內(nèi)容進(jìn)行確定，在持續(xù)不斷溝通的前提

下，管理者幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、

指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)

景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、績(jī)效考核：是指上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的工作績(jī)效進(jìn)行定

期評(píng)估，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

30

3、平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略性的績(jī)效管理

工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平

衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的

考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

?實(shí)施績(jī)效管理與績(jī)效考核的目的

1、提高公司整體績(jī)效，促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高員工工作

績(jī)效，提升員工職業(yè)素質(zhì)。

3、確保績(jī)效考核工作受控，考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)及時(shí)、準(zhǔn)確。

4、提升公司績(jī)效管理水平。

.管?原則

績(jī)效管理和績(jī)效考核是各級(jí)直線管理者不可推卸的責(zé)

任，各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理績(jī)效考核的觀念，牢固

樹(shù)立績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任意識(shí)，包括：

1、員工的業(yè)績(jī)就是管理者的業(yè)績(jī)；

2、各級(jí)管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；

3、經(jīng)常抱怨下屬的無(wú)能是自己的無(wú)能；

4、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，是管

31

理者永久的、不可推卸的責(zé)任；

5、在績(jī)效管理與績(jī)效考核過(guò)程中，下屬必須始終保持

高度的參與性，各級(jí)管理者必須隨時(shí)與下屬進(jìn)行溝通。

制訂績(jī)效目標(biāo)的原則

1、服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；

2、指標(biāo)要具體，可以清晰定義其內(nèi)容；

3、指標(biāo)要有針對(duì)性，抓住關(guān)鍵管理問(wèn)題；

4、目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則，即Specific（明確、具體

的）；Measurable（可評(píng)估的）；Achievable（具挑戰(zhàn)性）；

Realistic（切實(shí)可行的）；Timed（時(shí)間限制）；

5、適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點(diǎn)，并考慮公司未來(lái)

發(fā)展需要；

6、考核者與被考核者協(xié)商溝通共同擬定。

?平衡i十分卡的內(nèi)容

1、年度績(jī)效目標(biāo)實(shí)行平衡計(jì)分卡，由直接上級(jí)和本人

依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計(jì)劃、中心（部門）職能、崗

位職責(zé)共同擬訂崗位年度績(jī)效考核目標(biāo)（平衡計(jì)分卡）。

2、平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）:財(cái)務(wù)指標(biāo)、客

戶/市場(chǎng)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：反映公司如何為股東創(chuàng)造價(jià)值，工作

32

是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。

(2)客戶/市場(chǎng)指標(biāo)：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服

務(wù)，從而滿足客戶需要。

(3)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為了

滿足客戶需要，企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程需要在那些方面有良好的表現(xiàn),

內(nèi)部過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。

(4)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)：?jiǎn)T工如何保持適應(yīng)變化和不斷

提高的能力，是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價(jià)值。

3、每項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)均明確權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)

則、考核責(zé)任部門或責(zé)任人，以確保員工在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中

實(shí)現(xiàn)有效的自我控制。

4、考核責(zé)任部門擬定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則,

并遵循以下原則：

(1)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體、客觀實(shí)際、可衡量。

(2)考核細(xì)則應(yīng)詳細(xì)規(guī)定具體的考核責(zé)任人、考核周

期和考核結(jié)果提報(bào)時(shí)間。

(3)考核部門與被考核部門雙方在溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上,

共同確定KPI指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。

?日常考核實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)表

1、日常績(jī)效評(píng)價(jià)表分六個(gè)部分：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶/市場(chǎng)

33

指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)/發(fā)展指標(biāo)、績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)、追

加性目標(biāo)和任務(wù)。

(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶/市場(chǎng)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)

/發(fā)展指標(biāo)：依據(jù)本中心(部門、崗位)的年度平衡計(jì)分卡

(KPI指標(biāo))、年度工作計(jì)劃、崗位職責(zé)確定；

(2)績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)：上個(gè)考核周期沒(méi)有完成或完成不

到位，需要在本考核期繼續(xù)改進(jìn)的工作目標(biāo)；

(3)追加性目標(biāo)和任務(wù)：考核期開(kāi)始沒(méi)有設(shè)定，在本

考核期內(nèi)追加的重要工作目標(biāo)。該指標(biāo)不追加分?jǐn)?shù)，但如果

不能完成，需要扣分。

2、日常績(jī)效目標(biāo)設(shè)置原則

(1)考核項(xiàng)目及目標(biāo)要符合SMART原則；

(2)考核目標(biāo)要制定考核方法、考核責(zé)任部門或責(zé)任

人，量化指標(biāo)要有計(jì)算公式；

(3)考核目標(biāo)的考核計(jì)算方法應(yīng)簡(jiǎn)便易行，不增加過(guò)

多的管理成本和人力。

績(jī)效輔導(dǎo)

1、在績(jī)效形成開(kāi)始后，管理者必須在下屬績(jī)效形成過(guò)

程中予以有效的指導(dǎo)，幫助下屬解決工作中的疑難問(wèn)題；

2、為提高公司和個(gè)人工作業(yè)績(jī)，管理者要持續(xù)性地進(jìn)

34

行績(jī)效討論和建議；

3、將下屬在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中存在的較突出的問(wèn)題、良

好的表現(xiàn)以及自己的指導(dǎo)，如實(shí)隨時(shí)記錄在‘優(yōu)秀員工業(yè)績(jī)

跟蹤表'中，以便為實(shí)施績(jī)效管理積累客觀依據(jù)。

吆徽考核

1、直接上級(jí)于考核周期結(jié)束后進(jìn)行考核；

2、在本階段，各級(jí)考核者必須及時(shí)與被考核者進(jìn)行充

分的溝通和面談，雙方達(dá)成一致意見(jiàn)在平衡計(jì)分卡及績(jī)效評(píng)

價(jià)表上簽字確認(rèn)；

3、各級(jí)主管在考核時(shí)，必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，

盡量避免主觀，同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄，以便進(jìn)行考核面談。

績(jī)效面談

1、在考核結(jié)束后，各級(jí)主管必須與每一位下屬進(jìn)行考

核面談；

2、績(jī)效面談內(nèi)容：

(1)肯定業(yè)績(jī)，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)

績(jī)的不斷提高指明方向；

(2)討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)

承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)，以達(dá)到

改進(jìn)和提高的目的；

35

(3)在員工與主管互動(dòng)的過(guò)程中，確定考核周期的績(jī)

效目標(biāo)；

(4)如有必要，可修訂考核周期的績(jī)效目標(biāo)，但是必

須由直接上級(jí)提出變更申請(qǐng)，申請(qǐng)應(yīng)闡明變更的理由、變更

的方式和變更可能造成的影響，最終由隔級(jí)主管決定是否可

以變更。與戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì)劃、崗位職責(zé)不一致的，不得

變更；

(5)在績(jī)效面談溝通中應(yīng)堅(jiān)持及時(shí)性原則、具體性原

則、定期原則、建設(shè)性原則。

績(jī)效改進(jìn)

1s各級(jí)考核者在考核結(jié)束面談時(shí)，雙方共同討論認(rèn)可

的績(jī)效改善點(diǎn)，列入下一考核周期的績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)中，并制

訂相應(yīng)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；

2、各級(jí)管理者重視下屬的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)，利用PDCA循

環(huán)達(dá)到改進(jìn)和提高下屬績(jī)效。

吆鼓考核結(jié)果應(yīng)用

考核結(jié)果與員工利益的相關(guān)性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)與薪酬(獎(jiǎng)金、考核工資、考核年薪)分配掛鉤;

(2)薪資調(diào)整資格的確認(rèn)；

(3)職務(wù)調(diào)整資格的確認(rèn)；

36

(4)培訓(xùn)資格的確認(rèn)；

(5)激勵(lì)資格的確認(rèn)；

(6)末位淘汰資格的確認(rèn)；

(7)其它資格的確認(rèn)。

2.360度考評(píng)法

360度考評(píng)法又稱為全方位考評(píng)法，該方法是指通過(guò)員

工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)評(píng)價(jià)其工作

績(jī)效，通過(guò)評(píng)價(jià)知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處,

來(lái)達(dá)到提高自己的目的。

360度考評(píng)一般采用問(wèn)卷法。調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容根據(jù)公司

的文化、價(jià)值觀和工作情景相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。問(wèn)卷的形

式分為兩種。一種是給評(píng)價(jià)者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)

的量表(稱之為等級(jí)量表)，讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另

一種是讓評(píng)價(jià)者寫(xiě)出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)(稱之為開(kāi)放式問(wèn)題)。

二者也可以綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)價(jià)

者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，

或者二者的綜合。在統(tǒng)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷得分時(shí)，不同維度的評(píng)價(jià)

37

對(duì)象，需要分配的不同的權(quán)重。

在考評(píng)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。一般可由被評(píng)價(jià)

者的上級(jí)、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果,

面對(duì)面地向被評(píng)價(jià)者提供反饋，幫助被評(píng)價(jià)者分析在哪些方

面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)，該如何來(lái)改進(jìn)。還可

以比較被評(píng)價(jià)者的自評(píng)結(jié)果和他評(píng)結(jié)果，找出評(píng)價(jià)結(jié)果的差

異，并幫助被評(píng)價(jià)者分析其中的原因。

360度考評(píng)中應(yīng)注意的問(wèn)題：

1、問(wèn)卷過(guò)程中各評(píng)價(jià)者應(yīng)本著實(shí)事求是的原則進(jìn)行評(píng)

價(jià)。

2、要嚴(yán)格以是否在工作中展示出相應(yīng)的行為為標(biāo)準(zhǔn)，

沒(méi)有表現(xiàn)出行為的，即界定為“不勝任’，不可以主觀猜測(cè)。

3、除上級(jí)外，其他角度的評(píng)價(jià)者均為匿名評(píng)價(jià)。考核

完畢后，考核問(wèn)卷應(yīng)歸被

考核者所有。

4、考核結(jié)束后，將評(píng)估結(jié)果反饋給本人及其直接上級(jí),

并跟進(jìn)直接上級(jí)對(duì)被考核人的輔導(dǎo)和反饋。

3.馬斯洛需求層次理論

馬斯洛需求層次理論認(rèn)為每個(gè)人內(nèi)心都存在五種需求

38

層次，分別是：

1、生存需要：包括對(duì)事物、水、住房等需求；

2、安全需求：包括保護(hù)自己免受生理和情感傷害的需

求；

3、社會(huì)需求：包括對(duì)愛(ài)、友誼、親屬關(guān)系的需求；

4、尊重需求：內(nèi)部尊重需求包括自尊、自主和成就感;

外部尊重包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等；

5、自我實(shí)現(xiàn)需求：使個(gè)體成為他可以成為的人的需要,

包括成長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)自我潛能和自我實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)任何一種

需求基本上得到

滿足后，下一層需

求就會(huì)成為主導(dǎo)

需求。個(gè)體的需求

是逐級(jí)上升的。雖

然沒(méi)有一種需求

會(huì)得到完全的、

39

徹底的滿足，但只要它大體上獲得了滿足，就不再具有激勵(lì)

作用了。因此根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，如果公司激勵(lì)一

個(gè)人，就需要了解這個(gè)人現(xiàn)在處于哪個(gè)需求層次，然后重點(diǎn)

滿足這種需求以及在其以上的更高層次的需求。

4.ERG理論

ERG理論是在馬斯洛需求層次理論上的修訂，ERG理論

認(rèn)為人的需求可以分為三種：存在需求(existence)s關(guān)系

需求(relatedness)和成長(zhǎng)需求(growth)。

1、存在需求：它關(guān)注于滿足基本的物質(zhì)存在需求，包

含馬斯洛的生理需求和安全需求；

2、關(guān)系需求：即維持重要人際關(guān)系的愿望。這類需求

相當(dāng)于馬斯洛需求層次理論中的社會(huì)需要以及尊重需要的

外在部分。

3、成長(zhǎng)需求：對(duì)于個(gè)人發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛

40

需求層次理論中尊重需求的內(nèi)在部分和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的部

分。

ERG理論與馬斯洛的觀點(diǎn)存在一定的差異，主要表現(xiàn)在：

(1)ERG理論認(rèn)為多種需求可以同時(shí)存在；

(2)ERG理論認(rèn)為如果高層次的需求得不到滿足的

情況下，低層次需求的愿望將更加的強(qiáng)烈。

概言之，ERG理論與馬斯洛的需求層次理論一樣，認(rèn)為

降低層次需求的滿足會(huì)導(dǎo)致人們渴望滿足較高層次的需求。

但是，它還認(rèn)為多種需求可以作為激勵(lì)因素同時(shí)并存。當(dāng)人

們?cè)跐M足較高層次需求的努力受挫時(shí)，則較低層次的需求強(qiáng)

度會(huì)加強(qiáng)。

41

四.運(yùn)營(yíng)管理方法

1.目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情

況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的

經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。

目標(biāo)管理的核心

使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，讓所有階層的努力都集

中在組織目標(biāo)之上；

?目標(biāo)管理的作用

1、能落實(shí)企業(yè)中、長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。

2、使管理層次明朗化，促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)

結(jié)。

3、降低成本，提高工作效率，增加生產(chǎn)力。

4、能做到‘人盡其才，才盡其用'的管理效果

?目標(biāo)體系

42

從層級(jí)上，制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)、中心目標(biāo)、

部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，各級(jí)目標(biāo)能有效支持上級(jí)的目標(biāo);

從時(shí)間上，目標(biāo)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、季度目

標(biāo)、月度目標(biāo)、周目標(biāo)、日目標(biāo)，各部門各周期的目標(biāo)應(yīng)協(xié)

調(diào)一致，不沖突，不抵消，節(jié)拍一致。

?目標(biāo)管理流程

(1)制定目標(biāo)：制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)，明

確目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，完成時(shí)間、責(zé)任人等。

(2)目標(biāo)分解：根據(jù)公司總體目標(biāo)逐級(jí)分解到各中心、

部門、崗位，形成企業(yè)目標(biāo)體系。

上下級(jí)目標(biāo)之間的關(guān)系：

a.下級(jí)目標(biāo)是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件(不是充分條

43

件);

b.下級(jí)目標(biāo)是對(duì)上級(jí)目標(biāo)的分解(是上級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

手段)；

c.上級(jí)目標(biāo)是下級(jí)目標(biāo)的制訂依據(jù)。

(3)目標(biāo)實(shí)施：落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)施，實(shí)施

過(guò)程中定期檢查目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況，及時(shí)糾正存在的偏

差。

(4)檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲：根據(jù)檢查結(jié)果對(duì)目標(biāo)實(shí)施

情況進(jìn)行考核，目標(biāo)完成的質(zhì)量與考核掛鉤。

(5)信息反饋及處理：對(duì)檢查結(jié)果及考核情況及時(shí)反

饋相關(guān)部門進(jìn)行改進(jìn)，以促進(jìn)高質(zhì)量的完成目標(biāo)。

目標(biāo)制訂的要求

解篇麴健懿導(dǎo)思想;

支持上級(jí)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

體現(xiàn)主要職能；

依據(jù)要充分；

部門間的目標(biāo)要協(xié)調(diào)；

符合SMART原則；

?目標(biāo)制訂SMART原則

44

Specific：明確、具體、清晰；

Measurable：可評(píng)估的、可衡量的、可判斷的標(biāo)準(zhǔn)；

Achievable：具挑戰(zhàn)性；

Realistic：切實(shí)可行的---通過(guò)努力可實(shí)現(xiàn)；

TimeAndResourceConstrained：時(shí)間和資源。

目標(biāo)實(shí)施

(-)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程要制訂階段性計(jì)劃

階段性計(jì)劃明確階段目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和步驟，符

合5W1H內(nèi)容：

Why：明確為什么做？

What:做什么？

When:什么時(shí)間做？

Who：由誰(shuí)做？

Where：在什么地方做？

How：怎么做？

(二)加強(qiáng)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程控制

過(guò)程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的

活動(dòng)。輸入的是條件，輸出的是結(jié)果，過(guò)程的本質(zhì)是增值轉(zhuǎn)

換，過(guò)程必須受控。

加強(qiáng)過(guò)程控制能產(chǎn)生良好的結(jié)果，預(yù)防性的事前管理重

45

于問(wèn)題性的事后管理，只有卓越的過(guò)程才能保證卓越的目標(biāo)。

一旦各級(jí)人員明確了自己的目標(biāo)后，就要通過(guò)過(guò)程追蹤

與監(jiān)控使目標(biāo)達(dá)成，了解日常工作的動(dòng)態(tài)、進(jìn)度，及早發(fā)現(xiàn)

活動(dòng)中所出現(xiàn)的異常現(xiàn)象及問(wèn)題，及時(shí)糾偏并解決問(wèn)題，確

保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）過(guò)程管理的兩大關(guān)鍵

一是把過(guò)程管理當(dāng)中的時(shí)間管理，從年度追蹤細(xì)化到每

月、每周甚至每日追蹤；

二是在執(zhí)行的過(guò)程中嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)政策、制度和

規(guī)定，確保執(zhí)行的有效和到位。

（四）目標(biāo)運(yùn)行控制的方法

1、建立工作匯報(bào)機(jī)制,主動(dòng)發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題；

2、對(duì)目標(biāo)進(jìn)度分解：月、周、天。

目標(biāo)診斷

對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行定期診斷分析，糾正偏差，解決

問(wèn)題，進(jìn)行必要的微調(diào)，確保目標(biāo)的有效實(shí)施。

2.全面預(yù)算管理

?嬉的內(nèi)涵

46

預(yù)算是一種系統(tǒng)的管理工具和方法，其目的是合理配置

企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定期內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃

和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)

略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，企業(yè)通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目

標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；是對(duì)預(yù)定

期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體安排，是對(duì)未來(lái)目標(biāo)的詳細(xì)描繪。

?全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的管理工具，是年度

計(jì)劃指標(biāo)的數(shù)量表述，以公司業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎(chǔ)，對(duì)公司未來(lái)

的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成本及現(xiàn)金流量做出定量預(yù)期；

并對(duì)其執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析和考評(píng)的一系

列管理活動(dòng)；預(yù)算管理過(guò)程就是對(duì)公司目標(biāo)分解、實(shí)施、控

制、實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

全面預(yù)算管理的“全”還體現(xiàn)在預(yù)算管理要求全過(guò)程、全

方位、全員，所有的部門、所有的人員，所有的方面、所有

的環(huán)節(jié)，都應(yīng)該納入預(yù)算管理中。同時(shí)，所有的預(yù)算責(zé)任都

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要落實(shí)到相應(yīng)的部門和相關(guān)的人，并設(shè)置相應(yīng)的考評(píng)和獎(jiǎng)懲

制度。

?全面預(yù)算管理的原則

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向目標(biāo)一各項(xiàng)指標(biāo)與公司總體目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)

致原則保持一致。

各經(jīng)營(yíng)部門都要實(shí)現(xiàn)盈利并體現(xiàn)持續(xù)

盈利性、發(fā)展性原則

發(fā)展。

公司各部門、各環(huán)節(jié)都設(shè)定預(yù)算指標(biāo)，

全面性、系統(tǒng)性原則部門預(yù)算指標(biāo)是公司整體指標(biāo)的分解

和支撐。

公司所有員工都參與公司預(yù)算指標(biāo)的

全員參與原則

完成。

各部門預(yù)算指標(biāo)體現(xiàn)滾動(dòng)考核原則，

動(dòng)態(tài)管理原則上一期未完成目標(biāo)，滾動(dòng)至下一期進(jìn)

行考核。

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?全面預(yù)算管理的內(nèi)容及流程

發(fā)展戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的

V

V

預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)

（一）爰痘在略及壟度目標(biāo)的預(yù)測(cè)

1、公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度目標(biāo)的確定是全面

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預(yù)算管理的基礎(chǔ)和平臺(tái)。而合理、準(zhǔn)確的編制確定公司戰(zhàn)略

發(fā)展目標(biāo)及年度目標(biāo)的關(guān)鍵在于知己知彼。相關(guān)部門需要先

對(duì)公司發(fā)展的行業(yè)前景、市場(chǎng)現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等內(nèi)外部因素

進(jìn)行分析，明確公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境及優(yōu)劣勢(shì)。以此為基

礎(chǔ)戰(zhàn)略管理部擬定下年度發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方案、銷售部門報(bào)

送下年度的銷售收入及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)中心測(cè)算下年度的利

潤(rùn)增幅等。

2、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)組成的預(yù)算委員會(huì)審定公司整

體的發(fā)展戰(zhàn)略、銷售收入、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)遞增比率、投資

方向等重大事項(xiàng)。

3、預(yù)算辦公室人員結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)

指標(biāo)，初步測(cè)算公司下年度可投入的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、

公司的成本升降情況等。同時(shí)擬定預(yù)算編制基準(zhǔn)、要求，進(jìn)

行預(yù)算編制培訓(xùn)。

(-)全面預(yù)算的編制與確定

1、預(yù)算編制的原則

(1)堅(jiān)持以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為前提，以效益為優(yōu)先的原則；

(2)堅(jiān)持量入為出，確保以收定支，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的

原則；

(3)堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

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略實(shí)施;

(4)堅(jiān)持自上而下、由下而上，上下結(jié)合，全面平衡；

2、預(yù)算編制的要求

(1)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，符合SMART原則;

(2)各部門對(duì)與本部門工作內(nèi)容相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)

行分析；

(3)參照公司歷史數(shù)據(jù)，了解歷史最好及平均水平，

參照行業(yè)領(lǐng)先水平；

(4)結(jié)合部門下年度的工作計(jì)劃，按照預(yù)算辦公室規(guī)

定的預(yù)算編制要求；

(5)各部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任，編制過(guò)程中

進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)預(yù)算資料簽章認(rèn)可。

3、編制程序和方法

(1)按“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總’的程序進(jìn)行，

下達(dá)總目標(biāo)-編制上報(bào)-審查平彳始審議批準(zhǔn)-下達(dá)執(zhí)行；

(2)按不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)

算、零基預(yù)算等方法進(jìn)行編制。

4、全面預(yù)算編制的流程

(1)預(yù)算指標(biāo)的確定立足于企業(yè)實(shí)際，結(jié)合公司戰(zhàn)略

目標(biāo)及內(nèi)外部環(huán)境而定；

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(2)編制上報(bào)：各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算編制基準(zhǔn)及

要求，在公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃下，編制本部門預(yù)算，填

寫(xiě)預(yù)算資料表格，提供支持性依據(jù)，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)

審批后報(bào)送預(yù)算辦公室；

(3)預(yù)算指標(biāo)的確定及分解：經(jīng)預(yù)算辦公室的審計(jì)以

及預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)后，年度總體預(yù)算目標(biāo)就進(jìn)行縱向和橫向

的層層的分解和落實(shí)到部門和各時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將其縱橫交織為

一個(gè)個(gè)的關(guān)鍵控制點(diǎn)，形成一個(gè)控制鏈。

(三)全面預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行、控制和分析

1、預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行原則

各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)按季度考核，按月份分析進(jìn)度執(zhí)行情況及

差異原因，如本月預(yù)算指標(biāo)未完成，自動(dòng)將差額滾動(dòng)到下月

的預(yù)算指標(biāo)中，如本季度預(yù)算指標(biāo)未完成，自動(dòng)滾動(dòng)到下季

度的預(yù)算指標(biāo)中。

2、各預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算執(zhí)行中自我控制

(1)各部門應(yīng)根據(jù)本部門的預(yù)算指標(biāo)，找出影響預(yù)算

指標(biāo)的各項(xiàng)因素，明確重點(diǎn)控制點(diǎn)，實(shí)施有效控制；

(2)預(yù)算執(zhí)行中的事前控制一一資金計(jì)劃審核：每一

項(xiàng)成本費(fèi)用的發(fā)生都是通過(guò)資金支付予以實(shí)現(xiàn)，各部門上報(bào)

的資金計(jì)劃結(jié)合應(yīng)結(jié)合預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行自審，以保

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證費(fèi)用的支付控制在預(yù)算之內(nèi)；費(fèi)用的投入與產(chǎn)出能得到有

效控制及提升。預(yù)算辦公室專職預(yù)算人員對(duì)各部門上報(bào)的資

金計(jì)劃結(jié)合預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行審核，對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行

有效控制；

(3)預(yù)算執(zhí)行中的事中控制一一指標(biāo)預(yù)警：預(yù)算辦公

室針對(duì)預(yù)算指標(biāo)設(shè)定預(yù)警范圍，預(yù)算辦公室每月進(jìn)行預(yù)算執(zhí)

行進(jìn)度分析，并反饋各預(yù)算執(zhí)行部門。各預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)

算執(zhí)行中，對(duì)超出預(yù)警范圍的指標(biāo)，必須進(jìn)行差異分析，同

時(shí)確定下一步跟進(jìn)措施。

部門預(yù)算信息臺(tái)帳的登記：各部門結(jié)合工作計(jì)劃開(kāi)展預(yù)

算管理工作，根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目建立預(yù)算信息登記臺(tái)帳，依照實(shí)

際發(fā)生的項(xiàng)目對(duì)照預(yù)算，登記每一項(xiàng)資金支付信息，逐項(xiàng)反

映預(yù)算執(zhí)行情況，掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

(4)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度分析一一事后控制

各預(yù)算執(zhí)行部門：月末根據(jù)登記的預(yù)算信息臺(tái)帳，及預(yù)

算辦公室反饋的預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合本部門預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行

進(jìn)度，進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的月度執(zhí)行分析。特別是對(duì)超出預(yù)警范

圍的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)的差異分析，并提出對(duì)策及下一步工作安

排。預(yù)算辦公室對(duì)預(yù)算執(zhí)行的后期跟進(jìn)情況進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)。

預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的分析可以通過(guò)了解各項(xiàng)重點(diǎn)預(yù)算指

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標(biāo)的差異情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，從而對(duì)產(chǎn)

生可控差異的責(zé)任部門落實(shí)責(zé)任、提出措施，改進(jìn)工作，

形成PDCA的良性循環(huán)。

（四）預(yù)算指標(biāo)的追加與調(diào)整

預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前

者由于會(huì)影響公司的階段目標(biāo)的完成，對(duì)這種調(diào)整規(guī)應(yīng)規(guī)定

嚴(yán)格的限制條件，明確特批結(jié)果對(duì)預(yù)算完成情況帶來(lái)的影響,

并通過(guò)調(diào)整后續(xù)各期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)保障年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，立足客觀實(shí)際在不影響企業(yè)

的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的情況下，按流程進(jìn)行調(diào)整。

（五）全面預(yù)算指標(biāo)的考核與評(píng)價(jià)

建立全面預(yù)算管理的考評(píng)體系，對(duì)各預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)

行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，預(yù)算考核結(jié)果納入各部門的平衡

計(jì)分卡中，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利直接對(duì)接。

3.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是指一個(gè)組織瞄準(zhǔn)一個(gè)比其績(jī)效更高的組

織進(jìn)行比較，不斷超越自己，超越標(biāo)桿，追求卓越，組

織創(chuàng)新和流程再造的過(guò)程。

?標(biāo)桿管理的步驟

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1、定計(jì)劃

確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程、業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)桿管理；確定用于做比較

的公司；決定收集資料的方法并收集資料。

可在下面領(lǐng)域中來(lái)決定現(xiàn)在公司該從哪一流程開(kāi)展標(biāo)桿

管理工作：了解市場(chǎng)和消費(fèi)者；涉及產(chǎn)品和服務(wù)；推銷產(chǎn)品

和服務(wù)；向客戶提供服務(wù)，確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開(kāi)發(fā)和管

理人力資源；管理各種信息；管理財(cái)務(wù)資源；管理物資資源

等方面。

2、分析

了解作為標(biāo)桿管理的公司；確定自己目前的做法與最好

的做法之間的績(jī)效差異；擬定未來(lái)的績(jī)效水準(zhǔn)。

3.行動(dòng)

制定行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況。

制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)施你在其他組織中觀察到的實(shí)

踐活動(dòng)。計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、

所需資源、評(píng)估方法等等。

4.監(jiān)測(cè)與評(píng)估。

對(duì)革新所產(chǎn)生的長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)果進(jìn)行定性和定量的評(píng)估；重新

調(diào)校標(biāo)桿。

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4.時(shí)間管理

所謂時(shí)間管理，是指用最短的時(shí)間或在預(yù)定的時(shí)間

內(nèi)，把事情做好。

一項(xiàng)國(guó)際查表明：一個(gè)效率糟糕的人與一個(gè)高效的

人工作效率相差可達(dá)10倍以上。

浪費(fèi)時(shí)間的原因有主觀和客觀兩大方面。浪費(fèi)時(shí)間

的主觀原因有以下幾點(diǎn)：