績效評估材料績效評估的意義1.提高工作績效：一是指引雇員的行為趨向于組織的目標(biāo)；二是監(jiān)督雇員行為以確保那個目標(biāo)得以實現(xiàn)。2.作正確的雇傭決策3.把工作不滿意和流動減到最低程度有效的績效評估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)評定表格的質(zhì)量1)相關(guān)性：相關(guān)性是指評定表格包含必要信息。也就是，標(biāo)志一個人的工作績效的水平或功勞的信息。要想具有相關(guān)性，評估表格必須：包括評估績效的所有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。不包括與工作績效無關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)2)清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)：績效標(biāo)準(zhǔn)指明期望雇員達到的績效水平。這樣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該清晰地被規(guī)定，以便雇員確切地知道公司對他們的期望是什么。評定的準(zhǔn)確性、評定中容易出現(xiàn)的問題1)寬厚性錯誤和嚴(yán)厲性錯誤：當(dāng)評定者提供不應(yīng)該的高評分時，發(fā)生寬厚性錯誤。當(dāng)評定者提供不應(yīng)該的低評分時，發(fā)生嚴(yán)厲性錯誤。當(dāng)評定者犯這些錯誤時，企業(yè)就不能為雇員提供有關(guān)他們績效的有用的反饋。1.評定者說，他們提供寬厚性評分是為了：■使某個下屬的功勞薪金增長最大化。■鼓勵由于個人問題造成績效不佳的某個下屬。■保護某個雇員，使人們對他的評估不被組織外的其他人看到。■阻止不良績效的書面記錄成為雇員永久記錄的一部分。■避免由于給出低的評分使雇員不高興而引起對抗。■鼓勵最近開始工作表現(xiàn)好的雇員。■通過幫助該經(jīng)理的其他下屬得到晉升，使他們擺脫某個績效不良者。2.評定者說，他們給予嚴(yán)厲性評分是為了：■激勵雇員工作得更好。■把受指責(zé)的反叛雇員拿出來示眾。■鼓勵某個下屬離開該組織。■為一次有計劃的解雇作不良績效的文件證明。2)趨中性錯誤：當(dāng)評估人有目的地避免給出極端的評分—即使這種極端的評分有正當(dāng)?shù)母鶕?jù)，就發(fā)生趨中性錯誤。例如，當(dāng)評估人按5分量表評定下屬時，評估人將避免給任何人打1分或5分。當(dāng)發(fā)生這種錯誤時，所有雇員均以平均或接近平均的得分結(jié)束評估，進而雇主不能辨明誰是最佳和誰是最差的工作者。3)光環(huán)效應(yīng)：評估者也易受光環(huán)效應(yīng)的影響。當(dāng)評估者對一個雇員的總體印象以一個具體特點諸如智慧或容貌為基礎(chǔ)時，發(fā)生光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)評定雇員工作的各個方面時，評定者也許不應(yīng)該受到總體印象的影響。例如，一位評定者對一位雇員的智慧印象特別深，他可能忽視雇員的某些缺點并在5分量表上給這位雇員全打5分，而對于被認(rèn)為智慧平平的雇員則可能全給打成3分。4)評估者使用隱含人格理論：當(dāng)評定者不能夠觀察到工人的績效的各個方面，所以當(dāng)填寫評定表格時，必須“填空”。當(dāng)這種情形產(chǎn)生時，某個評定者可能首先按照被知覺到的人格類型把雇員分類(例如，一個認(rèn)真的人，一個懶惰的人，一個狡猾的人)。然后，評定者估計“這類人”在那個正在被評定的未觀察到的行為上表現(xiàn)如何。5)近因性錯誤：大多數(shù)組織要求一年對雇員評估一次。當(dāng)評定雇員的某一具體特點時，評定者不可能回想起在整個評估階段中發(fā)生的與雇員相關(guān)的所有工作行為。不能回想起這種信息，稱為記憶衰退。記憶衰退的通常結(jié)果是近因性錯誤的發(fā)生。也就是說，評分受到較易記住的近期事件的巨大影響評估工具的類型1.雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點雇員比較系統(tǒng)成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少。而且，這種績效評估方法有效地消除了前面討論過的某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者不能給每位雇員都作出一個優(yōu)秀的評價。實際上，只有50%的雇員能在平均水平之上。通過強制使評定者具體指出績效最好的人和最差的人，從而使雇傭決策(如提薪和晉升)也更容易做了。缺點雇員比較系統(tǒng)有幾個缺點。因為判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實在的，評分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到嚴(yán)重質(zhì)疑。而且雇員比較系統(tǒng)沒有具體說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控雇員行為。最后，公司用這樣的系統(tǒng)不能公平地對來自不同部門的員工的績效進行比較。例如：A部門的第6名雇員可能比B部門的第1名做得更好2.圖解式的評定量表一個圖解式評定量表(GRS)向評估者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征(例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機)，每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目和/或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不同的績效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被錨定為“平均”、“適度”、“滿意”或“達標(biāo)”。優(yōu)點：許多組織都使用圖解式評定量表，因為它實用且開發(fā)成本小，人力資源專業(yè)人士能夠很快地開發(fā)出這種形式。因為個人特征和錨定物是在一般水平上寫出的，所以它是適用于組織中全部或大部分工作的一種形式。缺點：圖解式評定量表有很多問題。這樣的量表不能有效地指導(dǎo)行為，也就是說，評定量表不能清楚地指明員工必須做什么才能得到某個確定的評分，他們因而對被期望做什么一無所知。例如在“態(tài)度”這一項上，雇員被評為“2”這個級別，可能很難找出如何改進的辦法。3.行為錨定式評定量表行為錨定式評定量表(BARS)，如圖解式評定量表一樣，要求評估者根據(jù)個人特征評定雇員。典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使用的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評定量表在結(jié)構(gòu)上并不相同。它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定式評定量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。優(yōu)點：行為錨定式評定量表最大的優(yōu)點是它指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力。行為錨使雇員知道他們被期望表現(xiàn)哪些類型的行為，給評估人提供以行為為基礎(chǔ)的反饋的機會。缺點：行為錨定式評定量表比圖解式評定量表的優(yōu)勢遠未被研究證實。花費的大量時間和精力。4.行為觀察量表行為觀察量表(BOS)包含特定工作的成功績效所要求的一系列合乎希望的行為。行為觀察量表的開發(fā)像行為錨定式評定量表一樣：收集關(guān)鍵事變并按維度分類。兩種方法之間的關(guān)鍵區(qū)別在于：行為觀察量表中的每種行為都是由評估者加以評定的。優(yōu)點：像行為錨定式評定量表一樣，行為觀察量表在指導(dǎo)雇員行為方面也有效，因為它具體指出了雇員需要做什么才能得到高績效評分。經(jīng)理也可以有效地使用行為觀察量表去監(jiān)控雇員行為，并用具體行為的條件給出反饋，這樣，雇員們便知道他們正在作什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。缺點：像行為錨定式評定量表一樣，行為觀察量表要花費很多時間來開發(fā)，而且每一工作都需要一種單獨的工具(因為不同的工作要求有不同的行為)，因此，這一方法有時不實際。除非一項工作有許多任職者,否則為該工作開發(fā)一個行為觀察量表將不會有成本效率5.目標(biāo)管理目標(biāo)管理(MBO)是一種管理系統(tǒng)，它通過使每個雇員都為完成組織使命而努力來實現(xiàn)組織的有效性。目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。1)設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過程然后通過組織層次住下傳遞至雇員個人。個人目標(biāo)如果完成應(yīng)代表最有助于該組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的結(jié)果。在大多數(shù)情況下，個人目標(biāo)是由雇員及其主管相互制定的。在那時，他們也設(shè)置了特定的績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成。2)在做規(guī)劃時，雇員和主管共同工作以認(rèn)清達到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論雇員的進步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動。3)在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價雇員目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對雇員績效有效性的某種測量。優(yōu)點：目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。研究進一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，當(dāng)雇員得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)雇員因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們表現(xiàn)得最好從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因為績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對地沒有偏見。目標(biāo)管理相當(dāng)實用且費用不高。目標(biāo)的開發(fā)不需要像開發(fā)行為錨定式評定量表或行為觀察量表那么花力氣。必要的信息通常由雇員填寫，由主管批準(zhǔn)/修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點是，因為它使雇員在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標(biāo)管理也使雇員及主管之間的溝通變得更好。缺點：第一個問題，盡管目標(biāo)管理使雇員的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達到目標(biāo)所要求的行為。這對一些雇員尤其是需要更多指導(dǎo)的新雇員來說，是一個問題，應(yīng)給這些雇員提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什么才能成功地達到目標(biāo)。第二個問題，目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果，工人們可能會試圖達到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。例如，一個棒球隊的經(jīng)理，由于要達到在今年贏得獎牌的目標(biāo)，可能用現(xiàn)在就能贏的老隊員換下該隊中有前途的年輕選手，這種行動可能損害球隊的未來勝利(即長期目標(biāo)的完成)第三個問題，目標(biāo)管理中目標(biāo)的成功實現(xiàn)可能部分地歸因于員工可控范圍之外的一個因素，例如，像剛剛描述過的那樣，棒球隊經(jīng)理沒能獲得獎牌，因為主力隊員受傷，這是一項不受其控制的因素。這些人對于受外部因素影響的結(jié)果是否負(fù)有責(zé)任呢？設(shè)計一個評估系統(tǒng)步驟1：獲取對該系統(tǒng)的支持1)贏得高層經(jīng)理的支持沒有高層管理的支持，該系統(tǒng)注定要失敗。高層經(jīng)理必須同意將系統(tǒng)推廣，投入充足的資源，通過服從每個人都必須遵守的程序來示范恰當(dāng)?shù)男袨椤?)尋求雇員投入步驟2:選擇恰當(dāng)?shù)脑u估工具標(biāo)準(zhǔn)：1)實用性；2)成本；3)工作性質(zhì)步驟3:選擇評定者(們)1)主管評分現(xiàn)今在大約98%的時間里的績效評估是直接主管的責(zé)任。2)同事評分■組織的獎勵系統(tǒng)的競爭性質(zhì)同事們可能會知覺某種利益的沖突。給予一位同事高評分可能會被認(rèn)為損害其個人的晉升機會。■友誼一個人可能會擔(dān)心,給一位同事評低分會傷害他們之間的友誼或損害工作群體的凝聚力。另一方面，一些同事的評分會受到對被評定雇員的厭惡之情的影響。■自我評分一些組織使用自我評分來補充主管的評分。正如所期望的那樣，自我評分普遍地比那些由主管或同事作出的評分更有利。因此，作為一種評估工具，可能并不有效。步驟4：確定評估的恰當(dāng)時間安排許多公司避免較頻繁的評估，因為這被認(rèn)為是太浪費時間。然而，評估之間相隔時間長會引發(fā)一個問題：評估者們可能很難記住在那個時期里發(fā)生的所有的相關(guān)事件。為盡量解決這個問題，評估者們必須保存雇員績效的記錄，即通過文件證明的方式。步驟5：保證評估公平1)高層管理機構(gòu)評審2)上訴系統(tǒng)如果雇員們對給予他們的評估感到不滿意，上訴系統(tǒng)為雇員提供了一種獲得公正聽證的方法。這樣一個系統(tǒng)是有益的，因為：■它允許雇員們表達出他們關(guān)心的事。■有助于得到更準(zhǔn)確的評分—對可能的挑戰(zhàn)的恐懼會迫使評估者不能分配專橫的或者有偏見的評分。■經(jīng)常能防止流言的傳播。當(dāng)缺少這樣一個系統(tǒng)時，管理權(quán)力可能會被濫用，而且士氣會下降，因為雇員們會感到無力、依賴和無權(quán)利3)績效評估上訴系統(tǒng)的步驟1.雇員們同他們的直接主管討論他們的不滿問題。2.如果未能解決，一條關(guān)于不同意見的書面記錄將放置在該雇員的個人檔案中。3.更高一級的管理層將聽證這個不同意見。4.一個同事評審委員會和管理層的代表將聽證這個未能解決的不滿問題績效評估與經(jīng)理的工作1.填寫評分；2.提供績效反饋；3.設(shè)定績效目標(biāo)人力資源管理部門怎樣才能起作用1.開發(fā)評估系統(tǒng)2.為評估者提供培訓(xùn)培訓(xùn)目標(biāo)使評估者明白為什么準(zhǔn)確的評分和有效的反饋是重要的以及這些結(jié)果是如何得到的。一項評估者培訓(xùn)方案的內(nèi)容：1.建立工作期望：包括目標(biāo)設(shè)定和召開目標(biāo)設(shè)定會議的方法。2.觀察行為、做文件和教練：包括觀察行為的技術(shù)，如何使用重要事件來為行為做文件和勾畫有效教練戰(zhàn)略的輪廓。3.評估績效：包括評分的錯誤和如何能避免錯誤。4.進行績效評估討論：勾畫出進行評估討論的適當(dāng)程序和如何解決分歧的輪廓。5.具體闡述一項開發(fā)計劃：確認(rèn)有效開發(fā)計劃的特征。3.監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)1)監(jiān)督監(jiān)督包括采取步驟以保證每次評估都得以及時實施和指示得到遵守。2)評價大多數(shù)企業(yè)通過測量使用者對績效評估系統(tǒng)的滿意度來評價它們—如果雇員們不滿意這個系統(tǒng)，那么就可能是系統(tǒng)有問題為經(jīng)理們建立人力資源管理的技能1.召集定期的績效評審會議你應(yīng)當(dāng)同你的雇員們一起召開定期會議，以討論他們的績效。這些會議應(yīng)當(dāng)是簡短的、非正式的和以雇員為中心的。會議的目的是識別雇員正在面臨的問題并討論解決這些問題的辦法。如果沒有這些會議：■你將無法獲得一個關(guān)于下屬趨向于實現(xiàn)績效期望的準(zhǔn)確印象■你可能并不知道下屬們面臨的任何績效問題。■你的雇員們可能不知道你對他們的期望是什么，或是他們做得怎么樣。他們可能因此會懷著極大的焦慮，來考慮每年的評審會議。這些非正式的會議應(yīng)當(dāng)持續(xù)10～30分鐘。氣氛應(yīng)該盡可能地輕松：你的態(tài)度應(yīng)該是建設(shè)性的和支持性的。你應(yīng)該去尋找信息而不是評判雇員，應(yīng)該對矯正任何問題或失誤采取正面的方法，不要譴責(zé)或批評。討論的焦點應(yīng)該是找出你能用來幫助雇員改進他或她的績效的某種方法。要鼓勵工人們多做發(fā)言，描述他們的進步、問題和擔(dān)心。例如，一個工人可能表示出她是怎么經(jīng)常被同事打擾的，或是她感到她的成績未被賞識。當(dāng)問題被揭示出來后，你應(yīng)該盡量去找出問題的原因，并同雇員一起探討可能的解決辦法。要避免討論晉升、不利的行動、功勞加薪和在這次會議中的績效評分2.召集年度績效評審大會年度會議的目的應(yīng)該是：第一，把評分以及該信息將如何被使用(例如加薪、晉升)告知雇員們；第二，讓有效率的工人“達到目標(biāo)”；第三，改進無效率的工人的績效。會議應(yīng)該按下列順序舉行：1)通知雇員在會議前幾天通知雇員。要求他們考慮他們已經(jīng)做得怎樣和已經(jīng)面臨的問題，讓下屬人員完成一項自我評估。2)安排時間和地點在一個不公開的地點舉行會議，確保沒有干擾。開會的一個良好的時間是緊接午飯之后。3)評審資料從評審列在你的下屬的工作描述中的工作要求開始，然后評審你對雇員的評價。準(zhǔn)備陳述你評價下屬的理由，如果可能，使用已經(jīng)寫成文件的說明。4)開始面談制造一種你認(rèn)為這個會議非常重要的印象。不要隨便開玩笑，或是宣稱如“沒有什么大事，但是?。”要采取一種建設(shè)性的態(tài)度，不要爭吵或是防衛(wèi)。通過指出工人所說過的任何事情都不要“離開房間”來確保機密性，并且遵守你的諾言。5)討論工人的績效從談一些正面的內(nèi)容開始，向工人顯示出你欣賞他或她的過去成功。如果工人的總體表現(xiàn)都不令人滿意，那么從表揚行為的一些不重要方面開始。這里要遵循的一條有效原則是最好幫助雇員自己發(fā)現(xiàn)問題。因此，不是從陳述雇員們的分?jǐn)?shù)開始，而是從詢問雇員們自己的知覺開始。如果采用自我評分的話，這里應(yīng)該進行討論的是：■如果雇員的知覺符合目標(biāo)，你應(yīng)該簡單地同意，并傳達每項評分和評分的理由。■如果雇員不知道你計劃要提出的某些問題，則首先要討論意見一致的領(lǐng)域，從正面的評定開始。然后，討論其他的領(lǐng)域。當(dāng)你必須給出負(fù)面的反饋時，要用非情緒性的術(shù)語來做。反饋要聚焦于具體的行為。例如，如果有雇員說其他雇員的閑話，你不要說“你好像不尊重你的同事”，而是描述你觀察到的具體的行為，比如“我常聽到你在其他人不在時談?wù)撍麄儭薄?)討論牽連性指出雇員們的績效評分會怎樣影響雇傭決策，例如報酬和晉升。7)為改進設(shè)定