合金部件公司

績效管理手冊

目錄

一、公司概況........................................................2

公司合并資產負債表主要數據.........................................2

公司合并利潤表主要數據.............................................2

二、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇..............................3

三、薪酬水平及其外部競爭性的作用...................................7

四、薪酬調查的概念及類型...........................................9

五、薪酬調查的目的................................................12

六、績效評價主體的培訓............................................15

七、績效評價主體的選擇依據........................................18

八、描述法........................................................19

九、比較法........................................................27

十、績效評價的過程................................................30

十一、績效評價的原則..............................................32

十二、項目概況....................................................35

十三、項目風險分析................................................38

十四、項目風險對策................................................40

十五、法人治理結構................................................41

十六、發展規劃分析................................................55

十七、SWOT分析說明...............................................58

一、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：崔xx

3、注冊資本：930萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2016-8-7

7、營業期限：2016-8-7至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額11621.319297.058715.98

負債總額5600.564480.454200.42

股東權益合計6020.754816.604515.56

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入36387.4829109.9827290.61

營業利潤8681.706945.366511.28

利潤總額8142.316513.856106.73

凈利澗6106.734763.254396.85

歸屬于母公司所有

6106.734763.254396.85

者的凈利潤

二、薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇

雖然企業在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產

品市場的雙重壓力，3021但是它們仍然存在一些選擇余地。這個選擇

余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環境。當存在較大選擇余

地的情況下，企業需要做出的一個重要戰略性決策就是：到底是將薪

酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業在戰略目標指引下,

往往會根據企業戰略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性

策略。可供企業選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種，分

別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。

（一）領先型薪酬策略

領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業可

以通過提高薪酬水平吸引和留住優秀人才，提高員工的士氣和工作效

率，但與此同時企業支付給員工的薪酬又會影響企業所生產的產品或

服務的價格，從而降低其產品或服務的市場競爭力，影響企業經濟效

益。因而采用這種薪酬策略的企業應具備以下特征：其大部分職位所

需人才在勞動力市場上供給不足；企業產品的需求彈性和品牌需求彈

性較小；多為資本密集型產業；產品投資回報率較高；市場競爭對手

較少等。當采用領先型薪酬策略時，企業需要確定究竟應領先市場水

平多少以及薪酬水平領先的實現方式。企業可以在每年年底調薪時考

慮下一年度全年的市場薪酬水平變動趨勢，據此預測下年年底時的市

場平均薪酬狀況并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業的薪酬

水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業的薪酬水平要比市

場高出5婷10虬則其薪酬水平的調整趨勢。水平企業5%-?10%市場年

初年底時間領先型薪酬策略的調整趨勢圖

（二）跟隨型薪酬策略

跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略，是指根據市場平均薪酬水

平來確定本企業的薪酬定位，即支付市場工資水平的策略。跟隨型策

略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個成熟的產業中。采用這種

薪酬策略的企業既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手的成本保

持基本一致，從而不至于在產品市場上陷入不利地位；同時又希望自

己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動力市場上輸

給競爭對手，也不至于引起內部員工的反感。因此，采取這種薪酬政

策的企業面臨的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數量的員工為

其工作，只不過在吸引那些非常優秀的求職者方面沒有顯著的優勢。

采取市場跟隨薪酬策略的企業往往生產經營特點不是很突出，不能或

不愿負擔過高的薪酬成本。

有時企業為了防止人才流失影響其市場競爭力，也不得不對薪酬

水平作出一定的調整。但這種調整在很多情況下是存在時滯的，企業

往往是在一些優秀的員工已經離耶后才發現自己的薪酬水平已經落后

于市場。因此，這種力圖確保本企業薪酬水平與市場薪酬水平保持一

致的企業必須堅持做好市場薪酬調查工作，以確保及時掌握行業和市

場的碗切薪酬水平。假如企業所在行業和市場的薪酬水平年底上漲5%,

企業也應考慮將其薪酬水平上調5%,其薪酬水平的調整趨勢。薪酬水

平市場企業年初年底時間跟隨型薪酬策略的調整趨勢圖。

（三）滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當前的市場水平，

然后按照低于市場薪酬水平的調整速度予以實施的薪酬政策，在市場

上表現為企業的大多數職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取

滯后型薪酬策略的企業，大多處于競爭性的產品市場上，邊際利潤率

比較低，成本承受能力很弱。受產品市場上較低的利潤率有所限制，

沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業實施滯后型薪酬策略的一

個主要原因。當然，也有一些企業并非沒有支付能力而是因為缺乏支

付意愿而采用滯后型薪酬策略。滯后型薪酬策略在市場上表現為企業

本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬

策略對于企業吸引高質量員工是非常不利的，如果長期實施這種策略

會造成員工流失率上升。不過，滯后型薪酬水平會削弱企業吸引和保

留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補償的，

則反而有助于提高員工對企業的組織承諾度，培養他們的團隊意識，

并進而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰性崗

位、理想的工作場所、良好的同事關系等其他因素的結合而得到適當

的彌補。假如預計企業的薪酬水平年底將滯后于市場水平5隊則企業

的薪酬水平調整趨勢。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時，是根據職位或員工

的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不

是對所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企

業會對一些核心職位族或核心員工采取領先型薪酬策略，而對于其他

職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織

在不同的薪酬構成部分之間實行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平

方面處于高于市場平均水平的競爭性地位，但在基本薪酬方面處于略

低于市場平均水平的滯后性地位，同時在激勵性薪酬方面則提供高于

市場平均水平的領先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪

酬策略，則企業的薪酬水平調整趨勢。

三、薪酬水平及其外部競爭性的作用

薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現在以下3個方面。

1、吸引、留住和激勵員工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵員工方面發揮著非常重要的

作用，如果企業支付給員工的薪酬水平過低，企業將很難招募到合適

的員工，而且過低的薪酬水平還會造成員工忠誠度的下降，員工流失

率上升。相反地，如果企業支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企

業可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流

動率的下降，這對于企業保持自身在產品和服務市場上的競爭優勢是

十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機會主義行

為，激勵員工努力工作，同時降低企業的監督管理費用。

2、控制勞動力成本

薪酬水平的高低和企業的總成本支出的多少密切相關，尤其是在

一些勞動密集型的行業和以低成本作為競爭手段的企業中。事實上，

在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業的勞動力成本就會越高;

而相對于競爭對手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產品、服務的

相對成本也就越高。而較高的產品成本會導致較高的產品定價。在產

品差異不大的情況下，消費者自然會選擇較為便宜的產品。在今天大

多數產品和服務市場處于買方市場的情況下，消費者對產品和服務的

價格是比較敏感的，企業必須要控制勞動力成本以減少產品和服務價

格的波動對消費者的影響。

3、塑造企業形象

薪酬水平的高低不僅體現了企業在特定勞動力市場上的相應定位,

同時也彰顯了企業的支付能力以及對于人力資源的態度。支付較高薪

酬的企業不僅有利于樹立在勞動力市場上的良好形象，而且有利于企

業在產品或服務市場上的競爭。因為企業的薪酬支付能力能夠增強消

費者對企業及其產品或服務的信心，從而在消費者心目中造成一種產

品差異化的感知，起到鼓勵消費者購買的作用。另外，一個國家和地

區政策法規對企業的最低薪酬水平有明文規定，如果企業在確定員工

薪酬水平時無視這些政策法規，不僅會影響到企業自身經營的規范性

和合法性，也會造成極為惡劣的社會和市場影響，使企業形象受損。

四、薪酬調查的概念及類型

（一）薪酬調查的概念

薪酬調查是指企業通過一系列標準、規范和專業的方法，獲取相

關競爭企業各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行

分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告

的系統過程。薪酬調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關

企業（包括競爭對手企業）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面

的信息，而實施調查的企業可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬

水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結合企業經營

戰略和薪酬戰略在未來調整自己的薪酬水平以及薪酬結構。

（二）薪酬調查的類型

薪酬調查的分類標準不同，其表現類型就會不同。下面分別從薪

酬調查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調查進行分類。

（1）根據調查方式不同，可把薪酬調查分為正式調查和非正式調

查主要是指專門的調查機構通過問卷調查和實地訪談方式收集相關市

場信息和資料。非正式調查則主要是通過企業電話詢問、報紙招聘信

息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調查往往需要花費

較多的人力、物力和時間，但是其結果比較全面，可信度高。非正式

調查簡便易行，成本低，但是可信度較低。

(2)根據調查主體不同，可把薪酬調查分為政府部門的薪酬調查,

專業咨詢機構的薪酬調查和其他社會機構的薪酬調查。政府部門的薪

酬調查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統計

部門對全國或本地區各行業、各企業的職位薪酬水平情況進行的調查。

政府部門進行薪酬調查主要是出于宏觀經濟管理的考慮，通過政府部

門的薪酬調查可為政府制定工資宏觀調控政策和工資指導線、城鎮居

民最低工資標準，生活保障線等提供依據和有力的數據支撐。作為政

府部門，可以通過行政手段收集相關數據和資料，因此，調查所涵蓋

的范圍比較廣泛，調查規模大，具有一定的可比性。不過，由于政府

薪酬調查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調查結果只是一

小部分，而且公布的數據一般也僅限于對工資等基本數據的簡單處理。

另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數據存

在誤差。專業咨詢機構的薪酬調查主要是指由一些專門的咨詢機構應

客戶需要對某一行業的薪酬狀況進行調查，或者為了獲利主動進行的

調查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅

(WatsonWyatt)等，這些專業咨詢機構的一項重要工作就是進行各類

信息和數據的調查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數據。這些跨

國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢

機構設計的調查表提供本企業的薪酬數據，咨詢公司對這些信息進行

整理、分析和匯總，會員企業可以無償或者以最低價格獲得全部或大

部分分析結果。外部企業一般要付出很高的成本才能得到。專業咨詢

機構的薪酬調查一般針對性和區域性比較強，調查內容也比較全面；

不僅關注薪金，也涉及股票期權、培訓計劃、退休及醫療待遇、住房

福利等；數據分析可靠，既立足于現實，又注重前景預測。但是，專

業咨詢機構的薪酬調查出于獲利的目的一般不向社會公開，調查的透

明度比較低，即便出售相關調查數據和資料，其價格也比較昂貴。除

了政府部門和專業咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬

調查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人

才招聘網站、部分學術研究機構、行業或專業協會、企業家聯合會等。

這類社會機構的調查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業的

調查人員，被調查對象提供的數據真實性無法保證。只有一些學術研

究機構和專業協會的薪酬調查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府

部門或者企事業單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而

進行調查。比如美國管理學會(AMA)的一項業務就是調查并提供各行

業行政人員、管理人員以及專業人員的薪酬狀況；美國行政管理協會

(AMS)每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13

種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況

進行調查。

(3)根據調查目的不同，可把薪酬調查分為營利性薪酬調查和非

營利性薪酬調查。盈利性薪酬調查主要是指以盈利為目的而進行的薪

酬調查。大多數專業咨詢機構所進3161行的薪酬調查參考價值比較高,

多屬于盈利性的，除對內部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數

據和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業的委

托開展的薪酬調查也屬于盈利性薪酬調查。非營利性薪酬調查主要是

指以社會公共服務或學術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的

薪酬調查。政府部門的薪酬調查一般都屬于非營利性薪酬調查，它們

的薪酬調查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業協會以

及部分社會機構也免費發布一些薪酬調查數據和信息，但這些數據和

信息一般都比較簡單。

五、薪酬調查的目的

對大多數企業而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行

薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定企業基準職位的薪

酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據基準職位的相對價值加

以確定的。開展薪酬調查對于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、

薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略

和薪酬戰略，實現效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要

的促進作用。概括起來，企業希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的

目的。

1、調整薪酬水平

在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平,

而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改

善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。

特別是當企業預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調整時，企業尤

其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對

性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不

利地位。

2、優化薪酬結構

隨著企業競爭環境的變化，越來越多的企業在薪酬管理方面已經

開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企

業比較重視內部職位評價，主要根據內部職位評價的結果來確定不同

職位之間的薪酬差距。企業進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業

總體薪酬水平的確定提供參考依據，它對企業內部不同職位之間的薪

酬差距并沒有太大的影響。現如今，許多企業利用薪酬調查來評價自

身所做的職位評價的有效性。假如企業根據職位評價的結果將兩種職

位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調查的結果卻顯示這兩種職位之間

存在較明顯的薪酬差距，那么企業就會對自己的職位評價過程進行重

新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業逐漸從

以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉移，企業就會更

加依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，優化其薪酬結構，確保

企業的薪酬制度對外具有更強的競爭性。

3、估計競爭對手的勞動力成本

面對產品市場的激烈競爭，許多企業都將勞動力成本作為克敵制

勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業來說，比如零

售業、汽車或特殊鋼產品制造業的企業等勞動力成本是決定企業競爭

優勢的一個很重要的方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的

勞動力成本開支狀況，通過薪酬調查獲取競爭對手企業的薪酬數據和

資料，并把這些數據和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成

本，從而維系企業自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太

低而失去優秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業產品的競

爭性。

4、掌握薪酬管理實踐的最新發展和變化趨勢

由于薪酬調查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長

期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、

加薪頻率等信息，因此，實施調查的企業可以借此了解某些新興的薪

酬管理實踐在企業界的流行情況，并幫助企業判斷，自己是否有必要

實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪

酬管理實踐，企業可以通過薪酬調查了解寬帶薪酬模式的實施現狀、

實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模

式等。

六、績效評價主體的培訓

評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培

訓對于實現績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個

環節。通過對評價主體的培訓I,主要要達到以下幾個方面的目的；

(1)使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用,

認識到自身在績效評價過程中的作用；

(2)統一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；

(3)使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各

種表格，并了解具體的評價程序；

(4)避免評價主體誤區的發生，使評價主體盡可能地消除誤差與

偏見；

(5)幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接

上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管

人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，

其內容主要包括以下六個方面：

(6)評價主體的主觀誤區培訓。績效評價是一個對客觀績效進行

主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與

否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀

誤區和主觀錯誤。通過評價主體的誤區培訓，可使評價者對各類評價

誤區有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區的方法

和措施，減少由此造成的評價誤差。

2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充

分的信息，評價主體業績充分收集各種與員工的績效表現相關的信息

員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會

有所不同，因此，根據評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息

收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋

信息至關重要。

(1)績效評價指標的培訓。績效評價指標的培訓是指通過培訓，

使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正

含義。只有評價者真正理解這些指標的內涵和價值，他們才能夠將績

效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的

績效評價指標進行培訓是必要的。

(2)關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是

指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價

主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評

價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現績效管理中的

程序公平的前提。

(3)績效評價方法的培訓。績效評價過程中可供選擇的評價方法

多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法

與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優點和缺點，應當

通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到

的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產生

認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發揮各

種評價方法所具有的優勢。

(4)績效反饋培訓。績效反饋是評價主體與評價對象之間的溝通

過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己

的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋

方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員

工提高能力，改進績效，實現績效管理系統的預期目標。評價主體的

培訓內容要根據組織不同的情況而確定，并沒有統一的模式，每一次

培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行

培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內容有針對性地開展

培訓。

七、績效評價主體的選擇依據

績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程

中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。

選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內容相關，因此，

評價主體與評價內容相匹配是一個非常重要的選擇依據。一般情況下,

選擇績效評價主體要把握好以下原則：

(1)績效評價主體所評價的內容必須基于他可以掌握的情況。評

價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內容，如果要求評價者對于他

不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的,

必將對整個績效評價的準確性和公正性產生不良影響。比如對于客服

人員的服務態度進行評價，客戶最能感受到其服務態度的優劣，客戶

就比客服人員的主管更有發言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主

管或其他人員更合理、更有效。

(2)績效評價主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解。績

效評價主體不僅應該了解所評價的內容，而且對于所評價的職位及其

工作內容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現

一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該

職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。

(3)所選擇的評價主體應有助于實現一定的管理目的。績效管理

通過設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現

出企業期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實

施者，他要對員工的職務工作履行監督和指導的職能，他對組織績效

管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價

主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監督、了解并控制

員工的績效表現，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現

團隊或部門的整體工作目標。

八、描述法

描述法(essaymethod)就是指評價者用描述性的文字對評價對象

的能力、態度、業績、優缺點、發展的可能性、需要加以指導的事項

和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一

般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價,

難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據所記錄事實的內容不同,

描述法一般可分為關鍵事件法、態度記錄法、工作業績記錄法和評價

中心法。

(一)關鍵事件法

關鍵事件法(criticalincidentmethod.CIM)是由美國學者福萊

諾格(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同創立的。關鍵事

件法是以記錄直接影響工作績效優劣的關鍵性行為為基礎的績效評價

方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部

門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比

如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發現一個熨斗沒有斷電，將熨斗

斷電，避免了可能引發的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特

別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發快件的文員，忘了將一份緊

急文件及時發出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特

別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價

者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真

記錄下來，然后在一定時期內，由管理人員和員工根據所做的記錄來

討論員工的工作績效。

1、年度報告法

這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內員工的關鍵事

件進行連續記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別

好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒

有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效

既不高于也不低于預期的績效水平(即達到標準或平均績效水平)。

年度報告法的優點是它特別針對工作，工作聯系性強。而且，由于評

價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的

影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現的精確記載。由于

管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優先地考慮其他事情,

因此，往往不會為記錄員工表現而付出充足的時間。另外，年度報告

法由于缺乏關于員工的比較數據，很難用關鍵事件的記錄來比較不同

員工的績效。不過，組織內部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人

員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這

種評價方法也可以用于人力資源的開發性目標。

2、關鍵事件清單法

關鍵事件法也可以通過開發一個與員工績效相聯系的關鍵行為的

清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵

項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現出眾，出

色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現很好。一般

員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現

出眾。關鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些

項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清

單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數量型的評價結果。

由于這種方法產生的結果是員工績效的總分數，因此，必須為組織內

每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和

費用都很高。

3、行為定位評級表

這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出

評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容

易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發性目標。如果用于評價

性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯系的數字型評價結

果。能夠用于開發性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代

表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項。總的來說，關鍵事件法是

對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表

現和不良表現方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規劃。

其突出優點表現在：

對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了

事實依據；

采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據的是員工

在整個評價周期內的工作表現，而不是員工在近期內的表現，即可以

減少近因效應所帶來的評價偏差；

通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種

途徑消除不良績效的實際記錄。

（二）態度記錄法

所謂態度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀

察，將其在工作中表現出來的工作態度記錄下來的績效評價方法。記

錄的內容不僅包括評價對象在態度方面表現出來的優點和長處，也包

括其不足之處。工作態度記錄卡的樣表。

（三）工作業績記錄法

工作業績記錄法要求評價者填寫工作業績記錄卡，觀察并記錄評

價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業績。評價

中心法現代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環

境中產生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質特征的觀察與評

價，不能脫離一定的環境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應

將其納入一定的環境系統中，觀察、分析、評定被試人的行為表現以

及工作績效，從而考察其全面素質。基于這種理論，人們逐步形成和

發展了評價中心這種現代人才測評的新方法。

評價中心法（assessmentcenter）是以評價管理者和員工素質及

操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現形式多

種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應

的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作

內容與職務素質要求的基礎上，事先創設一系列與工作高度相關的模

擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景

下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、

處理突發事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過

程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模

擬的各種情境壓力下的心理、行為表現，測量和評價被評價者的能力、

性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定目標文件筐測驗無領

導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評

價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價

者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖

評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到

得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、

管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。

(1)文件筐測驗(In-basket)

在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言

條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、

人事方面的信息(如求職申請或晉升推薦信等.)。這樣的資料一般有

10?25條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定

時間內處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由,

據此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環境的理

解與敏感程度。

（2）無領導小組討論（leaderlessgroupdiscussion,LGD）

由多個被評價者組成一個臨時小組，依據給定的某個問題或議題,

在規定時間內充分進行討論，并最終得出統一的結論；而評價者（主

考官）會依據每個小組成員在討論過程中的行為表現，為應聘者在各

個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們

自己來決定和組織整個討論的過程，自發產生一個領導者來組織整個

討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討論的結果和控制討論的時

間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏

感性、社會性和領導性）、計劃組織能力、分析問題和創造性地解決

問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。

（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為

基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能

力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評

價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。

評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中

常常遇到的各種現實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的

管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過

程中，評價者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價者施加工作

壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應

變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。

（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系

處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的

人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，

去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情

景中表現出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面

談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現主

要從角色的適應性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情

景，按照角色規范的要求采取相應的對策行為）、角色扮演的表現

（包括評價對象在角色扮演過程中所表現出來的行為風格、人際交往

技巧、對突發事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在

扮演指定角色處理問題的過程中所表現出來的決策、問題解決、指揮、

控制、協調能力等方面進行評價。

（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發表演講來評價

其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，

他們需要根據現有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進

展到什么程度。經過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己

的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的

問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對

被評價者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題

的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定

性等。

(6)客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試

和成就測試也可以作為評價中心的一部分。

(7)面試。多數評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價

對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現和動機等進

行評價。

九、比較法

比較法(comparisonmethod)就是對評價對象進行相互比較，從

而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排

序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。

1、簡單排序法

簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作

績效的整體印象為依據，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職

務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。

2、交錯排序法

交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一

些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要

容易得多，交錯排序法就是據此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序

法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差

的員工列在名單末尾；

從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差

的員工列在名單倒數第二位：

按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工,

直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數

量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然,

但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。

3、配對比較法

配對比較法就是將員工兩兩配對并依據某一評價因素進行比較。

基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數量、

工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據配對比較的結果，排列

出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效

評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的

員工姓名，然后將所有員工根據評價要素進行逐一比較。

4、人物比較法

人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某

一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設

計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，

同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格

化傾向。

5、強制分布法

強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態分布規律，

先確定好各績效等級人數在被評價總人數中所占的比例，然后按照每

個被評價者績效的相對優劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。

強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE

公司的“活力曲線”(vitalitycurve)進入中國企業視野，現在在企

業界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的

組織、部門中都有優秀、一般、較差表現的員工，他們的比例基本服

從正態分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態分布制定被評價

員工的績效分布比例。

強制分布法適合被評價員工人數較多的情況，評價過程簡單易行,

可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有

利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明

確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一

個部門的員工整體績效都比較優秀，而強制進行正態分布進行比例分

配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數量不夠大或者群體

績效明顯不服從正態分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果

的客觀公正性。

十、績效評價的過程

績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價

方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工

的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績

效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結果除

了與績效本身有關外，還與績效評價的過程模式密切相關。績效評價

的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統、收集整理

數據、分析判斷和輸出結果。確定目標建立績效評價系統收集整理數

據分析判斷輸出結果績效評價的一般過程模式

1、確立目標

績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現

組織的戰略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都

是基于這個共同目標的。績效評價的對象不同，其評價工作也會有所

不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于

不同的評價對象產生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的

績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對

于組織績效的評價則關系到組織的發展、業務的擴展與收縮、組織間

的兼并重組等經營決策問題。

2、建立績效評價系統

績效評價系統作為績效管理系統的重要組成部分，主要由評價內

容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成，這些

要素相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的評價系統。關于績

效評價系統的構建上文已做了介紹，這里不再贅述。

3、收集整理數據

可靠準確的數據是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執行

階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到

的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的

數據和資料整理成系統的體系。在數據整理過程中，還需要評價者具

有較高的職業素養和豐富的經驗，評價者對數據和資料的主觀判斷必

須是科學的、反映客觀事實的。

4、分析判斷

分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評

價結果的過程。分析判斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以

及評價內容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。

5、輸出結果

通過選擇適當的評價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個

具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重

要的是要指出績效優秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵

取得優秀業績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業績不佳的員工，

意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上。總之，只

有詳盡的績效評價輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的

應用提供依據。

十一、績效評價的原則

績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管

理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下

基本原則：

(1)客觀真實原則。績效評價應該根據明確規定的評價標準，針

對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。

(2)明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都

應當有明確的規定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這

些規定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信

任感，對評價結果持理解和接受的態度。

（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差

別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據不同

的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對

性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，

不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管

理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要

求和對員工的要求是不同的。

（4）行為導向原則。績效評價的內容實際上就是對員工工作行為、

工作態度、工作業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。績

效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評

價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指弓I。

（5）可行性和實用性原則。可行性是指任何一次績效評價方案所

需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀

環境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效

益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。

實用性主要包括兩方面含義：

一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價

目的來設計和選擇評價工具;

二是指績效評價過程要從行業和部門的實際出發，考慮不同崗位

的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。

(6)定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現

在的考察，也是對員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工

的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發

現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續發展。

(7)積極反饋原則。在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的評

價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激

勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念

相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使

員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意

對評價者進行適當的培訓I,使其能接棄主觀因素，是績效管理系統中

的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構

成一個完整的績效評價系統。績效評價系統由許多要素構成，在構建

績效評價系統時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策。績

效評價系統的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評

價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在

績效評價系統中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效

管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業績評價、工作態度評價

和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據不同的評價目標或目的

有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季

度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗

位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據掌

握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以

選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進

行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。

績效評價系統的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構

成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據組織、

部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、

有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供

有價值的決策依據。

十二、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XX集團有限公司

2、項目性質：技術改造

3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）

4、項目聯系人：崔xx

（二）主辦單位基本情況

未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和

諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”

的企業責任，服務全國。

公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、

業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，

持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發

展的良性互動。

公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”

的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以

“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發

展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。

公司依據《公司法》等法律法規、規范性文件及《公司章程》的

有關規定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規則》，《董

事會議事規則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規范。

（三）項目建設選址及用地規模

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準），占地面積約81.00

畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、

通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資36110.45萬元，其中：建設投資28954.48

萬元，占項目總投資的80.18%；建設期利息308.54萬元，占項目總投

資的0.85%；流動資金6847.43萬元，占項目總投資的18.96%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資36110.45萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司

計劃自籌資金（資本金）23517.06萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12593.39萬

o

（七）項目預期經濟效益規劃目標

1、項目達產年預期營業收入（SP）：81800.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：69446.10萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：9007.43萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：17.07%0

5、全部投資回收期（Pt）：6.09年（含建設期12個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：38032.58萬元（產值）。

（A）項目建設進度規劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需12個月的時間。

十三、項目風險分析

（-）政策風險

本項目符合國家產業政策。項目實施后，可以向市場提供需要的

相關系列產品，同時穩定企業的生產經營，增加就業崗位，保障社會

和諧，符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產

品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活,

因此政策風險很小。

（二）社會風險

本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該

項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非

生態脆弱區。因此，分析該項目社會風險小。

（三）經濟風險

經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作

用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，

爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目

的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物

價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工

時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負

擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。

而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險

是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執行過程中通過

嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節不做分析。其他風險

分析如下：

1、稅收風險：

目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀

政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。

2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：

目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價格波動會產生

一定的影響。這些風險對本項目而言，是可以接受的。

3、財務風險：

就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態與動態盈利能力

超過了行業的基本標準，財務評價結果是良好的。

（四）技術風險

本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術

成熟，原材料有穩定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量

穩定。本項目的技術風險較小。

（五）管理風險

項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣，且

后果損失巨大，其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業責任風

險。

十四、項目風險對策

（一）政策風險對策

目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國

家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。

（二）社會風險對策

加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，

為項目的順利實施提供保障。

（三）經濟風險對策

密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實

際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理

創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶

建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。

（四）管理風險對策

選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面

的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制

度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應

選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確

保項目按時按質完成建設，及時投運。

十五、法人治理結構

（一）股東權利及義務

股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類

股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。

股東為單位的，股東單位內部對公司收購、出售資產、對外擔保、

對外投資等事項的決策有相關規定的，公司不得以股東單位決策程序

取代公司的決策程序，公司應依據公司章程及公司制定的相關制度確

定決策程序。股東單位可自行履行內部審批流程后由其代表依據《公

司法》、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與

決策。

1、公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會并行使相應的表決權；

(3)對公司的經營行為進行監督，提出建議或者質詢；

(4)依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其

所持有的股份；

(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議

決議、監事會會議決議和財務會計報告；

2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提

供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核實

股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未

公開的重大信息的情況除外。

3、公司股東大會、董事會的決議內容違反法律、行政法規的，股

東有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起60日內，請求人民法院撤銷。

公司根據股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣

告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷

變更登記。

4、公司股東承擔下列義務：

(1)遵守法律、行政法規和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規規定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；

5、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質

押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。

6、公司的股東或實際控制人不得占用或轉移公司資金、資產及其

他資源。如果存在股東占用或轉移公司資金、資產及其他資源情況的,

公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉移的資

金、資產及其他資源。控股股東發生上述情況時，公司應立即申請司

法系統凍結控股股東持有公司的股份。控股股東若不能以現金清償占

用或轉移的公司資金、資產及其他資源的，公司應通過變現司法凍結

的股份清償。

公司董事、監事、高級管理人員負有維護公司資金、資產及其他

資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產及其他資源或協助、

縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資金、資產及其他資源。公司董

事、監事、高級管理人員違反上述規定，給公司造成損失的，應當承

擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級

管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監事，應當提請

股東大會予以罷免。公司還有權視其情節輕重對直接責任人追究法律

責任。

7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯方不得利用其關聯關

系損害公司利益，不得占用或轉移公司資金、資產及其他資源。違反

規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業不得以下列任何方

式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權益，不得利用其控制

地位損害公司及其他股東的利益：

(1)公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業墊付工資、福

利、保險、廣告等費用和其他支出；

(2)公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業償還債務；

(3)有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、

實際控制人及其控制的企業;

(4)不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業

的擔保責任而形成的債務；

(5)公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際

控制人及其控制的企業使用資金；

8、控股股東、實際控制人及其控制的企業不得在公司掛牌后新增

同業競爭。

9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規定履行信

息披露義務，及時披露公司控制權變更、權益變動和其他重大事項，

并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述

或者重大遺漏。

公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露

義務，不得要求或者協助公司隱瞞重要信息。

10、公司股東、實際控制人及其他知情人員在相關信息披露前負

有保密義務，不得利用公司未公開的重大信息謀取利益，不得進行內

幕交易、操縱市場或者其他欺詐活動。

11、通過接受委托或者信托等方式持有或實際控制的股份達到5%

以上的股東或者實際控制人，應當及時將委托人情況告知公司，配合

公司履行信息披露義務。

12、公司控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權的,

應當公平合理，不得損害公司和其他股東的合法權益。

控股股東、實際控制人及其一致行動人轉讓控制權時存在下列情

形的，應當在轉讓前予以解決：

(1)違規占用公司資金；

(2)未清償對公司債務或者未解除公司為其提供的擔保；

(3)對公司或者其他股東的承諾未履行完畢；

(4)對公司或者中小股東利益存在重大不利影響的其他事項。

(二)董事

1、公司董事為自然人，董事應具備履行職務所必須的知識、技能

和素質，并保證其有足夠的時間和精力履行其應盡的職責。董事應積

極參加有關培訓，以了解作為董事的權利、義務和責任，熟悉有關法

律法規，掌握作為董事應具備的相關知識。

有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：

(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力；

(2)因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場

經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治

權利，執行期滿未逾五年；

(3)擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、總裁，對該公

司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日

起未逾三年；

(4)擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定

代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起

未逾三年；

(5)個人所負數額較大的債務到期未清償；

(6)法律、行政法規或部門規章規定的其他內容。

2、董事由股東大會選舉或更換，并可在任期屆滿前由股東大會解

除其職務。董事每屆任期3年，任期屆滿可連選連任。

董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董

事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照

法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。

董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任，但兼任總裁或者其

他高級管理人員職務的董事以及由職工代表擔任的董事，總計不得超

過公司董事總數的1/2O

3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實

義務:

(1)不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的

財產;

(2)不得挪用公司資金；

(3)不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開

立賬戶存儲；

(4)不得違反本章程的規定，未經股東大會或董事會同意，將公

司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；

(5)不得違反本章程的規定或未經股東大會同意，與本公司訂立

合同或者進行交易；

(6)未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取

本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與本公司同類的業務;

(7)不得接受與公司交易的傭金歸為己有；

(8)不得擅自披露公司秘密；

(9)不得利用其關聯關系損害公司利益；

(10)法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他忠實義務。

(11)董事違反本條規定所得的收入，應當歸公司所有；給公司

造成損失的，應