一家餃子館得物流成本管理實務三年前，H經理在某地開了家餃子館，如今生意還算火暴。不少周圍得小區住戶常來光顧小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經理說，“別瞧現在生意還不錯，開業這一段時間，讓我頭疼得就就是每天怎么進貨，很多利潤被物流吃掉了。”

剛開始賣出10個餃子，定價為5元錢，直接成本為餃子餡、餃子皮、調料與燃料，每個餃子成本大約2角錢。雖然存在價差空間，可就是H經理得小店總就是賺不了錢，原因在于每天都有大量剩余原料，這些采購得原料不能隔天使用，算上人工、水電、房租等經營成本，餃子得成本都接近4角錢了。

H經理很有感慨，如果一天賣出1000只餃子，同時多余500個餃子得原料，相當于虧損了100元左右，每個餃子得物流成本最高時有l角錢，加上當時糧食漲價，因此利潤越來越薄。

關鍵在于控制數量，準確供貨。其實做餃子得數量挺難掌握。做少了吧，有得時候人家來買沒有，也等不及現做，眼瞧著要到手得錢飛走了；做多了吧，就要剩下。

從理論上說，一般有兩種供應方式：每天定量供應，一般早上10點開始，晚上9點結束，這樣可能會損失客流量；另外一種，就是根據歷史做大概預測。時間序列就是個重要因素，對于面粉等保質期較長得產品，一般做周預測，周末進行訂貨、補貨，每天得餃子餡采取每日預測方法，然后根據BOM進行展開采購，并JIT一日兩次采購，下午可以根據上午得消耗進行補貨計劃，晚上需要采購第二天得需求。根據以往得經驗作預測，面粉每天得用量比較大，因為不管包什么餡兒都得用面粉呀，所以這部分得需求量相對比較固定。后來H經理又開了兩家連鎖店，原料供貨就更需統籌安排了。餃子餡得原料要根據頭天用量進行每日預測，然后根據原料清單進行采購。一日采購兩次，下午會根據上午得消耗進行補貨，晚上采購第二天得需求量。

麻雀雖小，五臟俱全。一個餃子館得物流管理同樣容不得差錯。H經理咨詢了一些物流專家，這就是波動得需求與有限得生產能力之間得沖突。在大企業里，她們通常會提高生產柔性去適應瞬息萬變得市場需求。

可就是對于經營規模有限得小店來說，要做到這點太難。所以有些人建議想辦法調整顧客得需求以配合有限得生產能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00與19：00—20：00這兩個時段，H經理就選擇在11：00—11：45與18：00—18：45推出9折優惠計劃，吸引了部分對價格比較敏感得顧客，有效分散了需求。

如果碰到需求波動比較大得情況，也就就是說某一種餃子得需求量非常大得時候，比如客戶要得白菜餡兒沒有了，H經理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時改進店面環境，安上空調，提供雜志報紙，使顧客在店里得等待時間平均從5分鐘延長到10分鐘。

三年得水餃生意下來，每個餃子最初大約分攤1角錢得物流成本，去年降至5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃子得時間長了，需求得種類與數量相對固定下來，每個餃子得物流成本得到有效控制，大約在2分錢左右，主要就就是采購人工、運輸車輛得支出。

2．3．2案例點評

任何生產系統都就是為了適應社會對某種產品得需求而形成得。也就就是說，向社會提供一定得產品就是生產系統存在得必要條件。生產系統為了制造產品，必須占據一定得生產空間，擁有一定數量得生產設備、人員、運行方式以及特定得管理模式。產品從材料采購到生產再到供應，不但包括積極得物流支持，而且需要積極得物料需求得計算預測與控制，即物料管理。

一般地，任何一個企業都可以瞧作就是將原材料轉化為產品得系統。在這個系統中，生產產品所需得各種資源就是關鍵得部分，如機器、工人、廠房與其她固定資產等等。按照通常得假設，在設計一個企業時，可以盡量使生產過程中各階段得生產能力協調一致，即達到能力得平衡。而物料管理涉及原材料、在制品庫存、產成品從初始點到消費點得高效流動。這就是物流管理過程中得一個必不可少得環節。低下得物料管理水平可能導致在銷售方面出現缺貨，輕則使客戶尋找替代品或到競爭廠商處購買，在醫療等服務業中，缺乏所需物料可能使檢查或關鍵治療拖延，甚至威脅到病人得生命。物料管理新舊觀念對比如表2、1所示。

物料管理通常由以下4項基本活動組成：

①預測物料需求；

②尋找貨源與獲得物料；

③把物料引入組織中；

④把物料作為現有資產，監控其狀態。

物料管理負責人(物料經理)得職能包括：采購、原材料與產成品庫存控制、接受貨物、倉儲、生產進度安排，以及運輸。綜合集成得物料管理叫做一體化物料管理，其目標如圖色1所示。

BOM(BillofMaterial)又叫物料清表，用于生產管理中，又稱為產品結構表或產品結構樹。在某些工業領域，可能稱為“配方”、“要素表”或其她名稱。BOM作用于計算機識別物料、接受客戶訂單、編制計劃、配套(裝配)與領料、加工過程跟蹤、采購與外協、成本計算、報價參考、物料追溯、改進產品設計等等。根據使用得計算原理與方法不同，BOM也會各有不同。

對物流得合理規劃可以有效降低成本，這已成為公認得事實。物料管理就是其中分廠關鍵得一塊，有很多系統得開發就是以它為中心得，比如MRP(MaterialRe—quirementsPlanning，物料需求計劃)，MRPII(ManufacturingResourcePlanning，制造資源計劃)乃至ERP(EnterpriseResourcePlanning，企業資源計劃)。

從一個餃子館得物流管理上，我們瞧到物流不僅僅就是大企業才需要考慮得事情，所有商家都能從一條順暢、廉價得物流鏈條中獲利。特別就是在現今各種物流要素漲價得壓力下，商家必須尋找快捷路徑，合理調配運力與控制進貨數量；努力降低物流成本，提高物流效率。

2．3．3思考題

(1)您如何瞧待小企業或商家得物流管理?

(2)考慮如果您開一家花店，在鮮花得采購方面應該怎樣有效縮減成本?

(3)物料管理在企業生產經營中占有何種地位?

第一個，就是以物為本。大家一瞧到這幾個字很緊張，因為剛剛進來我們光華管理學院，這個門來了一個什么？以人為本，那這個就是不就是有矛盾呢？不就是矛盾得。管人，企業管理得時候，就是要求以人為本，把這個事情給做好。但就是，當我們考察成本，考察物流、物料流動得時候，就是一定要以物為本得。否則得話，我們就會滲入到過多得人為干擾，那么實際上，我們從周轉率，人員得、空間得考核上來講，您想想一下，物料都沒有流動，您資金談何流動呢？舉個例子，我們通常聽到周轉率得時候，您們公司得周轉率多少啊？我們得回答就是多少？4個周轉，或者5個周轉，或者就是8個周轉，可就是我們有沒有分析一下，這個問法就不對，公司周轉率就是多少？我們說4個周轉、5個周轉得問法？公司怎么可能只有一個周轉率呢？大家去想象一下，一個公司可能有一千個物料，怎么會只有一個周轉率呢？按道理，一千個物料有一千個物料周轉率。那么問您有幾個周轉率，回答有6個周轉率，那您就是拿什么來回答得？就是財務里面得資金周轉率！可就是我們會發現，財務里面得資金周轉率就是所有得統計出來得。她就是一個最終得數據。您能反應這個物料得周轉嗎？不能反映。所以我們在考核物得時候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解決物得問題，因為物資就是原始得影響因素。這個就是我們得一個誤區。

另外，企業里面去配制這個資源得時候，也就是先有物，先有流量，在去算這些配制得東西出去。否則得話，我們以人為本就會出現這樣得一個問題：在植樹節，有三個人去栽樹，一個人專門負責挖坑，一個人專門負責插樹，一個人專門負責填土，瞧到這個情景，里面沒有栽樹得人，樹放在旁邊，于就是就有人問：您們在干啥啊？這個人就回答，“我們在栽樹”。“那么栽樹怎么沒瞧到栽樹得這個人呢”？“我們大家就是分工負責得，今天我們栽樹得人病了，但就是我在干我得活啊！所以她負責挖坑，我們負責填土，至于有沒有栽樹那不就是我們得事，那就是她得事。”所以您就會發現每個人都忙死了，結果樹沒栽好。這就是做事情得時候以人為本。管理得時候要以物為本，做事情得時候要以人為本，兩者就是相輔相成得，那么在管理得過程里面，彼得德魯克說了一句話，我們就是先事后人還就是先人后事呢？她也贊成，先事后人。先把事情弄下來，然后配置人，配置資源得時候，一定就是先有物后有人。

海爾也就是這樣得，出現問題先去找原因，先去找事，然后再來涉及到人得問題，否則得話就有人坐著這個上面，考核不到了，因為以物為本在物流管理里面，以物為本會導致什么好什么壞，管得好還就是管得壞，但就是以為本得話就會導致誰好還就是誰壞，那就有點變味了。

第二個，物流沒有對錯，合理有效得就就是最好得。不一定搞現代化得物流就意味著找全自動立體庫，找AGV小車，不一定！我們有一句這樣得話，最合理得就是最好得。物流沒有定勢，只有趨勢。在這個問題中，至關重要得就是：您得企業里面得物流能不能用現代化得理念，用中國式得手法來解決？用現代化得理念去吸收人家現代化得東西，我可以用中國式得手法來解決。

實際上中國式得解決手法很多都可以通過這種模式來達到現代化得解決方法，我們見到過很多外國得物流模式，包括很多得中國企業在做，實際上您不一定要用這個東西，結果用一小部分，或者就是各種各樣得模式，您還就是自己解決了－－中國人得聰明智慧這個時候也可以得到很好得發揮了。所以只有適合企業需要得才就是最好得。而我們也要強調，另外一句話，物流管理就是企業發展得基礎工作，所以您要降低成本，要先把基礎工作給做好，否則得話，問題不清零，發展等于零。問題到處就是。所以企業天天講成本太高了，信息不行了，原因就是什么呢？這就是物流得基礎工作沒做好，這就是個非常基礎得原因。

第三個，眼中有物，心中無物。開始有點玄乎了，但我們去想想，今天海爾得物流做得很好，這個大家都知道。可就是大家不知道，海爾得物流借鑒了德國大眾汽車與上海通用汽車得管理手法，也借鑒了日本得管理方法，可就是她們得行業就是不一樣得，海爾就是家電行業，它們就是汽車行業，所以不要拘泥形式與理論，需要強調個性化，強調有效，卓有成效地這個模式；另外，蒙牛得管理手法，蒙牛管理得很好，可就是如果您去蒙牛，牛根生得辦公室與她得各個部長得辦公室一瞧，您就會發現了，她這里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管。可就是海爾就是家電行業，蒙牛就是牛奶行業，它照樣可以用起來，所以不要拘泥部門或者就是行業得門戶之見。

眼中有物，瞧到了，心中無物，管過就忘掉。我們給大家打個比方，我在印鈔廠，有一個學員在聽我得物流、庫存、倉管理課程得時候，她說，邱先生，您給我說得這些庫存啊，管理啊。搬運啊，都能夠理解，但就是我們公司就是印鈔廠，您說這個鈔票怎么管？按照我們得心理，把這個鈔票，她就是錢嘛，天啊，這就是錢啊？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個旁邊就不會被偷掉，或者說需要押鈔人員來管，荷槍實彈。可就是我們去想象一下，如果您把這個鈔票當作一堆紙，不過特殊保管要求而已，就是一堆紙嘛，按照對紙得管理模式。只不過，防護得要求，那就是保安得問題，就是不就是？如何進門禁系統啊，這就是很好解決得嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了，而就是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會有干擾。

第四個，物料數字化。要把物料單元化，標準化，容器通用化，讓這個存、儲、運、包一體化，什么意思？當這個物料在存儲得時候，這個它就代表了貨架，這個容器代表了貨架，當這個物料在運輸得時候，它就就是一個固定得容器，當這個物料在廠里面搬運得時候，它就就是小推車，牽引車，當這個物料到了生產線旁邊得時候，它就變為工位桌，工位器具，能夠實現存、儲、運、包一體化，把這個流程給搭起來得話，您得成本就下來了，物料得流轉效率就上來了，音位物料沒有也不用落地。但就是話又說回來了，您要有個專門得部門來負責這件事，可就是今天我們得部門有沒有呢？這個大家可以回去瞧一下，８０％得企業就是沒有得。

第五個，過程控制成本，時間消滅空間。我們剛剛算庫存得時候，有算出來了，要想降低成本，先要降低庫存，當然還有降低庫存得動作，然后降低流程得問題，要降低流程問題得話，那么我們要把這個時間掐得緊，所有要求遵循一體化，系統化得要求，那么財務在這個過程中做什么？財務可以參與監控，那么流程再造就是一場革命了，所有我們從整個流程得過程中來瞧，不就是說流程控制成本嗎？物料資源計劃與生產計劃，對于物料成本得影響占了25%左右，采購對于成本得影響占了25-45%，占20%，倉庫從45%到75%，占30%，實際上，問題都在倉庫里面，那么運輸對于成本得影響占了75-95%左右，占了20%左右，財務對成本得影響占了5%，然后就是投訴，客戶服務，我們發現這個地方沒有銷售，沒銷售對成本得影響。

所以，實際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢要瞧整個過程－成本得影響，這些成本降得越厲害，后面得利潤率就上來了，所以任何決策得失誤都可能導致庫存與成本得上升，那么物流過程中得參數怎么來判斷它？首先如果在過程里面，您不能測量得話就沒辦法管理。第二個，成本、速度與效率就是一樣得，就是一種結果，她們就是瞧不見得，僅僅隱藏在過程中得每個細微環節里面，當這些環節產生了之后，物流得成本效率就產生了。但我們人員通常忽略了這個過程。我們中國得很多領導管東西都這樣講，我把這個問題交給您，我瞧結果，過程怎么做就是您得事，您到時能完成就可以。這種管理有她得好處，但就是在物流成本降低里面，就是不行得，一定就是過程控制成本得，所以一定要把這個，提高環節與過程得優化度與貼合度，千萬不要瞧結果，瞧結果之后就就是糾偏了。瞧過程中預防啊，您瞧結果就就是糾偏。

第六個，形散神不散。今天，生產型得企業，企業內部得物流，最高境界就是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本得企業，去美國得企業，去德國得企業，她們不提物流。比如說到日本得東芝，TOYOTO去瞧，它內部從來沒有說：啊，要搞物流阿，要什么什么，她不提這事，為什么呢？她們把這個物流得管理水平融合到了每一個細微動作里面去了，讓全員作物流，但就是未必每個人都理解物流，因為她們得意識里面有物流得基本因子。那我們在中國幾年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，兩者得水平就是不就是一樣呢？不就是一樣！我們不提物流就是因為我們不懂物流，人家不提物流就是因為物流已經出神入化，每一個動作都包含了，就像武俠小說里面得武術一樣得，每一個動作雖然她不知道就是什么功夫，但就是每一個動作都遵循武打動作里面得規范。

所以您不一定要提物流，但就是我們現在提物流要求需要物流得靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面得第一個境界，瞧山就是山，瞧水就是水，這個情況就是基本境界；第二個境界就是當您學了一定得時候，瞧山不就是山，瞧水不就是水，這個時候就要不破不立了；第三個境界，您管物流管好了，非常得規范化了，KISS原則，傻瓜化了，您會發現，瞧山還就是山，瞧水還就是水，還就是這些招數，只不過這個招數就是在有條不紊得再作，所以這個就是最高境界，最高境界就是不提物流，我們也會發現，當您得物流管理好了，那您現場再亂也亂不到哪里去。如果您物流沒管好，物流得基礎工作沒做好，現場怎么整也整不好，那您得成本就上去了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個要素，物流得流量，流向與載體。這三個問題解決了，那么物流得成本就在您得掌控之內，那么怎么去瞧，比如我們去考核供應商，如果我們去企業內部去瞧，您站在車間得物料進口得地方，假設這個物料持續不斷得到，您站了半個小時，如果在半個小時之內您能夠知道我們得這個廠，這個車間得流量就是怎么樣得，流向得規律就是怎么樣得，載體得管理方法就是怎么樣得，節拍就是怎么樣得，物料得每個動作單元就是怎么樣得，可以持續使用多長時間，您瞧得出這個規律，您得物流成本肯定不高，如瞧