劃亮員工精神火柴6法則劃亮員工精神火柴6法則職業經理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業經理人，但并不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的\o"餐飲管理"管理者？如何更有效地激勵員工的士氣？如何適當授權，使部屬自動自發地向前并命中目標，達到管理的至高境界？

精神火柴摩擦法：升華管理的概念

著名管理顧問尼爾森提出：“未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，創造企業最高效益。

”我們不禁會問，這些更有效率的方法或者叫做法則的東西，到底是什么呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會受到懲罰嗎？

◆激勵法則一：認可——劃出員工的熱情

毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道《絕對挑戰》節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現它。

因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學會自我欣賞

◆激勵法則二：參與——企業生存的氧氣

通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個計劃和項目的不可分割的一部分的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。

還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的！

◆激勵法則三：樂趣——持續動力的源泉

人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比如，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！

◆激勵法則四：燃點——尊重人性的關鍵

選擇燃點是激勵員工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的部分一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個員工的“燃點”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓機會；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際上不是員工本身，關鍵在于那個不懂得點燃他的人。

◆激勵法則五：目標——獲取成功的希望

職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。

雖然說星星之火有時候的確可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

◆激勵法則六：寬容——允許點火失敗

當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要劃過很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為激勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實是職業經理人的另類激勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”

寬容的意義在于承認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。”如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；激勵員工士氣的道理也一樣：除非員工發自內心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。具體如何操作？一是通過績效考核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動進入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、特別嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱可以多樣化，如銷售特別獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，可以制作獎勵菜單，讓受獎者自己點菜，獎勵時間也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們希望以自己認為有效的方式開展工作，企業應提供施展才華的舞臺，提供寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。要善于支持創造性建議，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的建議，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且積極性也會受到損傷。誰提出的建議可以讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還可以用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有了解員工不滿意什么，才知道員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時通過滿意度調查也可以表明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現）和“9個有數”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學習情況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往），關心員工家屬，解決后顧之憂。還可通過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿通過各種激勵舉措，團結一切可以團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。如何激勵員工隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織架構調整、人員重組、組織扁平化、優化業務流程成為當代組織變革的主流趨勢。盡管上述的組織結構調整措施能夠減少\o"餐飲成本"成本，它們也能從一定程度上改善績效，但是,如果缺少客觀的評價體系，有效激勵機制，那么它們只能達到一個短期激勵的效果。即在一定時期內雖然能夠提高員工個人績效，鼓舞員工士氣，但不能夠從根本上改善企業的整體績效。要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，實現企業與員工利益的雙贏，我們必須建立一個有效的評價績效，從而現實有效激勵的績效\o"餐飲管理"管理體系，即：完善的激勵與約束機制。本文擬從企業員工激勵現狀入手，分析目前企業在員工激勵過程中存在的問題，進而提出優化企業績效，實現有效激勵的一些措施及方法。

1、員工激勵的內涵

員工激勵的概念

雖然現在很多企業都在大力提倡員工激勵，但是有相當一部分人還沒有真正理解激勵的內涵。“激勵”一詞是心理學術語，是指激發人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發和增強人的行為內驅力，使人達到一種興奮狀態，從而把外部的刺激內化為個人的自覺行為。所謂員工激勵，是指通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標。心理學研究表明，人的動機是由其所體驗到的某種未滿足的需求或未達到的目標所引起的，這種需要或目標，既可以是生理或物質上的，也可以是心理或精神上的，在現實中，人的需要往往不是單一的，而是會同時存在多種需要，一個人的行為動機總是由其全部需要結構中最重要、最強烈的需要所支配，這種最重要、最強烈的需要叫優勢需要。激勵的過程可以認為就是不斷滿足人們優勢需要的過程。從這一表述可知，激勵的過程包括：目標、追求目標的積極性和能力投入、激勵手段，這三者是密切聯系的統一過程。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發揮也是有賴于外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。1.2影響激勵效果的因素

在運用激勵的過程，有時管理者會發現，激勵沒有達到預期的效果，更有甚者，激勵反而適得其反，不但沒有激勵員工向組織目標靠近，反而使員工遠遠偏離組織目標，這就提醒我們，要想使各種激勵都達到預期的目標，在激勵中我們必須密切關注影響激勵效果的因素：

(1)個體因素：激勵主要是針對個體的激勵，個體之間的思維方式、推理判斷能力、社交能力、分析問題的方式、文化背景及個性、年齡的不同，決定其行為方式的不同，以上差異都會影響到激勵的效果；企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件、發展前景等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

(2)環境因素：環境對員工激情的引發是最為直接的，俗話說：沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為，同樣激勵也需要一個健康、良性的環境，若企業鼓勵創新的輿論環境，有利于培養員工開拓革新、勇于進取的精神；反之將抑制企業的創新的源泉；

(3)員工的成熟度：員工成熟度是指員工能夠設置高而現實可行的目標的能力，承擔責任的個人意愿和能力，以及個人和群體受教育程度的高低，以及所具備的經驗的豐富程度。隨著個人的成長，個性由不成熟到成熟，若組織不能根據員工個性所處階段來進行激勵，就會導致員工個人需要和目標與組織需要和目標之間的沖突和不協調。因此，一定的刺激作用于具有某種需求期望的個人，引發實際反應，從而達到提高努力強度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個人在不同時期的需求期望也不同，同理，不同的人或同一個人的不同時期要應用不同的刺激因素。如果一定的刺激因素不斷重復使用，激勵效力就會降低，難以使人保持持續的積極狀態。因此，在人力資源管理過程中，必須加強對激勵效果影響因素認識，以便針對不同的需求期望，靈活地運用不同的激勵因素。

激勵的功能

激勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：

（1）有利于鼓舞員工士氣，發掘人的潛能

“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。”就是說，一個人如果眼睛能發現細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。由此可見，激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。

行為學家通過大量的調查發現，絕大多數組織在激發工作人員動機方面都具有很大為潛力。哈佛大學的威廉·詹姆土（WilliamJames）教授就曾發現，部門員工一般僅需發揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數部門的領導人，每當出現困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現有設備和環境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環境條件下，也會取得難以想象的巨大效果。

（2）有利于員工素質的提高

從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人的素質從一種水平發展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業務素質的提高。

（3）有利于提高工作效率

工作效率的高低和工作績效的大小，能常取決于兩個基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。人力資源開發和管理過程中，經常的而且是最艱巨的工作就是解決干不干和以多大積極性去干的問題。而激勵正是充分調動人的積極性，發揮人的主動性、創造性的主要手段。在給定的工作環境和工作重要任務下，兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。

（4）能夠加強一個組織的凝聚力

行為學家們通過調查和研究發現：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。現例舉發生在美國速遞公司里的一件事作例子：一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發現了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規定，郵件必須在發出后24小時之內送到收件人手中，可這時飛機已經起飛，怎么辦？在這種情況下，來不及進行更多的考慮，為確保公司的聲譽不受損害，這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機的機票，根據信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經過后，對這位職員給予了優厚的獎賞，以表彰他這種認真負責的主人翁態度。這件事被永遠地載入了公司的史冊，它對形成良好的\o"企業文化"企業文化起了非常巨大的作用。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現。

員工激勵功能除以上外，還有提高人力資源質量、彌補物質管理資源的不足等功能，在這里不一一詳述。2、目前企業中員工激勵現狀及誤區分析

2.1目前，隨著中國經濟復蘇，人才已經成為各個企業爭奪的焦點，人才資源以比物質資源更快的速度呈現出國際化趨勢，在人才戰略迎來國際化的同時，各企業管理者也迎來了如何激勵員工、如何留住員工的難題；然而，在很多企業中，員工激勵工作開展異常艱辛，企業付出了大量心血，卻仍然不能留住員工，高居不下的流失率，低的員工滿意度和工作熱情讓很多經營者百思不得其解。針對以上現象進行分析，我們不難發現，目前企業員工激勵進入了無法回避的誤區：

(1)物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一，現實中，一些企業管理人員并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。當然，不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個時期所發揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿足，其需求將會變化，產生更深層次的需求，如個人職業生涯規劃、知識的需求、自我實現的需求等，這時，高薪與良好的福利帶來的刺激便會不斷減弱；因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

(2)士氣低落才激勵，很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。

(3)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

(4)缺乏考核依據，激勵成為無源之水一些企業\o"酒店管理制度"管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。

(5)員工忠誠度的誤解，在很多企業中，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。企業中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。反之，如果企業管理人員重視員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”，重視員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現為現實的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升；激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為，正氣上揚，員工實干而有成效的局面就能形成。2.2員工激勵失靈分析

有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實踐中，普遍存在激勵失靈現象，即激勵措施沒有對員工的需要和動機產生影響，導致員工積極性和主動性不能充分發揮。強化激勵措施的效果，同時關注激勵過度問題，企業建立激勵機制應充分考慮企業內部實際情況，要避免照抄照搬現成激勵模式，以下將對激勵失靈表現與癥結進行分析。

組織行為學有一個著名的公式：績效=F（能力X激勵），意為績效是能力和激勵的合成量，兩個能力相同的人，其績效高低取決于激勵水平。激勵效應的最大化應該是人的各種需要的一種最佳組合，過分強調某一種需要都會導致激勵措施不能發揮出應有的作用，甚至導致激勵機制完全失靈。

通過分析各類人事激勵案例可以看到，很多企業都存在激勵失靈的問題，主要可概括為激勵不足和激勵過度兩個方面。激勵不足是指因各種原因導致激勵措施不足以影響員工的動機，員工對管理層苦心制定的激勵措施難以產生心理共鳴，導致員工心情不舒暢或積極性不高，影響工作效率；更有甚者，一些公司盡管待遇優厚，但仍無法留住骨干員工。這是激勵失靈的主要方面。另一方面，從經濟學的角度看，任何事物的利用都必然會出現收益遞減現象，最終甚至出現負收益。資本、勞動、技術等生產要素的投入如此，作為制度的激勵措施的運用也是如此。一個人的承受能力是有限的。在激勵過強的情況下，必然出現動機過強的情況，導致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發生沖突，導致工作效率不升反降。盡管這種情況不是激勵失靈的主要表現，但在當前的社會環境下，對此類現象要予以充分關注。

另外，之所以會出現激勵失靈的現象，主要原因在于對激勵理論的片面理解，一些企業對人事激勵甚至抱有趕時髦的心理，激勵機制不健全，激勵措施不到位。激勵理論認為，需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使其產生動機，行為是動機的表現和結果。換言之，是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵來自于員工的需求，也就是內因。因此，激勵機制及措施的制定和實施，必須以員工心理需求分析為基礎，通過對動機的激勵，調動員工的積極性和主動性。

此外，在中國傳統社會形態下，企業內部人事關系往往錯綜復雜，個別企業高層管理人員憑個人好惡判斷是非，在從經營到管理的各個環節上，均存在很大的隨意性，個別企業形式主義泛濫，所謂激勵措施只是徒有其表。盡管這類現象不是激勵制度本身的問題，但也是導致激勵失靈即激勵不足的原因之一。

3、如何實施有效的激勵

如何運用激勵調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與發展至關重要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。下面我們將探討一下，在企業中如果營造良好的激勵氛圍，并進行有效激勵。激勵并不是孤立的事件，它需要一個前提——良好的激勵氛圍，這種氛圍本身就能起到良好的激勵的效果；

3.1有效激勵的前提

(1)制定有效的\o"績效考核"績效考核制度,績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現公司的目標去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工向不斷創造佳績展，這時，績效考核意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感；通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

(2)完善薪酬體系企業的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內部公正性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

3.2員工激勵的有效方式

首先，應了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次；另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要（包括物質的和精神的）、工作需要（包括學習和創造）及休息需要（包括娛樂和消遣）。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不盡相同的，