數字化轉型大數據咨詢規劃建議書大數據咨詢概念和覆蓋范圍是什么阻礙了數據在組織內外部的流動？大數據咨詢助力企業數字化轉型大數據咨詢方法論基于數據資產管理經驗構建商業設計 組織設計技術驅動數字化轉型需求和問題場景落地數字化轉型能力建設數據管理咨詢數據中臺/平臺建設數據資產管理體系建設數據業務咨詢業務調研數據摸底數據戰略咨詢數字化轉型現狀評估、診斷和對策和數據相關的商業和組織設計策略數字化轉型戰略咨詢品牌咨詢需要具備端到端的解決能力財務咨詢人才咨詢幫助企業成為面向未來的數據公司管理咨詢IT咨詢大數據咨詢大數據咨詢范圍和工作內容大數據咨詢項目規劃和實施業務目標和數據能力之間差距到底有多大？咨詢前期工作開展計劃客戶訴求為了更好地推進企業數字化轉型，需要對企業數字化現狀進行評估和診斷，并面向未來構建數字化基礎設施，減少數字化轉型過程中的風險，需要專業機構提供咨詢和指導。前期溝通通過對集團高管的訪談，對業務現狀和數字化現狀建立初步理解，在此基礎上對于業務數字化轉型的緊急性和重要性進行評估，給到咨詢方案的建議。咨詢方案設計提供大數據咨詢規劃方案咨詢方案溝通和集團相關高層就咨詢方案草案進行溝通，就大數據咨詢的目標、計劃、實施方案進行對焦，在大數據咨詢方案上達成一致合同方案確認就大數據咨詢的規劃方案、時間安排、交付內容、商務等等方式達成一致，并簽定合同進入實施大數據咨詢項目駐場實施咨詢項目需求理解溝通用什么方法進行數據治理和數據中臺建設？用什么技術進行數據中臺建設？如何通過組織保障和團隊建設推動數據中臺落地？企業整體如何數字化轉型？數字化轉型面臨哪些問題？如何利用數據中臺實現數字化轉型？溝通溝通項目目標確定：面向未來規劃開展數據中臺建設數字化轉型現狀評估和診斷致力于落實數字化轉型戰略定位和數據驅動集團轉型的方向通過大數據咨詢進行集團數字化現狀的評估和診斷，厘清要實現未來業務目標，需要彌補哪些技術差距從數據資產管理（非傳統管理）的視角對組織保障、人才保障和業務設計進行能力診斷明確數據中臺建設和數據資產管理體系的規劃通過大數據咨詢進行集團數據中臺的建設規劃和路線圖設計，明確數字化轉型目標根據評估和診斷結果，協助集團進行整體架構設計，包括業務和數據的架構設計從數據資產管理（非傳統管理）的視角幫助集團建立數據資產管理體系、數據組織保障體系、構建數據中臺等建設規劃以最佳實踐和共識的方式構建轉型藍圖規劃在咨詢過程中，溝通和規劃集團在云計算、數據中臺架構、新技術引入和應用、大數據應用等領域的路徑和方向，對IT和數據等職能提供規劃建議，對組織配置提供規劃建議溝通和規劃集團面向未來的數字化轉型藍圖、數據中臺藍圖、數據資產管理體系藍圖等等項目覆蓋范圍：基于數據的技術、業務場景和組織組織設計提案和決策框架工作職責工作規范技術架構數據收集和存儲數據治理和管理數據應用和分析大數據平臺僅僅解決了技術架構的問題，但要如何通過數字化轉型實現業務價值，還需要更多從數據管理的角度重新審視組織和業務場景，也就是說，不能單一維度從建平臺角度來理解數據的價值和數據中臺的價值。業務價值數據驅動的商業設計數據業務化效果成本-收益分析業務遠景目標：從數據輔助業務到數據引領業務根據數據不同的發展階段，定義本階段數據要解決的業務問題，通過大數據平臺建設來提升數據在業務中的重要性。IT從單純的信息系統建設職能轉向數據能力提供，轉型成為數據組織的核心。第一階段：可有可無第二階段：執行任務第三階段：輔助決策數據組織在企業中可有可無，本質是由于企業主觀上對數據不敏感、不聽、不信等原因，以及客觀上缺乏有效的流程和制度約束、有經驗的數據工作人員以及有價值的數據產出。定位于企業輔助層面，但數據組織缺乏獨立和自主性，只是等待被分配工作和任務，無法決定企業在業務層面應該做什么、怎么做等問題。企業的工作方向或職能開展需要數據部門提供數據進行指導，此時數據組織的職能通常是對過去所發生事件的原因進行剖析，找到影響全局或特殊事件的關鍵因素幫助經營決策。第四階段：引領業務數據組織需要創造業務、思考業務和優化業務并找到最優化方法進行求解，真正做到引領業務。隨著企業從業務數據化向數據業務化轉型，企業的數據組織也由原來的成本中心轉變為利潤中心。已經具備部分具備需要建設Boss業務生產數據開戶訂購商機 工時收入明細 ……靜態屬性數據產品 客戶資源 渠道設備網聯數據視覺識別

語音識別車聯物聯

互動設備外部數據合作金融 交通 農業文旅

營銷

合作伙伴存量數據xx

PB，年增速150%行業和市場數據技術支撐和數據治理與分類數據發現 數據采集與清洗數據管 數據質 數據安 數據理系統 量管理 全管理 建模業務需求和能力匹配智慧 產品 價值經營 賦能 變現團隊和角色數據治理團隊數據分析團隊數據架構師 需求分析師 產品經理業務協同協同機制IT公司協同雙中臺協同戰略統一規劃關鍵課題業務場 360o數據景清單 成熟度數據資源和數據采集數據治理和管理需求評估和數據應用數據組織建設數據戰略問題和評估數據碎片化，管理混亂：缺乏統一規劃和管理，缺乏數據治理，數據多元化、碎片化，難以使用數據中臺建設能力缺失較多：缺乏相應的團隊、角色和培養機制、缺少相應考核KPI業務和IT之間缺少協同：IT和業務部門之間、本部門和總公司之間、業務中臺和數據中臺之間缺乏必要的協同機制策略和建議盤點數據，擴大來源：在盤點基礎上解決數據采集和數據同步的問題，獲取更多數據開展統一數據治理：從業務需求入手，采集和治理所需數據，建立統一標準和規范構建團隊：建議數據中臺成立獨立團隊，招募和補充所需的架構師和產品經理等角色拓展業務應用：基于業務目標，業務和數據共創業務的數據應用，探索更多可能協同機制建設案例 支持業務的數據資產管理體系規劃設計案例 智能人效管理：門店人效監測，節省人力成本產品特點具有完整的服裝零售門店人效深度分析方法論基于數據中臺基礎，可實施調研-分析-洞察-建議指導-效果追蹤的完整閉環大數據分析技術與服飾零售行業資深數據分析師經驗相結合，層層下鉆定位問題，提出解決思路并內化為管理應用?？蛻舭咐纥c云幫助某服飾零售集團進行智能人效分析管理，實現了：截至2019年3月下旬，通過排班優化和人員優化已為公司削減超過1300人，人員開支節約超過1300人*5K（月薪）*12個月=7800萬元，2019預計全年節約人員開支超過9000萬元人民幣。優化后整體人效得到提升，銷售業績未受影響。該項目的內部推廣速度遠超出項目組預期，受到業務部門和公司管理層的熱烈歡迎。組織遠景目標：建設轉型核心團隊和提升組織能力落地數字化戰略，需要組織適應需求變化而快速響應。從降低風險和實施難度的角度出發，數字化轉型戰略下的組織變革需要小步快跑的方式去逐步推進，以發育實質的數據功能為核心。數字化轉型組織落地四步走先以一個應用場景切入，找到變革的抓手，逐步構建和發育一個數據組織的功能。梳理價值創造活動，找到切入點第一步在數據組織功能已得到初步發育的基礎上，逐步調整組織架構，形成相對清晰的部門切分和職能切分。同時設計有效的協同機制，完善業務流程，提高跨部門協作能力。強化組織功能，明確組織分工第二步數字化戰略的組織變革與激勵體系緊密相關，激勵體系是戰略落地的重要保障，通過調整激勵導向使各部門發展方向與戰略保持一致，從對項目交付負責轉變為對產品運營、對業績增長負責。激勵體系優化調整第三步數字化轉型的組織落地不僅需要依靠數據團隊的能力升級，更有賴于前端業務部門的數字化復合型能力結構的打造，因此需要業務部門提升數據應用能力，至少具備數據查詢、分析能力。團隊能力結構升級第四步15數據戰略委員會：由公司最高領導領銜，包含各部門最高領導在內的公司數字化轉型決策機構推動企業級轉型戰略，確定數字化轉型的目標；審核、簽署數字化應用課題，統一共識，為應用推進提供支持。數據戰略辦公室：踐行數字化戰略的事業推進小組，數據戰略委員會的落地組織數字化戰略落地評估：對委員會確定的目標進行落地評估，衡量目標的可行性和實線路徑；數字化應用創新課題立項推動：深挖場景，廣泛統籌研發、制造、營銷等領域，推動數據價值可度量；數字工作的審計：衡量數字化開發投入產出過程的合規性，衡量數據工作的投入產出比。案例 某合資車企探索落地數據戰略決策機構技術遠景目標：建設數據中臺和數據資產管理體系數據中臺企業數據信息消費數據訂單數據會員信息物流信息構建平臺信息整合電商輿情金融互聯網更多行為數據外部數據產業數據擴大來源分析師運營支撐運營策劃合作伙伴技術團隊數據挖掘算法數據分析應用數據能力支撐發現價值運營驅動開拓市場政府客戶需求把握企業廣告商供應商個人客戶……整合營銷管理數據信息內部服務數據能力對外合作通過企業內部數據信息的整合與外部數據信息的拓展和引入，強化數據支撐能力，依托專業團隊挖掘數據價值，用大數據來驅動業務運營，最終實現面向市場的應用開拓。經營分析和洞察賦能產品運營開發數據價值變現數據智能應用數據應用數據管理整體評估工具數據技術評估工具業務賦能評估工具數據組織評估工具360o數據管家數據成熟度評估模型數據發展四階段模型數據工作地圖模型360o數據管家的組織評估模塊數據資源梳理數據資源規劃數據質量評估數據來源數據管理能力框架數據 數據治理 組織用存

業務數據化數據業務化通

打通數據孤島數據引入賦能業務數據資產數據管理咨詢：能力評估方法和工具數據（資產）管理能力評估主要基于數據資產現狀評估數據治理和數據組織的開展情況，可以綜合運用數據成熟度評估、數據技術評估、業務賦能評估、數據組織評估等工具，同時數據來源和數據應用也是影響數據管理能力的重要因素。項目評估工具：360o數據管家全面評估和診斷現狀HYDRO數據成熟度總體架構數據上云數據資產化數據組織數據智能應用數據業務應用數據可視化與分析數EL據EC合TR規IC性①

業務在線化②

業務中臺化③

企業云計算化④

數據集中存儲⑤

大規模計算能力⑥

多場景計算能力⑦

全域數據中心⑧

數據價值⑨

數據管理⑩

數據地圖?

數據服務化?

數據質量?

計量計費?

全流程合規?

全產業鏈合規?

數據分級?

數據創新實驗?

數據大屏?

數據報表?

多維分析?

即席查詢?

數據化運營?

精準營銷?

金融風控?

精細化財務?

智慧物流?

個性化推薦?

智能服務平臺?

語音識別?

計算視覺?

智能算法平臺?

內部正式組織?

數據委員會?

生態伙伴?

運營數據專家?

數據技術創新項目實施路徑：從問題入手，逐步推進項目實施計劃：以10月月度實施舉例（20工作日）10.25—11.110.14-10.25目標確立與思路對齊數字化現狀評估數字化能力現狀評估、診斷和提升策略規劃建議10.15-10.18數據業務需求摸底數據規范討論3.數據組織討論10.22-11.12.

補充材料產出分析9.9—9.309.4-9.13方案設計和修改9.13—9.30方案確立和溝通10.8—10.1310.8—10.111.數據摸底10.8—10.182.業務調研（含高層訪談）10.25-11.8交付文檔撰寫匯報PPT撰寫方案確認啟動會議方案開始交付項目進度安排時間節點10.810.2510.14-10.15數據現狀匯報業務調研重點明確高層溝通10.21-10.221.

評估和診斷初步匯報2.

建議方案討論 1.

補充調研和達成共識3.

確定業務突破 3.

重點業務投入重點10.25-11.53.方案驗收9.1610.14第一次匯報11.1高層匯報10.21第二次匯報11.1—11.8高層匯報11.811.1-11.8高層匯報9.16—10.83.

資料研究項目實施方法：自下而上調研，邊溝通邊推動A.整體診斷D.數據化規劃E.項目落地項目建設咨詢項目范圍非項目范圍高層訪談數據化評估核心方法論共識戰略解讀資料收集核心業務部門訪談管控模式業務場景的專題討論業務模式數方數據資源梳理數據質量分析數據業務梳理C.專題研討方案據資源規劃 數據業務規劃法論 方法論B.數據摸底方案宣貫審核方案溝通與修訂商務策略實施方案合作模式與實施資源保障項目實施組織項目經理業務架構師服務保障數據架構師（高級專家）（PM）奇點云

副總裁原阿里巴巴集團市場部專家何夕（高級專家）商務Sponsor張金銀奇點云CEO劉瑩奇點云COO技術架構師戰略咨詢顧問（高級專家）項目溝通機制溝通渠道溝通訊息與內容匯報對象參會者組織者溝通頻率日常匯報周例會匯報項目當周進度討論各小組相關的當周工作進度討論存在的問題和風險協調解決項目未決議題項目組項目組核心成員項目經理具體時間待定第一次匯報匯報項目當月進度討論各小組相關的當月工作進度討論存在的問題和風險協調解決項目未決議題項目組領導項目組核心成員業務部門領導項目經理具體時間待定第二次匯報項目里程碑階段性工作進度與成果匯報討論并裁定重要未決事項項目組領導項目組核心成員業務部門項目經理按里程碑節點專題會議專題討論跨組方案和問題討論項目組專項工作人員、相關業務部門項目經理按需項目交付內容項目階段工作說明(甲方協調配合的部門與資料提供)交付內容產生方式描述第1階段目標確立與思路對齊1、需要正式會議確認目標與思路對齊；2、現有關于數字化轉型的綱領性文件《數據咨詢規劃目標&開展思路》1. 行業數字化轉型趨勢1.1規劃目標戰略目標（藍圖：業務生態）、業務目標（重點：業務核心場景）、技術目標。1.2開展思路PPT第2階段數字化發展階段與企業高層和核心業務部門人員訪談次數不超過30次《數字化水平》2.1業務調研歷程回顧2.2企業數字化發展階段定義2.3數字化所處階段（數字化現狀調研+階段評估）PPT第3階段數字化能力現狀梳理當前的數字化水平，依據成熟度評估方法論，從組織架構、數據質量、數據標準、應用管理等方面總結和診斷現狀?！稊祿杉F狀》3.1各部門的核心業務3.2各部門的業務在線化程度3.3各部門的數據資產《數據治理現狀》大數據基礎平臺現狀數據生產、質量、標準化現狀《數據應用現狀》5.1

數據可視化現狀5.2分析業務現狀5.3

數據應用現狀《組織能力現狀》技術團隊的組織能力現狀業務團隊的組織能力現狀《數字化能力評估》7.1數據中臺的成熟度評估方法論7.2利用成熟度評估方法來做評估Word/PPT第4階段數字化能力提升策略形成共識的數字化提升策略落地方法論；能夠緊密結合業界先進互聯網架構理念，無論是現在還是在未來都將對集團在數據治理中起到積極的指導作用。通過正式會議確立數字化轉型路線圖《數字化能力提升策略方法論、阿里經驗以及同行業經驗》8.1數字化能力提升策略落地方法論8.2他山之石：阿里巴巴標桿介紹8.3行業及相關行業數據應用先進經驗介紹《數字化轉型路線圖》9.1數字化轉型路線圖，包括數據資產化、商業設計和組織設計《數字化能力提升策略》10.1提升整體概要說明10.2數據收集能力提升策略10.3數據治理能力提升策略10.4數據應用能力提升策略10.5數據組織能力提升策略Word/PPT第5階段數字化轉型措施示意以實現數據業務化模式為出發點，從數據業務應用、技術架構、數據組織三個方面通過案例來做出示意《企業數據戰略的規劃建議》11.1案例一：說明業務如何規劃、技術架構如何支撐，組織是如何運作11.2案例二：說明業務如何規劃、技術架構如何支撐，組織是如何運作11.3案例三：說明業務如何規劃、技術架構如何支撐，組織是如何運作11.4數據中臺目標架構設計Word/PPT第6階段匯報報告，最終匯報PPT評估和診斷部分策略和規劃部分謝謝目錄企業架構內容框架0201企業架構現狀分析企業架構設計方法03附件04企業架構現狀分析業務架構9個業務域，380個業務分類，1090個業務流程，2523個業務協作關系數據架構10個數據域、71個數據主題、802個概念實體和2169條數據分布技術架構8個技術域、23個技術平臺，266個技術模塊應用架構10個應用域、27個應用、628個應用模塊、292個應用模塊交互關系、1114應用模塊分布設計XX年公司完成企業架構（EA）基線版并發布，架構成果包括業務架構、應用架構、數據架構以及技術架構。企業架構總體框架企業架構是一項非常復雜的系統性工程。公司在充分繼承原有架構方法基礎上，博采眾家之長，融合基于職能的業務能力分析、與基于價值的端到端流程分析，將”傳統架構設計(TOGAF)”與“領域驅動(DDD)”方法相結合，形成了符合公司數字化轉型發展要求的新版企業架構總體框架(CSG-EAF2.0)，對可能遇到的問題進行統籌考慮，避免“走彎路”、“走回頭路”情況。

企業戰略數字化項目CSG-EAF2.0企業架構設計成果企業架構管控方法企業架構設計方法企業架構內容框架定義應用產生系統架構設計架構遵從檢查反饋承接名稱說明參考企業架構內容框架描述企業架構所關注的元素、元素之間的關系以及展現方式，包括元模型和視圖兩部分內容TOGAF企業架構設計方法描述企業架構設計的步驟，各步的輸入和輸出，設計過程中重要考量點，包括總體架構設計方法和系統架構設計方法。TOGAF領域驅動設計(DDD)企業架構管控方法描述企業架構管控的模式、組織、流程、標準規范和評估機制。/注：紅色為本次新融入方法目錄企業架構內容框架0201企業架構現狀分析企業架構設計方法03附件04企業架構的發展歷程80年代末理念提出方法提煉局部使用廣泛應用90年代中90年代末2000年后當前Zachman提出首個完整的數字化架構理論美國國防部架構TAFIM提出，指導美軍方數字化建設美國聯邦政府提出FEAF架構歐盟開發組織創建TOGAF，被被ISO組織采納為標準當前工業界采用采用最多的標準，由TheOpenGroup發布，最新版本是10企業架構概念從上世紀八十年代提出，到現在已經歷經了近40年的發展，形成了國際標準，并為國內外各大型企業及政府事業單位所廣泛采用。企業架構是構成組織的所有關鍵元素和關系的綜合描述。Zachman企業架構概念創始人企業架構是一個集成的框架，用于演進或維護已有的信息技術和引入新的信息技術，從而實現組織的戰略目標和信息資源管理目標。企業架構是所有構成企業的不同元素，以及這些元素之間的關聯關系。企業架構將企業戰略轉化為企業變革的需求、原則及藍圖，并通過持續的提升流程和管控流程推動企業變革，促進企業戰略的實現。美國政府創建FEAF框架歐盟開發組織創建TOGAF框架獨立IT技術研究分析公司業界對企業架構的定義企業架構的定義和價值企業架構定義：依據企業架構標準組織TheOpenGroup的定義，企業架構描述構成企業的要素和要素之間關系，以及用于管控架構設計和演進的原則和指引。此定義是基于《ISO/IEC/IEEE42010：2011系統與軟件工程--架構描述》制定的。企業架構是承接業務戰略與IT之間的橋梁。企業架構用于指導業務流程和IT的全生命周期運作，是業務流程、數據、應用系統和IT技術的工作指引。企業戰略數字化戰略業務戰略企業架構架構路標架構管控及架構工具數據架構業務架構應用架構技術架構實施項目計劃立項設計實施戰略層面架構規劃層面交付和實施層面企業架構項目實施企業架構承載戰略，聚焦問題的分析和架構設計企業架構支撐變革決策，指導項目實施企業架構子集做正確的事情正確的做事業務架構（BA）數據架構（IA）應用架構（AA）技術架構（TA）輸入支撐實現業務戰略商業設計企業架構變革項目IT產品業務運作模式價值流/業務場景業務能力業務服務數據服務IT服務IT產品IT平臺BA是業務的結構化表達，描述組織如何運用業務的關鍵要素來實現其戰略意圖和目標IA是以結構化的方式描述在業務運作和管理決策中所需要的各類信息及其關系的一套整體組件規范AA描述了各種用于支持業務架構并對數據架構所定義的各種數據進行處理的應用功能TA代表了各種可以從市場或組織內部獲得的軟件和硬件組件企業架構內容分層ArtifactElementElementElementElementElementElementElementArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactDeliverableDeliverableDeliverableDeliverableDeliverableDeliverable架構交付件架構制品Artifact架構元素Element架構制品（Artifact）：架構的工作產品定義，分為結構化的Artifact，例如：業務運作模式、流程圖、邏輯數據模型。非結構化Artifact（例如技術標準、技術規范等）架構交付件（Deliverable）：由一系列Artifact實例組成描述架構的文檔，例如：財經OLTP架構藍皮書架構元素（Element）:描述架構的最小顆粒度的基本對象。各種架構元素及其之間關系的定義了EA內容元模型。例如：Process、Activity、Organization、業務對象、邏輯實體、

應用系統、應用系統模塊企業架構擴展元模型變革項目管理

應用域(AD)應用組合(AG)一級應用模塊（應用系統模塊）二級應用模塊（ABB）功能項功能子項業務域一級業務分類二級業務分類業務能力業務步驟屬性邏輯實體數據主題概念實體數據域技術架構技術服務技術分類技術組件企業級價值流專業級流程操作級流程業務服務業務對象/BI業務規則組織單元崗位角色度量指標用戶應用服務應用架構數據架構業務架構業務設計戰略意圖關鍵舉措變革項目變革點戰略中心一級服務分類二級級服務分類支撐包含部署節點分解服務庫承接決定實現包含包含包含包含包含承擔包含提供部署到提供/使用由..實現由..組成執行使用使用關聯由..實現，支撐由..度量包含包含承擔包含包含包含包含包含包含包含使用包含由..實現通過..承載分解分解由..實現由..實現企業架構設計原則基于利于客戶價值創造的過程和端到端流程貫通體系，全面覆蓋業務，支撐公司戰略目標達成。每個數據必須定義唯一的數據源和數據Owner，實現同源共享，以保證跨流程/跨專業/跨系統的信息一致應用、平臺、基礎設施全面云化，并沉淀企業公共能力，實現各業務場景靈活調用和共享，形成良性循環應用架構要分層解耦，通過服務化方式實現靈活、按需組合的應用能力價值創造1數據同源2全面云化4分層解耦服務化架構3安全遵從5安全體系遵從“三法三條例”，將安全融入到業務和IT系統，數據安全分層分級，基礎設施自主可控。企業架構制品清單業務架構數據架構應用架構技術架構目錄圖矩陣目錄圖矩陣目錄圖矩陣目錄圖矩陣業務能力清單業務流程清單業務步驟清單業務對象/BI清單業務角色清單指標清單企業級價值流圖價值流圖流程架構圖流程圖業務能力框架業務流程協作矩陣數據資產目錄數據源清單數據字典表概念數據模型邏輯數據模型數據流圖應用系統模塊清單功能項清單功能子項清單功能項分布清單應用集成清單應用服務目錄應用架構圖應用集成圖業務/應用矩陣角色/功能矩陣技術組件清單技術服務清單技術平臺清單技術組件技術服務技術平臺部署節點注：紅色為本次新增制品XXX企業架構制品清單當前共35個，本次設計新增14個應用/服務矩陣目錄企業架構內容框架0201企業架構現狀分析企業架構設計方法03附件04企業架構設計方法中臺數字化轉型背景下的企業架構設計從業務價值和業務能力兩個條線出發，沉淀核心共享能力，面向客戶創新價值鏈，并有效銜接技術落地業務域二級業務分類業務能力業務對象業務服務操作級業務流程業務步驟業務能力條線業務價值條線安全生產、供應鏈招標管理、非招標管理招標方案確定、招標、評標、定標合同起草匯總出庫任務、辦理領料單、審核出庫單公司級價值流資產全生命周期管理操作級：出庫流程共享服務應用系統數據模型應用系統合同部署節點技術平臺業務架構應用架構數據架構技術架構圖例架構設計是“雙向過程”自頂向下：自頂向下進行端到端業務流程和核心業務能力梳理，結合業務特點，基于數字技術進行優化，推動數字業務化自下而上：引入互聯網公司的模式，通過領域模型設計，將業務對象通過數據模型孿生到數字化世界，實現業務數字化業務角色數據模型普通對象核心對象業務指標普通對象活動核心對象活動一級業務分類采購、需求專業級價值流專業級：供應鏈企業架構設計步驟通過業務價值流設計業務對象，基于業務對象設計數據標準，業務對象引用數據標準實現流程與數據的拉通設計。以概念實體和數據標準為輸入，設計數據模型并在IT系統中落地。通過構建架構管控能力和架構管控機制，支撐建立企業架構管控體系，開展架構資產運營支撐。業務架構數據架構架構管控架構管控組織架構管控機制13價值流關鍵要素梳理業務能力業務對象業務流程支撐和運營支撐和運營支撐和運營應用架構應用模塊應用服務技術架構技術框架技術組件技術服務2技術平臺部署節點數據分布數據資產目錄數據模型目錄企業架構設計方法03附件043.1業務架構設計方法3.2數據架構設計方法3.3應用架構設計方法3.4技術架構設計方法02企業架構內容框架01企業架構現狀分析3.1業務架構定義及價值業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法業務架構定義：業務架構是企業治理結構、業務能力與價值鏈的正式藍圖。業務架構明確定義企業的治理結構、業務能力、業務活動、業務數據。其中，業務能力定義企業做什么，業務活動定義企業怎么做。TOGAF業務架構定義：業務架構（BusinessArchitecture，簡稱BA）是業務的結構化表達，描述組織如何運用業務的關鍵要素來實現其戰略意圖和目標。h公司業務架構是描繪企業業務的一系列圖集；明確業務有什么、業務如何運作；與變電站的設計圖沒有本質上的區別南網公司理解業務架構是業務的結構化表達，通過業務架構設計可以不同的視角、全面地描述業務，從而確保企業所有人員對業務有一個共同理解，是從戰略到執行的第一步，將宏觀的企業戰略進行分解，從戰略范疇落實到戰術范疇，通過運營支撐業務目標達成。價值3.1業務架構設計原則序號原則原則描述1戰略驅動業務架構要符合XXX電網公司業務戰略，支撐戰略目標的達成業務架構要清晰反應并支撐公司戰略目標，適應未來的業務發展；業務架構要能承載公司管控要求，并將管控要求最終體現在流程中。2反映業務本質業務架構要體現業務本質，對業務的全覆蓋、無遺漏、清晰的表達。3有利于業務能力的提升業務架構是對業務高階能力的描述，要支持同類業務能力的統一管理；支持基于業務架構進行業務能力的差距分析，從而支持業務的改進和能力提升。4有利于業務集成及效率提升業務架構設計要有利于客戶價值創造過程的協同和業務集成運作，有利于價值創造的端到端流程效率提升；業務架構不是對業務職能的劃分，在實現客戶價值創造的目標及過程中，業務架構要破除部門墻，防止業務孤島；防止局部優化帶來的整體效率降低。業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法3.1業務架構設計原則業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法序號原則原則描述5有利于流程型組織建設定義角色，不直接定義組織和崗位，業務架構不與組織架構強耦合；定義的是角色，不因組織和崗位的調整而變化；是審視組織設置的依據;從宏觀上，組織要與業務架構匹配；從微觀上，流程角色要求是審視崗位及能力匹配的依據。6有利于端到端信息貫通業務架構的設計要支撐端到端信息貫通，有利于IT的建設和集成：輸入輸出是IT承載的信息，業務架構要支撐端到端信息集成的分析，支撐沿著業務流的IT應用架構和數據架構的設計與集成貫通。指導流程和IT的建設方向；7穩定和持續改進業務架構規劃要具有一定的前瞻性，以確保架構的相對穩定性；業務架構要隨著業務的發展定期審視，持續改進。新業務的架構如歸屬不清晰時，可暫時放在業務基礎能力中孵化，成熟時再重新審視2.業務能力梳理

3.業務流程梳理

3.1業務架構設計步驟業務架構設計從價值流出發建立端到端流程體系，基于專業級價值流分解的核心業務能力被業務流程承載。輸入輸出成果步驟1.價值流梳理4.業務對象識別5.關鍵要素梳理戰略/愿景/策略業務目標政策法規業務指標組織架構業務對象/BI清單指標清單2.1業務域設計2.2一級業務分類設計2.3二級業務分類設計2.4業務能力設計2.5業務服務企業級價值流圖價值流圖1.1企業級價值流1.2專業級價值流業務能力框架業務能力清單流程架構圖流程清單流程圖業務步驟清單業務流程協作清單角色清單5.1管理指標梳理5.2操作指標梳理并與操作級流程對應3.1(專業級)流程梳理及關系梳理3.2(操作級)業務流程及關系梳理3.3(操作級)流程步驟梳理及業務角色梳理4.1業務對象/BI識別梳理行業實踐業務指導書作業指導書5.3識別業務步驟風險點業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法5.4制定業務步驟控制措施4.2業務活動梳理3.1.1價值流梳理業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法價值流梳理1.02.0業務能力梳理3.0業務流程梳理4.0業務對象識別5.0關鍵要素梳理1.1.企業級價值流2.2.專業級價值流操作指導輸出業務戰略輸入1、客戶劃分，識別公司層面為外部客戶創造何種價值2、識別價值主張，分析南方電網公司價值流。3、價值流階段，識別客戶痛點和訴求，匹配痛點和訴求，設計價值流階段。業界實踐1、客戶劃分，識別公司層面為外部客戶創造何種價值，識別為公司內部客戶提供的價值2、識別價值主張，分析南方電網公司價值流。3、價值流階段，識別客戶痛點和訴求，匹配痛點和訴求，設計價值流階段。企業級價值流圖價值流圖價值流定義：是一組端到端的活動集合，能夠為外部客戶或內部用戶創造一個有價值的結果。為什么要識別價值流：轉變職能管控視角、從客戶視角，以價值創造牽引業務設計，面向服務對象，提供差異化服務；提供了一個工具，將戰略、客戶體驗轉化為一系列排定優先級的、協同的、結構化的變革與舉措；創造了一個統一的思維模式，促進跨組織單元的協作及解決方案共享；3.1.1價值流梳理業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法價值流梳理1.02.0業務能力梳理3.0業務流程梳理4.0業務對象識別5.0關鍵要素梳理原則1：采用由外而內的客戶視角，而不是內部流程運作視角，從客戶需求到客戶滿意。原則2：交付給客戶的價值必須是完整的、有意義的結果，而不是中間過程產出。原則3：必須有明確定義的觸發價值流的利益相關者。原則4：價值流可以在不同層面上進行定義，如企業整體層面、業務板塊、子公司或功能領域（例如采購、HR、財經等）層面定義。原則5：價值流不是業務流程，價值流從客戶視角、端到端描述價值創造和轉移過程，而業務流程更多地是從內部運作視角描述業務是如何執行的。價值流設計要點3.1.1企業級價值流示例業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法1客戶劃分價值主張價值流階段23我是誰？我服務誰？定義從需求到滿足的起點和終點服務對象真正的需求是什么，什么能夠滿足需求識別價值傳遞的關鍵活動階段XXXX電網公司利益相關者：政府（監管部門）、個人用戶、企業用戶、售電公司、數據使用者、資產租賃者、、用戶/政府企業級價值流示例利益相關者價值主張政府（監管部門）安全穩定的供電服務個人用戶穩定、經濟用電/充電服務企業用戶穩定、經濟用電/充電服務售電公司公平、公開的電力市場交易服務數據使用者實時、準確的電力相關數據資產租賃者經濟、開放的資產（站點、光纖）服務用戶/政府新興業務服務，如綜合能源、新能源3.1.1企業級價值流示例業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法1客戶劃分價值主張價值流階段23我是誰？我服務誰？定義從需求到滿足的起點和終點服務對象真正的需求是什么，什么能夠滿足需求識別價值傳遞的關鍵活動階段基礎支撐人力資源管理財務管理數字化管理供應鏈管理企業經營流戰略規劃與修編企業運營管控（價值經營）安全管理、創新管理個人用戶企業用戶政府售電公司客戶服務流（價值實現）資產管理流（價值創造）電網規劃電網建設電網調度生產管理市場營銷客戶服務新興業務流（價值增值）電力交易流（價值實現）電力交易數據使用者用戶/政府資產租賃者企業級價值流示例上游發電企業市場洞察設計研發產品營銷運營服務產品制造主價值流階段基礎支撐3.1.1專業級價值流示例業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法1客戶劃分價值主張價值流階段23我是誰？我服務誰？定義從需求到滿足的起點和終點服務對象真正的需求是什么，什么能夠滿足需求識別價值傳遞的關鍵活動階段供應鏈部利益相關者：需求部門（內部）需求部門：準時、高效、有序的物資和服務供應戰略供應鏈策劃管理倉儲和配送逆向物流采購管理合約管理

需求管理品控管理供應鏈技術管理供應鏈監督管理專家管理供應商管理專業級價值流示例3.1.1業務能力梳理業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法價值流梳理1.02.0業務能力梳理3.0業務流程梳理4.0業務對象識別5.0關鍵要素梳理操作指導輸出業務戰略輸入1、基于企業級價值流，梳理業務域，如供應鏈管理2、結合業界實踐，梳理業務域2.1.業務域設計業務能力框架業務能力清單2.2.一級業務分類設計2.3.二級業務分類設計2.4.業務能力設計業界實踐管理制度體系管理辦法1、在一級業務分類設計基礎上，依據管理制度體系和業務指導書、業界實踐，進一步分解為二級業務分類1、基于專業級價值流，梳理一級業務分類2、結合業界實踐，梳理一級業務分類1、在二級業務分類設計基礎上，依據管理制度體系和業務指導書，進一步分解為業務能力2、按指導、監督、執行劃分責任層級3.1.2業務能力梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟要點業務域設計企業級價值流基于企業級價值流，梳理業務域，如供應鏈管理劃分的業務域業務能力框架定義：業務能力框架是對業務能力的模塊化呈現。業務能力定義：業務自身擁有或者從外部獲取的特定能力，以實現某一特定目的和結果。為什么識別業務能力框架：業務能力框架是一種支撐戰略管理的工具，以識別組織中的改進或創新的機會；是一種建模和分析的手段，是一種企業業務的邏輯視圖；業務能力框架將強相關的業務活動聚集到非重疊的業務能力中，便于培育和沉淀專業知識和技能，在企業范圍內共享，實現組件化和服務化，提升業務效率；為什么識別業務能力：業務能力描述業務做什么(輸出和服務水平)從而為客戶創造價值。1業務域設計一級業務分類設計二級業務分類設計23業務能力設計4基礎支撐人力資源管理財務管理數字化管理供應鏈管理企業經營流戰略規劃與修編企業運營管控（價值經營）安全管理、創新管理個人用戶企業用戶政府售電公司客戶服務流（價值實現）資產管理流（價值創造）電網規劃電網建設電網調度生產管理市場營銷客戶服務新興業務流（價值增值）電力交易流（價值實現）電力交易數據使用者用戶/政府資產租賃者上游發電企業市場洞察設計研發產品營銷運營服務產品制造3.1.2業務能力梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法主價值流階段基礎支撐戰略供應鏈策劃管理倉儲和配送逆向物流采購管理合約管理

需求管理品控管理供應鏈技術管理供應鏈監督管理專家管理供應商管理一級業務分類：包括供應鏈設計管理11個，按戰略-主價值流-基礎支撐劃分一級業務分類1業務域設計一級業務分類設計二級業務分類設計23業務能力設計4輸入輸出成果步驟要點一級業務分類設計基于專業級價值流，梳理一級業務分類劃分的一級業務類專業級價值流業界實踐3.1.2業務能力梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟要點二級業務分類設計一級業務分類設計在一級業務分類設計基礎上，依據管理制度體系和業務指導書、業界實踐，進一步分解為二級業務分類二級業務服務分類管理制度體系管理辦法業界實踐二級業務分類：在一級業務分類基礎上細化41項二級業務分類；如需求管理細化為需求預測管理、需求申報管理二級業務分類二級業務分類示例業務域設計一級業務分類設計二級業務分類設計業務能力設計12343.1.2業務能力梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟要點二級業務分類設計管理制度體系管理辦法業務能力1、在二級業務分類設計基礎上，依據管理制度體系和業務指導書，進一步分解為業務能力2、按指導、監督、執行劃分責任層級業務能力框架業務能力清單業界實踐業務能力：在二級業務分類基礎上識別和細化業務能力122項；如倉庫運行管理細化為倉庫出入庫、盤點、保修保養等業務能力業務能力框架示例業務域設計一級業務分類設計二級業務分類設計業務能力設計12343.1.2業務能力梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法責任層級描述業務能力包含的主要業務活動的范圍及內容的特征。指導–戰略、方向、策略監控

–監督、管理以及行動方針的制定執行–對具體工作的執行使能周邊財務管理監控指導采購策略管理采購目錄管理執行L1L2供應鏈策劃管理供應鏈技術管理需求管理采購管理專家管理供應商管理合約管理品控管理倉儲配送管理逆向物流管理供應鏈監督管理供應商分類分級策略管理品控策略管理評標基地規劃管理倉庫規劃管理供應鏈運營監控供應鏈運營監控供應鏈指標體系供應鏈考核評價供應鏈策略管理供應鏈運營監控供應鏈考核管理品類目錄及編碼管理供應鏈標準化管理供應鏈計劃管理供應鏈信息化管理需求預測管理需求申報管理招標管理非招標管理招標采購代理機構管理評標基地管理電子商城管理專家管理供應商登記供應商資格審查供應商評價供應商信用管理供應商分類分級供應商服務合同簽訂管理合同執行管理品控執行管理品控問題處理倉庫建設管理倉庫運行管理儲備管理物資調配管理倉庫班組管理逆向物資回收閑置物資管理報廢物資管理供應鏈業務監督供應鏈風險管理供應鏈投訴處理供應商懲處及解除供應鏈數據統計供應鏈標準管理品類目錄和編碼管理標準文本管理供應鏈信息化需求管理需求預測招標方案確定招標采購方案確定采購實施招標采購代理機構管理評標基地建設管理評標基地運營管理尋源專家庫管理專家選取供應商登記供應商信用征集及扣分供應商分類分級管理供應商服務渠道管理供應鏈金融支持合同簽訂倉庫注冊和建模管理倉庫建設儲備策略管理儲備方案管理儲備補貨管理配送計劃管理常規物資調配計劃管理退役計劃共享逆向物資回收閑置物資（資產）再利用報廢物資處置合規監督管理供應鏈風險基準庫管理供應鏈風險提示及整改供應鏈投訴處理供應商懲處及解除物資品類優化應用管理采購標準管理供應商資格預審及評價標準管理品控技術標準管理采購計劃管理設備材料指導供貨周期管理評標基地建設配置標準倉庫建設配置標準物料運輸包裝標準項目物資里程碑供貨計劃管理供應商評審計劃管理品控計劃管理庫存計劃管理報廢處置計劃管理監督計劃管理供應鏈信息化系統應用管理供應鏈主數據更新維護公告管理系統監控需求申報及整合框架招標需求分配需求變更評標定標采購結果確定上架采購價格稽查售后服務專家評價專家培訓供應商資格預審供應商現場核實供應商資質能力評價供應商履約評價服務商績效評價供應商評價核查供應商關系管理合同變更合同終止合同跟蹤合同支付履約事件處理設備監造送樣檢測到貨抽檢專項抽檢質量問題分析缺陷處理品控信息共享應用倉庫出入庫倉庫盤點保管保養急救包管理施工現場倉庫管理儲備物資輪換寄售儲備物資管理應急物資調配運力確認配送實施管理運單執行配送費用結算配送服務評價管理安全管理生產用具管理會議管理績效管理培訓管理人員管理鑒定共享危險廢物處置閑置物資（資產）在庫管理效能監督管理數字化管理人力資源管理3.1.2業務能力梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸出1：《業務域、業務分類、業務能力清單》輸入：《管理制度體系》《管理辦法》業務能力清單示例：基于價值流分析，依據管理制度體系和業務指導書，進一步分解業務分類和業務能力，如供應鏈管理依次分解為【倉儲配送管理】->【倉庫建設管理】->【倉庫注冊和建模管理】、【倉庫出入庫】等3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法價值流梳理1.02.0業務能力梳理3.0業務流程梳理4.0業務對象識別5.0關鍵要素梳理操作指導輸出業務戰略輸入業界實踐業務模型說明書1、由專業級價值流，梳理出專業級流程2、專業級價值流階段可以轉換為專業級業務流程，價值流階段與業務流程不是一對一的轉換，一個價值流階段可以映射到一個或多個業務流程。3.1.(專業級)流程梳理及關系梳理流程架構圖、流程圖、流程清單、業務流程協作清單3.2.(操作級)業務流程及關系梳理3.3.(操作級)流程步驟梳理及業務角色梳理1、根據操作級業務流程，梳理出業務步驟，明確每個步驟對應的角色和業務規則1，專業級流程進行進一步切分和細化，梳理出操作級業務流程2、根據業務特點，可采用PDCA法/分類樹法設計操作級業務流程3、從能力和流程的關聯關系，發現流程缺失，識別/設計新流程業務步驟清單角色清單3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法業務流程定義：業務流程是在特定企業環境及資源保障下，為了實現客戶價值和企業商業目標而形成的一套規范業務運作規則和機制：即通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，按照相關的政策和業務規則，將一個或多個輸入轉換成明確的、可度量的、有價值的輸出。業務流程價值：價值1：作為流程責任體系建立的基礎，使各級流程責任人負責相應流程的總體管理和績效結果；價值2：指導和驅動流程建設、優化和集成;價值3：驅動、引領和有效管理變革與運作，提升運作效率。業務流程設計方法：從價值流出發識別出專業級流程和操作級業務流程，從而設計出流程要素，包括業務步驟、角色、業務規則。3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟(專業級)流程及關系梳理企業級價值流要點1、由專業級價值流，梳理出專業級流程2、專業級價值流階段可以轉換為專業級業務流程，價值流階段與業務流程不是一對一的轉換，一個價值流階段可以映射到一個或多個業務流程。專業級流程專業級價值流1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23專業級業務流程：支撐專業級價值流階段實現的流程定義為專業級業務流程。主價值流階段基礎支撐戰略供應鏈策劃管理倉儲和配送逆向物流采購管理合約管理

需求管理品控管理供應鏈技術管理供應鏈監督管理專家管理供應商管理輸入：專業級價值流輸出：專業級流程物資供應需求填報需求整合招標采購非招標框架分配電子商城合約管理品控管理倉儲配送需求部門采購供應框架供應電商供應儲備供應供需匹配平衡利庫平衡利庫3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟要點流程架構圖專業級價值流1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23(操作級)業務流程及關系梳理1，專業級流程進行進一步切分和細化，梳理出操作級業務流程2、根據業務特點，可采用PDCA法/分類樹法設計操作級業務流程3、從能力和流程的關聯關系，發現流程缺失，識別/設計新流程輸入：專業級流程備注：PDCA法：是一個完整的閉環，它能夠有效地保證流程結構的完整性，能夠實現從計劃到改進，從問題、目標設定到問題解決、目標達成的閉環。（如供應鏈）分類樹法：窮舉專業級流程下包含的業務功能(無重復、無遺留)輸出：流程架構圖操作級業務流程：支撐專業級流程運行，完成特定工作任務流程，如倉儲配送細分為入庫、出庫、沖紅等操作級流程。物資供應需求填報需求整合招標采購非招標框架分配電子商城合約管理品控管理倉儲配送需求部門采購供應框架供應電商供應儲備供應供需匹配平衡利庫平衡利庫供應鏈管理需求管理采購管理合約管理品控管理倉儲和配送逆向物流需求預測需求計劃申報需求計劃變更招標管理評標管理定標管理采購實施合約簽訂合約變更合同終止設備監造送樣檢測到貨抽檢入庫出庫盤點報廢退役鑒定逆向回收閑置管理報廢管理業界實踐3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟要點流程圖、流程清單、業務流程協作清單業務模型說明書1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23(操作級)業務流程及關系梳理1、參考《業務模型說明書》，梳理(操作級)業務流程及業務流程協作關系輸入：《業務模型說明書》

輸出2：《流程清單》輸出1：《流程圖》輸出3：《業務流程協作清單》3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法業務步驟清單、角色清單輸入輸出成果步驟設計流程要素要點根據操作級業務流程，梳理出業務步驟，明確每個步驟對應的角色和業務規則專業級價值流流程清單1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23需求填報需求整合招標采購非招標框架分配電子商城合約管理品控管理倉儲配送需求部門采購供應框架供應電商供應儲備供應供需匹配平衡利庫平衡利庫專業級流程：供應鏈操作級流程：物資入庫流程要素：業務步驟入庫驗收流程要素：角色流程要素：業務規則物資使用部門在貨到倉庫后2個工作日內完成驗收；若需抽檢，在到貨驗收后2個工作日內開展抽檢工作；物資使用部門在貨到施工現場倉庫2個工作日內完成驗收，驗收合格后3個工作日內向物資部門提交驗收單；驗收不通過，拒收退回倉管員輸入：專業級價值流

業務模型說明書3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法業務步驟清單、角色清單輸入輸出成果步驟設計流程要素：業務步驟要點1、每個業務步驟要明確責任角色；2、每個業務步驟都有明確的輸入、輸出；3、業務步驟主要描述任務及要求，有必要時，可以下掛操作指導書描述如何做。流程清單1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23業務步驟定義：是操作級業務流程的基本單元。是一組相互聯系的、有明確成果和輸出的任務。設計思路：沿著價值流、識別/設計操作級業務流程的思路，在操作級流程內部識別業務步驟，進而歸并不同場景下、業務功能近似的業務步驟；輸出：《業務步驟清單》

輸入：《流程清單》

3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法業務步驟清單輸入輸出成果步驟設計流程要素：業務步驟要點1、參考《業務模型說明書》，梳理業務步驟業務模型說明書1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23輸出：《業務步驟清單》

輸入：《業務模型說明書》

3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法角色清單輸入輸出成果步驟設計流程要素：角色要點1、有明確的職責及技能要求；2、不隨組織結構變化而變化；3、不完全等同于組織中的崗位、職位，但可以建立匹配關系流程清單1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23角色定義：是針對要執行的操作級業務流程、要完成交付的一組職責的抽象定義，由流程擬制人根據流程活動內容進行提煉并抽象出來的工作職責的承擔者。工作B

（XXX）職位1xxx職位2

xxx一個角色可以分配給多個職位承擔工作C

（XXX）職位3

xxx角色2

XXX角色1

XXX工作A

（XXX）職位1

xxx職位2

xxx職位3

xxx職位1

xxx職位2

xxx一個角色可由一個或多個崗位承擔，一個職位可以承擔多個角色設計思路：將業務步驟內容提煉抽象工作職責，根據職責的相關性與所需技能的相似性，將一個或多個業務步驟的承擔者（團隊或個人均可）設計為一個角色；輸出：《角色清單》3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法角色清單輸入輸出成果步驟設計流程要素：角色要點依據《業務模型說明書》，梳理業務角色業務模型說明書1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23角色定義：是針對要執行的操作級業務流程、要完成交付的一組職責的抽象定義，由流程擬制人根據流程活動內容進行提煉并抽象出來的工作職責的承擔者。設計思路：將業務步驟內容提煉抽象工作職責，根據職責的相關性與所需技能的相似性，將一個或多個業務步驟的承擔者（團隊或個人均可）設計為一個角色；輸出：《角色清單》輸入：《業務模型說明書》

3.1.3業務流程梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法流程清單輸入輸出成果步驟設計流程要素：業務規則要點依據《業務模型說明書》，梳理業務規則業務模型說明書1(專業級)流程及關系梳理(操作級)業務流程及關系梳理設計流程要素23業務規則定義：是企業內部定義業務事實、約束和控制業務行為的標準或聲明。輸出：《流程清單》

輸入：《業務模型說明書》

設計思路：在操作級流程內部識別對應業務流程的業務規則。3.1.3業務對象識別

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法價值流梳理1.02.0業務能力梳理3.0業務流程梳理4.0業務對象識別5.0關鍵要素梳理操作指導輸出業務流程輸入業務步驟業務模型說明書1、每個業務步驟的輸入和輸出都至少有一個業務對象/BI（可多個）；2、每個實物類業務對象/BI只能在一個業務步驟中創建，但可在不同的業務步驟中被加工/處置、流轉3、每個信息類業務對象/BI只能在一個業務步驟中創建，但可在不同的業務步驟中被讀取、更新、刪除。4、初步設計參考《業務模型說明書》4.1.業務對象/BI識別梳理業務對象/BI清單4.2.業務活動梳理1、從核心對象全生命周期管理角度出發提煉標準業務活動，如合同提煉標準業務活動39個3.1.4業務對象識別業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法業務對象定義：是指在業務步驟中產生或流轉的輸入/輸出對象。如業務流程【入庫】-業務步驟【入庫驗收】-業務對象【入庫表、入庫單】業務對象識別思路：基于業務流程的業務目的，以及業務現狀，設計或識別業務對象/BI；基于業務步驟的目的與價值，以及業務現狀，設計或識別業務對象/BI；輸入輸出成果步驟要點業務流程業務步驟業務對象/BI識別梳理1、每個業務步驟的輸入和輸出都至少有一個業務對象/BI（可多個）；2、每個實物類業務對象/BI只能在一個業務步驟中創建，但可在不同的業務步驟中被加工/處置、流轉3、每個信息類業務對象/BI只能在一個業務步驟中創建，但可在不同的業務步驟中被讀取、更新、刪除。業務對象/BI清單1業務對象/BI識別梳理輸入：業務步驟清單輸出：業務步驟清單2業務活動梳理3.1.4業務對象識別業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟要點業務模型說明書業務對象/BI識別梳理依據《業務模型說明書》，梳理業務對象/BI業務對象/BI清單輸入：《業務模型說明書》

輸出：《業務對象清單/BI清單》

1業務對象/BI識別梳理2業務活動梳理3.1.4業務對象識別業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法輸入輸出成果步驟要點業務對象/BI清單業務活動梳理從核心對象全生命周期管理角度出發提煉標準業務活動，如合同提煉標準業務活動39個業務對象/BI清單-業務活動輸入：《業務對象清單/BI清單》

輸出：《業務對象清單/BI清單》-業務活動合同1業務對象/BI識別梳理2業務活動梳理3.1.3關鍵要素梳理

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法價值流梳理1.02.0業務能力梳理3.0業務流程梳理4.0業務對象識別5.0關鍵要素梳理操作指導輸出發展規劃輸入運營監控需求內/外部法規1、依據各專業業務發展規劃及運營監控需求，形成管理指標清單；5.1.管理指標梳理指標清單1、將指標劃分為結果型與過程型，分析結果指標與過程指標間的關聯影響，并將過程指標與業務能力、業務流程對應，從而使得關鍵流程找到方位感，用于為后續開展流程優化提供指引5.2.操作指標梳理并與操作級流程對應1、以風險為導向，分析判斷各業務能力在執行過程中是否存在以下八類風險，篩選出有風險點的業務活動，填寫風險點描述2、結合業務時間，判斷風險發生概率及影響程度，識別風險點，確定需要設置控制點的業務能力，填寫風險描述、風險控制依據5.3.識別業務步驟的風險點流程清單、業務步驟清單1、參照五種管控類型，制定業務步驟的控制措施、控制頻率，選擇信息化控制類型，并將控制措施融入步驟描述2、五種管控類型包括角色類管控、權限類管控、時限類管控、步驟類管控、交付類管控5.4.制定業務步驟控制措施中國南方電網有限責任公司不相容崗位設計業務指導書3.1.5關鍵要素梳理（業務指標）

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法業務指標定義：對業務進行精細化分類后，可針對某一具體事物或行為進行量化描述的數值。為什么設計業務指標：基于業務對象進行數據建模；業務指標設計思路：依據各專業業務發展規劃及運營監控需求，形成管理指標清單；指標清單輸入輸出成果步驟管理指標梳理要點依據各專業業務發展規劃及運營監控需求，形成管理指標清單；發展規劃運營監控需求1管理指標梳理操作指標梳理并與操作級流程對應識別業務步驟的風險點23輸出：指標清單制定業務步驟控制措施43.1.5關鍵要素梳理（業務指標）

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法指標清單輸入輸出成果步驟操作指標梳理并與操作級流程對應要點將指標劃分為結果型與過程型，分析結果指標與過程指標間的關聯影響，并將過程指標與業務能力、業務流程對應，從而使得關鍵流程找到方位感，用于為后續開展流程優化提供指引發展規劃運營監控需求項目物資準時供貨率項目物資準時供貨率庫存常規儲備物資周轉率項目物資準時供貨率需求計劃準確率物資合同簽訂及時率結果指標過程指標業務流程指導流程優化指導流程優化指導流程優化指標分解輸出：指標清單輸入：指標分解1管理指標梳理操作指標梳理并與操作級流程對應識別業務步驟的風險點23制定業務步驟控制措施43.1.5關鍵要素梳理（風險）

業務架構設計方法數據架構設計方法應用架構設計方法技術架構設計方法流程清單、業務步驟清單輸入輸出成果步驟識別業務步驟的風險點要點1、以風險為導向，分析判斷各業務能力在執行過程中是否存在以下八類風險，篩選出有風險點的業務活動，填寫風險點描述2、結合業務時間，判斷風險發生概率及影響程度，識別風險點，確定需要設置控制點的業務能力，填寫風險描述、風險控制依據外部法規內部制度規定業務域名稱一級業務分類名稱二級業務分類名稱(如有)業務能力名稱供應鏈管理倉儲配送管理倉庫運行管理倉庫出入庫倉庫盤點保管保養急救包管理（共享）施工現場倉庫管理（共享）逐項判斷各業務能力在執行過程中是否存在以下八類風險：①影響流程目標有效實現的因素②舞弊③人工和系統操作錯誤④繞過流程⑤未經審批或不恰當審批的業務活動⑥信息不準確導致不當的決