A茶葉企業人力資源管理中存在問題與完善對策研究[內容摘要]知識經濟時代，企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，人力資源在經濟發展和企業經營中的重要地位日益突出，人力資源管理也日益成為受人矚目的研究領域。對于一個企業來說，人力資源的管理關系到企業的生存與發展，是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。A公司作為銷售行業的中小公司，在人力資源管理上有尤為重視。本文以A公司為例，在人力資源相關理論的基礎上，通過收集數據的方法，分析該公司在人力資源管理上的不足之處：職位不明；招聘不合理；培訓缺乏針對性；績效管理盲目性；薪酬激勵機制不健全，并分析了原因。針對這些問題，提出了A公司人力資源管理構想及其相關策略，以期為中小企業人力資源管理提出借鑒。[關鍵詞]中小企業；人力資源；對策

目錄TOC\o"1-3"\h\u19138一、引言 業務拓展部業務拓展部財務部市場銷售部總經理綜合管理部人力資源部業務組調研組質檢組圖3.1A公司組織結構圖（二）案例公司人力資源管理現狀通過兩年的勤奮和股份重新組合，公司經濟收益在本地已飆升至中等偏上，具備一定的資本積累。她們面對著怎樣做大、穩步發展、可持續發展觀的問題。殊不知，伴隨著知識經濟時代的來臨，A公司的人力資源現況與公司的發展戰略規劃認識不清。人力資源管理是人事部門的具體目標之一。實際上它的任務便是管理方法人力資源部，關鍵承擔申請辦理新員工入職流程，梳理儲存員工信息內容檔案資料和個人檔案，制訂薪資分派計劃方案，工作人員配制和升職，制訂員工獎罰制度。某公司人力資源管理關鍵承擔員工信息內容檔案資料、工資發放、人事調動等事項。一個公司在人力資源管理的配備上是多方位的，表明公司對人力資源的關注水平。但由于公司經營規模小，過度優化的職位和機構也給人力資源管理的作業產生一定的負擔和不良影響。某公司如今選用二種招騁方法：公開招聘和接納強烈推薦。在公開招聘中，一般必須調查應聘人員的文憑、工作經驗、年紀、身體狀況等層面。從侯選人中基本挑選出一定數目的侯選人，隨后根據筆試題目、招聘面試、評測、情景模擬教學等認真細致的方式明確最后侯選人。強烈推薦由公司內部員工、別的員工或達標工作人員明確提出。一般程序流程非常簡單，經上級部門準許就可以入崗。公司的招聘人才為公司給予了持續不斷的優秀人才，確保了生產制造的順利開展。公司員工大會也是有清晰的要求。主題活動由各職能部門分配，但務必包含新員工上崗、基本職位專業技能、各種各樣座談會和各單位機構的參觀學習。現階段A公司的績效考評較為單一。根據現場采訪和調研掌握到，A公司的績效考評步驟有三個關鍵環節，第一是考評的起始點，關鍵就是指考核標準的設置。A公司如今的作法是高級副總裁和行政部一起探討一些考核方案，隨后產生員工日常工作中和職位的考核標準。次之，評定的落實措施。現階段對A公司的考評是按月開展的，選用扣分制。高級副總裁和行政部運營專員每月隨時隨地對員工的工作職責和日常個人行為開展考評，行政部運營專員還承擔統計全部員工的考評結果。每月底，行政部運營專員歸納每一位員工的總扣分，并將清單明細提交首席總裁，由總裁審批員工考評扣分。現階段A公司的薪酬管理制度和大部分中小型企業一樣，由員工薪水=崗位工資(80%)績效工資(20%)工齡工資、各種各樣褔利補貼或補助、獎勵金構成。伴隨著社會的飛速發展，愈來愈多的人進行關心勞資雙方的勞動關系。A公司當然把大量的精力和精力放到解決勞資雙方上。從現階段勞動關系的發展趨勢看來，A公司的勞動關系種類多種多樣而繁雜，主要包含領導干部與主管、經理與一般員工、不一樣類型員工的勞動關系。從領導干部與企業管理者的勞動關系看來，領導干部與管理層中間不會有一定的聽從與服從關聯。反過來，當領導干部明確提出的意見與建議不符公司發展趨勢具體時，各業務經理有權利依據本單位的具體發展狀況向領導干部提出質疑。（三）案例公司人力資源管理存在的問題1.職位不明在職位配對層面，職位敘述和具體主要表現相距非常大。員工學歷低，關鍵工作中能力傾向于事務性工作。因為職位和人的不配對，工作員的勞動量差別非常大，缺乏對工作員合理勞動量和產出率的客觀點評。員工總數和公司辦公室工作人員總數是有差異的。科學合理的人員配置存有一些問題，這也體現出公司辦公室有權利招聘人員，促使工作人員的出入更為隨便，沒法恰當預測分析和統計分析公司的人工成本。在職位等級上，職位級別設定模糊不清。有一些工作部門和公司辦公室有“主管”的等級，但有一些主管沒有屬下，如同高級員工和業務代表一樣，其設定缺乏客觀規范。崗位設置方案的模糊性非常容易造成主管和員工在不一樣職位的隨便設定。各個員工規定不確立，隨便破格提拔員工。每一年任職助手主管的文檔都是有十幾個，可是被任命者的選撥根據不確立，沒有繼任方案，會造成員工對職業發展不清楚，導致工作主動性降低。在工作評價層面，企業缺乏合理客觀的工作評價專用工具，從沒開展過工作評價，也沒有辦法較為內部結構和外界的不合理。2.招聘不合理今年初，公司明確了年度人力資源管理的總人數，但招聘時沒有詳細的招聘方案。A公司的崗位選用缺口招聘的方法。僅有單位有缺口的情況下，人力資源部才會規定招聘。在各單位崗位缺口時，向人力資源部明確提出招聘規定。在招聘全過程中，人力資源部門通常會因為時間限制而減少招聘規范，造成一些新員工專業能力不佳。這兩年招聘較大的一個優點便是缺人。A公司員工離職空出去的職位核心了公司人力資源部門的招聘時間、進行時間和總數，而不是公司人力資源部門依據各單位要求制訂和執行的招聘。那樣人力資源部門在招聘時就處在被動的情況。招聘全過程中只開展個人簡歷初審和一輪招聘面試，不按照不一樣招聘工作人員挑選差異的了解和評測方法。沒有步驟的支撐點，公司辦公室難以招聘出高效率和品質。除此之外，新員工都沒有確定的規范新員工入職程序流程。通常招聘工作人員僅僅簡易講解一些常見問題，別的的全是新員工自身的融入。許多新員工由于體會不上機構的激情，幾日內就外流了。沒人詳細介紹新環境下的一些融入方式和需要留意的問題，造成新員工對新環境不了解，必須很長期才可以融進公司的團隊氛圍，危害了新員工的主動性，阻攔了上班的一切正常進行。3.培訓缺乏針對性在方案策劃層面，方案策劃的針對性不強。每一年只梳理一些關于計算機專業知識和知識營銷推廣的信息內容。無法發覺員工中間的差別，依據工作崗位的能力規定有針對性地開展分配；依據員工的績效考核結果，沒有發覺員工的能力要求，作出了適度的分配。該方案沒有與員工的職業發展掛勾，都沒有依據員工的職業發展要求做好調節，沒法合理變小員工的能力差別。企業的年度工作計劃沒有按照計劃開展，有很多轉變。方式：之前的方式比較簡單，多見在職人員，以大會傳遞為具體方式，實際效果較弱。內容比較簡單。絕大多數公司辦公室經理全是根據現況。經理的職責內容和公司辦公室經理是一樣的，員工難以達到多元化的規定。4.薪酬激勵機制不健全薪資層面，激勵方式多見負激勵，沒有創建高效激勵體制。激勵方法多見負激勵，無法激發員工的主動性；與此同時，欠缺對關鍵員工的高效激勵體制，激勵方式相對性單一，不利吸引和激勵關鍵員工。社會保障制度欠缺多元性。A企業員工只享有國家公積金和各類商業保險，歸屬于基本上褔利保障。本地員工沒有勞動合同書、個人公積金、各種各樣商業保險保障，員工沒有保障。A企業員工與外界員工同酬，危害員工對公司的滿意度和信任感。在A企業，薪水和獎金幾乎是員工薪資的所有由來，獎金的分派歸屬于薪酬體系，因此A企業當前的薪酬體系便是它的薪酬體系。理論賠償的定義在這兒都還沒獲得操作系統的了解和運用。和許多公司一樣，它是由傳統式的等級制薪酬體系演化而成的。從2003年逐漸，原先的級別工資制改成“職位專業技能工資制”，一直實行迄今。推行職位專業技能工資制的總體目標是堅持不懈按奉獻分配機制，推行定薪、定崗定編、考評評定的方法，使薪水分派向“專業技能高、抗壓強度大、義務重、自然環境差”的職位有效歪斜，產生薪水增減掛鉤的新機制。四、中小企業人力資源管理對策建議（一）實施科學職位分析職位分析是職位管理的第一步，也是推進人力資源的工作。工作剖析是一個系統化明確和機構工作的信息收集全過程。這一全過程便是根據對該工作的科學研究，明確該工作的每日任務、崗位職責與別的工作的關聯，及其這類工作的工作規定。從之前的職位管理問題分析看來，A企業沒有做了職位分析，沒有規范的崗位說明，因此要先做職位分析。工作剖析可以根據問卷調查的方法，在相比較短的時間內，以相比較低的成本費得到很多的工作有關信息。根據崗位認知，整理原來崗位設置，確立各崗位工作職責，依照崗位設置標準對原來職位開展區劃、合拼或撤消，標準崗位設置，確立崗位要求，防止單位中間、單位內部結構崗位職責不清。有關崗位級別的設定，提議A企業設定經理、副經理、負責人、高級員工或高級業務代表、職工或業務代表五個等級。可是，助手經理和負責人的設定在于是不是具體指導屬下。針對較小的公司辦公室和單位，假如經理管理方法的范疇不廣，就沒有助手經理和負責人。在職位分析、崗位等級和崗位職責明確后，解決崗位開展評定，以明確崗位的相對性使用價值。（二）實施規范化招聘標準招聘步驟，使其規范化、系統化。招聘的一般過程包含：招聘申請辦理、公布招聘通告、基本挑選、進一步選撥、確定錄取等環節。第一階段，招聘申請辦理：A企業的招聘申請辦理要分成二種：一種是本年度招聘方案，人事部要在2019年末或今年初制訂本年度招聘方案，明確按時招聘主題活動的時間、方法、地址；另一種是臨時性招聘申請辦理，由單位或公司辦公室遞交。招聘單位或公司辦公室經人事部審批后，填好工作人員要求表，確立缺口職位的工作職責和相對應的能力規定。第二階段，貼到招聘信息：這一步必須區別內部結構招聘和外界招聘。內部結構招聘可以根據公司內部結構互聯網公布。通告應包含職業名稱、實際崗位職責及其對申請者的文憑、工作經歷和技術的主要規定。申請者應當獲得她們單位領導干部的允許。外界招聘方式一般包含招聘會、獵頭招聘、互聯網、報刊、內部員工強烈推薦等。不一樣的人要挑選差異的招聘方式。第三階段，基本挑選：最先創建對考生的挑選，以招聘者的素養減少招聘的總體成本費。第四階段，進一步選撥，一般包含二輪招聘面試。依據招聘者對缺口崗位的能力規定，對應聘人員的行為表現和技術開展評估。第五環節是確定錄取，給公司單位發通告。招聘之初，招聘工作人員要確立缺口職位的能力規定，明確招聘方式、招聘專用工具、檢測題型等。依據能力規定，對應聘人員的能力開展全方位調查，保證招聘的精確性。在招聘評估全過程中，提議A公司建立多種多樣招聘專用工具，如個人簡介/真實有效調研、朋友評估、專業測評、誠實守信檢測、性格測評、招聘招聘面試、重要行為面試、評估等。可以被不一樣的招聘目標綜合性應用，做到招聘高效率。為了更好地招聘的“成活率”，新員工要管住。新員工進到a企業要有相對的流程和步驟，為了更好地讓她們盡早了解企業、有關工作中和公司，做到成功工作中的規定，要給他確立的工作職責和考核標準，按時開展考評，并設定三個月的實習期。在試崗內，大家應當確定研究室是不是合乎企業和作業的規定。除此之外，為了更好地維持招聘品質，應開展招聘剖析。在一次招聘完畢或招聘一段時間后，應剖析招聘的辦法和結果，匯總成功經驗，明確提出改進方案。（三）建立有針對性的培訓制度A公司職工現行的課程體系欠缺目的性。因而，A公司的課程設定依據其缺點實現了提升。最先，以公司的發展戰略規劃為導向性，對原有的系統軟件課程開展分析和挑選，保存和開發設計合乎公司戰略要求的課程，脫離不符公司戰略要求的課程，最后目標是確保系統的動態。次之，為了確保A公司課程的系統化，對A公司現行的課程體系開展了整理，將A公司的課程分成新員工課程體系、生產制造職位課程體系、R&d崗位課程體系、營銷推廣職位課程體系、管理者課程體系按職位區劃標準。因為不一樣層級職工的職位、工作能力、素養差別非常大，假如課程不并列，課程含有的參加者會“飯不足吃”，有的參加者會“飯太撐”。因而，必須應對不一樣的目標設計方案不一樣的課程內容，即對于不一樣層級的職工開發設計不一樣層級、不一樣學習培訓環節和工作能力的課程，讓不一樣層級的職工根據不一樣層級的課程得到需要的專業知識和眼界。（四）整和優化薪酬系統一個薪酬規章制度在確立之初在所難免有考慮不周的地區，在實行的全過程中也會慢慢顯出不合理、不科學的一面。此外，薪酬體系即使在確立之初是有效的，也會伴隨著公司外部環境條件的變動而漸漸喪失合理化。這種狀況都規定公司調整薪酬體系。企業可以根據銷售市場薪酬的再調研和員工的薪酬交流會掌握薪酬體系的合理化。如果有不合理不健全的地區，她們要選用適宜的機會開展調整和提升。薪酬規章制度的調整包含2個層面：一方面就是指對單獨員工或一部分員工的薪酬開展調整；另一方面就是指調整全部員工的賠償計劃方案。A企業的薪酬體系是有效的。但轉變并不大，薪酬的激勵機制不及時，某些或一部分員工的薪酬非常少調整，但全部員工的薪酬計劃方案全是有效的。人力資源市場、雜志廣告、互聯網技術、獵頭公司、親戚朋友強烈推薦等。是招聘員工的合理方式。一般A公司不局限于一個明確的方式，一切從具體需要考慮，也就是所說的“不拘一格減人”。一般管理方法和技術人才的銷售市場招聘有其簡易便捷的優點，但根據一般人力資源市場難以招聘到更多的崗位，必須別的方式的相輔相成相互配合。獵頭公司在招聘專業技術和高檔管理者層面有其優點，但招聘實際效果與獵頭公司的服務水平有較大關聯。因此大家要對獵頭公司領域有更深層次的掌握，對獵頭公司的業務開展評定，尋找比較合適的獵頭公司。互聯網招聘是一種新式的人才資源方式，具備方便使用、信息傳播快、意見反饋快、一次付錢應用頻次不分等優勢。伴隨著互聯網的迅速發展趨勢，其優點將日益顯著。從現在采用的具體情況看來，其不足之處是受互聯網技術用戶數和類別的危害，it專業、國家公務員、金融業、公共事業管理的招聘實際效果不錯。