企業(yè)競爭優(yōu)勢分析--以華為公司為例III摘要企業(yè)競爭力是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中制定的一系列的整體的、長期的發(fā)展措施或者發(fā)展計劃。核心競爭力的實施是為了企業(yè)更好的發(fā)展。本文結(jié)合企業(yè)競爭力的相關(guān)理論，以華為公司為例，從管理、競爭對手、市場、資源等方面對其核心競爭力進(jìn)行了分析，認(rèn)為目前華為在核心競爭力上還存在管理體系需要改善、國際市場難以拓展、品牌競爭力需要提高、市場經(jīng)營存在阻礙等問題，針對這些問題，提出華為要繼續(xù)完善管理方法，積極開拓海外市場，提升品牌競爭能力，加強合作運營的建議，以期能夠為華為公司提高核心競爭力提供一些思路和借鑒。關(guān)鍵詞：華為；核心競爭力；發(fā)展對策第1章緒論1.1選題背景及意義中國市場經(jīng)濟(jì)正從“短缺型”轉(zhuǎn)向“過剩型”，企業(yè)是否能夠在激烈的市場競爭中立足、發(fā)展，關(guān)鍵在于是否具有競爭優(yōu)勢。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，中國已成為世界貿(mào)易組織的一部分，企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢，關(guān)系到其是否能夠贏得國際市場的更多份額。企業(yè)在獲得一定的競爭優(yōu)勢的同時，也具備了可持續(xù)發(fā)展的條件。競爭是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，也是公司生存的必由之路。就當(dāng)下來看，企業(yè)間的競爭已由原來的對抗向共贏轉(zhuǎn)變，從價格到經(jīng)營方式的競爭，再到產(chǎn)品的定制，都是以市場為導(dǎo)向的。提高企業(yè)的競爭力，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢已成為每一個企業(yè)關(guān)注的問題。本文以華為公司為例，研究其核心市場競爭優(yōu)勢能找到一些華為公司在發(fā)展過程中能夠繼續(xù)改進(jìn)的地方，同時提出些許改進(jìn)意見，為華為的進(jìn)一步發(fā)展提供一定的參考，也為國內(nèi)同類型企業(yè)提高核心競爭力提供參考意見。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀對企業(yè)競爭力的研究國內(nèi)外學(xué)者都有所貢獻(xiàn)。“企業(yè)競爭力”這個概念最初只是出現(xiàn)于英國學(xué)者StephenHymer(1960)年發(fā)表過的第一篇博士論文中,但是直到了上一世紀(jì)的80年代,企業(yè)競爭力研究才開始成為國際學(xué)術(shù)研究的熱點。一般來說，對企業(yè)競爭力的評價和研究，首先要分析影響企業(yè)競爭能力的各種因素，建立了一個企業(yè)競爭力評估的指標(biāo)體系，可以用各種方法來測算出一個公司的具體競爭力指數(shù)，從而幫助企業(yè)進(jìn)行決策。不同國家在衡量和評估公司的能力時，往往會根據(jù)本國國情、行業(yè)特點、行業(yè)和公司的發(fā)展?fàn)顩r，建立相應(yīng)的評估方法和指標(biāo)。因此，國內(nèi)外已經(jīng)形成了許多分析框架、評價體系和度量手段，例如：二十世紀(jì)六十年代，國外有關(guān)研究提出了戰(zhàn)略競爭的策略，并將其應(yīng)用于分析和評價中，包括BCG矩陣分析、PEST分析、SWOT分析等。杰伊·巴尼在《公司資源與持續(xù)競爭優(yōu)勢》中，提出了一種評價公司的資源和競爭力的方法，即VRIO架構(gòu)，它是通過評價價值、稀缺性、可模仿性和組織問題來評價公司的內(nèi)部能力和競爭力。國內(nèi)學(xué)界關(guān)于企業(yè)競爭力的系統(tǒng)研究起步得較晚,大部分競爭力相關(guān)課題研究均借鑒學(xué)習(xí)了國外專家的一些研究成果。胡昱、馬秀貞(2008)提出，企業(yè)競爭力是指能夠持續(xù)、高效、快速地為市場使用者提供相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，最終獲得持續(xù)快速的利潤、外部的合作機(jī)會和促進(jìn)公司自我健康發(fā)展機(jī)會的一系列綜合能力?；诮鼛啄陣鴥?nèi)外學(xué)術(shù)界關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)競爭力模型的研究和定義，根據(jù)我國各個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特征與實際情況，我國許多學(xué)者也根據(jù)具體需要提出了一系列企業(yè)競爭力的評價指標(biāo)體系與方法。我國該領(lǐng)域的引領(lǐng)專家——金碚（2003）已經(jīng)建立了一套包括核心財務(wù)指標(biāo)、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、發(fā)展成長潛力指數(shù)等共4個重要方面在內(nèi)的中國企業(yè)競爭力綜合評價指標(biāo)體系。王伯安(2002)提出了一套企業(yè)競爭力綜合分析評價框架體系，出發(fā)點兼顧了企業(yè)生存與成長能力、發(fā)展與競爭能力及受到自身以及外部市場環(huán)境因素的綜合影響這三個關(guān)鍵因素,以此設(shè)計與完善，形成了一整套評價模型，包括共3個關(guān)鍵核心一級能力指標(biāo),10個核心二級能力指標(biāo)和共43個核心三級能力指標(biāo)，為大型綜合性企業(yè)競爭力因素分析提供了依據(jù)。徐泓、陳智（2011）指出國外內(nèi)專家目前為對國內(nèi)上市企業(yè)競爭力評估提出的評價體系,主要還是使用非定量描述法和半定量法,這些評價指標(biāo)的主觀性較大,無法得到準(zhǔn)確的、可量化的評價結(jié)果,由此他們提出了一個以公司關(guān)鍵企業(yè)財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)作為客觀指標(biāo)來反映企業(yè)競爭力的評價體系,利用這些企業(yè)的核心關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)來構(gòu)建目標(biāo)企業(yè)的競爭力評價模型，能夠直接對各目標(biāo)企業(yè)績效及競爭力情況進(jìn)行比較全面而可量化的評價。第2章企業(yè)競爭優(yōu)勢基本理論概述2.1企業(yè)競爭優(yōu)勢的概念競爭優(yōu)勢的概念來源于戰(zhàn)略管理理論。邁克爾·波特認(rèn)為，“公司的競爭優(yōu)勢是指某一公司在某一領(lǐng)域的優(yōu)勢”。本文認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢實質(zhì)上是公司在與同行業(yè)中的其他公司相比具有自身的獨特優(yōu)勢。企業(yè)取得競爭優(yōu)勢有兩種方式，一是企業(yè)根據(jù)行業(yè)競爭形勢采取適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略，以獲取競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)根據(jù)自身的特點，精準(zhǔn)找到對方的弱點，制定戰(zhàn)略，從而生產(chǎn)銷售獨有的產(chǎn)品及服務(wù)，從而獲得競爭優(yōu)勢。2.2國際競爭力在國際上，國際競爭力被界定為：公司能否獲得持續(xù)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國際競爭力指的是一種經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即一國可以充分地使用本國的自然資源，或者為本國的公司建立一種有利的環(huán)境，以促進(jìn)本國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，并可以促使外部經(jīng)濟(jì)因素不斷增長，從而創(chuàng)造更多價值，實現(xiàn)在世界市場上比其他競爭者獲得更多利潤、不斷擴(kuò)大自己市場份額的能力。2.3企業(yè)核心競爭力20世紀(jì)90年代，美國學(xué)者普拉哈拉德首先提出了“核心能力”這個概念，它把“核心能力”看作是通過學(xué)習(xí)、組織和協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)而形成的“技術(shù)”。公司發(fā)展的核心能力是在不斷發(fā)展的過程中所形成的獨特能力。能夠使企業(yè)保持長久發(fā)展在相當(dāng)長的時間內(nèi)能夠領(lǐng)先于競爭對手的能力和技術(shù)，這種能力可以在較長時間內(nèi)具有良好的穩(wěn)定性并且可以促進(jìn)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，從而使企業(yè)保持穩(wěn)定，從而獲得競爭優(yōu)勢，從而獲取比較大的利潤。其次，企業(yè)核心競爭力還能夠有效提高客戶的價值貢獻(xiàn)度。第三，企業(yè)的核心能力是獨一無二的，是不能模仿和復(fù)制競爭對手的，說到底，實際上是企業(yè)內(nèi)部不同能力之間的組合。

第3章華為公司競爭優(yōu)勢分析3.1華為公司介紹華為成立于1987年，總部位于深圳市龍崗區(qū)。華為作為代理交換機(jī)逐漸演變?yōu)樾畔⒓夹g(shù)、通訊和電子。華為擁有19萬名員工，覆蓋全球90%的運營商。憑借核心技術(shù)的巨大優(yōu)勢，華為技術(shù)有限公司正在不斷開拓和拓展世界市場。移動和寬帶、光網(wǎng)絡(luò)、增值電信服務(wù)、產(chǎn)品中心、IP融合解決方案等眾多業(yè)務(wù)處于世界最高水平。這些業(yè)務(wù)包括通信基礎(chǔ)設(shè)施、通信產(chǎn)品、云計算等。這使得華為與外資企業(yè)進(jìn)行了大量的合作，包括金融、交通、能源、教育、網(wǎng)絡(luò)等。在運輸方面，華為與沃達(dá)豐、西班牙、德國等幾家大型通信公司合作。目前，公司在世界170多個國家和地區(qū)擁有超過180,000名雇員，為世界上超過1/3的人口提供服務(wù)。我們的子公司遍布香港，歐洲，美國和其他國家，均為全資擁有，2020年，營收近萬億。3.2華為核心競爭力分析3.2.1企業(yè)的規(guī)范化管理凡具有重復(fù)性質(zhì)、需協(xié)調(diào)統(tǒng)一的事物或活動都可成為規(guī)范的對象。對于企業(yè)來說，規(guī)范化管理是確保企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的重要因素之一，主要包括四大環(huán)節(jié)，是一整體，缺一不可，如圖3.1：圖3.1企業(yè)規(guī)范化管理四大環(huán)節(jié)規(guī)范化管理關(guān)鍵是“化”字，“化”字意味著動態(tài)的優(yōu)化，持續(xù)的完善。企業(yè)只有致力于“化”字，規(guī)范化管理才有持久的生命力。華為的管理模式分為三個階段，第一階段（1988－1995）草創(chuàng)階段，第二階段（1995－1998）基本法階段，第三階段（1998年－現(xiàn)在）管理西化階段。華為目前的管理，來源于任正非的長遠(yuǎn)發(fā)展意識，對流程的重視，使其不惜重金引進(jìn)IBM的管理經(jīng)驗，有力地推進(jìn)了華為管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，大幅增加華為的監(jiān)管度和控制度，為華為的成功立下了汗馬功勞。簡單來說，華為采用集中式的管理模式，按照程序已經(jīng)在進(jìn)行分層的權(quán)力劃分。華為的商業(yè)思想，一直都是中西文化的融合，從流程、財務(wù)等“硬件”，再到系統(tǒng)的“西化”，再到企業(yè)的經(jīng)營，都在潛移默化地推進(jìn)著“軟件”的國際化。1998年，華為與國際知名的管理顧問公司如IBM、海信集團(tuán)、PwC、FhG等企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈集成、人力資源管理、財務(wù)管理、品質(zhì)管理等方面不斷深化變革，引入了全球領(lǐng)先的管理模式，并在信息技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)形成了一個以IT為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。3.2.2競爭對手分析韓國三星和美國蘋果是華為在發(fā)達(dá)國家最大的競爭者，華為在國內(nèi)的份額分別為15.9%、13.7%、11%和中國分別為15.9%和13.7%。表3.12020年全球前五智能手機(jī)市場占有率情況2020年全年，全球前五智能手機(jī)廠商出貨量、市場份額、同比增幅廠商2020年出貨量（單位：百萬臺）2020年市場份額2019年出貨量（單位：百萬臺）2019年市場份額同比增幅1.三星266.720.6%295.821.6%-9.8%2.Apple206.115.9%191.013.9%7.9%3.華為189.014.6%240.617.5%-21.5%4.小米147.811.4%125.69.2%17.6%5.VIVO111.78.6%110.18.0%1.0%其他371.028.7%409.529.8%-9.4%合計1292.2100.0%1372.6100.0%-5.9%數(shù)據(jù)來源：/news/details_254716.html從表3.1來看，在全球智能手機(jī)排名前五的品牌中，華為2019年出貨量排名第二，為24億臺，市場占比為17.5%，僅次于三星的21.6%；2020年受疫情和美國制裁影響，華為出貨量有所減少，為18.9億臺，市場份額為14.6%，排名下降了一位，排在三星和蘋果之后。但是從2019年至2020年的同比增幅來看，華為的增幅為-21.5%，不僅沒有實現(xiàn)正增長，反而在減少的數(shù)量上是五個手機(jī)廠商中最多的，可見，華為2020年的國際市場占有率幾乎降到了最低。華為在智能手機(jī)的市場占有率相比于蘋果和三星還相對較低，還存在以三星和蘋果為代表的一批實力強勁的國際對手，而在國內(nèi)，小米，VIVO等手機(jī)廠商也在不斷威脅著華為，這些國際和國內(nèi)的競爭對手給華為的發(fā)展帶來了不小的挑戰(zhàn)，華為公司要想提高核心競爭力，就必須學(xué)習(xí)對手、超越對手。3.2.3市場競爭分析市場競爭包括的內(nèi)容十分廣泛，如品牌價值和企業(yè)運營等。在品牌價值上，一個企業(yè)要想在國際上具有廣泛的知名度和較強的核心競爭力，就必須具備較高的品牌價值。如果說世界一百強排行榜代表的是一家公司的實力的話，那么全球最有價值品牌排行榜就代表的是一家公司在全球的影響力，體現(xiàn)了全世界人民對于一家品牌的認(rèn)可程度。表3.2通信企業(yè)2020年全球品牌價值排行排名企業(yè)品牌價值（億美元）1蘋果24125三星50410華為85316小米--486中興--數(shù)據(jù)來源：《福布斯》雜志發(fā)布的全球品牌價值500強近年來，在全球品牌價值排行中，華為連續(xù)3年進(jìn)入100強，2020年華為排在了第10位，相比于2019年的97位進(jìn)步了88位。在2020年，相比于排在316位的小米和排在第486位的中興，華為的品牌價值無疑在中國通信企業(yè)中遙遙領(lǐng)先，但與排在第1位的蘋果和第5位的三星，華為的品牌價值還存在不少的差距，這一定程度上制約了華為的市場競爭力發(fā)展。另外，在國際市場的拓展方面，華為由于進(jìn)入國際市場較晚，品牌知名度不夠高，因此，國際市場的拓展效果不是十分理想。從國際數(shù)據(jù)公司IDC最新公布的2020年全球手機(jī)品牌市場占比情況來看，華為依舊落后于三星和蘋果之后，排在第三位，品牌市場占比為14.6%，與蘋果和三星的差距越來越大，同時，被排在第4的小米追逐的腳步越來越近。另一方面，一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該具有優(yōu)秀的運營能力，運營能力可以從企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)能力上看出，根據(jù)華為近5年的企業(yè)年報，收集華為的財務(wù)數(shù)據(jù)變化如表3.3所示。表3.3華為公司相關(guān)財務(wù)指標(biāo)變化趨勢圖（單位：億元）項目銷售收入營業(yè)凈利潤經(jīng)營活動現(xiàn)金流2016521637149220176036475963201872125937472019858862791420208914646352從華為的財務(wù)指標(biāo)變化趨勢可以看出，在2020年，華為的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量為352億，比上年同期下降百分之六十一左右，這是五年來的最低點。華為稱，公司在云、研發(fā)等方面的投資不斷增加，折舊、攤銷、應(yīng)收帳款在減少。但這一非常顯眼的數(shù)據(jù)也讓外界對華為的核心競爭力提升充滿了擔(dān)憂。企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力可以用來衡量一個企業(yè)是否能夠正常運營，然而從華為的活動現(xiàn)金流來看，下降幅度相對較大，除去研發(fā)和疫情的影響因素，一定程度上說明了華為近5年來在運營上出現(xiàn)了問題。3.2.4資源競爭分析在資源競爭上，華為當(dāng)前面臨的主要是5G領(lǐng)域的技術(shù)競爭。據(jù)IPlytics在2021年公布的5G專利報告顯示，截至2021年1月，5G標(biāo)準(zhǔn)的專利數(shù)量達(dá)到21571項，華為位列首位，獲得了3147件5G專利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于三星（2795）、中興（2561）、LG電子（2300）、諾基亞（2149）、愛立信（1494）。圖3.3世界各大通信企業(yè)5G專利擁有量可以看出，在5G資源競爭上，華為5G專利遙遙領(lǐng)先于世界其他通信企業(yè)，意味著華為在資源競爭中擁有更多的資源，掌握了資源競爭的主動，具有加強的資源競爭力。但同時也應(yīng)該明白，華為雖然在5G專利數(shù)量上處于領(lǐng)先，但是，在5G毫米波核心技術(shù)、高頻器件的基礎(chǔ)連接等領(lǐng)域，以及毫米波的產(chǎn)業(yè)鏈尚不完善。與此同時，關(guān)于5G的專利，雖然華為的業(yè)績比較好，但是考慮到5G技術(shù)的專利問題，影響到產(chǎn)業(yè)未來的話語權(quán)，外國公司也在持續(xù)地進(jìn)行著研發(fā)，與國內(nèi)的差距并不大。所以華為只能持續(xù)創(chuàng)新，才能穩(wěn)固領(lǐng)先地位，不斷提升自身的核心競爭力。

第4章華為核心競爭力中存在的問題4.1企業(yè)管理體系存在漏洞近年來，華為正在不斷的擴(kuò)大全球化市場，華為業(yè)務(wù)也延伸到了不同的領(lǐng)域。在華為公司內(nèi)部管理體系中設(shè)定新的發(fā)展目標(biāo)的過程中，暴露出了許多漏洞。在企業(yè)的規(guī)范化管理上，華為一直都在努力，也取得了許多成果，但是不可否認(rèn)，華為在管理體系上還存在較多的問題，管理體制存在些許漏洞。早期，華為曾經(jīng)請IBM協(xié)助IPD變革，從1988年開始，到2003年才大致完成，整個過程中花費金額高達(dá)數(shù)億元，變革的過程涉及到企業(yè)的各個方面，也是華為成立以來，影響最深遠(yuǎn)的一次變革。根據(jù)IBM專家在2003年給華為各部門進(jìn)行的管理評分，華為的平均分僅為1.8分（滿分5分），而一家擁有高效管理的公司，管理評分至少在3.5分以上。經(jīng)過20年的努力，當(dāng)前華為的這項評分已經(jīng)達(dá)到了3.6分，可以說在管理上取得了優(yōu)秀的成果，但是作為高效管理來說，僅僅是“及格分”?，F(xiàn)階段華為公司的管理最大的短板在合規(guī)管理方面，例如“孟晚舟事件”，“李洪元事件”，都是近年來發(fā)生在華為管理體制上的問題，當(dāng)然上述事件有境外勢力的惡意干涉，但同時也暴露出華為在遵守方面的缺陷。華為公司已根據(jù)自己的實際狀況，制定了一套完整的企業(yè)管理系統(tǒng)，并為其提供了大量寶貴的數(shù)據(jù)，并在網(wǎng)絡(luò)管理中積累了一些實踐經(jīng)驗。過分地依靠數(shù)字，過分地控制成本，過分追求企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)模，不進(jìn)行創(chuàng)新，這些問題都會成為企業(yè)的致命一擊?，F(xiàn)代企業(yè)要以創(chuàng)新、嚴(yán)謹(jǐn)、高效、簡約的經(jīng)營體制為依托，實現(xiàn)大視野、追求大戰(zhàn)略。4.2國際市場難以有效拓展隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，對智能手機(jī)的需求量越來越大，而國內(nèi)的手機(jī)品牌也越來越多，而國外的手機(jī)，則是憑借著新的技術(shù)，占據(jù)了全球的市場。當(dāng)前國內(nèi)手機(jī)的發(fā)展?fàn)顩r是品牌多、款式多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、競爭激烈、利潤空間有限，若不能把握好當(dāng)前的市場發(fā)展趨勢，將會成為制約手機(jī)行業(yè)發(fā)展的瓶頸。現(xiàn)在，全球的功能手機(jī)市場都處于飽和狀態(tài)，這對華為來說，無疑是一種巨大的壓力，華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的發(fā)展，在國外也占據(jù)了很大的份額，從前文的數(shù)據(jù)我們也能夠發(fā)現(xiàn)，華為在國外市場上的份額占比不高，2020年的市場份額占比僅14.6%，同比下降了21.5%，蘋果，三星在國外市場上占據(jù)著絕對的上風(fēng)，對華為的海外市場拓展產(chǎn)生了很大的影響。華為進(jìn)入國際市場的時間比其他國家要晚，并且早期主要針對的是發(fā)展中國家。由于其目標(biāo)客戶主要是中低檔消費者，因此，華為在歐美等發(fā)達(dá)國家等國際核心市場中的影響力和知名度都很低，處于不利地位。尤其是華為手機(jī)在國外許多國家的發(fā)展，尤其是發(fā)達(dá)國家，知道這一品牌的人寥寥無幾。最重要的是，華為在海外擴(kuò)張的同時，也會對其他國家的電信業(yè)造成一定的影響，就算他們想要在國外發(fā)展，也會受到來自其他國家的打壓。4.3品牌競爭力仍需提高企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)即為品牌競爭力。品牌競爭力是一個企業(yè)發(fā)展的重要因素。品牌競爭力是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展和發(fā)揮其最大優(yōu)勢的關(guān)鍵要素，獲得最多利潤。企業(yè)的核心競爭力。資源、技術(shù)、人才、管理、市場等方面的優(yōu)勢，要轉(zhuǎn)化為競爭力。美國《福布斯》在2020年公布的世界最有價值品牌100名中，華為名列93名。在科技行業(yè)中，其品牌價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜等科技巨頭。與其最大的競爭對手排名第1的蘋果與排名第8的三星對比，還有不小的差距。雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，華為進(jìn)入了世界品牌100強，但目前來看，華為仍然缺乏對建立品牌價值觀的有效戰(zhàn)略考慮，缺少品牌附加值塑造的有力手段。華為沒有一以貫之的品牌價值主張，因此無法建立品牌強度，無法實現(xiàn)長久性的品牌戰(zhàn)略，品牌競爭力自然無法提高。表4.1《福布斯》雜志發(fā)布的全球品牌價值100強（部分）排名品牌品牌價值（億美元）行業(yè)1蘋果2412科技2谷歌2075科技3微軟1629科技4亞馬遜1354科技5Facebook703科技8三星504科技47索尼133科技93華為85科技4.4運營市場存在較大阻力華為運營商未來的市場發(fā)展不會像過去10年那樣穩(wěn)定。此外，即便是華為、小米、OPPO和VIVO，也需要重塑公司的業(yè)務(wù)發(fā)展組織和政策，以滿足可持續(xù)發(fā)展的市場需求。只有靈活的發(fā)展策略和計劃，才能在一定程度上滿足顧客的需要。從華為的市場角度來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、物聯(lián)網(wǎng)、大視頻將成為其發(fā)展的新策略。但是，要達(dá)到1500億的規(guī)模，僅僅依靠電信公司的可持續(xù)發(fā)展是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，華為還需要在消費領(lǐng)域?qū)で笮碌某砷L機(jī)遇，以推動華為的成長。華為的主要市場是中國，歐洲是愛立信，北美是思科的主要市場。華為一直未能成功進(jìn)入北美，原因是因為貿(mào)易障礙如政府保護(hù)以及國家安全問題。盡管愛立信和思科公司在中國遭遇了重重困難，但是愛立信和思科的合作對雙方在美國和歐洲市場都有很大的幫助，從而抵消了其在中國市場的一些虧損。華為在通信設(shè)備方面擊敗愛立信，并在其非主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上大舉進(jìn)攻。愛立信和思科在2016年的合作更加緊密，兩者之間的合作，將會產(chǎn)生一種互補的效果，通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的碰撞，將會在ITC世界中綻放出最美麗的火花，而在技術(shù)交流和融合中，雙方的技術(shù)將會更上一層樓。愛立信是CT行業(yè)的老大，思科是IT行業(yè)的老大，這兩家公司的聯(lián)手，都是順應(yīng)了CT行業(yè)的發(fā)展趨勢，而他們的目標(biāo)，就是應(yīng)對中國最大的高科技公司華為。

第5章相關(guān)對策及建議5.1完善科學(xué)管理方法5.1.1引進(jìn)“機(jī)構(gòu)知識管理”華為是一家高度重視公司文化與管理準(zhǔn)則的公司，它可以考慮引入“機(jī)構(gòu)知識管理”，以建構(gòu)一種有組織、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)文化、學(xué)習(xí)模式及學(xué)習(xí)工具，有條不紊地提高員工及組織的核心能力，并對公司的運作有幫助。此外，“機(jī)構(gòu)知識管理”也能幫助華為建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的企業(yè)文化，使其成長為一個學(xué)習(xí)型的現(xiàn)代化組織。5.1.2完善領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生機(jī)制所謂的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是指公司的最高決策人，而是包含公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和決策層，每一位領(lǐng)導(dǎo)者的個人角色都會被中外公司的傳奇故事所印證，而企業(yè)不斷克服困難、持續(xù)發(fā)展的具體實現(xiàn)則更有賴于一個系統(tǒng)化的組織架構(gòu)，以及協(xié)同配合的整個決策和執(zhí)行團(tuán)隊。領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生機(jī)制與雇員的提升機(jī)制是相互補充的，其中領(lǐng)導(dǎo)者作為領(lǐng)導(dǎo)者的最佳典范，而提升機(jī)制則是領(lǐng)導(dǎo)者的形成與確認(rèn)，并為其提供了源源不斷的優(yōu)秀人才。而以華為的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，以體制為基礎(chǔ)的集體智慧，將會成為其成功的關(guān)鍵因素，所以，一個科學(xué)、合理的晉升體系，一個穩(wěn)定透明的領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生機(jī)制，能夠保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。5.1.3健全人力資源管理體系華為的人才流動一直都很大，甚至造成了人力資源的巨大浪費。在快速發(fā)展的時期，公司必然要采用非傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略也能帶來很好的激勵效應(yīng)和運營績效。營造一個自由開放的企業(yè)氛圍。華為強調(diào)個人的獨立性，強調(diào)以人為中心。員工是公司最寶貴的人力資源，因此，企業(yè)必須重視對其進(jìn)行培訓(xùn)與激勵。但隨著市場的不斷變化，企業(yè)的不斷發(fā)展，一些個性化需求已經(jīng)被規(guī)范化和有序的需求所代替，而對于勞動雙方來說，工作評估、晉升機(jī)制、長期職業(yè)生涯計劃的科學(xué)化和制度化的工作機(jī)制越來越顯得重要。華為在國際市場上占有的份額和實現(xiàn)國際化發(fā)展，離不開完善的人才管理制度的支撐與保證。同時，該品牌也可以利用這次機(jī)會，來解決人力資源的流動性大、人力資源配置不科學(xué)、人力資源成本高、培訓(xùn)費用高等問題。5.1.4提升財務(wù)管理的地位從管理方法的實際操作層面來看，華為面臨的挑戰(zhàn)是：是否能夠有效地實施一套有效的管理制度，相關(guān)管理人員利用自己的知識資源來提升自己：在快速成長的過程中，要處理好“非常規(guī)”運營的副作用（研發(fā)管理、市場管理、人力資源管理、成本管理、財務(wù)管理等）帶來的問題；調(diào)整企業(yè)工作文化，組織行為模式，以及企業(yè)的管理體系。華為必須將財務(wù)管理提高到與研發(fā)、市場并駕齊驅(qū)的水平，因為它直接關(guān)系到公司管理層所使用的財務(wù)資料的精確度，而財務(wù)與資本運作則是發(fā)展自身、與國際競爭者抗衡的重要工具。5.2大力開拓海外市場華為可以通過發(fā)展國際市場，加強與外國公司的合作，學(xué)習(xí)TCL和西門子的合作，開發(fā)出一個復(fù)合型的產(chǎn)品。通過溝通，共同完成技術(shù)研發(fā)，確保交貨及質(zhì)量。與此同時，國內(nèi)手機(jī)要充分發(fā)揮其低價優(yōu)勢，加強產(chǎn)業(yè)鏈布局，有效提升手機(jī)上、中、下游一體化的綜合實力。華為要針對不同的市場類型，采用不同的營銷戰(zhàn)略：對技術(shù)水平較低的外國企業(yè)，要建立專門的辦公室，建立一個權(quán)威的交流渠道，并與科學(xué)的經(jīng)營機(jī)制相結(jié)合，達(dá)到產(chǎn)品的總體市場布局；面對國外的發(fā)展中國家，華為要提高其銷售渠道、發(fā)掘其市場潛力、加大營銷力度、建立分銷體系、完善代理體系、擴(kuò)大市場覆蓋面。與此同時，中國的低端市場也受到了來自世界各地的沖擊，華為必須在信息技術(shù)上保持領(lǐng)先地位，在企業(yè)發(fā)展的過程中，要不斷的完善企業(yè)文化體系、組織體系、研發(fā)體系，并不斷的把顧客的需求融入到企業(yè)的各個體系之中，從顧客的需求出發(fā)，結(jié)合當(dāng)前的市場情況，在組織結(jié)構(gòu)上，營造一種能夠幫助顧客迅速解決實際問題的文化氛圍。所有的業(yè)務(wù)都圍繞著顧客，把顧客的需要融入到公司的發(fā)展當(dāng)中，也就是說，要對目標(biāo)市場有一個全面的認(rèn)識，要對其真正的需求進(jìn)行分析，然后對其進(jìn)行細(xì)分，使其從根本上得到消費者的認(rèn)同，從而為華為的國際化發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。例如，在印度和東南亞，華為可以借助本地運營商進(jìn)行現(xiàn)場推廣和網(wǎng)絡(luò)廣告的輔助銷售；而歐美等發(fā)達(dá)國家，則可以根據(jù)本地的實際情況來決定其售價，通過線上和線下的實體店來進(jìn)行多樣化的營銷。5.3提升品牌競爭力，保持技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新隨著全球化進(jìn)程的加快，華為在全球市場中的影響力已經(jīng)超過了以往的范圍和深度。所以，不管是為了生存還是為了發(fā)展，華為都必須要參加國際競爭。全球化不僅僅是在海外市場進(jìn)行產(chǎn)品銷售和與海外市場的合作，更是在經(jīng)營活動和管理方式上由國內(nèi)走向世界的過程。該流程并非一個單獨的流程，企業(yè)必須不斷地探索、學(xué)習(xí)和應(yīng)用合適的方式。華為要提升公司的整體實力，擴(kuò)大產(chǎn)品的出口，提升華為的品牌形象。華為應(yīng)該在提升自身實力的同時，向全球各地的消費者尋求更多的情感認(rèn)同，將品牌價值觀作為重要的戰(zhàn)略手段之一。應(yīng)該依據(jù)自身實際，識別對應(yīng)的品牌價值元素，進(jìn)行綜合評估，確定合適的品牌價值觀，提高品牌競爭力。針對芯片問題，要把新的發(fā)展理念貫徹到建設(shè)現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)體制中去，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能與實體經(jīng)濟(jì)的深度融合。要在中高端消費、創(chuàng)新引領(lǐng)、綠色低碳、共享經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)代供應(yīng)鏈、人力資本服務(wù)等領(lǐng)域培育新的經(jīng)濟(jì)增長點，推動我國工業(yè)向中高端價值鏈邁進(jìn)。也就是說，我國的工業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)該由目前的資源密集型和勞動力密集型向技術(shù)密集型和知識密集型的過渡。這是中國今后工業(yè)發(fā)展的重要課題。5.4采取合作運營模式華為可以在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，并保留自身的特色。形成一種平等的合作關(guān)系，從而降低成本，獲取更高的利潤。一方面，要加強與上游廠商的合作，例如與手機(jī)零部件供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，保證手機(jī)零部件的供應(yīng)；另一方面，可以讓相關(guān)廠商聚集在一起，形成一個行業(yè)集群，讓國內(nèi)自主品牌在技術(shù)上團(tuán)結(jié)一致，通過合作客服難題，整合資源以后既能方便手機(jī)企業(yè)間的各種交流合作，又能實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)整體凝聚力和競爭力。在合作中也要注意自身發(fā)展保持獨特性，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象，減少價格競爭的行為，實現(xiàn)適當(dāng)利潤率，緩解發(fā)展中的財務(wù)壓力。同時進(jìn)一步加強技術(shù)支持，避開競爭激烈的低端手機(jī)市場開發(fā)高端手機(jī)提升利潤率?？鐕?jīng)營是一種以合作為導(dǎo)向的運作模式。而在走出去的過程中，公司的核心是與本地市場的企業(yè)進(jìn)行合作，與東道國建立更深入的利益聯(lián)系，實現(xiàn)產(chǎn)品的本土化，實現(xiàn)雙方的雙贏。通過相互協(xié)作，了解對方的需要，并盡力理解對方的文化，以便與對方進(jìn)行更好的合作。在與私營公司的合作中，樹立良好的形象是非常關(guān)鍵的，在遇到不合理的貿(mào)易障礙時要鎮(zhèn)定，盡量克服困難，以確保其在目標(biāo)市場中的地位。結(jié)論企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)賴以生存的根本，華為的發(fā)展之路并不平坦，在發(fā)展過程中遇到了以美國為首的西方國家的圍追堵截，本文從華為的競爭對手、市場、資源等多個方面對其核心競爭力進(jìn)行分析，為華為提高核心競爭力提供對策。華為要完善管理方法，開拓海外市場，提升品牌競爭力，轉(zhuǎn)變運營方式等。企業(yè)只有不斷提升自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，在發(fā)展的道路上越走越遠(yuǎn)。本文的研究數(shù)據(jù)依賴于互聯(lián)網(wǎng)，但是華為公司因為沒有上市的原因，對其的研究缺少更多有效的數(shù)據(jù)，受自身能力限制，文章中的研究存在許多局限性，分析還不夠深入。期望在未來的學(xué)習(xí)和工作生活中能逐漸找到相關(guān)數(shù)據(jù)，完善文章的觀點和意見。

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