江西省水務集團有限公司“十三五”戰略規劃報告前言江西省水務集團有限公司（文中簡稱江西水務或集團）自2010年成立以來，在母公司江西省水利投資集團（文中簡稱江西水投或母公司）的正確領導和大力支持下，經過6年來的運作經營實現了長足的發展，贏得了江西省內供水市場領導地位。“十三五”期間，江西水務面臨國家新型城鎮化快速發展的大好機遇，面臨國企全面深化改革難得的歷史機遇，面臨水利改革發展和“水十條”政策帶來的產業機遇，當然也面臨水務行業體制改革諸多新的挑戰，所以說未來五年是江西水務重要的戰略發展機遇期。江西水務以董事長為核心的領導班子高瞻遠矚，積極尋找發展機遇，應對外部挑戰，提升內部管理，發揮自身優勢，堅持“做強主業，擇機延伸，科學發展”的可持續戰略發展觀，開展2016年~2020年戰略規劃報告編制工作。本報告運用現代戰略管理工具，借鑒國內外先進企業戰略管理經驗，全面承接江西水投“十三五”戰略規劃目標和戰略定位，結合江西水務當前發展實際與優秀管理傳統，注重把企業戰略管理的普遍原理與水務行業發展的一般規律結合起來運用于公司戰略規劃實際，同時也充分結合創立以來在經營發展中所積聚的經營特色，邀請行業專家提供專業指導意見，反復推敲修改并制定由公司戰略、業務戰略、職能戰略三大模塊構成的戰略體系。全文共分為公司發展現狀、外部環境分析、內部環境分析、戰略分析與選擇、公司發展戰略、業務發展戰略、職能支持戰略等7個部分。

第一章公司發展現狀一、企業概況江西水務是在2010年7月19日由江西省水利投資集團有限公司出資設立的國有獨資企業——江西省水務有限責任公司（注冊資本2億元）的基礎上發展成立的集團公司。經過6年來的經營和發展，江西水務已經成為國內具有較大規模和較強實力，具有優質的服務水平和較強競爭能力的大型水務投資運營服務商。截至2016年底，江西水務擁有41家子公司（其中39家供水子公司、1家水科學檢測研發公司和1家參股公司），詳見圖1。員工總數超過3300人，總資產約80億元，供水區域超過全省總面積的三分之一，供水總規模超過300萬噸/天，服務區域覆蓋總人口超1500萬本數據來源于江西省水務集團有限公司網站本數據來源于江西省水務集團有限公司網站圖SEQ圖\*ARABIC1江西水務有限公司組織架構圖二、企業使命江西水務作為江西省水利投資集團（由江西省水利廳、江西省國資委、江西省財政廳和江西省發改委等四部門聯合發起，經江西省人民政府批準成立的國有獨資企業）旗下子公司，同樣承擔著政府賦予的職能，譬如承擔國有資產保值增值，從事城鎮供水工程（含農村自來水工程）、污水處理等基礎設施建設等。按照江西省省委省政府的部署和要求，江西水務未來將承擔江西省一半以上人口安全飲水的社會責任。當前，江西水務作為江西省水利系統內部唯一從事供水的國有獨資企業，始終堅持以擔當社會責任為己任，以安全供水、優質服務為宗旨，致力于推進城鄉供水一體化事業，以推進城鄉供水一體化，讓農民在供水方面享受“同質、同價、同網、同服務”的“四同”待遇，最終實現“農村供水城市化、城鄉供水一體化”。長期以來，供水行業被視為社會公益事業，同時兼具供水企業的國有性質，這就決定了供水企業的經營方向和業務活動以公益性為主，經營性為輔。然而，國務院“43號文”強調了“剝離融資平臺公司政府融資職能”，使得江西水務跟上級單位一樣面臨著重新定位和轉型發展。一方面，江西水務固有的國企身份使得其相關經營活動受政府的影響較大，擔當著政府責任進行供水項目的投資建設和運營管理，以非盈利目的進行社會資源的優化配置；另一方面，還要承擔國有資產保值增值的任務，需要作為企業主體從市場上獲取利潤。這種雙重要求一定程度上模糊了企業定位，決定了江西水務的公益性質,以及部分經營活動在一定程度上受制于政府行政主管部門。江西水務依托于政府政策優勢和公益性項目需求而形成的通過并購來迅速壯大資產規模的發展局面，對企業自身的資金、管理、技術和人才等資源及能力都提出了更高的要求。因此，江西水務需立足國情，從實際出發，客觀評估企業內外部發展環境，明確自身市場定位與發展方向，以期更好地推動各項業務的協同發展。在中央以“全面市場化”為核心進一步推動國有企業深化改革的新階段，國有企業面臨的發展問題依然存在，享有的政治性優勢可能會逐漸弱化，為建立規范、高效、有序的供水經營體系和運行機制，江西水務需全面思考，通過明確市場定位與發展方向，并提前謀篇布局，逐漸向經營型國有企業轉型，推動各類業務的發展壯大和自身的長遠發展。

第二章外部環境分析根據對水務行業特點、所處宏觀環境、現有競爭格局以及主要業態延伸進行分析，總結江西水務所面臨的發展機會與挑戰如下：一、水務行業發展機會（一）水務一體化管理和市場化改革已是大勢所趨水務行業管理體制將由多頭分割監管機制向水務管理一體化機制轉化并將進一步深化。長期以來，我國實行的水資源管理體制是分部門管理，供水、排水和污水、中水回用等產業鏈條多頭分割監管，產業組織和運營效率低下。目前水務體制改革采取的是自下而上的改革方式，各地改革不同步，存在上下級管理體制、機構和職能不對口等問題，這都將推動水務管理一體化體制改革繼續深化。近幾年國家不斷出臺《關于創新重點領域投融資機制鼓勵社會投資的指導意見》、《關于2015年深化經濟體制改革重點工作的意見》、以及關于改進預算管理制度、深化稅收制度改革、促進地方政府性債務改革等相關政策，促進民營資金和國有資本的融合，來加快國企深化改革，激發市場主體活力和發展潛力，增加公共產品有效供給，推進公益性項目建設融資市場化運營。水務市場化改革和一體化管理都將為江西水務未來發展帶來戰略機遇。（二）水價逐步上調將助推水務行業持續健康發展推動我國水價長期上漲的主要原因包括：（1）水作為人們生產和生活中的必需品，具有不可替代性，其價格彈性很小，水資源日益稀缺將促使水價長期上漲；（2）目前水價普遍偏低，水務行業市場化改革將促使水價逐步凸顯水資源價值；（3）水資源環境保護促進污水處理費價格上漲，進而推動水價總體上漲；（4）長期以來，我國水價較低，行業盈利狀況不佳，水價上漲有利于促進水務行業健康發展；（5）目前我國水資源浪費情況較嚴重，水價上漲是促進居民節約用水的重要手段之一。從我國水資源的稀缺性及供水企業運營成本角度來看，我國目前的水價仍然很低，不能充分體現水資源的價值和保證企業獲得合理的回報。未來隨著水價改革的逐步深入，行業內水務企業的經營效益勢必進一步改善，有力促進我國水務行業的持續健康發展。（三）城鄉一體化經濟發展趨勢打開農村水務市場我國城鄉資源分配不均，農村公共基礎建設落后于城市建設。加速促進我國農村供水普及以及污水處理的建設與監管，不僅是我國城市化進程與城鄉一體化經濟發展趨勢所致，更是解決民生問題，扶貧促發展的政府責任。從農村自來水工程建設，到精準扶貧的“十三五”規劃，農村飲水問題的重要性已經成為關乎國計民生的重要命題，從供水建設到污水處理，農村水務市場發展潛力大。在政府政策引導下，農村市場成為水務企業爭搶的藍海市場；而水務行業資本規模的擴大，企業融資能力的增強，使得進入農村市場展開投資建設成為可能。（四）水污染防治行動計劃催生水務環保產業盛宴2015年“水十條”的頒布，助力生態循環，開啟行業盛宴，給水務環保行業帶來了巨大的機遇，預計到2020年投資約2~5萬億元。“水十條”政策所涉及的領域包括工業污染防治、市政污水、管網建設、農村水環境污染防治、再生水市場、水價改革、水環境監測等，涵蓋水務產業鏈上下游重要環節。目前我國污水處理率和處理量整體處于較低水平，受水資源污染嚴重等環境壓力、政府政策引導、水價改革進一步深化等因素的推動，未來污水處理率和污水處理能力快速增長，污水處理量將有較大規模增加。（五）村鎮污水市場發展空間大，并處于大開發前奏當前，國內城市生活污水處理市場基本趨于飽和，而鄉鎮和農村由于基礎設施建設落后，污水處理遠低于城市。我國目前擁有6.22億農村人口，265萬個村莊，大約53.68萬個行政村，3.29萬個鄉鎮。根據《中國污水處理2015規劃》，到2015年縣城平均污水處理率達到70%，建制鎮達到30%，而普通鄉和鎮是小于建制鎮的，所以鄉鎮污水處理率低于30%，從數據來看，縣城生活污水處理有一定空間，但空間有限，鄉鎮污水處理市場未來空間巨大。隨著城市生活污水治理水平的提高，國家政策開始向鄉鎮、農村轉移。2015年4月國務院出臺的《水污染防治行動計劃》，把政府、企業、公眾攥成一個拳頭，向水污染宣戰。“水十條”直接目標：加快農村環境綜合整治。以縣級行政區域為單元，實行農村污水處理統一規劃、統一建設、統一管理，有條件的地區積極推進城鎮污水處理設施和服務向農村延伸。要求到2020年，新增完成環境綜合整治的建制村13萬個，全國所有縣城和重點鎮具備污水收集處理能力。以上足以說明，未來村鎮污水處理市場發展空間巨大，并且正處于大開發前奏。（六）智慧城市建設和新技術應用加速智慧水務發展隨著經濟的發展，新型城鎮化的不斷實現，智慧城市成為發展目標。智慧水務是智慧城市建設的重要組成部分，旨在提升水務管理和服務的水平，為城市發展提供更好的支撐，有效提升城市智慧建設和宜居能力。根據《國家智慧城市（區、鎮）試點指標體系（試行）》指標體系，供水系統、排水系統、節水應用均為智慧城市試點指標體系的三級指標，智慧水務是城市功能提升的重要舉措。“互聯網+”、物聯網、大數據、云計算、新能源等技術的發展，以及其在各領域的應用，使得智慧水務將進入加速發展的階段。二、水務行業發展挑戰（一）水資源管理權分散，體制機制不健全我國的水務管理實行的是分部門與分級管理相結合的制度，但在實際中，存在各部門職責不清晰且不明確的問題，進而導致我國水務行業還處于成長期，從市場競爭、利益分配和監管機制等方面均有待完善：市場化程度不夠高、市場集中度偏低；行業領導者缺失、地域壟斷特征明顯；水務一體化程度低；水權、排污權等分配和收費存在一定的不合理性；成熟規范的政府監管機制尚未形成。（二）政府定價機制使得投資面臨政策風險我國水務行業作為公共事業的一部分，市場化改革起步較晚，我國的水價采用政府定價為主，而政府從民生與公益性角度出發，所定水價帶有政治與行政色彩，因此所定水價更多不是從市場化角度出發，從而導致水價整體長期偏低。同時鑒于各地情況的差異，成本監控核算及水價調整時間與力度具有一定的不確定性，致使具有投資長期性特征的水務投資面臨較大的政策風險。（三）水資源環境惡化，安全供水壓力加大伴隨經濟和社會發展，城市用水規模不斷增長，城市污水排放量也隨之不斷增加，我國水污染問題和水資源短缺日益嚴重。近年來，我國北方地區水資源量明顯減少，其中，黃河、淮河、海河和遼河區最為顯著，地表水資源量減少17%，水資源總量減少12%，其中海河區地表水資源量減少41%，水資源總量減少25%。地面下沉、水質變硬、海水倒灌等生態問題日益凸顯。水資源環境惡化，對水務企業的發展形成壓力，企業供水成本、區域發展和水處理成本都將受到影響。（四）工程建設投資巨大，投資回報周期長水務工程建設投資大，供排水工程都需要大量的基礎建設投入，同時建設周期長，而我國供水價格相對偏低，污水處理價格尚未形成規范管理，增加了供排水建設的投資回報期。水務工程投資回報周期挑戰最大的市場是農村市場，從客觀現狀看，我國農村面積廣、分布散、設備老化等因素使得農村供水建設面臨資金投入大、時間長、收益低、管理難度大等挑戰。（五）城鄉發展二元割裂，農村建設挑戰大從供用水普及率看，截止2014年，我國農村用水普及率僅為69.26%，而地級城市為97.64%。從管道長度看，截止2014年，我國農村管道長度僅為9.77萬公里，而地級城市為64.7萬公里。從人均日生活用水看，截止2014年，我國農村人均日用水量僅為83.1升，地級城市為173.73升。從營銷服務看，在市場化利益和社會價值觀等因素的影響下，供水企業對農村用水客戶的營銷服務效率、態度等重視程度低于城市用水客戶。（六）環境污染加劇，水處理技術標準提高水污染、大氣污染和土壤污染是我國目前和未來面臨的最大環保挑戰。近年來政府對環境的要求明顯提高，水質安全、環境保護等要求越來越高，迫使企業增強技術研發能力，提高自身競爭力。隨著國家對環保產業的越來越重視，節能環保系列規劃和多項政策法規陸續出臺，如新的供水水質標準提高并在2012年7月1日起強制執行，檢測指標由35項提高到106項，將挑戰供水服務的技術經濟路線；2014年1月1日起開始施行的《城鎮排水與污水處理條例》加強了責任追究，對違法行為設定了嚴格的法律責任，因此嚴格的監管使環境企業的責任風險更大；2015年印發的“水十條”更是被稱為“史上最嚴厲水資源治理法規”。未來，從政策層面來看，行業表現的特點是環境標準越來越嚴、監管執法越來越嚴、違規成本越來越高的“兩嚴一高”狀態。這些都促使環境服務范圍進一步擴大，也為市場創造更多機會，也要求水務企業增強技術研發能力，提高自身競爭力。

第三章內部環境分析根據對行業內外部環境研究及內部調研所了解的情況和所掌握的信息，江西水務歸納出自身發展所存在的主要優勢和劣勢。一、江西水務主要優勢（一）政府對省屬國企支持力度加大（政治優勢）江西水務作為省屬國企江西省水利投資集團出資設立的國有獨資企業，是江西省水利系統內部唯一一家從事城鄉一體化供水服務的單位，具有無可比擬的政治優勢。地方政府與政策的大力支持，尤其是江西省水利廳和江西水投的支持是江西水務從事城鄉一體化供水業務能夠取得成功的關鍵資源，也是未來進一步拓展和擴大供水事業、實現可持續健康發展的有力保障和重要基礎。江西水務作為江西省內供水基礎設施投資建設的重要主體，在江西水務為社會提供供水服務的過程中，獲得了人大、政協、黨委及政府的大力肯定及支持，極大的提升了企業的抗風險能力。（二）資產規模較大，區域市場領先（規模優勢）得益于穩健的規模化發展策略，江西水務不斷整合江西省內各縣級以上自來水公司，目前擁有39家供水子公司，供水總規模超過300萬噸/天，總資產已超過80億元，供水區域超過全省總面積的三分之一。此外，江西水務正在積極地與撫州、永新、都昌、瑞昌、南豐、鄱陽等地的供水項目進行合作洽談，根據發展規劃，集團未來將達到50家子公司，服務區域覆蓋總人口將超過2200萬。基于供水行業特許經營的管理制度，江西水務已基本實現在江西省內的區域壟斷。隨著進一步發展，供水主營業務的壟斷地位和規模效應將成為推動集團未來發展的重要競爭優勢。（三）現金流量穩定，融資能力較強（融資優勢）依托供水業務強健穩定的現金流，江西水務積極開拓多種融資新渠道，包括中央資金和政府配套資金融資、多家銀行長期低息貸款、BOT融資、引進戰略合作伙伴等。此外，集團已于2015年啟動IPO上市進程，未來上市指日可期。未來更可借助資產證券化等手段盤活存量資產，獲取強大的資金支持未來業務發展。多元化的融資渠道將為江西水務開展供水基礎設施建設及運營帶來大量的資金注入，較強的籌融資能力為企業發展奠定了堅實基礎。（四）城鄉供水理念創先，認可度高（模式優勢）江西水務在實施城市和農村供水過程中探索出了一條獨特的發展道路，伴隨城鄉供水一體化6年來在全省的區域擴張，江西水務已經在江西省內建立起一定的品牌影響力。尤其是集團傾力打造的樂平城鄉供水一體化工程成為“全省率先、全國前列”的城鄉供水一體化工程典范，得到了國家水利部的高度肯定，并被譽為“樂平模式”。同時，集團堅持以承擔社會責任為己任，誠信經營，在供應商、服務對象、合作伙伴、社會公眾等各方面群體中取得了良好口碑。未來城鄉供水一體化品牌優勢將進一步夯實公司在江西省水務市場中的領先地位。（五）用戶體量龐大，發展潛力巨大（用戶優勢）截至目前，江西水務供水工程覆蓋面積達到江西省面積的1/3，服務超過1500萬人口，用戶體量龐大，發展潛力無限。未來供水服務可覆蓋江西省總人口的40%以上，預期供水區域服務覆蓋人口總量將超過2200萬。因供水覆蓋面積之廣，客戶體量之大而極具發展潛力。“誰擁有用戶，誰就享有未來”，一方面大體量的客戶資源不但為企業帶來了穩定的營業收入，另一方面也為企業未來提供增值服務、延伸產業鏈和多元化發展奠定了良好的發展基礎。（六）管理團隊優勢突出，內驅力強（團隊優勢）江西水務目前超過3000人的專業服務團隊，集團總部更是擁有一支具有20多年專業管理經驗的領導班子，尤其以董事長為核心的集團領導班子具備開闊的視野、豐富的經驗，市場意識與憂患意識強烈，對外部環境的變化密切關注、對行業的發展有著深入和清醒的理解與判斷；管理層更是具有主動進取和積極開拓的決心和毅力，這將是集團未來發展做大做強的關鍵驅動力。同時，集團領導班子精誠團結，思想統一，目標一致，必將為江西水務未來發展提供了堅固的精神保障。二、江西水務主要劣勢（一）傳統體制機制約束，市場運作不足（體制劣勢）江西水務一方面承擔著多縣市供水基礎設施投資建設與供水服務的社會責任，以非盈利目的進行社會資源的優化配置，另一方面又承擔了國有資產保值增值的任務，需要為自身長遠發展做好市場化運營主體的角色。這種雙重角色的沖突導致集團在運營過程中產生了許多具體問題。如管理具有行政化色彩、需完成指令性投資任務、市場化運作手段受到制約、業務選擇不完全符合市場規律、決策效率不高、激勵機制僵化等。如果江西水務不能處理好雙重角色的平衡，更貼近市場化運作，將影響企業未來長遠發展。（二）主營業務相對單一，盈利能力不足（盈利劣勢）江西水務目前主要營收來源于供水與安裝兩大業務，整體盈利能力有限，未來可持續發展性不足。公司供水業務一方面需面對漏損率高、管網老化、管理不規范等歷史遺留問題，另一方面需承擔供水設施的建設與改造工作，具有投入資金大，投入回報周期長的特點；另一方面受水價管理體制制約，水價可上調幅度有限，利潤增長幅度較為緩慢。安裝業務是江西水務目前主要的利潤來源，但由于其屬于一次性開發且受房地產行業下行趨勢環境影響較大，未來發展動力不足。總體而言，江西水務當前除供水與安裝業務以外，其他業務基本尚未涉及或處在業績積累和資質建設的初級階段，隨著江西省內供水項目資源逐漸減少，將給橫向并購帶來較大的挑戰，業績增長也將受到一定考驗。未來若想大幅度提高營收，必須嘗試垂直一體化整合實現全產業鏈多元化發展。（三）人力比較富余，專業人才相對缺乏（人才劣勢）隨著不斷發展壯大，江西水務人數大幅增長，但專業人才相對匱乏。截至2016年第四季度的統計數據表明集團2905名員工，在學歷結構方面，本科以上學歷僅占比10.6%；在專業技術結構方面，具有初級職稱以上的員工占比僅11.22%，其中中級職稱以上的元哦概念股占比僅僅3.34%。一方面，集團在并購時與政府簽有協議，不得降職減員，導致集團人力富余，員工工作能力與現代企業發展不符；另一方面集團經營管理人才不足，投資、金融、工程技術、信息科技等專業領域人才比較匱乏。由于用人機制不夠完善以及缺乏市場化的薪酬激勵機制，集團對專業人才的吸引力不足，進而導致專業人才引進困難，對企業未來的管理提升和發展帶來了一定阻礙。（四）管理基礎較薄弱，管控模式待健全（基礎劣勢）目前，江西水務尚未確立成熟的管控模式，管理基礎相對較為薄弱。一方面，集團目前采用的財務型管控模式導致集團總部對子公司控制距離過長，信息反饋不暢，弱化了監管職能；另一方面由于集團近6年的快速擴張，沒有充分的時間和恰當的時機開展全面的管理提升工作，導致集團目前缺乏規范的財務管理、統一的制度流程、健全的人資體系以及完善的信息化建設。（五）風險防范意識淡薄，風險防控不足（風控劣勢）鑒于城鄉供水基礎設施建設，投資巨大、建設工期長，項目工程效益、經濟效益和社會效益的不確定因素多，投資失控、工期拖延、功能效益不明顯的現象難免發生。項目建設大部分資金需要企業自身解決，如果項目竣工后不能帶來較好的經濟效益，就會產生財務風險。而江西水務目前資產負債率高達87.5%，償債能力不足的情況下，更需增強風險防范意識，建立風險防控體系。此外，地方水源污染問題頻發，源水水質超標，給水廠水處理工藝帶來巨大的壓力，也迫使提高風險和危機意識，制定有效防范措施，做好供水應急預案，正確及時處理水質突發事件。（六）企業形象不規范，資源整合能力弱（文化劣勢）近些年江西水務企業規模擴張迅速，并購后沒有成熟的企業文化和健全的管理體系對新進入供水子公司進行消化吸收，從而缺乏統一的標識形象和管理制度，因未開展統一的企業文化建設工作，呈現出各供水子公司企業文化紛呈蕪雜的亂象。企業文化建設的滯后性導致集團層面暫未形成清晰提煉的愿景、使命與核心價值觀，各供水子公司之間呈割據狀態而獨立發展，缺乏交流與共識，整體凝聚力不足，對集團的協同發展和人員管理造成了一定阻礙，不利于塑造統一的品牌形象，在一定程度上更顯得資源整合吸收能力不足。

第四章戰略分析與選擇一、戰略分析（一）SWOT分析基于前述江西水務未來發展所面臨的機會與挑戰，以及江西水務所具有的優勢及不足，建構SWOT分析矩陣，如表2所示。不難判斷，江西水務現階段必須充分依靠自身優勢和利用外部機遇進行發展，同時也要改善自身劣勢迎接外部挑戰，具體而言包括增長型、多元化、扭轉型和防御型等四種戰略發展方向。1.增長型戰略江西水務目前正處于快速成長期，作為傳統供水企業來說，單一追求供水營收增長來說，短期內受制于區域經濟發展和人口及消費觀念，增長非常有限。為此，必須以規模擴張即橫向收購、行業整合為主要經營方向來推動公司發展，先追求量的增長再追求質的提升。這就要求繼續依托政府資源和政策支持，堅持以城鄉供水一體化為抓手，加速并購和區域整合，搶占江西省縣級城鄉供水市場，夯實在江西省供水市場的壟斷地位和領導地位；啟動IPO上市，拓寬融資渠道，引進戰略投資者，通過業務合作、并購、股權合作等方式擴大業務和資產規模，適時發展污水處理業務，擇機向省外擴張，積極配合國家“一帶一路”政策，探索國際化經營模式。2.多元化戰略縱觀水務行業發展，完全依靠單一供水業務實現企業的健康穩定和可持續發展不太現實，往往都是發展1~2個核心業務，再輔以發展相關其他業務互為支撐，整合產業鏈實現一體化發展來降低經營風險。這就要求江西水務充分發揮母公司背景優勢，依托省水利廳和地方政府及政策支持，全面推行階梯水價并進一步提高水價，以提升盈利能力改善企業效益；并購整合區域資源，提供行業區域集中度，夯實省內供水市場領導地位；啟動多元化發展戰略，進行產業鏈縱向挖潛和橫向延伸業務，如圍繞城鄉供水核心優勢，推進相關多元化戰略，大力發展輔業，推進供排水管網工程、智能水表、水務新技術和水科學檢測研發，為主業發展提供有力支撐；通過資產證券化等手段發揮國資優勢，推動產業鏈垂直整合以實現供排水一體化，擇機向污水處理、農村垃圾處理等業務領域延伸。3.扭轉型戰略鑒于江西水務目前存在管理基礎薄弱，集團管控不足、企業形象不統一，并購后整合消化能力不足等問題，江西水務將緊緊抓住利用國企深化體制改革和IPO上市契機，推進完善法人治理結構和混合所有制改造，建立現代企業管理制度，確立戰略型+運營型集團管控模式，推進運營管理規范化建設，完善企業運行機制，不斷提升內部運營管理水平；優化企業組織結構和人力資源結構，完善管理制度流程、搭建與未來發展業務協同的人力資源管理體系，尤其是人才引進機制和激勵機制；統一集團戰略發展理念，統一企業外部形象，推動企業文化建設，加速整合新并入資源，增強公司聚合力和社會影響力。4.儲備型戰略江西水務的增長型戰略、多元化戰略和扭轉型戰略都對資金、人才、技術和管理等資源及能力有著很高的要求。這就要求江西水務從實際出發，客觀評估內外部發展環境，明確發展方向、戰略定位和業務經營模式，優化產業布局，搭建業務和戰略方向高效協同的經營管理體系，尤其注重資金、人才、技術和管理等各方面資源和能力的規劃和儲備。這就要求江西水務建立戰略型人力資源管理體系，做好中長期人才培養和職業發展規劃，加強關鍵性管理人才、專業性人才的引進和培養，為未來業務擴張儲備合格的人才；建立全面風險管理體系，加強項目可行性研究，全面防范項目投融資風險；建立水質安全事件等重大風險預警管理機制，全面保障安全供水；加強在智慧水務、水務新技術、水科學檢測研發等方面的資金投入，打造國家級重點實驗室，全面提升技術競爭能力綜上所述，江西水務要面臨著兩大戰略轉型：一是資源型向能力型轉變。立足企業現有發展階段，專業化、多元化并舉發展，培養核心能力；二是單一的售水盈利模式向水務全產業鏈綜合投資與運營服務模式轉變，從而形成良好的資源互補和持續發展，提升市場化經營水平。表SEQ表\*ARABIC1江西水務發展SWOT分析矩陣內部分析外部分析優勢（Ｓ）劣勢（Ｗ）S1政府對省屬國企支持力度大S2資產規模較大，區域市場領先S3現金流量穩定，融資能力較強S4城鄉供水理念創先，認可度高S5用戶體量龐大，發展潛力巨大S6相對的管理團隊優勢，內驅力強W1傳統體制機制束縛，市場運作不足W2主營業務相對單一，盈利能力不足W3人力比較富余，專業人才相對缺乏W4管理基礎較薄弱，管控模式待完善W5風險管理意識淡薄，風險防控不足W6企業形象不規范，資源整合能力弱機會（Ｏ）ＳＯ戰略（增長型戰略）——規模擴張ＷＯ戰略（扭轉型戰略）——經營升級O1水務一體化管理和市場改革已是大勢所趨O2水價逐步上調將助推水務行業持續健康發展O3城鄉一體化經濟發展趨勢將打開農村水務市場O4水污染防治行動計劃催生水務環保產業盛宴O5污水處理、再生水等市場增長空間大O6城鎮化和智慧城市將加速智慧水務發展1.依托政府關系和政策支持，繼續規模化發展道路，以城鄉供水一體化為抓手，加速并購和區域擴張，搶占江西省縣級城鄉供水市場，整合行業優勢資源，優化區域和產業布局；2.啟動IPO上市，拓寬融資渠道，引進戰略投資者，適時發展污水處理和再生水業務，擇機向省外擴張或國際化；3.搶占市場空白，深耕縣市級城鄉供水業務，做大做強主業，獲取未來水價調整帶來的豐厚回報。1.利用國企深化體制改革的機遇，完善集團法人治理結構，建立現代企業管理制度，優化企業運行機制，開展內部運營管理規范化建設；2.做精做優供水主業，優化人力資源結構，借助未來水價上漲帶來的豐厚利潤改善經營效益；3.抓住城市水務市場化改革機遇，引進戰略投資者，整合產業鏈上下游業態，改變主業單一局面。挑戰（Ｔ）ＳＴ戰略（多元化戰略）——業態延伸ＷＴ戰略（防御型戰略）——規劃儲備T1水資源管理權分散、體制機制不健全T2政府定價機制使得投資面臨政策風險T3水資源環境惡化，安全供水壓力加大T4工程建設投資巨大，投資回報周期長T5城鄉發展二元割裂，農村建設挑戰大T6環境污染加劇，水處理技術標準提高1.發揮集團背景優勢，借助政府支持，提高水價并全面推行階梯水價，提升盈利能力改善企業效益；2.利用政府資源優勢，并購整合區域資源，提供行業省域集中度，夯實省域供水領導地位；3.利用規模優勢和政府支持，啟動多元化發展戰略，進行產業鏈縱向挖潛和橫向延伸業務，如智慧水務、水務電商等。4.利用集團規模優勢和管理團隊優勢，加快投資發展水質檢測、新技術等，全面提升水處理技術競爭能力。1.做優做精主業，統一企業形象，樹立服務品牌，擴大社會影響力；2.改善內部運營管理，優化組織結構和制度流程、搭建與未來發展業務高效協同的多元化發展模式；3.建立風險管控機制，做好中長期人才發展規劃，強化核心專業人才的培養和儲備；4.加強水處理、水質檢測等技術研發，打造國家級重點實驗室，全面提升技術競爭能力。（二）產業鏈分析水務行業是指由原水取水、自來水供給、管網建設、污水和污泥處理、設備制造和再生水等構成的產業鏈，包括供排水、水電、水源工程、管網建設，節水、污水處理以及相關設備生產等一系列產業節點。圖SEQ圖\*ARABIC2水務行業產業鏈源水治理、制水售水、管網建設、污水處理、運營管理、終端服務等環節組成了國內水務行業完整的產業價值鏈。其中，制水售水、管網建設、運營管理是江西水務業已涉足的范疇，源水治理、污水處理是江西水務未來“三水一體”（源水治理—供水服務—污水處理）發展方向所要涉足的領域，以上在戰略診斷報告中已有說明。這里想說的是終端服務指利用上門抄表與客戶接觸的機會提供家居環保等的咨詢與宣傳業務，或在寄送的水費單上招商，提供廣告宣傳業務。終端服務作為水務產業價值鏈的最后一個環節，未來許多創新的空間，比如智慧水務的廚房終端顯示屏，可以實現水電氣整合，可以推送信息提供廣告服務等，這一個環節是不受政府與政策約束的，是完全由水務企業自行控制與發揮的空間。該業務是供水業務產業鏈的精細延伸，成本低，可以考慮開展。參照眾多行業的市場演進規律，國內水務行業競爭和市場格局演進將呈現散點競爭、塊狀同質化競爭、團狀異質化競爭三個階段的特征，當前中國水務行業整體發展階段處于資源瓜分、確立勢力地盤的“跑馬圈地”的塊狀異質化競爭階段，哪個水務企業率先進入團狀異質化競爭階段，哪個水務企業就將是未來中國水務市場的領跑者。鑒于江西水投將江西水務的未來發展定位為水務投資運營綜合服務商，所以江西水務的未來發展戰略的必然選擇是“既要跑馬圈地”地進行市場擴張，爭奪資源，“又要悉心養馬”地做足水務產業鏈的價值創新的文章、提升企業的運營管理和贏利能力。二、戰略選擇在SWOT分析、產業鏈分析的基礎上，分析判斷江西水務所處的發展階段和未來業務發展機會等相關戰略重點議題如下：（一）發展階段作為一家擔當“農村人口飲水安全工程建設”政治使命的地方國有水務企業，江西水務從2010年成立至今，始終堅持“農村供水城市化、城鄉供水一體化”的發展思路，積極拓展江西省內農村水務市場，全面推進水務項目投資并購，加快城鄉供水一體化進程。江西水務2015年全年總收入6.03億元,其中水費收入2.67億元,安裝收入3.04億元,營業外收入3085萬元（主要為爭取地方政府財政補貼），實現稅前利潤6007萬元。從各業務的規模和地位，以及主營業務構成來看，江西水務高度依賴城鎮供水和安裝業務，供水業務和安裝業務在營收方面都占比較大，但在利潤方面體現不明顯，其他業務還不足以形成支撐作用。對比目前企業實際規模和“十三五”戰略目標，差距還非常大。綜合判斷，江西水務整體還處于快速成長期即擴張階段的初期，急需要并購擴張來進一步擴大規模和擴大市場占有率，同時更需要內部經營管理優化提升以有效吸收來保證并購的效果。圖SEQ圖\*ARABIC3企業規模化發展階段分析（二）發展方向根據水務企業發展的一般規律和區域水務市場行情，企業發展方向具有多樣性。一是成為具有專業特色、綜合性，具有一定品牌效應的集團公司。通過專業化的競爭優勢和綜合性的規模優勢打造產品和服務的品牌，獲得區域范圍內的行業影響力和企業地位。比如繼續堅持以城鄉供水一體化為核心業務，擴大區域市場占有率和供水規模，進一步夯實在江西省供水市場的領導地位；二是打造供排水一體化的大型水務投資運營綜合服務平臺。通過培育或引進等方式，逐步豐富現有產品、技術或服務，打造供排水一體化的水務投資運營綜合服務商。比如未來農村污水處理市場的先機，培育和引進污水處理技術，實現供排水一體化。三是借助并依托股權投資平臺進行股權投資資源和規模的擴張。財務型股權投資不僅可以帶來高效的資本回報，直接改善財務狀況，還可以借助資本平臺向其他業務領域進行規模擴張或滲透；比如通過股權投資向產業鏈上下游滲透，投資管材和智能水表制造等；四是圍繞水生態，適度多元化，帶來協同效應。擇機向產業鏈上下游延伸，為供水主業的可持續發展提供支撐，并促進企業的戰略轉型，獲得協同效應的多元化發展模式。如擇機進入源水治理和污水處理行業，實現源水治理—供水服務—污水處理“三水一體”發展模式。（三）發展機會江西水務作為江西省水利投資集團旗下全資控股子公司，應緊密結合新型城鎮化發展需求，依托江西省內區位優勢和政策資源優勢，未來仍需堅持以城鄉供水一體化為核心，進一步夯實自身在江西省內的供水領導地位。根據GE矩陣分析，可以判斷江西水務未來可考慮進入的業務發展機會有：管網建設工程、二次供水工程、智慧水務、污水處理等。現說明如下：一是城鎮化進程加速給管網建設帶來發展機會。城鎮化推動用水人口的增加，據統計數據，2015年江西省城鎮化率已超過50%。全國已有一半的人口居住在城鎮。據有關預測，我國城鎮化率在2030年將達到65%以上，城鎮化、工業化的發展無疑將拉動供水需求。現有城市規模的日漸擴大和農村新型城鎮化的加速發展，城鄉供水一體化建設水平逐步提高，村村通自來水工程和農村自來水工程等對供水管網規劃與新建的需求旺盛，同時國家和地方的政策支持和投資力度大。因此開展管網建設業務在未來5~10年將會是一個新的業務增長點。二是二次供水管理越發規范，二次供水業務增長空間大。二次供水是整個城鎮供水的組成部分，是最終保障供水水質和供水安全的重要環節。住建部、發改委、公安部、衛計委等四部門聯合印發《關于加強和改進城鎮居民二次供水設施建設與管理確保水質安全的通知》，即全國二次供水管理辦法（2015·31號文件）。同時江西省為適應城市建設發展需要，保障社會公眾利益，要求2015年5月1日起施行《城鎮生活飲用水二次供水工程技術規程》。在新型城鎮化需求的推動和國家及地方的政策支持下，組建二次供水工程公司，發展二次供水業務，勢必會給江西水務帶來新的業務增長。三是智能水表作為智慧水務最廣泛的應用，其毛利率不斷上漲。我國現有的智慧水務發展并未成熟，智慧水務的延伸還處于起步階段，現有的智慧水務應用主要集中在智能水表上。國內家庭用水戶約為4.3億戶，對應的水表安裝存量市場規模約3.45億臺，按照設計壽命6年、實際使用壽命8年的替換周期計算，則每年更換的水表數量達4000多萬只。智能水表毛利率不斷上漲，將在2017年達到45%左右；三川股份和新天科技等代表企業相關業務板塊盈利水平逐年上漲。每臺智能水表售價230-280元，毛利率高達40%左右，而傳統水表售價僅有45-50元，毛利率低至20%左右。四是未來農村污水處理市場有望啟動。國家發布“水十條”后，水污染治理已成為國家重點關注并扶持的行業，在諸多政策利好和產業投資預期下，行業內相關企業面臨歷史重大發展機遇，能否打造核心產品和技術，創新服務模式，加快布局中、小城市及農村地區市場成為我國水處理企業做大、做強的關鍵。污水處理行業屬于水務終端，其與原水生產、自來水供應形成一條完整的水務產業鏈。污水處理業務一般包含三個方面：工業污水處理、城市生活污水處理和農村生活污水處理。工業污水處理和城市生活污水處理方面相對比較成熟，農村生活污水處理方面，由于農村人口分散、地形復雜、集中度較低等原因導致我國農村污水處理市場一直未能全面啟動。但可以預計“十三五”期間我國農村新增污水處理能力約為6500—7200萬立方米／天，相應的建設投資總額將達到1300億元。（四）業務組合圖SEQ圖\*ARABIC4GE矩陣分析根據江西水務的投資偏好及現有供水和安裝業務基礎，對產業鏈延伸各業態的市場規模、增長潛力、利潤水平、政策支持、市場格局及進入壁壘等各個維度進行對比，通過建立GE矩陣即行業吸引力與資源能力匹配分析模型和業務排序，初步確定了優先擴大經營城鄉供水一體化核心業務，大力發展安裝、管網、智能水表和二次供水等工程型協同業務以及水科學檢測、水務新技術（如測漏探漏）等技術型協同業務，視產業機會和政策支持擇機延伸或進入污水處理、污泥處理、固廢處理和農村垃圾處理等水務環保領域進行戰略投資，策略性發展智慧水務、水務云技術和終端電商，延伸和夯實產業鏈，并適當地擴大包括金融和潛在價值企業（如智能水表、管材和供水設備等制造企業）股權的財務型投資規模。

第五章公司發展戰略一、戰略任務作為江西省水利投資集團的戰略發展重心業務，水務板塊以水務投資及綜合服務運營商為定位，未來仍需堅持以城鄉供水一體化為核心，進一步夯實自身在江西省內的供水領導地位；采取低成本策略，重點提升自身的運營管理水平，通過各種方式降低成本，整合提升盈利能力；逐步推進區域和產業鏈上的戰略布局，完善產業鏈，大力發展輔業；準備和啟動上市，通過資本運作進行產業整合以提升整體的經營效益。二、戰略理念（一）愿景愿景：國內城鄉供水一體化的領跑者。內涵詮釋：城鄉供水一體化是指城市供水管網向農村延伸，徹底解決農村飲水不安全問題。實施城鄉供水一體化是統籌城鄉發展，縮小城鄉差別，解決農村人畜安全飲水的重要途徑，是落實社會主義新農村和小城鎮建設的關鍵指標。為使廣大農村群眾喝上潔凈衛生、安全放心的城市自來水，江西水務在謀求自身發展的同時始終不忘國企責任，多方籌集資金建設江西水網，全力推進“農村供水城市化、城鄉供水一體化”，讓農民在供水方面享受“同質、同價、同網、同服務”的“四同”待遇。領跑者是指江西水務在推進城鄉供水一體化建設方面非常出色、成就突出，集團重點打造的樂平城鄉供水一體化工程被譽為“樂平模式”，得到了國家水利部和省委省政府領導的高度肯定，引領全國城鄉供水一體化建設發展。（二）使命使命：“安全飲水，優質服務”。內涵詮釋：江西水務致力于推進“農村供水城市化、城鄉供水一體化”事業，投資建設農村自來水工程，保障安全飲水，提供優質服務，努力讓每一位人民群眾都喝上干凈、放心的自來水。安全飲水指的是江西水務嚴格按照《生活飲用水衛生標準》、《城市供水水質標準》等國家法律法規的要求供水。江西水務作為城鄉供水一體化事業的開拓者和自來水供應企業，保障安全飲水自然是企業使命和社會責任所在。優質服務是從消費者、人民群眾的利益訴求出發，完善服務理念、提高服務質量、規范服務操作、科學簡化服務流程，力求實現合規、高效、人性化。自來水生產與供應作為主營業務，提供優質服務必然也是江西水務對政府、對社會、對群眾的企業品牌承諾。（三）核心價值觀核心價值觀：“責任、擔當、創新、卓越”內涵詮釋：核心價值觀是企業在踐行使命、實現愿景過程中必須長期堅持的品質或行為標準，是企業經營、員工工作過程中所推崇的、必須遵循的原則和行為規范。江西水務作為江西省水利投資集團旗下全資子公司，在核心價值觀方面必然與母公司一脈相承，全面體現和母公司一樣作為國有企業必須積極履行國企社會責任，擔當農村飲水安全政治使命，在履行責任達成使命的過程中持續創新，追求卓越，實現行業領先國內知名。三、戰略定位面向未來的中國水務企業主要有兩種定位：定位一：專業性水務運營服務商。專業性水務運營服務商專注于（供水或污水）運營服務，比如威立雅水務、蘇伊士水務。其主要商業模式是特許經營以及通過投資或購買水務資產而獲得經營權的水務專營模式。其盈利模式：企業主要是“靠水吃水”，基本都是涉水相關的多元化業務。供排水業務是穩定現金流的主要來源，在此基礎上對企業內外部市場提供水務價值鏈上相關的技術咨詢、工程建設、運營管理等環節的服務，獲取一些收益。表SEQ表\*ARABIC2專注一體化盈利模式對比專注一體化盈利模式企業定位業務組合收入安排威立雅水務專業性水務運營服務商提供供水、污水及污泥處理的全面服務，由設備技術工藝、研發生產、工程設計、土建、項目投融資至運營維護管理等環節組成將項目的投融資和運營職能進行分析、投融資環節尋求和引入合作伙伴，將資源集中于運營環節，通過運營環節的服務細分獲取收益。深圳水務專業性水務運營服務商供水業務和污水處理、市政工程咨詢、設計、建設、信息自動化通過政策整合本地分散資產，獲取本地供排水相對壟斷市場，保證穩定收益；成立專業的對外投融資專業平臺，依靠技術和管理的輸出帶動投資，通過咨詢、工程項目建設，后期運維等服務獲取項目收益。資料來源：中大咨詢研究整理定位二：綜合性環境（水務）服務運營商。綜合性環境（水務）服務運營商，有兩種類型，一是縱向產業鏈型，集投資、設備集成、工程建設、運營乃至最后環境效果的負責于一體；二是同心多角化的綜合服務型，其綜合開展原水、供水、排水、污水、再生水、污泥處理、海水淡化和直飲水等八種水務服務中的多種服務類型，甚至包括其他環境服務領域的服務類型。國內水務市場已有包括北控水務、首創股份、中環水務、中國水務投資、桑德集團、碧水源在內的十多個主流企業都定位為綜合性環境（水務）服務運營商。其主流商業模式是不同類型的合同環境服務。其盈利模式：企業主要是在發展水務業務板塊的同時，積極開展非水務類業務，以別的業務來反哺水務業務，最終形成板塊之間聯動互補的發展。除了從供排水業務、涉水工程建設等業務板塊獲取穩定收益，還積極發展其他經營性業務，如：規費經營、股權投資等等。表SEQ表\*ARABIC3綜合一體化盈利模式對比綜合一體化盈利模式企業定位業務組合收入安排首創股份綜合環境服務運營商城市供水和污水處理的投資及運營、工程施工、技術咨詢、采暖運營、規費經營、酒店經營、房地產開發、金融投資獲取政府注入的優質穩定的現金流業務資產，如：規費、酒店經營；通過上市、銀行貸款、發行債券等渠道融資來對外進行水務項目投資，然后獲取運營和資產收益；通過發展房地產、金融投資等業務，在風險可控范圍內，獲取收益。重慶水務現代化綜合性水務服務運營商供水業務和污水處理、工程施工、材料銷售、安裝、水表安裝、金融投資依托政府整合本地分散的供排水資產，通過成立全資或合資的公司為企業內外提供服務，獲取穩定收益；同時還通過獲取水價和財政補貼等政策直接獲取收益；通過投資金融機構，待其增值拋售股權獲取收益。資料來源：中大咨詢研究整理鑒于上述水務企業兩種定位，江西水務明確以“現代化綜合性水務服務運營商”為戰略定位，以江西省及周邊省份市場為基礎，以城鄉供水一體化為核心，以資本運作為手段，專注于水務一體化投資與運營，通過標準化、制度化和科學化管理，打造國內領先的現代化水務投資運營綜合服務商。下面從發展模式、區域布局和業務組合三方面對江西水務的戰略定位進行闡釋：（一）發展模式：產融一體化發展模式堅持走規模化發展道路，以供水產業經營為工具，通過資本運作的方式整合行業資源，提高產業集中度，成就區域供水市場領導地位，獲取合理的行業經營回報。江西水務是江西省水利系統內部唯一的水務實業投資板塊，這就決定了江西水務的發展應采用產業經營導向型發展模式，整合江西省水利系統、母公司以及社會各界的資金、資本運作經驗與人才等資源，做好產業投資與運營管理，同時結合“內生式增長和外源式擴張”的發展模式，走產融一體化發展道路，實現做大與做強之間的平衡。資本運作能力尤其是融資能力的增強必將是江西水務未來做大做強重點培育的核心競爭力所在。表SEQ表\*ARABIC4三種發展模式的對比類型管控模式主要利潤來源主要風險來源核心能力要求資本運作導向型發展模式財務型以資本運作為主，獲取高額資本運作收益金融/投資風險利率風險股市風險變現（企業轉讓）風險財務/資產管理風險評估和控制投資收購兼并產業經營導向型發展模式戰略型運營型戰略型+運營型明確的行業領先概念，獲取產業經營利潤經營風險競爭風險兼并后的整合風險企業運作風險戰略和規劃產業經營和運作監控/投資管理收購兼并產融一體化發展模式混合型：財務型+戰略型財務型+運營型戰略型+運營型結合產業經營與資本運作的優勢同時進行，獲取超額產業經營和資本運作回報金融/投資風險經營風險政策和監管風險財務/資產管理風險評估和控制投資/收購兼并戰略和規劃產業經營和運作監控/投資管理資料來源：中大咨詢研究整理（二）區域布局：立足江西、輻射周邊、放眼全國江西水務以推進城鄉供水一體化為核心業務，以立足江西、服務江西，讓每一位人民群眾喝上干凈放心的自來水作為立身之本和使命任務。隨著未來業務多元化發展，業務特征與發展模式也將不盡相同，供水業務與污水處理業務的區域定位將形成差異化。江西水務未來將結合業務發展需要，明確各業務發展的區域策略。考慮到政府與政策支持方面的優勢，供水業務方面將立足于江西本土，以江西省內區域集中發展為主線，未來放眼全國，謀求供排水一體化發展。鑒于江西省內污水處理市場已無先機優勢，所以污水處理方面未來江西省內業務將以拓展工業園區廢水處理和農村污水處理業務為主擇機發展，城市污水處理則不局限于江西本土，而是輻射周邊省份并放眼全國進行機會型并購擴張。圖SEQ圖\*ARABIC5區域發展的三種主流模式未來跨區域發展勢必會給江西水務帶來運營環境上的巨大差異，為此，江西水務需要具備較強的跨區域資源整合能力、跨區域政府關系能力、更有效的人才激勵機制、更科學的項目管理能力、更強大的融資能力、更專業的投資運營能力。所以在跨區域市場的進入策略上，江西水務將考慮與一個或多個投資者建立多實體的合資企業來進行跨區域發展，最好是讓當地政府以各種方式參與進來。這種進入策略有利于江西水務：1）對項目享有較大的控制權，減少江西水務的風險/投資需求；2）從合作伙伴中獲得專業知識和相關的人脈與經驗；3）各投資方的出資額相對較小，可與更多投資者合作，能夠加快擴張進度。（三）業務組合：水務產業一體化投資運營與綜合服務江西水務應以實現供排水一體化發展為宗旨，以城鄉供水一體化業務的投資運營為核心，大力發展輔業如管網工程、安裝、二次供水、智能水表更新與改造等重要協同業務，發展水質科學檢測、測漏探漏等水務新技術，積極培育污水處理、智慧水務、農村電商、水務信息化技術輸出等業務，高度關注環保行業新興業務機會如污泥處理、固廢處理、農村垃圾處理等。根據行業吸引力和資源能力匹配度模型進行系統評估，確定江西水務業務組合及發展定位，如圖6所示。城鄉供水一體化是江西水務的核心業務，需進一步橫向并購擴張以增強壟斷優勢；管網工程、安裝、二次供水和智慧水務，是非常關鍵的協同業務，與供水業務互相促進，并為企業發展提供有力的利潤支撐；水質科學檢測、水務新技術（如管網探漏、測漏）能夠保障水質安全和降低運營成本，順應互聯網+和工業4.0時代發展積極推進信息化建設培育智慧水務、水務云技術等技術輸出業務，全面提升企業技術核心競爭力，為核心業務提供強大的智力支持；污水處理是實現供排水一體化的主要方向和發展關鍵，需要積極培育，伴隨國家對環保行業的重視和政策支持，未來會成為江西水務新的利潤增長點；智能水表、管材、二次供水設備制造可以作為財務型投資來降低成本，為公司協同業務提供重要支持；污泥處理、固廢處理、農村垃圾處理等作為環保行業新興業務，需要保持高度關注，以保證出現機會后能夠快速響應，為公司可持續發展帶來新的增長點。圖SEQ圖\*ARABIC6江西水務業務版塊組合與發展定位資料來源：中大咨詢研究整理四、發展目標（一）總體戰略目標根據江西水務的發展愿景，承接江西水投“十三五”規劃所給發展目標，江西水務將以最大化開發與利用江西水利系統與江西省地方各級政府政策資源為前提，實現如下目標：1）現階段以發展城鄉供水一體化業務為核心，未來以發展農村污水處理業務為新的利潤增長點，專注于水務領域，實現水務一體化發展，打造“國內領先的現代化水務投資運營與綜合服務商”；2）“十三五”期間以積極的資本運作、戰略投資等作為手段，擴大并購及整合江西省內區域供水資源，不斷擴大供水規模實現公司快速增長，實現主板IPO上市。根據2020年預計江西省總人口及集團城鄉供水一體化在江西的覆蓋面積計算營業收入目標，同時綜合考慮包含企事業單位及工業等的用水結構、主輔業的收入結構，以及未來可能的水價調整空間，水務集團至2020年營業收入測算如下表所示。表SEQ表\*ARABIC5水務集團2020年財務目標測算項目集團城鄉供水一體化覆蓋范圍水費收入其他考慮因素營業收入（億元）江西省總人口

（萬人）服務范圍戶均人口（人）城鎮化水平戶月均用水量（噸）綜合水價用水結構：企事業單位、工業用水等收入結構：各類輔業收入（如安裝、智能水表、管材等）城鎮農村2020年預期470040%460%20102約占30%約占20%32.23（通過以上分析及測算，“十三五”期間，江西水務全面提升管理水平及盈利能力，大力發展輔業，考慮政府補貼及水費提升等因素，到2020年，實現營業收入突破30億元，產銷差率降低到25%以下；城鄉供水一體化業務盈利水平達到行業平均水平，農村水務達到盈虧平衡，爭取實現綜合凈利潤超過2億元。近五年水務行業上市公司營收資產比為19.52%，2014年達21.88%。“十三五”期間，江西水務將籌備并啟動上市。因此，根據江西水務目前的現狀、未來提升空間及水務上市公司營收占總資產比例情況，按18%的營收資產比和高于7%的營業利潤率估算江西水務財務目標，2020年江西水務總資產可達157億元，凈利潤可達2.33億元。基于以上分析和測算，江西水務2020年總體戰略目標指標如下：——總資產157億元；——營業收入31.5億元；——凈利潤2.33億元；——總供水規模600萬噸/天；——產銷差率控制在25%以下；——服務江西省40%以上的人口。注：以上目標承接并高于江西水投“十三五”規劃報告所設定的水務版塊2020年發展目標。（二）分階段戰略目標基于上述總體發展目標分解為按年度的財務目標與管理目標，按階段、分步驟地實現。表SEQ表\*ARABIC6江西水務十三五規劃分階段戰略目標及分解階段第一階段第二階段年度2016年2017年2018年2019年2020年說明總資產增長率23%25%27%29%31%本表基于江西水務2015年度財務指標，承接和高于或略高于江西水投十三五規劃目標進行分解。參考水務行業現狀，完成此目標需要有“大供水、大安裝、大投資”戰略思維，需要開拓環保市場，需要走出江西、布局全國，以實現根本性突破和爆發式增長。總資產周轉率13%15%17%19%21%營業利潤率7.0%7.1%7.2%7.3%7.4%總資產（億元）557090116157總營收（億元）7.1510.515.322.831.5①制水售水3.224.736.8910.2614.18②安裝工程3.324.395.636.284.51③二次供水0.180.280.410.530.46④設備銷售0.070.120.190.280.26⑤市政工程-0.250.500.901.06⑥智慧水務--0.151.143.15⑦電商物流--0.150.460.95⑧污水處理-0.210.772.286.30⑨其他0.360.530.610.680.63利潤（億元）0.500.751.101.662.33業務組合1+N（1+N）+X核心業務板塊：自來水制售工程型協同業務板塊：安裝、二次供水、智慧水務技術型協同業務板塊：水質檢、管網探漏、膜技術等財務型投資業務板塊：管材制造、水表制造、供水設備制造戰略型投資業務板塊：農村電商物流、農村垃圾處理、村鎮污水處理核心業務板塊：自來水制售工程型協同業務板塊：安裝、二次供水、智慧水務、供排水管網工程技術型協同業務板塊：水質檢、管網探漏、膜技術等財務型投資業務板塊：管材制造、水表制造、供水設備制造戰略型投資業務板塊：農村電商物流、農村垃圾處理、村鎮污水處理、環保業務等關鍵舉措1.全面整合母公司江西水投與社會各項資源，做大做強城鄉供水一體化主業，夯實江西省內供水市場絕對領導地位；2.大力拓展農村安裝業務和城鎮二次供水業務，積極推進智慧水務工程，適當培育和承接供排水管網建設工程施工業務；3.加大水質科學檢測方面的投入，建立和完善國家級水資源實驗室，提升技術競爭能力；培育和提升管網探漏等新技術，全面降低漏損率；4.依托供水區域覆蓋面廣和用戶體量大，以及自身人力資源和農村供水服務優勢，積極培育和發展農村電商物流等業務，引導客戶消費，擴大利潤。1.做精做優城鄉供水一體化主業，有選擇地發展國內其他省份政府關系，擇機將城鄉供水一體化業務延伸到江西省外，進一步提升行業地位和社會影響力；2.繼續擴大城鎮二次供水、智慧水務等工程型協同業務，完善和夯實產業鏈；打造國家級水資源實驗室，提升水質科學檢測水平，培育和發展水務新技術（如膜技術、管網探漏等），提升技術競爭力；3.基于城鎮化發展機遇，適時啟動農村鄉鎮污水處理業務；同時視產業政策機遇和自身發展擇機進入環保新興產業，并積極開拓國內市場，謀求多元化發展；4.基于信息化基礎和互聯網+推進智慧水務建設和“占領廚房計劃”，集成水電氣等生活繳費業務提供終端電商服務；里程碑事件主板IPO上市管理目標維護良好的政府關系建立現代企業制度提升企業品牌影響力打造專業的投資與運營團隊發展協同業務與供水主業配套達成主板IPO上市成熟的項目團隊和一流的管理團隊較強的融資能力和資本運作能力敏銳的市場判斷能力和前瞻意識相對成熟的資源整合能力實現供排水一體化、全產業鏈經營成為國內領先的綜合水務投資運營商資料來源：中大咨詢研究整理五、戰略舉措基于公司愿景與戰略定位，可知江西水務未來戰略發展的總體思路為“外向擴張、內向提升，兩輪驅動，以外促內”：即以國內領先的現代化水務投資運營與綜合服務商為定位，堅持以城鄉供水一體化業務為核心，走規模化發展道路，擴大區域人口覆蓋面，提升行業集中度，進一步夯實自身在江西供水市場的領導地位；依托政府關系及股東資源，全面推進階梯水價，持續推進水價上漲，提升公司整體盈利水平；圍繞城鄉供水主業，順應城鄉供水一體化發展趨勢，大力發展安裝、二次供水、供排水管網建設、智慧水務等業務，為公司健康可持續發展提供有力的支撐；打破城鄉二元割裂，積極發展農村電商打通供水服務最后一公里，加強消費引導，提高終端服務水平；擇機進入農村污水處理市場，實現供排水一體化發展；采取低成本策略，重點提升自身的運營管理水平，通過各種方式降低成本，持續提升盈利能力；準備和啟動上市，通過資本運作進行產業整合以提升經營效益。（一）做大做強主業江西水務堅持以城鄉供水一體化為核心，繼續走規模化發展道路，加速橫向并購，推進江西省內各縣市供水企業資產收購或重組來擴大供水規模，力爭在2020年完成對江西省內至少60家縣級供水公司的兼并收購，進一步夯實在江西省內供水市場領導地位。一方面，完成已簽訂協議的水廠的建設工作，逐步推動全部子公司投入運營產生營收，同時加大安裝業務的開拓力度，進一步提高營收水平；另一方面，尋找戰略布局的優勢資源，通過并購整合繼續形成有利布局和對既有產業格局的補充，打造江西省內城鄉供水一體化壟斷地位。（二）升級運營管理為支持公司做大做強主業，提升企業核心競爭力，江西水務需要從上至下夯實基礎管理工作，逐步實現管理的集約化、規范化、標準化、制度化、流程化和精細化。梳理與子公司的管控體系，明確管控模式，創立與健全江西水務特色的產業運營管理體系，優化并推廣區域管理模式，提高對子公司的管控效率和水平，創造管理優勢；著力加強戰略管理、投資管理和財務預算管理，進一步細化要素管控體系，建立健全投融資管理體系，強化全面風險防范機制，提高信息化管理水平；從年度經營計劃到組織績效—部門績效—崗位績效，建立全面的計劃管理體系與績效考核體系等。進一步推動在管理理念、機制、模式、方式方法等的各項工作創新，以創新激發活力，促進公司健康、持續和快速發展。（三）完善產業布局基于水務全產業鏈分析和行業吸引力矩陣分析發現江西水務在業務布局上呈現“1+N+X”產業格局：一主多元、三大板塊、五類業務、三梯次兩階段發展的產業格局，如圖8所示。圖SEQ圖\*ARABIC7江西水務1+N+X產業格局根據江西水務內部資源與能力分析，以及外部發展機遇和趨勢判斷，1+N+X產業格局中，江西水務未來首先應著力聚焦“1”——主營業務，即繼續推進城鄉供水一體化業務發展，擴大資產規模和市場占有率，夯實江西省內供水市場領導地位；其次應大力發展“N”——協同業務，如維持和擴大安裝工程，開拓二次供水業務，承接市政供排水管網建設工程，推進智能水表更新與改造、水科學檢測、水務新技術等，充分利用公司供水規模優勢和區域優勢，依托城鎮化發展機遇，為公司未來發展提供有力的利潤支撐和智力支持；最后應緊緊把握“水十條”帶來的行業發展機遇，擇機適當推進“X”——投資業務，即依托城鎮化和智慧城市發展契機進行戰略型投資，積極培育和發展污水處理、智慧水務等業務，培育新興業務增長點；同時加強對智能水表制造、管材閘閥和供水設備制造等行業的財務型投資，努力降低經營成本，進行產業鏈價值挖潛，同時以技術發展引領產業創新，積極關注環保行業發展態勢，擇機適時進入環保領域開拓市場，以求實現產業延伸，實現公司可持續發展。（四）引進來走出去依托江西水投的大力支持，充分整合母公司及自身的優良資產，如穩定盈利的水廠、特許經營權、管網工程、以及水務產業鏈的其他環節如源水治理等，完成混合所有制改造，籌備進入資本市場。通過資產證券化運作，盤活存量資產，全面提升公司的融資能力和資產經營效益。積極尋求與外部資本合作的機會，引進戰略投資者，如國開金融、碧水源、重慶水務等，搭建投資平臺，在滿足江西水務自身發展的前提下，考察國內水務市場并擇機開拓污水處理業務和進入新興環保產業。與外部優秀企業進行形式多樣的戰略合作不但可以解決資金方面的問題，同時也可以加速解決江西水務在技術、管理、人才等方面的不足。（五）謀劃資本運作橫向一體化擴張和垂直多元化整合將是江西水務未來實現全產業鏈發展的主旋律，而進行擴張整合都需要雄厚的資金支持，可以預期產融一體化將是江西水務未來的主要發展方向。為此，在“十三五”期間江西水務必須拓寬融資渠道，打造資產流動渠道，通過國有資產證券化（ABS）、債權融資、境外融資等方式降低融資成本，快速補充資金，增強資產流動性，將相對缺乏流動性的資產轉變成流動性高、可在資本市場上交易的金融產品，提升資產管理水平。這里重點說明的是資產證券化。資產證券化是對企業傳統融資方式的突破，依托企業基礎資產產生的現金流而非自身信用來滿足企業時資金的需求，幫助企業盤活存量資產，提高融資效率，并拓寬融資渠道。根據證券化的基礎資產不同，可以將資產證券化分為不動產證券化、應收賬款證券化、信貸資產證券化、未來收益證券化、債券組合證券化等類別。江西水務可以依托城鄉供水一體化所形成的資產規模優勢，穩健的現金流優勢，充分整合水廠、管網及設備等優良資產，尋找銀行、券商、信托或融資租賃公司等金融機構來通過發行債券、長期借款、發行信托產品或融資租賃等方式來盤活資產、提高資產的流動性。六、階段內容根據“1+N+X”兩階段發展產業格局，以2018年實現主板IPO上市為界限節點將戰略實現劃分為上市前和上市后兩個階段：（一）上市前以做大做強主業和達成主板IPO上市為主第一階段：上市前以做大做強主業和達成主板IPO上市為主業務方面：以外源式擴張為主旋律，繼續堅持以發展城鄉供水一體化業務為核心，走規模化發展道路。這就要求充分依托母公司平臺和省水利廳支持，加大投資并購力度以充分整合江西省內市縣級優質供水資源，提高行業集中度，力爭并購江西省內市縣級供水子公司達50家，實現集團總資產規模突破90億元、總營收突破15億，以穩定的現金流和一定的利潤水平為下一階段產業調整和戰略升級做好準備；同時，依托公司主板IPO上市機會，充分爭取母公司支持，整合母公司內部優良資產及業務板塊，明確源水治理—供水服務—污水處理“三水一體”發展思路，為全面實現1+N+X產業格局打下基礎。管理方面：以內生性增長為主基調，強化并購后的資源整合與消化吸收能力。這就要求江西水務進一步建立集團管控模式，優化組織架構，推進制度規范化和流程標準化建設，加強人力資源戰略規劃，全面提升運管能力和經營效率；全面統一集團外部形象，加大企業文化建設力度，塑造并提升城鄉供水一體化品牌，進一步擴大江西水務在江西省乃至全國的影響力；積極籌備和推動主板IPO上市工作，依托股份制改造嘗試產權多元化改革，引進戰略投資者結成戰略聯盟，充分利用資本市場構建更有利的發展基礎和條件開展資本運作，同時做好投融資管理和平衡，有效防范資本市場風險。（二）上市后以資本運作方式來延伸和夯實產業鏈為主第二階段：上市后以資本運作方式來延伸和夯實產業鏈為主業務方面：以水務一體化為主旋律，延伸和夯實產業鏈。鑒于該階段已經成功實現主板上市，公司可以城鄉供水為依托，資本運作為紐帶，股權投資為手段，發展智慧水務，試點培育江西省內縣級農村污水處理業務，實現供排水一體化發展，爭取并購江西省內市縣級供水子公司超過60家，實現集團總資產規模突破150億元、總營收突破30億元，夯實在江西省內區域供水市場絕對領導地位；同時，視產業發展機會和政策支持，通過戰略型投資和財務型投資，積極向產業鏈上下游延伸，拓展國內尤其是江西周邊省份污水處理市場，乃至進入環保領域，培育新興業務和新的增長點，優化1+N+X產業格局，實現水務一體化發展。管理方面：強化戰略人力資源管理，建立一流的水務投資運營項目團隊，具備敏銳的市場判斷能力和相對成熟的資本運作能力；優化提升企業品牌，達成企業形象高度統一，促進社會影響力大幅提升，城鄉供水一體化品牌“樂平模式”具有樹立良好的行業聲譽和國內知名度；推動組織完善和流程再造，全面提升各類業務的標準化、規范化水平，使集團整體管理水平處于國內領先水平。

第六章業務發展戰略承前企業內外部環境分析、戰略診斷以及水務行業價值鏈分析的結論，匹配江西水務自身所具有的優勢資源和核心能力以及當前發展實際，前述章節對未來將要開展的業務進行了選擇、組合及定位。本章節主要從以上戰略分析的結論出發，對業務發展總體思路和各業務板塊的發展戰略進行了全盤考慮。一、業務發展總體規劃（一）1+N+X產業格局為滿足企業長期可持續發展，同時根據水務產業鏈上各業務的發展現狀，可將江西水務的業務分為核心業務、協同業務和投資業務三個層次。根據市場吸引力—資源能力匹配分析模型，結合各業務板塊在GE矩陣上所處的位置、組合及排序，江西水務構建了“1+N+X”即一主多元、三大板塊、五類業務、兩階段發展的產業格局。見圖7所示。1.“1”——即核心業務板塊，主要指城鄉供水一體化該板塊業務是江西水務核心主業，是江西水務承擔政治任務，創新農村自來水工程為城鄉供水一體化模式的基石。該板塊業務發展能夠為江西水務提供長期穩定的現金流，是江西水務其他業務板塊發展的戰略支撐。預期城鄉供水一體化業務帶來的收入比重在2020年將占到整個江西水務總體營收的80%，可見城鄉供水一體化業務及其規模優勢將是支撐公司其他業務板塊尤其是公司大力發展輔業的重要驅動力。江西水務從2010年成立至今，城鄉供水一體化業務發展已經具有6年多投資建設和運營管理的經驗基礎，可作為協同配套產業和向產業鏈下游延伸的基礎。2.“N”——即協同業務板塊，包含工程型協同業務和技術型協同業務等兩種類型工程型協同業務主要指安裝工程、二次供水、市政工程與供排水管網建設業務等，技術型協同業務主要指水質科學檢測業務、水務新技術業務（如膜技術、管網探漏）等。協同業務板塊與供水主業發展密切相關，該板塊業務發展能夠為江西水務提供有力的利潤支撐和強大的智力支持。協同業務板塊是緊緊圍繞江西水務主業城鄉供水一體化核心優勢而開展的輔助性業務，尤其是安裝業務收入是集團總體營收的主要來源之一，更是集團當前乃至未來5~8年的主要利潤源泉，為江西水務的快速擴張提供了有力的資金支持。協同業務作為依托核心業務發展的輔助性產業，必須圍繞城鄉供水一體化業務的規模優勢及相關投資建設與運營為切入點，積極儲備人才、積累經驗和提升資質，進而實現產業規模升級與跨區域發展。（1）安裝業務：該業務在江西水務現有營收中占比超過50%，是江西水務現有營收的主要來源之一。（2）二次供水業務：二次供水作為現代房地產高層或小高層供水的唯一選擇，具有剛性的市場需求。二次供水業務的延伸拓展也可以為江西水務提供持續穩定的現金流。（3）管網業務：市政工程與供排水管網建設、安裝、維護和改造等業務利潤可觀。伴隨江西水務自身城鄉供水一體化規模的進一步壯大以及未來供排水一體化的衍生發展，企業內部市場與外部市場供排水管網規模都將進一步擴大，江西水務可在集團層面成立市政工程公司，通過承接供排水管網建設工程，培育專業人才、工程資質和積累工程經驗，為未來走出去承接外界市政工程做足準備。3.“X”——即投資業務板塊，包含財務型投資業務和戰略型業務等兩種類型財務型投資業務主要指與水務產業鏈上游與集團業務發展高度相關的設備、設施與材料制造類業務。財務型投資業務方面，由于集團自身在水務產業鏈上游技術研發方面不具備核心競爭優勢，只能依托供水主業規模的擴大和資金的壯大適當投資與供水主業高度相關的制造類業務，如管材生產、水表制造、供水設備制造等。財務型投資業務主要通過戰略合作購買股權來實現，可以等到股權升值后變現，擴大營收或者通過戰略協議達成降低成本的目的。戰略型投資業務主要是與集團戰略發展高度相關的水務產業鏈下游產業如智慧水務、污水處理、固廢處理等。該板塊業務發展將為集團戰略發展培育新的業務增長點。該類型業務的發展需要抓住政策機遇和商業發展機遇，利用資金優勢投資培育2-3個優勢項目，力爭5年內在1-2個領域內取得重要突破，5-10年后成為江西水務的支柱產業之一。首先，智慧水務作為智慧城市發展的一個重要組成部分，勢必成為水務行業的發展趨勢和努力