《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書i裁，北京大學《人力資源管理》用友網絡科技股份有限公司人《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書i和中國企業走出去為牽引的新一輪以中國企業為核心的全球化正在深刻影響中國企業以及中國企業的全球化管理與運才賦能和人才發展，以人才盤點和人力分析為展現，面向組織激活的“集中管控服務共享人才賦能組織激活”的人力資源管理數字化平臺。3《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書i從全球范圍內看，包括G2Crowd、HRTrendInstitute、SHRM、SPARK普遍認為人力資源管理者面臨的主要挑戰如下。以90后、95后為主體的Z世代年輕員工逐漸成為企業員工的主體，Z世代的職業期望完全不同。注重員工體驗、游戲化參與工作可能是吸引、使用、激勵和留住年輕員工的理想方式。Z世代熟諳數字科技，努力上進，對未來充滿希望。同時他們更加青睞私密、互動式的工作環境，渴望在工作中具備自主性，由自己靈活地安排日常工作，能夠同時，我們發現年輕人和他們的前輩們一樣需要學會共同努力。2017年蓋洛普民意調查發現74％的美國人計劃在65歲以后依舊工作。中國也在計劃適時啟動延遲退休計劃，50后、60后、70后、80后、90后，甚至00后等“五世同堂“的現象已經發生。因此人力資源管理者面職場新人類普遍崇尚自我，希望管理者給其足夠的空間和工作彈性，因此企業人力資源管理者需要從多元化與包容性角度思考并制定相應的應對策略，包括消除就業歧視、創造輕松多樣的工作環境、關注員出或勞動付出買單而不需要長期雇傭。有預測報告顯示，自由職業者到勞動力的40％。5《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書6移動應用的普及和深入應用，使員工工作地點不再受限于某一個固定的位置。同時調研發現，對企業來說達成組織目標的高質量的工作，比讓員工僅僅坐在辦公桌上八個小時更加重要，因此，提供個性化、高體驗現代工作場所，以及靈活寬松的工作時間，或者能夠在家辦公、遠程辦公，進而讓員工心情愉悅的工作，是新時期企業人力資源管理者需對于崇尚自由和空間的職場新人類，自治與無家長作風的工作環境，7*24小時隨時在線的員工服務是其核心訴求之一。同時，逐漸碎片因此，人力資源管理者面臨著服務化轉型和數字化工作場所的營造7《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書i對于職場新人類而言，工作不再獨立于他們的生活，而是生活的一部分，他們更注重工作生活平衡，注重提升職場幸福感，而非僅為了生計保持一份工作。因此，組織不僅需要關注員工“八小時以內”的工作任務完成情況和業績表現，還需要更多關注他們的生活狀況、家庭情況報告顯示，除了物理健康解決方案之外，專注于財務和心理健康的企業健康計劃將在2019年增長40％。越來越多的企業將采用財務和心心理健康作為必需品，企業健康計劃正在擴展，而不僅僅關注員工的身體健康。技術可以幫助公司改善其企業健康計劃，包括財務和心理健康福利解決方案。這些福利計劃旨在通過為員工提供他們最需要和最從一刀切（One-Size-Fits-A私人訂制（Personalization）傳統人力資源管理基于組織效率視角，更多的關注標準化和規范化，因此制定的人力資源管理制度和政策完全是“千人一面”（“One-Size-Fits-All”），很難轉變為以候選人和員工的個人需求、愿望和能力為出發點。在具體的人力資源實踐則以組織的需求為出發點，例如招聘過程對任職資格和能力模型的判斷、入職流程的嚴格規范調研發現，他們如果有一位支持自己的管理者，他們在工作時會表現地更加賣力，職業心態也會更加穩定；如果管理者表現不佳，會影響他們的工作表現。事實上，37%的Z世代對不支持自己的管理者持零容忍態度。Z世代認為信任、支持和關心是最重要的三大領導品質。他們希望管理者能夠在日常工作中激勵他們，鼓勵他們嘗試新事物，幫助他因此新時期人力資源管理者面臨的挑戰將是，如何通過私人定制的8《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書績效管理本質上是實現企業戰略的工具，而我們的所謂“績效管理”其實還停留在傳統績效考核階段，不能主動與戰略管理相掛鉤，提供戰略層面的服務，根據多家調研機構研究顯示：58%的企業認為他們的績效管理過程是薄弱的，尤其表現在驅動員工參與幫助員工獲得高績效這兩個方面。67%的員工表示在目前的工作中合作目標有待加強。還有2/3的受訪者表示目標往往沒德勤在2018年人力資源科技的10大趨勢中提到：持續的績效管理已經到來。報告中是這樣闡述的：“目前業內有一個認識就是，持續性的績效管理是可行又有效的，并且它可以對公司進行改革。當然這并不是說公司要取消當前的評級系統，而是需要去建立一個全新可持續的目標設定、指導、評估和反饋流程。”現實情況是，當績效評級打分完全取消后，員工績效下降約10％，而不到5％的經理可以在沒有績效打分大棒的情況下有效管理員工。85％的Z世代希望更頻繁地反饋他們的表現。因此，關注未來，個人實現與組織目標落地的高度結合是績效管理變革的方向和未來。同時，將持續反饋貫穿于從戰略到項目、從組織到團隊、從團隊到個人的管理工具，使員工與管理者《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書G2CROWD的調研顯示，越來越多的企業將員工敬業度計劃作為接受調查的人力資源管理者中有80％發現使用人力資源技術可以改善員工對公司的態度。與此同時，57％的人力資源管理者非常同意員工敬業度計劃將有助于他們的企業留住高效的員工。大多數接受調查的員人力資源管理者可以從征求和跟蹤員工的反饋、認可員工的成就，并促進積極的活動，以及提供持續培訓和教育、職業發展、員工認可，以及圍繞健康-身體、心理和經濟等主題創建計劃等方面提升數據顯示，人工智能（AI）驅動的人力資源技術創新將增加35％。人工智能技術在顛覆某些工作崗位或者替代某些工作的同時，也將創造員工體驗始于候選人，人工智能從招聘到離職改善整個員工生命周期體驗。AI可以幫助企業將他們的候選人和員工視為忠誠的客戶。改善機器學習是人工智能的應用，它使用數據來學習，識別模式并做出增加35%9《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書過去幾年我們都在談大數據，不少公司組建了專門的分析團隊，試圖通過數據分析更好的洞察一切，洞察力能夠幫助企業預判形勢，提前和有針對性制定相應的人才管理策略，因此洞察是能夠創造價值和利潤的。69%的大型企業組建了人員分析團隊。人員分析中成熟度較高的公人力分析不同于傳統的統計分析或者BI分析。對于組織來說是一個不斷熱議的話題，特別是考慮到在工作場所中以社交協作為代表的數字技術的發展和深度應用，新技術能夠讓人力資源管理者跟蹤員工的工作行為數據，并更深入的洞察他們的工作表現、業績等。隨著技術進一步影響到工作領域，預計組織中數據的使用將繼續推動業務和同時，越來越多的企業視社交數據作為資本，使用組織網絡分析越來越多的組織以外部業務發展趨勢來塑造內部的運作。超過80%敏捷性組織采用視具體情況而定的工作形式，比如契約，以彌補員一套有別于傳統方式的新衡量指標。”數據驅動的人力資源部門應采取積極主動的方法，為管理人員提供所需的數69%的大型企業《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書小結數字智能時代，人才發展是中國企業發展的有力支撐，一切轉型升級和數字化轉型均依賴于人才來實現。因重新定義工作流程、工作和技能，滿足多地域多角色的遠程辦公，全員自助服務，提升員工的認同感和忠誠度，同時充分利用機器人和人工智能（AI）帶來的自動化加快從以職能導向劃分的組織模式向以團隊導向（team-centric）及網絡化組織模式（net-work-basedorganizationalmodels）的轉變。數據融會貫通，企業需要規范化的數據平臺，進一步加大信息技術投資以改善人力資源運營和服務，并提升自重塑人力資源管理，強化轉型意識和賦能思維，加大對員工健康和美好生活的關注與投資；改善學習體驗：體“基于價值為導向”的頂層設計實施方式，將戰略和《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書“一帶一路”為核心的全球化3.0與以往的全對于響應“一帶一路”倡議走出去的中國企業，越來越多的人力資源管理者從戰略理解與組織布局、全球化人才吸引與流動、職業化專業化人才隊伍、人財賦能與組織激活、跨文化管理等各個領域思考并推動中國移動國際（CMI）在國際化的進程中，始終將組織發展放在首要位置，從雇傭當地員工開始，遵守所在國家或地區的用人法律、法規等合規性要求，并將企業文化與當地文化有機融合，既保證企業一體的從資本輸出到人才管理的國際化吸引與流動、要求更高組織激活跨文化管理吸引與流動、要求更高組織激活跨文化管理組織布局戰略理解與人才賦能與全球化人才●全球范圍人才吸引●全球范圍人才流動●關注人才內部培養●理解公司戰略戰略理解與人才賦能與全球化人才●全球范圍人才吸引●全球范圍人才流動●關注人才內部培養●理解公司戰略●為公司戰略提供決策支持●為公司戰略提供組織支持保障●知識的傳遞與溝通●知識與溝通轉換為執行力●加強全球法律、法規的遵循●人文、風俗尊重●關注價值觀●關注價值觀●價值觀的全面宣貫●關注員工能力，特別是硬性能力的培養●人才標準、培養、選拔的建立《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書新人類成為勞動力主體，他們更注重生活和工作的平衡。他們并不一味接受傳統一元的雇傭關系，更傾向于自由雇傭或為了某一項階段性從企業視角看，完全解決直聘人員規模不能快速增長問題，低成本高產出，提高“人效”是靈活用工的核心價值，同時改變傳統組織對個體的約束，激發創造力，解放生產力，以及利用個體能力、經驗和資因此，基于企業需求的靈活用工，即不建立標準勞動關系或建立個人合作關系的全新模式逐漸成為不少快速成長型企業尤其是互聯網輕資產企業的必選項。企業利用靈活用工這種彈性模式，能夠靈活地因需而雇傭關系的變化，人力資源管理需要相應的調整和變化。靈活用工某新型電商公司正式員工100人，靈活用工（合作分銷合作者或城市合伙人）卻有10000多人，企業選擇靈活用工形式，依托個人社交的傳播渠道，解決企業規模的快速擴張，通過賦能一線創造價值的員工（城市合伙人），發揮每一個個體的主觀能動性，推動組織的快速裂變《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書當前，世界經濟溫和增長，但動能放緩。主要經濟體增長態勢分化明顯。我國經濟正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，建設現代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發展的戰略目標，必須堅持“質量第一、效益優先”。在這樣的經濟環境下，我們看到企業積極轉型的另一面，那就是企業都在積極尋求數字化轉型，通力資源管理從關注本身的職能發展到關注于提高效率和有效性的人力專人力資源戰略轉型，不僅僅是人力資源管理本身的職能、流程和技術轉型，而是要通過人力資源轉型促進業務戰略達成。人力資源戰略已經在與業務緊密結合、整合全球的勞動力資源與人力資源服務和人才發HR員工忙于事務性工作●減少事務性工作時間●通過IT代替人工，提升效率●HR聚焦于更有價值的工作中國呢●主動參與業務部門工作，成為合作伙伴●加強業務學習，組織HR部門內部業務培訓●用業務的思維，思考HR問題中國國際航空股份有限公司在人力資源管理實踐中，基于五大痛點加速企業共享服務轉型：1）現有人力資源管理能力無法支撐全球化、全業務經營的企業戰略；2）各部門獨立研究本部門分權體系，職責重疊，橫向協作效較低；3）現有人力資源管理能力無法支撐全球化、全業務經營的企業戰略；4）提升員工滿意度：員工滿意帶來客戶滿意；5）大數據、移動化新技術帶來管理提升的機遇。通過人力資源管理轉型與數字化建設，中國國際航空股份有限公司實現了事務性工作效率提高顯著，并將大部分人力資源從業者從事務性工作中釋放出來，投入到高價值的專業工作中去；同時通過共享服務模式，提升人力資源機制整合程度，提升橫向協作效率，明細指責定位；最終實現人力資源角色轉《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書自2012年，Adobe公司率先宣布廢除績效評級，轉向更加頻繁的Check-in的模式以后。2013年，微軟廢除了績效評級制德勤、埃森任何管理思想的發展演進，很大程度上都是因為當時外部宏觀環境的變化，都是為了解決當時的管理問題，實現當時的管理目的。比如，在工業化時期，效率、標準至關重要，因此強調自上而下的目標分解，強制分布、末位淘汰，強調外在激勵（胡蘿卜+大棒的）績效方法廣泛戰略、目標、關鍵成果反饋、輔導、持續提升基于貢獻的績效評估&改進面向組織的人才發展戰略、目標、關鍵成果反饋、輔導、持續提升基于貢獻的績效評估&改進面向組織的人才發展目標管理持續對話與反饋績效評價與績效改進目標管理持續對話與反饋績效評價與績效改進人才發展目標執行跟蹤、只需對話與反饋目標執行跟蹤、只需對話與反饋歡迎。而如今面對充滿不確定性的VUCA時代（Volatility，Uncertain-ty，Complexity，Ambigui而創新不是被“管理”出來的，而是被“激發”出來的。所以企業不能再像之前那樣，把明確的目標層層分解到團隊，到員工，而是需要企業能夠敏捷響應外部變化，能夠真正激發員工的內在動力，激發員工的自取消年度績效評估和打分的企業，都給了一線管理者更高的授權，給一線管理者一個資金池，認為一線管理者可以基于激勵和公平的原則進行資源和激勵分配。這對一線管理者的管理成熟度要就比較高，但是在轉型過渡期，目標管理、持續反饋與年度評估相結合，兩條腿走路的方式適合更多企業。其實像Google也是兩條腿走路，通過OKR進行目標管理，通過半年、年度的績效評估進行綜合績效評估。目標或者OKR的完成情況是綜合績效評估的重要輸入，但不直接決定績效評估結果，績效評估要根據員工給企業帶來的綜合貢獻和價值。因此：績效管理變革是必然選擇，但是新績效并非萬能的，不能替代正確的戰略、強有力我們在看到微軟實施了新績效，讓微軟擺脫了內斗文化，加強了協作，在云計算領域成功轉型的正面一面。同時也要看到GE雖然實施了新所以新的績效要與正確的戰略判斷、強有力的領導力、開放透明積極創造的企業文化相結合，才能發揮最大的價值。所以各企業要理解績《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書越來越多的中國企業將人才盤點、繼任計劃和人才發展體系設置為人才管理的核心。人才盤點是評估組織內部人才的數量和質量，并促進組織擁有足夠數量和高質量人才的業務流程，是人才管理實施流程中的核心環節，是滿足企業經營和發展的需要，使人才管理更加高效、保證人力資源的及時充足供應的關鍵所在。以勝任力和發展為核心的人才盤大數據等數字技術的應用，大大提升了企業人才盤點的準確性，使企業可以精確掌握人才數據，增加HR部門影響力，并且使企業擁有穩健的人才梯隊，形成人才供應補給線，縮短關鍵崗位的空缺期，從而最終通過人力資源盤點，理清企業的人才缺口，對關鍵崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，并建立企業數字化人才梯隊資源庫；同時挑選有潛力的員工經過人才測評合格后進入人才梯隊資源庫，開展基于未來崗位勝任力的系統性、針對性的培養，從而建立企業人才人才梯隊建設是一個動態循環的過程。對于進入人才梯隊資源庫的人才，企業根據繼任計劃和人才儲備計劃，結合員工個人職業生涯發展目標進行針對性培養，并在經過一段時間培養后根據目標崗位通道層級對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任者而“出庫”，選拔失敗者則淘汰“出庫”。一批人才“入庫”，企業再根據儲備人才需要甄選新一批人才“入庫”，周而復始，不斷為企業培養合格山東舜和酒店集團旗下運營多家星級酒店，并設有三大餐飲品牌：舜和海鮮、舜和巴西烤肉、阿科博德國餐廳，是一家集酒店與餐飲文化于一體現代服務型企業。2018年年末，舜和酒店集團梳理了企業戰略轉型方案，未來將會以現有的實體為基礎去拓展酒店管理公司的業務，對外輸出集團管理團隊、模式和產品。在此過程當中，舜和酒店集團高層領導意識到要實現企業愿景，必須做好人才發展的管理建設工作，而這對企業人力資源管理來說著實是一個挑戰。但人力資源工作就是要服務于企業戰略目標，因此舜和酒店集團人力資源部對如何配合集團愿景目標的達成做了深思熟慮的思考，并將人才發展樹立為人力資源部門工《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書中國經濟信息社利用友空間構建數字工作臺，實現移動工作入口全覆蓋改革開放四十年，中國企業煥發了新的活力，企業經營服務也從單一作坊式的工廠壯大為跨區域、產業鏈融合的社會化協作模式，因此，企業的協作呈現出以下第一，統一工作入口，企業數據深度連接的平臺。信息化需要解決的事信息孤島的問題，在云時代，互聯網孤島更突出。所謂互聯網孤島就是各個業務單元根據自身業務需要建設的互聯網應用，卻因為入口的多樣而變得更加復雜。友空間通過統一入口和數據級的集成，將企業廣泛的內部系統和外部應用深度的數據級連接在一起，發揮整體效應，這是企業級統一工作入口與消費第二，企業協作和高效敏捷經營的平臺。IM、群組、日程、項目、任務、匯報、郵件、公告、公文、知識庫、云總機、移動簽到、網絡／電話會議、直播等新時代協同的應用方面覆蓋廣度和深度不斷加強，并通過業務建模工具可以輕松的搭建微應用滿足企業個性化的協同辦公需求，例如車輛管理、辦公用品領用、用印管第三，垂直產業鏈的經營協作。一個企業經營，不僅僅是自身，還要涉及合作伙伴、供應商、客戶等其他不同的角色的參與，新時代企業經營服務平臺能夠幫助《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書i因此，以“連接企業內外部資源、高效協作&運營的經營服務平臺”為宗旨的高效協作的智慧化工作臺是新時代人力資源管中國經濟信息社在國內設有30家分公司，旗下還有國家金融信息中心、北京新華金融信息交易所、北京新華多媒體數據有限公司、上海石油天然氣交易中心、新華（青島）國際海洋資訊中心等10多家參股控股公司。中國經濟信息社利用友空間構建數字工作臺，實現移動工作入口全覆蓋，搭建企業的統一集成門戶，整合企業內部所有的信息系統包括友商的OA系統，打造一體化的辦公空間，構建統一的消息中心、審批中心和報表中心，幫助中經社解決辦公中所遇到的痛點，同時全新的友空間app這一移動辦公平臺，幫助企業實現員工隨時隨地辦公、領導隨時隨地審批、全員移動簽到等，視頻會議的應用讓企業溝通協作零距離，互聯網技術的不斷發展使得工作未來變得更加協作，組織轉向敏捷團隊網絡，了解個人和團隊如何工作和建立關系的能力對于企業數字化轉型變得越來越重要。如何利用實時社會資本洞察力增強傳統的人力數據，使前瞻性組織能夠支持數據驅動的決策，減少無意識的偏見，加強各種人力資源流程，并為企業提供基于證據的觀察增強本能，實現更高同時，通過數據預測管理風險和難題、前瞻的洞察到經濟發展趨勢、勞動力群體變化趨勢、組織機構演變和內部勞動力結構的變化會引發的可能的未來的畫像，從而制定更前瞻的勞動力分析與人才管理戰略傳統上，人力資源數據側重于人力資本方面，如員工人口統計，資社會資本由員工在團隊中，整個組織內部以及與外部各方在工作過程中發展的正式與非正式關系組成。事實上，正是通過這些關系和網絡使得員工的大部分工作能夠完成。在今天的網絡化團隊組織中，社會資本比以往任何時候都更加重要。除了在個人層面進行測量外，還可以針ONA，即組織網絡分析，是一種HR技術，用于可視化的分析組織間、組織內部（員工）的正式與非正式的關系，它能夠使組織內的溝通《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書i中國企業人才管理數字化轉型新選擇，已經從傳統的人力資源管理六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開包括人力資源管理轉型與共享服務中心建設、人力管理職能運營、人力資包括薪酬規劃體系、企業文化、組織包括人才盤點、繼任管理、培訓與發雇主責任、社保、彈性福利、員工保人力資源規劃人力資源規劃招聘與配置培訓與開發績效管理薪酬福利管理勞動關系管理共享服務與卓越運營組織發展A員工健康管理組織發展A員工健康管理人員分析人員分析人才發展《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書分享&參與社交溝通往來郵件往來郵件流程審批項目任務工作匯報智能助手工作圈電話/視頻會議應用建模iUAP平臺信息服務企業通訊錄個人信息（收入、個稅、福利）新聞公告知識文庫咨詢問答常見問答專家咨詢工作指南規章制度社交服務會議/用車管理辦公用品管理徽章&積分祝福&關懷人才內薦商旅服務會務服務業務協同應用中心消息中心審批中心報表中心日程中心文化中心學習中心福利中心個性化門戶集成服務應用定制公文管理合同管理社交入職智能總機理財&個貸《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書i員工、管理者和HR提供服務。智慧化全員提供統一工作入口，員工/管理者/HR人員可以通過智慧化工作臺查看所企業可以通過智慧化工作臺向員工、管理者和賦予能力：向員工、管理者與HR賦能。通過信開展專業工作的能力。通過智慧化工作臺獲取團隊/賦予權力：企業可以通過智慧化工作臺向員工/的賦予員工意義，激發員工內部驅動《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書大部分企業目前花在“設計人力資源管理項目或體業可以嘗試人力資源業務伙伴(HRBP)團隊的組建，通過全員平臺集團HR管控平臺專注于支撐：●厘清管理基礎●明確管控主線●輸出管理價值●創新服務能力加強管控與全員平臺集團HR管控平臺專注于支撐：●厘清管理基礎●明確管控主線●輸出管理價值●創新服務能力加強管控與決策支持服務共享：提高效率，建立完整的人才管理工具集團HR共享服務平臺專注于：●卓越用戶體驗●高效業務運營●全面員工服務集中信息管理電話傳真短消息微信E-mail即時通訊終端一體機AI機器人智能、靈動、面向全員參與的卓越體驗數字工作臺人力資源管理分析及決策支持平臺人力資源管理分析及決策支持平臺共享服務業務支撐人力資源集團管控及業務操作平臺交互中心服務請求管理績效報告流程管理服務水平管理案例管理選用選用留育評涵蓋端到端、融合線上線下的人力資源管理全業務流程面向集團的人力資源管理數據規范面向集團的人力資源管理數據規范集中的人力資源管控信息化平臺《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書iHR管理HR管理首選，從服務對象來看，高層、中層和普通員工或前端業務部門、后端支撐部門所關注的需求存在差異且管理要求不同。那就需要，我們對不同層級員工的具體需求和關注點其次，從人力內部COE、BP和SSC角色間的協同，HR與業務部門、外部供應商的協同，也需要我們通過業務流程員工管理層決策層候選人員工管理層決策層候選人自助服務聯絡中心專項顧問領域專家流程負責人制度專家Tier0Tier1知識管理、數據分析、系統集成考慮因素：組織架構、制度、流程、供應商管理服務水平協議按照新一代精細化、多層次、科技化的人力資源運營模式的特點，要求系統平注重“高體驗”，考慮到管理者日常工作關注的內容和普通員工關注的內容的不同，就要求我們在前端界面的設計，更符合使用習慣和使用頻率，定制化各類人注重“輕應用”，契合新一代運營模式關注的“精細化”，我們要把服務項目進行重新拆分和重組，一改過去重量級的人力系統為微服務架構的小前端，從業務發生的頻率和效率出發，結合用戶體驗，將各類“查詢、辦理、問詢、審批”應用注重“智能化”，無論是AI、RPA、OCR、CA、人臉識別等各類創新技術，《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書注重自我表達的現代文化，特別是當前占主流的Z世代員工，已經在職場上培養了一種前所未有的對創造力、自治和個人價值實現的渴望。多數員工都渴望得到計師反饋、獎勵因此，績效管理變革與創新的關鍵點在于組織目標、團隊目標、個人目標和日常行為或任務的緊密銜接，以及目標分解、執行、跟蹤、評估過程的持續反饋，從而實現組織目標與個人行為的高度一致，以及人力資源管理的透明化、清晰授權、關注焦點的轉移與文通過聚焦、對齊、透明、挑戰、并敏捷響應外部變化具備適應性的目標，激發員工內持續反饋、及時認可CFR(Conversation、Feedback、Recognition)：建立有效的溝通體系，建立持續高效溝通的文化。通過經理和員工之間，員工和員工之間定期、不定期，正式、非正式的溝通輔導，為員工賦能，促進員工成長。并在這個過程中及時給予員工認可，當員工的成就獲得同事的一致認可時，就會激發一種感恩的文目標分解、對齊結果應用成長發展●人才盤點●個人計劃發展●晉升/調崗●股票期權●獎金持續反饋、輔導目標分解、對齊結果應用成長發展●人才盤點●個人計劃發展●晉升/調崗●股票期權●獎金持續反饋、輔導績效評估Objective●目標對齊●進度跟蹤●團隊透明●有效協作●任務提醒●團隊協同Goal●戰略目標承接崗位績效半年度組織績效年度Goal●戰略目標承接崗位績效半年度組織績效年度月/雙周任務任務周/日●關鍵指標●個人承諾●量化考核●獎金核算成就成就實時、持續人才畫像人才畫像進度跟蹤關鍵事件工作總結進度跟蹤關鍵事件工作總結反饋反饋實時、持續●目標任務完成分析●反饋記錄與分析●榮耀記錄/雷達圖●團隊對標分析●出勤/溝通等其他方面●過程輔導支持●工作認可/誠勉●表揚/批評/通報●榮耀、金豆●權益/福利商城企業設定愿景、戰略目標，確定戰略方向，即Goal。各級組織/部門，逐級承接上級的目標，從而在層級維度上進行目標的分解，即Objective。通過時間與空間上的二維目標分解，最終使得每名員工都能夠清晰地知曉：自己在什么時間應該完成什么目標、自己的工作支撐根據需要，員工還可以在目標下直接創建任務，并自動建立目標與任務之間的關聯關系，即Task。《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書人才招聘人才發展人才保留人才發展方案與計劃實施外部人才補充人才發展/培養項目績效輔導與提升繼任計劃跟蹤人才保留計劃在當下的經營環境形勢下，越來越多的中國企業選擇走出去，所以中國企業需要立足于全球戰略系統體系，制定人才盤點和人人才招聘人才發展人才保留人才發展方案與計劃實施外部人才補充人才發展/培養項目績效輔導與提升繼任計劃跟蹤人才保留計劃人才管理策略規劃及人才庫建設經營目標企業關鍵能力人才盤點人才盤點人才策略規劃關鍵人才評審會議關鍵崗位繼任計劃個人/團隊行動計劃后備人才庫關鍵崗位素質要求關鍵崗位識別人才管理的持續跟蹤、考核、改進和提升人才管理的持續跟蹤、考核、改進和提升《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書精準的人才盤點，不僅要盤人才還要盤組織，通過人才盤點將公司的戰略、組首先從組織視角，人才盤點是圍繞組織未來的戰略發展目標，確定企業所需的關鍵能力，在此基礎上識別出關鍵崗位和關鍵崗位能力素質要求，對照企業能力狀況，你的人才儲備夠不夠？人才缺口有大多？關鍵崗位是否有風險人才可用？大家都知道GE發明了人才盤點，杰克·韋爾奇通過人才盤點掌握了5000張人才牌，在全世界任何一家子公司CEO離職，都會24之內宣布繼任人選。就像我們其次是從人才的視角，我們要關注我們的人才績效表現，有沒有成長發展，有沒常規盤點一般會產出幾個關鍵結果：全面的人才畫像、高潛人才池、關鍵崗位繼盤點不是目的，關鍵是盤點后要有針對性的人才培養發展計劃。對于優秀人才量身定做發展計劃以及對應的人力資源策略，例如輪崗計劃、培于能力欠缺的人員制定個人成長計劃IDP；對于關鍵崗位的關鍵人員同時要制定相應的《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書充分利用AI技術，捕獲企業經營管理和人力資源管理中的行為數據，形成人力分析的管理實踐、員工能力、關鍵績效驅動等三個層次，以結構化人力資源數據統計分析為核心的人力資本分析在企業中已經被廣泛應用，有效的幫助企業透過現象看到本質實現因果分析和動態同時，利用大數據技術，大量的企業實現了組織的對標分析，例如但是人力分析需要上升的ONA組織網絡分析和企業人才管理的洞察ONA組織網絡分析，可以有效識別組織中的“意見領袖”、關鍵崗人才管理的洞察分析主要是利用數字技術捕獲歷史數據、行為數據，并前瞻性預測未來的動態變化可能，進而洞察出相應的企業人才管通過軟技能和潛能分析，可以在企業更大范圍內匹配人才隊伍與崗通過分析你的工作發布的申請人數，特別是申請人的質量，可以幫助人才管理者做出調整。在衡量候選人是否符合質量要求的同時，并報告申請人的屬性。他們有相同行業或職位的經驗嗎？他們有幫助組織發使用人力分析工具，可以洞察在文化激活的不同背景下企業績效目《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書實踐做法實踐做法層級4員工敬業度勞動力績效生產力領導力人力資本效率質量結構職業發展能力素質管理工作環境設計勞動力規劃繼任計劃人力資本結構資本效率文化融合多元化&包容性人力資本戰略組織發展&設計變革管理人才管理勞動力敏捷度變革彈性員工體驗招聘&選拔學習&發展獎勵&認可勞動力分析員工關系績效對話知識管理福利關鍵績效驅動層級2員工能力層級3業務成果層級1投資回報率股東總回報未來價值收入增長流程戰略客戶創新確定對齊業務戰略的關鍵分析維度，驅動組織落實分析維度并建立能力，進而構建從分析到員工賦能和組基于目標績效管理，推動企業戰略目標達成；基于人才盤點，實現組織梯隊建設和繼任管理；基于人才盤點，落《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書本次調研采用線下訪談與問卷填寫和線上問卷的方式，共收集984份有效調研問卷，其中香港等地手工填寫部分沈陽77，7.83%北京77，7.83%147，15%上海309，31.04%深圳238，24.19%濟南79，8.03%昆明134，13.62%《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書參與本次調研的企業涵蓋不同的行業，其中在高科制造業、金融、房地產、化工等行業參與積極性普遍高參加本次調研的企業40%左右為2000人以上的企業，其中人員規模在萬人以上的企業占比超過10%，超過70%被調研者為企業沈陽沈陽1上海0.8濟南0.6昆明深圳0.4深圳0.2北京0《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書在本次調研中，針對“未來兩年人力資源管理主要的重點工作”，我們發現績效管理變革和薪酬體系升級已經成為未來兩年企業人力資源管理的重點工作，人才管理與人才發展逐漸占據人力資源工作的重要位置；人力資源管理轉型與共享服務中心建設雖然已經進入落地階段，但大部分企業對人力共享仍持《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書0.00%50.00%60.00%0.00%50.00%60.00%10.00%20.00%30.00%40.00%67.89%主要是線下處理績效考核流程67.89%31.33%已經選用績效系統，進行周期性績效評估。（年度、半年、季度）31.33%9.15%已經應用目標管理/OKR系統，進行目標的跟蹤9.15%4.98%已經采用持續績效的模式，通過移動端，進行持續績效反饋4.98%5.18%其他5.18%80.00%《CHO洞察：中國企業人才管理數字化轉型新選擇》／2019白皮書已經有初步的人才盤點，人才梯隊及培養計劃，但有待改進有完善成熟的人才識別、培養、發展體系，并應用了測評、360等人才盤點工具目前沒有人才盤點及發展體系 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