PAGEPAGE6人力資源管理師職業資格論文：M公司員工招聘管理的問題與對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u22838人力資源管理師職業資格論文：M公司員工招聘管理的問題與對策研究 114379關鍵詞：員工招聘；招聘管理；對策 114558二、M公司員工招聘現狀 24412（一）企業簡介 27983（二）企業人力資源現狀 331972（三）M公司員工招聘管理現狀 49994三、員工招聘管理存在的問題 64340（一）招聘需求分析單一 617299（二）招聘選拔方式存在一定的局限性 67760（三）招聘錄用決策不全面 711071四、提升員工招聘管理的對策 73630（一）制定科學的招聘需求分析 825756（二）采取多種甄選方式 820048（三）制定全面的錄用決策 818982五、結論 927646參考文獻 9摘要：企業的競爭已經從原來的資源競爭逐漸轉為人才競爭，社會對企業人力資源管理的關注不斷增加，員工招聘中，存在著的不足，也逐漸暴露出來。招聘作為企業發展的前提和基礎，不僅可以提高企業競爭力，也為企業人力資源開發和管理提供了有力的基礎。本文主要針對M公司當前人員招聘及管理的落實成效進行剖析和探討。同時，對于此次研究中涉及到的一些相關理論方面，M公司原有的招聘管理系統已經跟不上企業發展的步伐。因此，通過對M公司的大量人力資源信息的收集，了解該企業發展過程和目前存在的問題。發現M公司存在的問題主要有在員工招聘方面團隊力量不足、員工招聘選拔渠道單一、招募選拔方式有局限性、錄用決策不全面的問題，提出了制定科學的招聘需求分析、采取多種甄選方式、制定全面的錄用決策的建議。關鍵詞：員工招聘；招聘管理；對策人力資源對于企業的發展高度起決定作用。在人力資源方面，招聘無疑是企業進行人才選拔的最直接也是最有效的手段。基于此，國內的很多企業都是傾向于將人才招聘作為企業發展的重點環節來予以踐行。一般情況下，企業會根據崗位性質、重要程度及未來發展方向擬定招聘計劃，按照特定的招聘流程來進行人才的篩查，為企業后期戰略可持續發展提供源源不斷的儲備人才。值得強調的是，企業進行人才招聘的過程實際也是人崗匹配的階段，選擇符合企業發展所需的專業性人才是提升企業整體運營效率的重要舉措。因此本文以M公司為例，對M公司的員工招聘現狀及問題進行了全面分析，并在優化員工招聘方面給出詳細建議，為M公司完善招聘工作奠定一定基礎。本文以M公司為研究典型，通過對該公司招聘管理的落實成效及潛在問題的剖析，總結得出能力差異的分析過于單一M公司招聘職位的要求不明確，崗位畫像不清晰，針對存在的招聘職位要求不明確的問題制定科學的招聘計劃通過工作崗位分析和職位表述的方法來解決。運用人崗匹配理論和人力資本理論剖析科學招聘之于企業長遠發展的影響。通過此次研究，為以后其他企業深化這方面的理論與實踐研究提供一定的價值參考。本次研究的核心在于引導M公司理性的看待招聘管理中的一些潛在不足，找準未來的發展定位，創新招聘模式，以此來實現資源的合理利用及人才質量的提升，進而帶動企業整體績效及核心競爭力的同步上升。也為其他類似企業深化這方面的創新性研究提供價值參考。二、M公司員工招聘現狀（一）企業簡介光源世家（MasterLightSource）簡稱M公司，是一家在享譽全球的LED照明專業高端品牌。公司于1997年正式成立并投入試運營，主營業務是發光二極管的研發與制造；人員構成主要由五個部門，共計1500多人，大部分為年輕員工。在學歷方面一千人為專科生，三百人為本科生，一百人為博士和研究生。技術類人才偏多。近些年公司經營狀況良好，在2017年至2021年公司的營業額呈穩步上升趨勢，公司的銷售額，總利潤，在燈管市場已經位居第一位。M公司奉行綠色可持續發展理念，對新研發的產品都加以綠色節能的功能，M公司的經營理念是希望公司保持節能綠色的初心不斷前行。圖1M公司近5年營業額（億元）（二）企業人力資源現狀截至目前，M公司在招聘計劃中仍缺乏長遠規劃。在確定每個部門的人員過剩或短缺時，總是根據該部門的工作量來確定。公司人力資源部并不實際參與，而是盲目負責接收勞動指標和招聘任務。在確定公司是否缺乏人力資源時，僅根據當前情況進行確定，沒有人力資源的長期規劃意識。M公司人力資源部的員工對人力資源戰略不感興趣，所以公司制定的人力資源戰略非常粗糙。企業管理者對評估人力資源計劃和長期計劃的制定重視程度不夠，因此評估人力資源計劃在實際運用中的作用成效不顯。公司的內部結構主要為產品研發中心、市場部、行政部、質檢部、財務部5個部門，經過幾十年的發展，人員規模已達1500多人，見下圖。圖2組織架構圖在這些有一定職級的員工中，初、中、高級職稱的員工人數分別為667、577及90人。根據員工的年齡分布看，20-30歲、31-40歲、41-50歲、51-60歲員工在總人數中的占比分別為59%、22%、15%及4%。M公司員工的學歷差距大，擁有博士24人；碩士124人；本科364人；專科1088人。M公司根據崗位性質的差異可分為技術類、銷售類、職能類、干部類。技術類占總人數的70%；銷售類占總人數的11%；職能類占總人數的12%；管理干部占總人數的7%，可以看出M公司技術類人才較多，公司對年輕員工寄予厚望。（三）M公司員工招聘管理現狀1.員工招募管理M公司的現行員工招聘管理體系主要包括兩個模塊兒：計劃的制定及落實。首先，計劃的制定，立足于公司發展實際確定有無招聘必要，立足崗位性質及人員匹配需要劃定具體名額，結合企業經濟實力和業務拓展需要選擇科學合理的招聘渠道，根據招聘方向擬定一套系統完善的招聘計劃；其次，計劃的落實，它是在第一階段完成的基礎上所開展的一系列招聘行為，借助一定的方式或手段來對專業型人才進行篩選、考察并錄用的過程。對于任何一家企業而言，招聘工作開展的前提是進行需求審批，領導經分析認為確有招聘必要的交由有關部門根據企業發展實際進行計劃制定，實行內部招聘與外部招聘同步進行的形式來進行專業人才的篩選、考察，根據員工在日常工作中的表現來進行人崗匹配，具體見圖3：圖3M公司員工招聘流程表1M公司日招聘數據匯總渠道數據溝通人數/日到面人數/日入職率/日留存率/日網絡招聘300+40+20%45%獵頭渠道10+6+60%70%人才市場30+30+10%30%2.員工選拔管理在M公司，員工的選拔工作是由相關部門根據招聘需要進行初步信息篩選，之后通過與應聘人員進行面對面溝通來了解其薪資期望以及對候選人員進行背景調查，之后交由特定的崗位負責人進行專業內容的考核，結合雙方的綜合意見來對其匹配程度進行評估。一般面試組的成員是從招聘專員、部門經理及技術人員中隨機抽選。基于當前公司尚未擬定一套系統的培訓計劃，所以很多面試都缺乏針對性，招聘模式過于單一，過分重視對員工專業技能及資歷的考核，忽視了應聘者的文化素質、人格特質、團隊精神等等重要資質，這就會造成錯位的招聘和不適合的員工任用的結果。M公司的人力資源團隊缺乏專業性對人才挑選缺乏積極性，在選拔人才時候進行的考核缺乏專業性選拔到的人才有些并不是公司真正需要的。這在無形中浪費了公司的資源并沒有達到預期效果，在面試過程中M公司的人力資源管理部門依舊采取的是三年前的面試流程和形式并沒有隨著時代進步而改變，導致很多合適的人才未能被發現。3.員工錄用管理在員工錄用方面，人員錄用是對通過選拔的人進行錄用并進行安置。關鍵要做好錄用決策。要堅持少而精的原則不能為了達到招聘計劃而降低條件錄用員工。M公司在錄用員工時以事業的需要，崗位的空缺點為出發點根據崗位的任職者的資格要求來選擇人員運用人崗匹配理論做到一個人一個崗位完美匹配。以事業為重，做到大賢大用，小賢小用，任人唯賢。在試用期間M公司對試用期人員定期進行考核，以此來對其綜合能力及崗位匹配度進行綜合評價，同時也是對試用期員工的生活進行關愛，在法律上保證員工享有應有的權利，根據考核情況進行正式錄用，簽訂合同給予相對應薪酬進行培訓上崗。人員錄用的方式一般有三種第一種多重淘汰式，第二種補償式，第三種結合式。一般M公司采用第三種因為結合式比較全面可以減少做出錄用決策的人員，也要注意不能求全責備，不能為了公司錄用計劃去錄用不符合標準的人才。錄用的流程也分為四部分錄用準備、錄用甄選、錄用實施、錄用評估。在錄用之前應該進行充足的準備對通過選拔的進行嚴謹的甄選。最后再對錄用的員工進行綜合評估并對此次錄用做出總結為下次錄用提供經驗教訓，才會使M公司的人力資源管理做的更好。三、員工招聘管理存在的問題（一）招聘需求分析單一M公司招聘職位的要求不明確，崗位畫像不清晰。M公司不進行工作分析，對各部門的崗位職責沒有明確的人物畫像。截至目前，M公司在招聘計劃中仍缺乏長遠規劃。在確定每個部門的人員過剩或短缺時，總是根據該部門的工作量來確定，而沒有對崗位具體的工作內容進行分析，從而在招聘過程中參考量單一。該公司人力資源部并不實際參與，而是盲目負責接收勞動指標和工作任務，直接導致后期工作流于形式。一方面，上級領導的不重視導致上行下效，部門負責人對于崗位內容及人才需求描述不清晰；另一方面，招聘專員無法根據崗位內容來進行人才的有效匹配，僅僅是為了招聘而招聘。此外，個人能力及分工的差異使得對特定崗位的認識也各有不同，因而有關負責人在實施招聘計劃前必須對崗位內容的有效性進行反復確認，以此來對招聘方向進行精準定位。在新型數據招聘的時代，刻畫準確的工作崗位畫像是招聘的基本要求，畫像的鮮明，崗位職責的清晰，大大提高人崗匹配度。同時公司人力資源部門缺乏部門參與，對實際的招聘存在理解誤差。（二）招聘選拔方式存在一定的局限性目前，我國大多數企業幾乎都存在招聘渠道單一、渠道資源匱乏的現狀。M公司在這方面又尤為突出，人力資源部門的獨立性，不能沉淀到具體的業務部門，對招聘需求的理解不充分，僅以工作量衡量招聘需求是不全面的！下面根據M公司的現狀分析幾種常見招聘渠道的優缺點。（1）獵頭公司。專業化程度高、效率高，可以招聘到高素質的人才，但成本太高，這就有企業自身人才儲備不足的缺點（2）傳統媒體。覆蓋面廣，可獲取大量人才信息，選擇余地大；可以為企業起到宣傳作用，但招聘成本相對較大；大量簡歷會在短時間內帶來大量工作量。（3）招聘會。候選人和單位之間可以進行直接對話和溝通，更加真實可靠；有很多應聘者聚集，更有利于找到符合公司要求的應聘者，但花費成本較高；對招聘人員要求比較高，如果判斷失誤，就會流失人才；由于時間緊迫，我們無法對候選人進行全面評估。我們還要進行后續的面試、筆試和其他鏈接。（4）人員推薦。成本較低，對候選人有更好地了解，但別無選擇；容易形成裙帶關系，不利于管理。M公司的招聘渠道的單一性需要根據業務需求具體分析，這一要求需要結合崗位具體分析，同時是對于該公司人力資源部門的專業能力的挑戰。（三）招聘錄用決策不全面招聘流程主要是企業領導人基于對專業人才的篩選而為招聘人員設定的規章或制度，以此來對招聘人員的行為予以約束，盡可能的降低因個人主觀因素而導致招聘結果的不公，影響最終的人才招聘質量。M公司招聘流程在落實過程中存在諸多不足，體現在：1.簡歷篩選功能缺失簡歷篩選是員工招聘中重要的基礎環節，簡歷中包含的人員的基本信息，崗位要求匹配等，關乎參加企業面試人員的質量問題。M公司在進行人員招聘時，針對專業人才的篩選過分的重視員工的受教育程度，忽視了個人能力之于企業發展的重要性，導致很多文化程度較低但工作經驗十分豐富員工被排除在外。2.筆試設置不健全M公司在進行人員招聘時，對于內容的設置更加傾向于對科研人員的考核，以此來吸引更多的科研人才到M公司中進行工作。然而，在完整的招聘理論中，筆試環節不僅應該存在于專業人才的招聘中，同樣需要筆試環節的還有一些文職職位和銷售職位，以便對其進行綜合判斷。M公司應完善其書面招聘規定。3.面試環節主觀偏差大面試是員工招聘過程中篩選求職者最常用的方式，也是員工招聘中最重要的環節。M公司在對應聘人員的能力進行考核之前會設定面試環節，由部門負責人根據其自身經驗及崗位內容進行專業考察，帶有很強的個人主觀色彩，結果不盡如人意。此外，絕大多數部門負責人在面試環節都過分的重視對員工資歷及離職原因的考察，真正涉領域的知識考核少之又少。M公司面試的人員組成也存在問題，僅僅是人力資源部門的參與是對面試考察不足夠充分的，人力資源部門可能關注的是個人曾經的發展，而不是個人專業本身。四、提升員工招聘管理的對策（一）制定科學的招聘需求分析1.工作崗位分析。工作崗位分析是收集、整理和處理工作崗位信息的過程，是人力資源管理中的日常工作工作崗位分析要依據企業內外部環境的變化進行動態調整，如方向、過程、戰略等。通常，工作分析收集關于：做什么、為什么做、由誰來做、何時做、何地做、為誰而做、怎樣做等信息；在這個過程中，M公司人力資源部門應該下沉到各個具體部門，進行日常工作分析，明確崗位職責和崗位需求。2.職位表述。通過崗位描述將實際經驗整理總結成管理文件，稱為崗位說明書。崗位說明書是人力資源管理的基礎也是員工招聘、培訓和績效管理的基礎。一般而言，職位描述的內容主要包括職務情況（例如職位名稱、職位編號、部門、職級等）、職務描述（例如職位描述、職位范圍、職位目標、職位要求、工作環境等）、職位資格（年齡、知識要求、技能要求、性格特征等）等；這一具體要求M公司的人力資源部門提高自身業務能力與業務水平，以專業的能力豐富職位畫像，提高業務水平的前提是該公司人力資源部門的整合與提升。（二）采取多種甄選方式企業需要運用各種招聘渠道招聘合適的專業人才進行發展。和；合理的招聘渠道需要根據崗位分析和職位說明書的特點進行選擇，比如，一般職位（文員、技術人員、計劃員和生產管理人員等）招聘需求的首選方式可選擇網絡招聘渠道；中長期人才培養計劃、相同需求職位較多的情況下可以選擇校園招聘渠道；工程師和中高層管理人員的招聘則可以選擇獵頭公司招聘；而對于普通操作工人和技術工人的招聘則可以選用現場招聘渠道；同樣的M公司需要對不同崗位進行分層分級，根據優先級分配招聘精力與招聘渠道，合適的崗位采用合適的招聘手段同時是為公司節約招聘成本的重要方法。（三）制定全面的錄用決策開展人力資源管理及招聘規劃是企業后續經營得以持續穩定的重要保障，于企業長遠發展的重要性不言而喻。招聘規劃是確保企業不會因人員不斷變動或流動而缺乏人才的一項措施。它的基礎是人力資源規劃和工作分析。招聘政策的本質是使企業能夠明確地確定填補中長期內可能出現的空缺所需人員的數量、質量和結構。制定招聘規劃時應注意以下幾方面。1.招聘計劃應與組織的發展計劃相協作。人力資源部門應詳細分析組織招聘的歷史資料和影響因素，依據M公司的發展計劃、M公司的現實情況和招聘的特點，制定招聘方案和招聘戰略。需要人才的類型、現有人才市場能夠給予的數量、競爭對手、招供平衡都是公司應該去進行考慮到的。2.招聘計劃應該隨著技術和人才市場的變化而變化。招募計劃不能一成不變。M公司應適應內部和外部環境的變化，考慮如何改進招聘和創新招聘方法。3.公司的領導必須自己重視。人力資源規劃與企業的人才戰略和企業的未來發展息息相關，只有領導重視這項工作，招聘工作才能更好地落實。在M公司的發展戰略中，首要的是企業的發展戰略，最明確的是企業最需要的是什么樣的人才，最深切地感受到留住人才的最關鍵。即使M公司人才缺乏，但不能沒有原則地去追求人才。五、結論人才嚴重短缺是當前中國的經濟形勢。招聘管理體制的缺陷嚴重阻礙了傳統企業的長遠發展，優秀人才為企業的生產奠定了堅實的基礎，人力資源招聘作為引進人才的第一步，越來越受到企業的重視。以人為本的員工招聘在企業戰略可持續發展中的影響不容忽視。為此，企業必須立足自身實際擬定一套相對規范化的招聘流程，明確招聘方向，立足崗位性質及業務拓展需要進行專業人才的考察，逐步實現員工與企業發展的同步。本文主要立足于M公司員工招聘現狀及對策進行調查研究。首先，簡要介紹了本文的寫作背景、意義和研究方法。其次，在招聘管理系統的一些相關理論方面，M公司原有的招聘管理系統已經落后于M公司的發展。因此，通過對M公司的大量人力資源信息的收集，了解該企業發展過程和目前存在的不足。剖析發現當前M公司欠缺一支專業化