從兩個(gè)文化案例看企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)世捷咨詢顏新超企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)是什么？或者說(shuō)，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？這是很多人士，包括企業(yè)里高層管理者時(shí)常會(huì)問(wèn)到一些問(wèn)題。在此，筆者想從正反兩個(gè)著名的企業(yè)文化案例——科龍集團(tuán)“萬(wàn)龍耕心”文化塑造工程和IBM之道談起，通過(guò)這兩個(gè)案例的對(duì)比來(lái)解答企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么這一問(wèn)題。一、案例簡(jiǎn)介科龍：文化塑造活動(dòng)案例獲金獎(jiǎng)后的巨虧科龍集團(tuán)是位于廣東順德的大型企業(yè)集團(tuán)，中國(guó)最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團(tuán)以務(wù)實(shí)、銳意進(jìn)取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團(tuán)。科龍集團(tuán)是國(guó)內(nèi)第一家同時(shí)在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見(jiàn)其當(dāng)年的輝煌。隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷發(fā)展，科龍集團(tuán)所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴(yán)重供過(guò)于求的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營(yíng)壓力。在此背景下，1998年，科龍聘請(qǐng)以CI策劃而聞名的臺(tái)灣某策劃專家及某大學(xué)教授為顧問(wèn)，實(shí)施一項(xiàng)命名為“萬(wàn)龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進(jìn)一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場(chǎng)日益慘烈的競(jìng)爭(zhēng)。其目標(biāo)一：是要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來(lái)統(tǒng)一員工的思想行為，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。目標(biāo)二：通過(guò)策劃并實(shí)施系列活動(dòng)，使科龍1．2萬(wàn)名員工，要全員參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績(jī)做好準(zhǔn)備。下面是“萬(wàn)龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：1998年8月18日，項(xiàng)目啟動(dòng)；實(shí)施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問(wèn)卷調(diào)查；召開(kāi)了3000人的新聞發(fā)布會(huì)；12000名員工在10面“萬(wàn)龍耕心”旗幟上親筆簽名；舉辦一場(chǎng)集團(tuán)高層參加的，為時(shí)三天兩夜的文化研討營(yíng)；形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；“萬(wàn)龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國(guó)最佳公關(guān)案例大賽金獎(jiǎng)；2000年，科龍公告虧損7億元；2001年，科龍?jiān)俅喂嫣潛p15.7億元；2001年底，科龍被民營(yíng)企業(yè)格林柯?tīng)柺召?gòu)，成為民營(yíng)企業(yè)；2002年，科龍集團(tuán)在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)嚴(yán)格的成本控制實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；2003年，顧雛軍通過(guò)成本+資本的運(yùn)作，占據(jù)了冰箱市場(chǎng)的半壁江山，重塑冰箱格局。IBM巨虧后重振企業(yè)文化贏得新生整個(gè)七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納:“他是個(gè)精明的人,甚至是個(gè)天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化。”而在郭士納看來(lái)，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過(guò)了PC大發(fā)展機(jī)會(huì)，放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán)，給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會(huì)，但事實(shí)上,在這種失誤的背后是郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩：第一，IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力；第二，IBM的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。基于這一觀點(diǎn)，郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡(jiǎn)單，就是不說(shuō)空話：先從“運(yùn)營(yíng)(利潤(rùn))入手(記住，不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”，一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練；再?gòu)倪h(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住，這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。據(jù)此，IBM總結(jié)出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了IBM的原則底線，這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。正因?yàn)镮BM的“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，使IBM重新煥發(fā)了生機(jī)和活力，并成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，取得了輝煌的業(yè)績(jī)。問(wèn)題思考通過(guò)對(duì)科龍“萬(wàn)龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動(dòng)的過(guò)程。當(dāng)年科龍的“萬(wàn)龍耕心”文化工程聲勢(shì)浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來(lái)看，其企業(yè)理念、奮斗目標(biāo)非常具有振奮性，沒(méi)有理由說(shuō)不好，要不怎么會(huì)得到一個(gè)“金獎(jiǎng)”呢？而IBM由一個(gè)業(yè)績(jī)不好的虧損企業(yè)，通過(guò)企業(yè)文化和戰(zhàn)略的調(diào)整，重新起死回生，打造了“藍(lán)色巨人”之中，企業(yè)文化到底起到多大的作用呢“這讓我們不得不思考下面兩個(gè)最基本的問(wèn)題：第一，科龍的“萬(wàn)龍耕心”文化工程是否真正成功？如果說(shuō)“萬(wàn)龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會(huì)巨虧？第二，IBM的成功是歸功于企業(yè)文化的變革還是其順應(yīng)環(huán)境而為之？案例分析眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。對(duì)科龍“萬(wàn)龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說(shuō)，通過(guò)這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會(huì)更上一個(gè)臺(tái)階。因?yàn)榭讫埵菄?guó)內(nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國(guó)消費(fèi)者心目中擁有極高的地位，在過(guò)去十多年里科龍集團(tuán)也一直是先進(jìn)管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團(tuán)在“萬(wàn)龍耕心”文化工程活動(dòng)本身的宣傳造勢(shì)比較到位，使得這一案例影響巨大。當(dāng)外界還不知道科龍巨虧的時(shí)候，其影響是正面的，甚至可以說(shuō)，科龍通過(guò)這一活動(dòng)推進(jìn)了中國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)。但后來(lái)的事實(shí)無(wú)情地將人們的愿望打破。科龍“萬(wàn)龍耕心”文化塑造工程在金獎(jiǎng)與巨虧之間，使很多人對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認(rèn)清的是，企業(yè)文化本身并沒(méi)有錯(cuò)，而是當(dāng)時(shí)的科龍做錯(cuò)了。早在1981年，美國(guó)哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾和麥肯錫顧問(wèn)阿倫·肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書(shū)就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。全球化的今天，中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場(chǎng)供過(guò)于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價(jià)格已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的最關(guān)鍵手段。價(jià)格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勝利、能夠獲利的根本性問(wèn)題。而科龍的致命問(wèn)題是，缺乏對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購(gòu)兼并，讓新主人來(lái)完成適應(yīng)新形勢(shì)的文化變革。當(dāng)然，現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，科龍是幸運(yùn)的，因?yàn)樗桓窳挚聽(tīng)栴欕r軍收購(gòu)了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求。而科龍也在被收購(gòu)后的2002年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到完全改觀。過(guò)去的2003年，顧雛軍通過(guò)資本+成本的運(yùn)作，成功地占領(lǐng)了中國(guó)冰箱市場(chǎng)的半壁江山。而IBM比較幸運(yùn)，因?yàn)樗膭?chuàng)始人沃森認(rèn)識(shí)到：并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)；所以提出的IBM之道——“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，以此構(gòu)造了“第一推動(dòng)力”，推動(dòng)了IBM的成功。二、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么科龍的“萬(wàn)龍耕心”文化塑造工程和IBM之道的案例被不斷地被一些文化專家們拿來(lái)作典型案例。而在中國(guó)，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對(duì)事實(shí)已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬(wàn)龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例，而IBM之道又從正面映襯了企業(yè)文化是實(shí)而非虛度。因此當(dāng)談到此話題時(shí)，我們不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說(shuō)起，以便為企業(yè)文化正本清源。1、認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)的本源企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它生來(lái)就是為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)這一目標(biāo)而存在的，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)的根本目標(biāo)，它只有一個(gè)恒等的公式，即：企業(yè)利潤(rùn)=企業(yè)銷售收入—成本費(fèi)用更進(jìn)一步地，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，就是讓公式左邊的利潤(rùn)最大化，而要達(dá)到這樣的目的，又需要努力促進(jìn)銷售收入的最大化和成本費(fèi)用最小化。因此擴(kuò)大銷售收入和降低成本費(fèi)用就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本性目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)的一切活動(dòng)為此而來(lái)，為此而去。企業(yè)文化及其活動(dòng)莫不如此。當(dāng)然，我們談企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的時(shí)候，是建立在一個(gè)基本的符合社會(huì)道德、法規(guī)的前提之下的。思考企業(yè)文化問(wèn)題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險(xiǎn)之地。就如當(dāng)年科龍“萬(wàn)龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來(lái)的巨虧無(wú)情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對(duì)企業(yè)文化來(lái)說(shuō)是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤(rùn)、銷售，降低企業(yè)的成本費(fèi)用是企業(yè)文化的本源問(wèn)題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實(shí)的意義。而IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因，在于他們把握了一種令企業(yè)長(zhǎng)青的基因：邏輯底線。所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的，無(wú)非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)、價(jià)值等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西，我們稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的，這個(gè)第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“本質(zhì)”。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久，正如人在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。2、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所堅(jiān)持的價(jià)值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來(lái)的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過(guò)于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進(jìn)行文化上的變革。科龍集團(tuán)“萬(wàn)龍耕心”文化工程及后來(lái)的變化，讓我們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會(huì)。企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達(dá)到對(duì)外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達(dá)到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實(shí)就是惠普在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實(shí)也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。因此，作者對(duì)企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營(yíng)造的適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的生存方式。這才是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是，讓企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)我們從這個(gè)角度去理解企業(yè)文化的時(shí)候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開(kāi)展文化管理指出了一個(gè)明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛?jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實(shí)也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要而對(duì)內(nèi)部