IIA餐飲公司績效考核問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u7646摘要 I32560第1章引言 113721第2章績效考核相關概述 2185032.1績效考核的概念 2191202.2績效考核相關方法 2162652.2.1KPI考核法 2108662.2.2平衡記分卡 25193第3章A餐飲公司績效考核現狀 45753.1公司簡介 4297833.2績效考核基本情況 4283723.2.1績效考核總體情況 4161293.2.2績效考核具體內容 5147793.2.3績效考核實施情況 718745第4章A餐飲公司績效考核存在的問題 859984.1績效考核指標單一且考核指標與企業戰略目標不匹配 89494.2績效考評人員不夠專業 849624.3人員對績效考核缺乏正確的認知 969804.4績效考核結果反饋情況差 9403第5章A餐飲公司績效考核問題的對策 10114465.1確立好餐廳各階段階層的戰略目標 10187625.2加強專業性人才培養 10125465.3加強人員對績效考核的理解 10151545.4加大績效反饋的利用 1011147結論 1229943參考文獻 13摘要績效考核源于1970年代美國，1990年代引入中國，因為績效考核完善的機制贏得了管理者的青睞，其良好的流程循環和持續改進，被企業管理者當著重點管理方式。基于此，本文研究了企業員工績效考核問題，并以A餐飲公司為例，從各方面剖析了績效考核應用于本企業的細節和帶來的商業價值，并且從中找出了存在的問題和薄弱點，對其進行了相關分析并提出了應對措施，經過研究可看出目前企業績效考核指標比較單一，考核指標與其戰略目標不相適應、績效考評人員不專業，人員對績效考核沒有正確認識，績效考核結果反饋較差，借此本文提出了針對性建議：確立好餐廳各階段階層的戰略目標、加強專業性人才培養、加強人員對績效考核的理解、加大績效反饋的利用。希望通過本研究提升員工的積極性，并為同行餐飲企業員工績效考核提供參考。關鍵詞：績效考核；企業管理；餐飲企業第1章引言迎著上個世紀改革開放大潮，踏著一帶一路這一歷史激流，伴隨著經濟全球化，國民生產總值屢創新高。人們生活越來越富裕，我國經濟發展也處在承前啟后的轉型期。國家發展經濟的需求已經不是高速發展，而逐漸演變為高效，優質，低能耗發展。在這種歷史大背景之下，每個企業都面臨著全新的機遇與挑戰，在這場激流之中，誰能迅速改革成領航百舸之旗艦、大海航行之舵，誰就是21世紀之勝利者。而績效考核作為現代企業管理中最有效的手段，它的份量自然無需贅言。與此同時，在勞動密集型服務領域，餐飲企業如何為餐飲管理和員工賦能，激發員工勤奮和創造力，為市場提供優質服務，創造可持續經營和健康發展，適應激烈的競爭，是餐飲管理者之間應該做的課題。餐飲行業做為一個勞動密集型的服務行業，面對競爭極為激烈的今天，如何強化餐飲企業與員工管理，調動員工工作積極性與創造性，向市場提供高質量的服務水平來實現餐飲企業的持續經營和良性發展是餐飲管理者必須完成的任務。本論文主要對A餐飲公司職工績效考核中出現的問題和對策進行研究，先對該企業職工績效考核現狀進行分析，再發現該企業在績效考核中所面臨的一些問題，并在此基礎上提出對績效考核應采取的對策與建議。第2章績效考核相關概述2.1績效考核的概念從績效考核發展歷程來看，學者認為績效考核就是依據一定工作標準來考核員工行為與表現，引導員工在公司宏觀戰略目標的指導下進行改進和提高，促進員工與公司之間的互利共贏。本文中的績效考核是關于公司及其員工的發展，其他評價的目的也是如此。特殊在于其對銷售人員進行績效考核，這部分人市場需求較大，流動性強，離職率也較高，其學歷多為專科或專科以下，物質上欲望較強，要想留住優秀員工就必須注重公司績效考核。2.2馬斯洛需求理論馬斯洛需求理論于1943年，由美國科學家馬斯洛提出，其理論認為人主要有五個層次的需求。最底層的需求是生理需求，生理需求是最基本的需求，是滿足人類生存的基本保障。第二層是安全需求，理論認為人需要有安全感，但安全需求通常較容易滿足，在一般的情況下不屬于激勵因素。第三層是社交需求，也即是指人類在情感方面的需求，能夠讓人獲得精神上的滿足，具有一定的激勵作用。第四層是尊重需求，人類需要在其工作與生活中獲得尊重，在獲得尊重時人類會更具有自信心以及熱情。第五層即自我實現，指的是人類，根據其價值觀進行追求與發展。就餐飲企業而言，其員工也是來自社會的各種類型的人，其需求是符合馬斯洛需求理論的。在當前的社會環境下，員工不但需要滿足其基本的生存需求，同時在精神上也需要得到激勵與尊重，需要在工作中實現其自我價值。在本文對A餐飲公司減少員工流失研宄過程中，可以充分利用馬斯洛需求理論，重視員工各層次需求的滿足，從而減少員工的流失。2.3績效考核相關方法2.3.1KPI考核法KPI評價方法又稱關鍵績效指標評價方法，指的是一種用來測量性能指標在一個特定的業務流程系統,根據系統的輸入和輸出，根據公司的戰略目標確定基本參數，然后采用抽樣、分析和計算方法。指標管理采用客觀和量化兩種方法，根據實現業務目標的責任分配來劃分公司的戰略目標。部門職責是確定個人職責方向、職責分工、具體績效指標以及最終評價體系的依據。KPI考核方法具有針對性強的優點，有助于實現公司戰略目標，鞏固組織與個人的利益；不足之處在于關鍵指標很難界定且不適合所有職位的情況。2.3.2平衡記分卡平衡計分卡，即平衡計分卡中的目標和評價指標，來源于組織的戰略。主要通過圖形、地圖和圖表將組織的使命與戰略向具體目標與維度轉化，從而達到戰略規劃。這一模式覆蓋了財務視角，客戶視角，內部業務流程，學習和成長四個方面，代表了三大關鍵利益相關者：公司股東，客戶以及員工。每一種觀點的重要性都取決于觀點本身以及衡量標準的選擇是否符合公司戰略。平衡計分卡適用于企業改革或轉型時期，有利于組織和員工的學習和成長，有利于企業核心競爭力的培育。它可以協調全組織的工作并服務于戰略目標。不足之處在于實施難度較大，而且成本很高。本文以餐飲企業員工為研宄對象，良好的激勵機制能夠有效調動員工的工作積極性，在本文的研宄過程中，遵循已經得到充分驗證的平衡記分卡方法能夠讓本文所提出來的激勵機制更為有效。第3章A餐飲公司績效考核現狀3.1公司簡介A餐飲公司成立于2012年5月17日，注冊地位于浙江省杭州經濟技術開發區下沙街道天城東路955號金沙湖畔商業中心3-601室。經營范圍包括服務：餐飲管理、技術開發、技術服務、廚房用品、烹飪技術、餐飲企業用品、食品銷售等。公司組織結構以董事會為主，下設風控部，服務部，市場部，財務部，行政部，人資部和餐飲部。圖1A餐飲公司組織結構圖風險控制部包括審計會計，法務會計，律師。在對餐廳進行投資建設或者新店開發前，風險控制部門對餐廳的財務狀況和經營情況進行適當檢查，并定期審查餐廳可能出現的風險。服務部的宗旨是為高效的顧客為特定顧客提供優良的服務、售后服務和回訪，提升客戶服務體驗。營銷部門是現代公司的主要部門，無論需要開展營銷活動的公司類型如何。因此，A餐飲公司營銷部為客戶開展積極高效的營銷活動，增加了A餐飲公司的市場力量，主要是支持新的研究和企業產品開發，擴大A餐飲公司的市場份額。財務部負責公司的日常財務管理，及個人投資客戶資金流向及貸款客戶收款情況。行政和人力資源部對公司進行日常行政管理和技術培訓。餐飲部門是A餐飲公司的核心部門，該部門主要負責企業旗下餐廳的管理，菜品的研發等工作。3.2績效考核基本情況3.2.1績效考核總體情況（1）考核目的及原則A餐飲公司正在采取措施完善公司管理制度，加強人員管理。公司的宗旨是引入獎懲、獎懲、限制懶惰的機制，表揚先進者，獎勵落后者，提高員工的技能和專業水平，提高公司的競爭力。A餐飲公司堅持公開公正和客觀民主，關注現實；遵循定性和定量相統一；將綜合考慮自我評價、上級領導評價、協作部門評價、客戶評價和評價優先級。（2）考核主體及客體A餐飲公司成立了一支由高級管理人員組成的領導評價小組，并成立了評價部，對人力資源部的執行情況進行監督。評價小組負責監測評價結果，評價由人力資源部全權負責。評價機構負責制定評價方案、年終評價工作的總體組織，并根據評價結果確定薪酬。3.2.2績效考核具體內容（1）考核指標及標準1）考核指標考核指標通常基于德、能、勤、績。評價見表1，綜合考慮部門是否履行職責、工作計劃、任務執行情況、工作質量、效率和服務重點。表1部門績效考核表個人考核內容一般包括德、能、勤、績，強調工作績效。評估畢業生的職業道德、專業技能或工作能力、對工作的態度、主動性和任務執行質量。按職位和業務領域劃分的員工績效評估見表2。表2個人績效考核表2）考核標準①部門考核。部門考核基于相互合作、服務方式、團隊建設、綜合管理、服務績效、任務完成情況、工作質量、執行效率等工作條件。等次比例劃分：優秀師25%-30%，專業和基礎專業服務70%-75%。部門工作不稱職的定義，本質上是不能完成本單位的工作，不能完成任務將對其他工作產生重大負面影響或對公司造成重大損害。②個人考核。個人考核以優秀、合格、基本合格和非專業四項考核為基礎，依據相關制度、職業道德、商業頭腦、技術、態度、動機、工作績效和素質。優秀單位管理者將被選為優秀人員，部門員工比例達到四分之一，專業部門員工比例達到20%，主要專業部門員工比例達到15%；部門內不合規員工的優秀比例為10%。主要專業和非專業部門負責人不得參與認定人員的遴選。試用期間，員工被納入評估單位，但無法參與優秀個人的評選。（2）考核周期及方法績效考核周期主要指本次考核和上一次考核之間的間隔，績效考核又稱作業續評價，它主要以企業工作人員績效為依據，運用合理衡量方法客觀評價的同時，作為員工調整收入和晉升的關鍵依據等等。進行績效考核工作所需的資源和費用都較大，而考核所需時間較少，工作成本也較大，在某種程度上會對企業造成明顯的沖擊，增加成本；若考核周期相對較長，也同樣影響績效考核整體效率，不能有效地發揮績效考核功能，持續促進員工積極性。A餐飲公司現行員工績效考核周期都是月度制，而領導者績效考核周期是季度制。（3）考核結果的應用如果部門考核結果非常好，公司將根據所在單位的單位數給予相應的獎金。對不遵守的單位，直接通知部門負責人，由部門負責人提出更新本處工作計劃，并上報領導單位。1）考核結果與崗位聘任個人考核結果為聘用，調整，結束雇傭合同提供了主要支撐。考核結果優秀者，升遷時占優；獲得專業評價結果后，有繼續從事勞動的權利；考核結果為基礎，若是符合要求，兩年內不申請高級職位。公司可以根據服務情況調整服務，并指定工資金額。如果工作場所的安排沒有達成一致，或調整不符合用工需求的，企業可與其共同調整職位、解除勞動合同等。連續2次年度考核結果基本令人滿意或者考核結果不合格者，企業可立即終止勞動關系。2）考核結果與薪酬管理個人考核的結果是收取獎懲的依據。考核優秀者將獲得其績效的120%；考核通過者，將獲得100%的績效費；評估結果表明，原則上，符合要求的人將獲得其工資的80%。績效工資；那些被評估為不合規的人將獲得其績效的80%。A餐飲公司員工工資基本包括崗位工資、學歷工資以及業績工資等。崗位工資一般根據服務水平進行分配，制定相應標準。其中，業績工資將于年終支付給全體員工。薪酬結構以激勵員工持續升遷為主，在確保人員穩定性的前提下，公司數次合理調整薪酬，但都以優化工資標準為主，而結構標準變化不大。就目前現實而言，在職位，受教育程度和職稱方面都有較大差別，這就造成了工資上的顯著差別，這一結構雖有可能促使學歷和職稱的持續變動，但對員工積極性的提高效果并不顯著，針對績效工作分配，以部門員工獎懲為主，多數員工不了解，優質薪酬激勵體系有待進一步建立和完善。3）考核結果與員工培訓A餐飲公司十分注重提高技術人員能力，鼓勵技術人員主動參與培訓，提高工作能力和水平，對生產人員，培訓工作多以企業內部為主，再以技術人員為角色開展培訓工作，而忽略一線員工能力和創新水平。另外，忽略了對自己崗位員工如銷售人員等的培訓，銷售人員不能充分把握產品的功能。培訓主要以保障企業可持續穩定發展為目標，員工培訓的最終目的在于達到個人發展與組織發展相統一，然而，對A餐飲公司來說，員工培訓不到位，精神需求得不到滿足，對企業的發展自然造成了明顯的沖擊。4）考核結果與激勵措施A餐飲公司十分注重提高技術人員能力，鼓勵技術人員主動參與培訓，提高工作能力和水平，對生產人員，培訓工作多以企業內部為主，再以技術人員為角色開展培訓工作，而忽略一線員工能力和創新水平。另外，忽略了對自己崗位員工如銷售人員等的培訓，銷售人員不能充分把握產品的功能。培訓主要以保障企業可持續穩定發展為目標，員工培訓的最終目的在于達到個人發展與組織發展相統一，然而，對A餐飲公司來說，員工培訓不到位，精神需求得不到滿足，對企業的發展自然造成了明顯的沖擊。3.2.3績效考核實施情況實行年薪制的流程如下：（1）制定并匯報工作計劃，《月度工作計劃》由本年度薪酬的中高層管理人員于每年27日前編制完成。（2）所有中高級管理人員上月績效指標數據和工作計劃執行情況，兼顧時效性和統計便利性，于次月5日前上報行政部門。（3）行政處應于每月18日前對所有年薪行政人員績效考核進行計算、匯總、初評。（4）每月20日，公司績效會議對中高級管理人員上月績效考核情況進行審核并最終確定。實行非年薪制的具體流程如下：各部門/餐廳負責人每天記錄業績，以每日考核項目為參考，每月18日前進行考核。根據績效評估計劃中制定的標準每月發布，并將提交給部門的行政管理。第4章A餐飲公司績效考核存在的問題4.1考核指標與企業戰略目標不匹配該公司雖已制定了一些績效考核制度，但績效考核指標簡單、比重分配太過偏激、營業收入等財務收入指標不完善、利潤率在績效考核中所占權重太大，無法更全面評價員工對于餐廳業績的貢獻。而評價的強度非常有限，對于職工的制約也較少，很難取得預期效果和調動職工積極性。有些店鋪甚至無視這一績效管制態度，甚至將績效考核制度廢除于平時工作之中，由財務人員提供店鋪收入數據來泛泛而談員工工作。這種方式讓餐廳管理者們在開展工作時常常匆匆無能為力，發現問題也常常是后知后覺，發現問題因為績效考核力度薄弱甚至不存在，對問題定出整改全憑職工自覺，缺乏適當監督措施，使問題不能及時整改因而影像客人體驗。企業績效考核指標過多地著眼于眼前事物未能和企業長期戰略目標相結合。績效考核制度所具有的優點正和能凝聚職工力量、推動職工向經營目標邁進。績效考核作為一種有機循環可以把餐廳的策略轉化為每個員工的行為目的，從而調動員工工作的積極性與創造性。規范績效考核可以極大地促進管理高效進行。目前餐廳績效考核中存在的問題主要是績效考核制度不夠完善很難與企業長遠戰略目標有機銜接和統一，職工只注重埋頭苦干而對公司今后發展及個人前途無動于衷。而且公司員工漸漸喪失工作熱情，變成一攤最終會枯竭的死水。4.2績效考評人員不夠專業企業的績效考核至關重要，關系到職工晉級晉職，薪酬獎勵和成長。如果考評人員不專業將使考評結果可信度下降。公司考評人員不專業主要體現在兩方面：一是思想上績效考核部門管理人員理論知識欠缺、未經過較為專業訓練、造成績效考核思想認識不到位或者認識上存在誤區；從行為上看，這樣容易把主觀情緒引入績效考核過程，使結果可信度下降，嚴重時還會使員工無法獲得公正待遇，造成消極情緒。其存在的問題可歸納為四個方面：一是對績效考核不夠重視，因執行時間較短前期準備不足，再加上以員工受傳統工作觀念影響與制約而對績效考核工作產生認知偏見而造成思想上不夠重視；二是缺乏科學合理的管理人員崗位分析，績效考核人員是一個特殊的職業，它需要人員在主觀上對于信息的敏感性，不應只是從事資料的搜集與輸入，用含混不清，粗疏的資料來評價成績。象這樣缺乏科學，規范，綜合手段而最后得出的考核結果，就無法令人信服；三是績效考核管理中的溝通不足。高效為績效考核之終極目標。通常評價的主題是領導者和一些管理者。在考核過程中，很可能由于工作好壞和人際關系等因素，考核結果不公平，無法真實地體現餐飲員工工作業績與效率，無法起到公平，公正，監督等功能。與此同時，管理的過程缺少民主與溝通。職工的付出常常可概括為領導者的話。職工參與度不高、積極性不高、領導層與管理人員缺乏有效溝通等；最后，該公司還缺乏專業的人力資源管理團隊，績效考核執行過程缺乏專業性強的員工，并且很少有相關學習和培訓的機會，構成惡循環。4.3人員對績效考核缺乏正確的認知餐飲行業屬于勞動密集型服務行業，其提供服務的水平對其運營與發展有很大影響。所以，餐飲業管理中一個非常重要的內容是人。大部分餐飲員工受教育年限各不相同，32%的餐飲員工小學畢、初、高中畢業生占36%，大專本科及以上學歷比例很少，客房部客房阿姨連姓名都寫不對。所以許多職工對績效考核的理解還停留在很原始的層面上，績效考核在他們看來就像工廠里的監工和監獄里的攝像頭。多數職工對績效考核有關知識有認知上的缺陷，且因單位制定績效考核標準未主動和職工進行交流，職工對績效考核持否定態度。一些員工認為發展對話無足輕重，考核主要取決于管理關系和勞資誤解，這意味著員工不想在身心上一起工作，給合作帶來了阻礙。一些員工將績效評估視為監控公司員工的一種方式，甚至將績效評估視為出勤率。如果績效考核不充分，就會影響你在公司的地位。因此，當管理者和員工溝通績效時，他們會以防御者的心態回應管理者的言論，并開始抵制管理者的教導。4.4績效考核結果反饋情況差考評結果不是重點，考評僅僅是對前期工作進行診斷性評價。通過考核前期工作，取得了成績，對好的地方大家加以鼓勵發揚對壞的地方盡最大努力改正提高。該企業績效考核結果具有三方面功能。首先，激勵職工；其次，調查發現餐飲管理中存在薄弱環節，并對其加以完善；最后，為了員工升遷和薪酬獎勵而做基礎。但績效考核流程完成之后，企業并未采取適當獎懲措施，對于績效考核不合格者并未給予指向性培訓和學習。公司建立的績效考核制度已成為一紙空文，二績效考核過程已逐步演變為填表游戲。不能真實地反映企業員工用工情況，浪費人力物力。這不僅不能改善現狀，而且也會逐漸摧毀那些想通過績效考核來增加工資和職業發展的人的士氣。第5章A餐飲公司績效考核問題的對策5.1確立好餐廳各階段階層的戰略目標考評結果不是重點，考評僅僅是對前期工作進行診斷性評價。只有目標清晰的飯店才能引領員工邁向未來。A餐飲公司開展績效考核的首要環節是要明確飯店戰略目標，充分考慮到市場和自身條件，制定飯店中、長期戰略目標，另外還要細化戰略目標來界定飯店短期經營目標。經營目標可能是A餐飲公司的主要目標，但必須明確分類。不同的餐廳處于不同的發展階段，其目的也必然不同。把業務目標開發成各個部門的目標，然后按照部門目標來決定員工個人的目標。連接整體和個體。同時A餐飲公司在目標制定上力求定量和定性相結合，增強評價客觀性，降低主觀影響。在制定了績效考核目標之后，要根據績效考核目標和戰略目標之間的聯系，明確輕重緩急，給每個部門若干人員的績效考核目標評分并設置優先級。5.2加強專業性人才培養首先，A餐飲公司績效考核宣傳與培訓績效考核對于考核人員與被考核人員來說非常重要。幫助研究人員深入了解績效考核的宗旨，制定更加專業有效的績效考核隊伍與方法。對于A餐飲公司考核人員來說：系統性的發展性訪談，找出誤解，避免心理上的誤解，掌握現代和恰當的發展性訪談技巧，在隨后的績效訪談中找出A餐飲公司員工存在的問題并對他們的表現進行總結。對A餐飲公司被評人員，在績效考核之前，要召開全員動員會，調動全員主動參與和配合本部門的績效考核。同時使職工了解績效考核的意義與重要性，績效考核指標及量化依據，提高餐廳績效考核的透明度和公開性。利用多重渠道如實體小冊子，A餐飲公司公眾號，微博等進行推廣，為后期績效考核提供便利。5.3加強人員對績效考核的理解如前所述，餐廳屬于密集型服務行業，前臺接待通常會有較年輕的工作人員，但客房部和餐飲部中的工作人員多為年齡較大的客房阿姨。對他們的文化水平素質當然不可能有太高要求，而短期培訓又不可能對員工產生很明顯的效果。所以A餐飲公司需要將不同功能的員工考核劃分開來。評價高級管理人員，應該包括達到業務目標、管理能力、制度的實施和改進、員工的培訓和晉升；中級員工評估應包括部門目標的實現情況、高級員工的領導能力、個人自我評估、統計部門設計評估和行政人員評估；最初的員工評估應包括部門目標、獨立評估和部門負責人評估。考核必須區分考核內容在考核體系中所占的百分比。例如，對基層員工進行評價時，要更加注重他們業務能力高低、工作態度等等。唯有如此，分級分層才會使績效考核的效果得到較好的發揮。5.4加大績效反饋的利用當A餐飲公司確立了各階段戰略目標，讓績效考核這一理念深入人心之后。績效考核還需控制好最后一個環節即績效反饋。根據A餐飲公司現狀，先要構建信息化績效考核系統。提供績效考核信息，可以及時收集和統計評價信息，減少評價工作量，適合員工及時在線查看評價結果，了解自己工作中的不足，便于職工及時完善，適時迅速的提高了工作效率。在A餐飲公司績效考核中，最后一個環節就是結果反饋。績效反饋對A餐飲公司員工給予足夠的尊重，讓他們對績效考核提出自己的看法。績效反饋是改進績效考核的一種有效方法。績效反饋不僅能及時告知我們開發面試的不足之處，也可以作為下次開發面試的依據和參考。同時，績效反饋是引導員工提高績效的重要途徑。A餐飲公司應在績效評估