A公司績效考核問題及對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1.導論 11.1選題背景 11.2選題意義 11.3研究目的﹑方法﹑思路 12.理論基礎 22.1績效考核的定義 22.2績效考核的目的 32.3績效考核的原則 32.4績效考核的意義 52.5影響績效考核結果的因素 52.6績效考核在企業人力資源管理中的誤區 73.案例分析 83.1A公司的基本情況 83.2A公司績效考核的現狀 94.A公司績效考核問題分析 94.1A公司績效考核現狀的問卷調查 94.2A公司績效考核問題的思考 125.A公司績效考核對策 135.1績效考核前的基礎工作 135.2建立可行的績效考核體系 146.結論 15摘要隨著經濟全球化和我國加入WTO以來，企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭，特別是人才的競爭，這對我國企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰。如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地管理人力資源成為每個企業獲取競爭優勢的關鍵。而績效考核作為人力資源的核心部分，更是不容忽視。文章以人力資源管理-績效考核相關理論為知識背景，結合A公司績效考核的現狀，通過績效考核問卷調查，分析該公司績效考核系統存在的誤區（如考核目標不明確，考核指標缺乏科學性等），并針對誤區提出建議對策，做好考核前的基礎工作，建立可行的績效考核體系。使A公司的績效考核體系能更好的為A公司服務。關鍵詞：企業績效考核誤區建議對策一.導論選題背景績效考核作為一種以培養競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已越來越引起企業的高度重視。隨著世界科技、經濟的不斷變化發展，企業面臨著更為巨大的競爭壓力。要想在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，企業必須加強自身的建設，練好“內功”,建立一套行之有效的人力資源管理體系，以此提高企業競爭力，而績效考核作為人力資源管理的核心更是不容忽視。選題意義績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為、狀態和結果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業員工的工作態度、工作行為和工作結果，也可以為企業提供員工的個人資料，作為人力資源規劃和其他人力資源管理作業的依據。因此績效考核作為現代企業的一種高效管理工具，在國內外企業中運用普遍。然而，就當前企業績效考核情況看，我們不難看到不少企業在施行績效考核管理過程中，即使正確設定、使用考核方案和工具，卻往往達不到理想的效果，有時甚至適得其反，令其效益大為失色。因此，對企業的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。1.3研究目的﹑方法﹑思路1.3.1研究目的文章以人力資源管理-績效考核相關理論為知識背景，結合A公司績效考核現狀分析A公司績效考核存在的“誤區”，并針對這些“誤區”提供改善方案。1.3.2研究方法文章以人力資源管理-績效考核相關理論為指導，結合實際案例分析。立足于A公司績效考核實際情況，理論聯系實際，采用定性、定量方法進行研究。主要運用了調查、觀察等方法收集信息、資料，進而整理、得出結論。1.3.3研究思路文章主要分為五個部分。第一部分介紹本文的寫作背景、寫作意義。第二部分針對文中將用到的理論進行文獻回顧。第三部分導入研究對象A公司的概況。第四部分針對A公司績效考核問題做出了一次問卷調查并針對調查結果進行分析。第五部分針對問題提出A公司績效考核改善對策。二.理論基礎2.1績效考核的定義2.1.1廣義的績效考核所謂“績效”（performance），其含義是“表現”，是個體或群體的工作表現、直接成績和最終效益的統一體。“考核”一詞，其含義是評價、評估，是一定的主持人對被考核對象的評價和打分。績效考核，則是對員工在工作過程中表現出來的工作業績（如工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。2.1.2狹義的績效考核績效考核也稱成績或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出技術判斷的過程。績效考核的五個要素：合理設定考核目標和指標；選擇正確的考核方法和時間；加強對考核人員的培訓；創造良好的考核環境；賦予考核人員一定的權力。其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強,其實是做到人盡其才,使人力資源作用發揮到極致。2.2績效考核的目的通過考核對公司工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現出來的工作能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。2.3績效考核的原則2.3.1基本原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考核的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利于加強經營組織的指揮機能。4、結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結合獎懲原則依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有獎有罰，有升有降，而且這種獎罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。6、客觀考核的原則人事考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考核資料進行評價，盡量避免評滲入主觀性和感情色彩。7、考核結果反饋的原則考核的結果(評語)一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結果的同時，應當向被考核者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等。8、差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考核帶有激勵性，鼓勵職工的上進心。2.3.2“三重一輕”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則：1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。考核應該在事情發生的當下，而不是過了很久之后；4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。針對并不復雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。2.4績效考核的意義(一)沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣。公司的發展要規范，我們的每一項工作如果沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問就會流于形式。董事長經常說的一句話是：員工愿意做領導檢查的事。(二)為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據。(三)為了對員工有一個客觀的評價。員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價，通過事實來說明能力和業績更有說服力。(四)為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解所有員工任一項工作的每一個環節。通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。誰能干，誰不能干，考核結果一目了然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。總之，通過考核提高員工的工作積極性，有效地激勵員工，促進公司更快發展。真正的做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數據來源是否合理。不要造成，不考核還好，一考核就死這種尷尬的局面。2.5影響績效考核結果的因素績效考核結果通常會受到各種因素的影響,可歸結為兩大類:(一)考核者主觀意識的影響1.暈輪效應。暈輪效應亦稱“哈羅效應”。當考核者對被考核者的某一績效要素評價較高時會導致對其他績效要素也評價較高。反之，則評價較差。實質上，暈輪效應是一種“以偏蓋全”的心理弊病，當被考核者與考核者關系特別友好或特別不友好時，暈輪效應最容易發生。2.近期效應。考核者在考核時不是根據整個考核期間內員工的業績和行為表現，而是主要根據被考核者最近表現的好壞進行考核。3.偏見效應。這是因為考核者由于社會上或主觀上的某種群體意見或慣性思維偏見，從而偏重于某一類（如被考核者的年齡、性別、民族、過去的績效狀況、教育背景等方面）的“共性”或“慣性”,對該類被考核者的績效進行考核，從而導致高估或低估員工的績效，得到偏離個人實際績效的考核結論。4.居中趨勢。這是指考核者對所有的被考核者做出的結論過分集中在評定尺度的中心附近，致使所有被考核者的成績拉不開距離，導致考核結果不符合正態分布的要求。5.相互對比效應。這是指考核者在考核時只是對被考核者進行相互間的比較，而不把他們的績效同客觀的績效標準做比較，使考核結論出現比較誤差。6.暗示效應。這是指在績效考核過程中，考核者在組織中的領導者、權威人士或自己的至愛親朋的暗示與提示下，接受他們的看法或要求，從而改變自己原來對被考核者績效的看法，導致對被考核者的績效高估或低估。(二)在績效考核設計和實施上容易出現的問題1.考核定位模糊。考核的定位是績效考核的核心問題。績效考核定位模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，考核流于形式，考核的結果不能充分利用。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。2.績效指標的確定缺乏科學性。許多企業對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核指標具有可操作性的考慮都不很周到。3.考核周期的設置不盡合理。事實上，不同的績效指標需要不同的考核周期。任務績效指標需要較短的考核周期；周邊績效指標則適合于在相對較長的時期內進行考核。因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，但在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。4.考核關系不夠合理。通常來說，不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。5.不注意績效考核結果的反饋。績效考核是績效管理體系中一個組成部分,不能孤立地看待績效考核。要想做好績效考核，必須做好考核期開始時工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。2.6績效考核在企業人力資源管理中的誤區1.對績效考核的作用認識不到位，結果為了考核而考核，績效考核流于形式。由于一些企業對績效考核認識不到位，將績效考核看作年度工作任務，或是看作上級、領導分派的工作，或是被看作人力資源管理部門的事，甚至一些較為落后的企業中的有關人員擔心“拔出蘿卜帶出泥”，因此，使得企業績效考核流于形式，多為敷衍塞責和走過場的情況，從而無法真正發揮出績效考核的效果。2.過于重視績效考核結果。職工的能力完全以績效考核來進行衡量績效考核并不能完全作為考核員工工作能力和業績的唯一依據，它只能作為參考依據之一。因為員工的能力高低與業績好壞，既有內部因素，也有外部因素，員工的工資獎金分配、職務升降以績效考核的結果作為唯一標準，就必然會有失偏頗。例如，某員工得不到相關員工的配合，或某員工遇到的問題上級管理部門不能很好解決，則該員工的能力就必然難以正常發揮，其業績也自然會受到相應的影響。3.制定考核標準時生搬硬套，偏離本企業實情。參照上級單位或教科書的考核標準來制定績效考核標準是企業的通常做法。由于上級單位的管理人員只是從一種宏觀的角度進行績效考核標準的制定，對于企業部門和基層的具體情況并不是很了解，且教科書上的考核標準也只是通常通用的范本，如果在制定考核標準時生搬硬套，其制定出來的績效考核的內容、方法、指標也是偏離了本企業的實情。4.重數字，重結果，輕過程，淡合作，難以發現影響工作正常開展的問題。一些企業以任務指標作為績效考核標準的重點，過分看重任務指標，對于影響任務完成中的有利因素和不利因素、個人因素和外部素完全被忽視了，這也就使得“德、能、勤、績”脫離了工作的關系。同時，因任務直接與業務部門掛鉤，而其他管理部門的工作彈性較大，不能單以量化來進行考核，否則，不但容易使業務部門及員工的工作積極性被挫傷，也會造成一些管理部門員工的態度過度冷漠，對于解決制約業務部門工作開展的問題漠不關心。5.沒有安排合適人員進行考核工作，致使考核結果出現偏差。盡管績效考核是人力資源部門的工作之一，但由于人力資源部門人員有限、考核對象多、考核時間集中，監考人員通常就要從其他部門調取，然而，挑選企業的重要人物參與考核是領導的通常做法，這就導致了考核時出現寬嚴不一的現象。三.案例分析3.1A公司的基本情況A公司是一家民營電子企業，成立于2009年4月，以生產光學元件攝像頭為主，經過一年的努力公司創業初期就擁有自己的開發設計團隊，并擁有專利生產項目4項，公司資產近億，員工近千人，2010年年營業額高達500萬，據透漏公司近期將繼續擴大生產規模。隨著市場競爭的激烈化，專業人才的不斷流失，企業的高層領導明顯意識到績效考核對企業發展的重要性，企業對管理水平的提升需求越來越明顯。于是，企業開始尋求專業的人力資源管理，幫助企業建立績效管理體系。當然，構建科學合理的績效考核體系對于A公司來說，真正做到績效考核公正公平，切實提高員工的工作績效，推動公司的良性發展，最終實現公司和員工共同受益，還有很長的路要走。3.2A公司績效考核的現狀1.2009年A公司成立初期的績效考核模式一直都是總經理考核部門經理，部門經理對該部門下所有員工進行考核，各部門之間的績效考核完全獨立進行，忽略各部門之間的內在聯系，造成部門與部門之間，員工與員工之間績效考核差異頗大。2.公司規定各部門每月考核一次，并于每月10號前將該部門的考核明細上交至綜合管理部，由綜合管理部整理后上交至財務以納入員工工資管理。因時間、精力、部門人數過多等因素的存在部門經理并不能完全參照員工的業績和行為表現來完成員工的績效考核，而是根據上月的大概印象制定員工的績效考核，考核過程完全以考核者的主觀意思為主。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產生親疏遠近的嫌疑，通常部門經理給下屬的分數都會比較近，要么都比較高，要么都比較低，也就是“趨中效應”。3.由于考核過程由部門經理獨自完成，考核結束后考核明細直接上交，考核結果并沒有公開，所以考核狀況只有部門經理知道，員工并不清楚自己實際的各方面考核得分，只能通過工資了解最終考核是優秀還是較差，考評的結果(評語)并沒有反饋給被考評者本人，完全起不到考評的教育作用。由于公司正處于建設初期，整個公司考核系統還沒有做到全部完善，存在漏洞的地方還有很多，這里就不在一一的列出。四.A公司績效考核問題分析4.1A公司績效考核現狀的問卷調查4.1.1A公司績效考核現狀的問卷調查樣本為了更進一步了解A公司績效考核現狀，以下是針對A公司的績效考核現狀問卷調查表，調查問卷設計須遵循合理性、一般性、邏輯性、明確性、非誘導性及便于整理分析六大原則。本次問卷調查旨在了解A公司目前績效考核工作的基本現狀，因此本調查問卷的設計在遵循以上原則前提下，主要針對績效考核實施的程序內容進行問題提取，以期得到本次問卷調查需要的信息。下面為本次調查問卷樣本：A公司績效考核現狀問卷調查先生/小姐：您好！績效考核工作對公司及您個人的發展有著重要影響。本人目前進行此方面論文寫作，需要了解公司目前的績效考核現狀。本問卷采取匿名形式，您所填的信息將只用于學術研究，并且會為您保密。請您認真填寫此問卷，謝謝您的合作！基本信息性別：□男□女年齡：學歷：參加工作年限：入職日期：部門：職位：1.您了解績效考核的相關知識嗎？A.不了解B.不完全了解C.一般了解D.能完全熟悉運用2.您覺得公司有必要實施績效考核制度嗎？A.非常有必要B.比較有必要C.不必要D.不清楚3.您熟悉公司績效考核的方法和過程嗎？A.完全不知道B.只知道大概部分C.知道D.從不關注4.當您發現公司的績效考核制度存在問題時，您會向公司提供改進建議嗎？A.主動提出B.被動提出C.有可能D.從不提出5.您認為公司績效考核制度的主要目的是什么？（可多選）A.確定員工的績效目標B.檢查員工工作完成情況C.指出員工工作中的不足D.獎懲員工6.您認為公司現有的績效考核體系能達到上述的目的嗎？A.不能達到B.能到達C.很難達到D.部分達到7.您清楚公司的績效考核指標是如何制定的嗎？A.很清楚B.比較清楚C.比較不清楚D.很不清楚8.您認為現有的績效考核指標符合您的崗位要求嗎？A.很符合B.比較符合C.比較不符合D.很不符合9.您清楚自己每次績效考核的明細嗎？A.不清楚B.不是很清楚C.比較清楚D.從不關注10.您會與管理者就績效問題進行溝通嗎？A.經常B.偶爾C.很少D.從不11.您希望從管理者那里得到績效反饋嗎？A.非常希望B.比較希望C.一般D.不希望12.您希望管理者給您提供哪些方面的反饋信息？（可多選）A.自己在績效考核中表現出來的長處和缺點B.自己的績效差距與改進措施C.下一個績效考核周期的工作任務和目標D.從不關注13.您希望獲得管理者提供的上述培訓機會嗎？A.非常希望B.比較希望C.可有可無D.不希望14.如果您沒有得到培訓機會，您認為可能會有哪些原因呢？A.您沒有接受培訓的必要B.公司無培訓計劃C.部門主管未提供培訓計劃D.培訓走形式15.您覺得自己的績效考核結果合理嗎？A.很合理B.比較合理C.比較不合理D.非常不合理16.你覺得公司的績效考核標準及過程公平、公正嗎？A很公平B比較公平C比較不公平D非常不公平17.您覺得公司現有的績效考核制度對您有激勵作用嗎？A很有激勵作用B比較有激勵作用C很少有激勵作用D沒有激勵作用4.1.2問卷調查結果本次問卷調查采取隨機抽樣調查方式，隨機抽取了30個樣本進行調查研究，以下為問卷調查結果：題號＼選項ABCD180%15%5%022%5%3%90%312%8%5%75%413%10%77%0543%37%20%80%660%5%10%25%75%15%20%60%83%7%50%40%960%20%10%10%105%10%20%65%1110%20%50%20%1230%30%30%50%1320%30%30%20%1410%33%057%158%12%10%70%167%10%15%68%177%12%15%66%從以上的調查結果可以看出，第1至第4題反映出A公司與員工方面對于績效考核的重視程度，從公司上下對績效考核是否認可及主動參與程度反映出A公司與員工對績效考核不是很重視。第5至10題反映出A公司在績效考核的目的、指標設定、結果運用、溝通反饋等方面安排。60%的人很不清楚公司績效考核指標的制定，40%的人認為公司現有的績效考核很不符合自己的崗位要求，60%的人很不清楚自己的績效考核明細，65%的人從不與管理者就績效問題進行溝通。此看出，公司內部對現有的績效考核體系認可度較低。4.2A公司績效考核問題的思考1.A公司績效考核的理念和引導方向不明確80%的員工并不了解績效考核的相關知識，90%的員工不清楚公司有無進行績效考核的必要。這些都說明A公司在考核前并沒有宣傳到位，員工并不了解考核的目的及作用，考核者純粹按照上級領導的要求做事，在規定的時間內完成績效考核，所以考核結果并不能真實的反映員工在考核的時間段內的工作能力及工作業績，完全失去了考核的意義。2.考核指標缺乏科學性A公司所有部門考核時統一按照公司總部提供的考核格式，只需在考核項目的空白處填上得分即可，完全忽略了部門與部門之間的差異（如生產制造部門與間接輔助部門），由于考核指標每個月一成不變，也忽略了市場因素及其它因素對績效考核指標的影響。考核缺乏科學性。造成90%的員工認為現有的績效考核體系很不符合自己的崗位要求。3.考核結果受因素的影響A公司現狀，部門經理考核整個部門的所有員工，首先，部門經理缺乏專業的績效考核知識，不能準確有效的完成考核。其次，部門經理由于不是一線員工的第一直屬領導，所以不能深入的了解員工的工作能力，只能根據平時的大概印象制定考核，因此“暈輪效應”，“近期效應”，“偏見效應”隨之產生。考核結果缺乏有效性。60%的員工并不清楚自己的績效考核明細，也無從監督。因此80%的員工認為自己的績效考核很不合理。4.考核缺乏公平公正的原則由于考核過程由部門經理獨立完成，考核過程、結果均無人監督，考核缺乏公平公正。85%的員工認為考核非常不公平正是說明了這個問題。5.不注意績效考核結果的反饋。50%的員工從不關注績效考核的反饋，考核失去了教育的目的。績效考核是績效管理體系中一個組成部分,不能孤立地看待績效考核。要想做好績效考核,必須做好考核期開始時工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。針對以上A公司績效考核問題的分析下面作出了一些建議及對策。五.A公司績效考核對策5.1績效考核前的基礎工作績效考核前應做好幾項基礎工作。1、基礎資料收集和整理。對職工的評價是根據職工的日常表現、業績來確定的，因此做好日常職工工作信息收集非常重要，參加考核人員，特別是職工的直接領導應充分重視這一點。這是績效考核中一項非常重要要的基礎工作，要做到經常化，制度化，使日常工作考核與年終績效考核相結合。2、考核評價人員必須接受良好的培訓。由于全體職工都是評價者和被評價者，而且績效考核工作對大多數工人來說還比較陌生。因此，必須對職工進行系統的培訓，宣傳績效考核的意義，講解考核的方法，明確考核的重要性。尤其要加強對考核人員進行如何避免偏松等問題的培訓，做到客觀、公正。3、考核工作應程序化、表格化、制度化。考慮到各個層次考核人員的素質及水平問題，不能要求考評人員進行這樣或那樣的描述。必須建立健全各級考評組織，擬訂相關規定，設計相應的表格，明確各級人員的責任，制訂客觀公正的各類人員績效標準，在標準中對職工的行為規定適當的分值。4、要不斷地總結、學習和借鑒現代企業制度中先進的績效考核辦法、科學利用考核結果，形成適合本單位生產工作特點的職工個人的績效考核管理辦法，借以提高A公司績效考核的科學管理水平。5.2建立可行的績效考核體系根據目前A公司生產經營的實際，對職工個人績效考核可根據基本素質、工作業績、開拓創新、自我提升四個方面來進行。但對不同類別的考核對象在各方面的要求和側重點也應有所不同，如“開拓創新”方面對管理人員的要求就應比操作人員的要求要高一些。對于如何建立A公司績效考核體系提出以下幾點建議：（一）要盡量明確組織架構和崗位職責A公司發展到一定階段以后，為適應發展就要梳理出較為明確的組織結構，明確各部門、崗位的工作職責。設計好每一個人應該做什么事將是設計考核指標的基礎。同時，組織結構和崗位職責的梳理必須要隨著企業的發展規模不斷進行完善，這是一個長期、動態的過程。（二）考核指標要盡量“精”考核指標的設定崗位的工作職責和公司的整體工作任務。指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，二項總分值設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。（三）考核要“準”“準”：一方面指的是考核方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法，憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息