編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁簡單管理管控——白沙集團企業文化目錄TOC\o"1-3"\h\z用“簡單”挑戰自我 2穿過復雜走向簡單 3簡單管理管控的“白沙版” 4企業的目的很簡單：創造顧客 8爭取企業價值鏈的全景式簡單 9誠信是簡單管理管控的靈魂 13頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的 15簡單管理管控是1種智慧 16表述是簡單的

執行是復雜的 18用“簡單”挑戰自我實現簡單，是1個挑戰自我、戰勝自我、超越自我的過程。在白沙集團“泡”了1周的時間。早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。在會議室里，在辦公室里，在車間里，在員工食堂里，在賓館的咖啡廳里，我們采訪了大約20位白沙的管理管控者和員工。晚上，我們腦中裝著很多東西，這讓我們興奮，也讓我們思考。

盡管采訪是圍繞著白沙所倡導的“簡單管理管控”展開的，但我印象最深的，還是“鶴舞白沙，我心飛翔”這句廣告詞。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機場的藍天之下，吸引著你的眼球。其實這兩者之間的關系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！頗具“共性”的管理管控團隊

《白沙報》主編佘益玲問我：你對白沙管理管控團隊印象如何？我印象深刻的是他們的“共性”：1

年輕化。盡管我沒有探問他們的年齡，但從他們的言談舉止、思維和表達方式上判斷，他們的年齡大都在30歲左右。這在1個國有企業里，是1個值得關注的現象。并不是說年輕就1定好，但卻展示了企業的用人標準：受重視的是能力，而不是資歷。

2

經歷。我們問過大多數人，他們在白沙的工作時間，大都在8～10年之間，而且是從基層車間1步1步干上來的。這體現了他們對企業的忠誠，而這種個人忠誠，體現的是白沙整體的吸引力和凝聚力。

3

理念。在交談中我感受到1種共同的東西。他們對企業的理念和文化，在大方向上是非常1致的。同時由于個人所在的崗位、經歷、認識、修為等的不同，理解又是多樣的。但這是補充，不是沖突。共性是長期的文化積累和熏陶，而多樣性則是1個企業保持活力、創新和發展的關鍵。

4

市場意識。無論是生產、研發、戰略管理管控、人力資源管理管控還是營銷，管理管控者都體現出1種市場化的思維方式，他們有很強的市場意識。煙草行業在某種程度上是相關計劃的、壟斷的。追求市場化無異于“戴著腳鐐手銬跳舞”，但是相關計劃和壟斷會逐漸弱化的，他們應該屬于“早起的舞者”。

第1，并不是“共性”越強越好，1個組織需要自己的觀察者和批判者。自己的問題需要自己來發現和解決；第二，1個企業所倡導的文化，1定程度上可以抵消體制帶來的不利影響，但完全把企業的發展和命運押在文化倡導上，風險是很大的，必須建立起1種有效的機制和制度。簡單管理管控就是自我管理管控

我非常看重盧平總裁提出“職業化”的語境，把“職業化”的要求和微軟的“離破產只有18個月”、“華為的冬天”以及海爾“戰戰兢兢，如履薄冰”相提并論，她實際上是從企業生死存亡的角度來思考問題的。“以此為生，精于此道”也就有了更深刻的內涵。

如果在簡單管理管控和“職業化”之間尋找1種邏輯關系，我認為就是“自我管理管控”。簡單的過程就是“精于此道”的過程，只有“精于此道”，才能復歸于簡單。兩者皆系于個人的努力、提升和發展。

而“自我管理管控”就是自我挑戰。簡單管理管控的終極，是達到1種境界。境界是對技巧的超越。心手合1，工具和方法已經不重要，關鍵是內功修為。

而要達到這種境界，其實非常不簡單。需要理念上的徹底調整，需要對工具、方法、技巧的反復研習，需要經歷1個非常復雜而痛苦的過程，只有這樣才能“化蛹為蝶”，浴火重生。這是1個挑戰自我、戰勝自我、超越自我的過程。

用“簡單”挑戰自我，1種令人敬佩的勇氣，1個值得期待的未來。穿過復雜走向簡單簡單必須先經過復雜的過程，就像讀書1樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。所謂簡單管理管控，就是說在企業運作過程中，準確找到并把握事物的規律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理管控的幾個關鍵點是：1.立足事實，貫通表里；2.深入本質，把握規律；3.刪繁就簡，直截了當，提高效率；4.強調執行，即把理念轉化為實際行動。

簡單管理管控實際上是把“復雜簡單化”的1種思維方式；本質上它是1種執行文化，解決的是國內企業普遍存在的“知行不合1”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。簡單管理管控不簡單

簡單管理管控在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規律有深刻的認識和把握。實現簡單管理管控，要求不簡單的能力和知識水平；行動是簡單的，但行動背后要求非常高的、專業化的能力和水平。

簡約之美。最簡單的是最美的，但是最簡單的線條并不是可以簡單畫好的；

簡單就是度。駕馭矛盾，找到主線，處理好經營和管理管控、開放和內斂、自信和從容、年輕和成熟、簡約和集約的關系，關鍵是度的把握；

簡單的加減乘除之道。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。擴張資源，抓機會求發展，同樣是1種簡單管理管控；

簡單管理管控在模式上是簡約和集約的集成。簡約產生速度，集約產生整體力量；

簡單不等于淺薄、簡陋、粗放，簡單是深刻、豐富、精細，豐富才能簡單，精細才能簡約；

簡單管理管控的決策。要雷厲風行，增加決策質感，要依據數據、事實，遵從1定的科學、民主程序，更要敢于拍板，承擔責任，既有理性又有感性，審時度勢；

簡單管理管控的組織流程。面向客戶就非常簡單，而面向權力就非常復雜；

工作匯報“1張紙制度”。1張紙說清楚是最簡單的，也是最難的；

簡單管理管控的服務到位。發自內心的服務就是簡單；

簡單管理管控的文化。文化是系統工程，當文化上升到員工的自覺行為，就變得簡單了；

簡單管理管控的戰略。有所為，有所不為，做到這1點并不容易。

由此可見，簡單管理管控其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理管控會使企業的速度、效率、競爭力，以及管理管控水平得到大幅度的提升。先復雜，后簡單

簡單管理管控或者說簡單主義是由白沙集團率先提出來的，借用簡單兩個字，體現的是企業的文化追求、管理管控模式和特點。

白沙強調理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理管控的提倡者和忠實貫徹者。但是把這種理念貫徹到中層和基層，需要1個相當的過程，需要長期修煉。文化“落地”變為1種執行文化，并不是1蹴而就的。

白沙在1些方面已經做得很好了。如迅速決策、“1張紙制度”、管理管控集成、信息公開和整合、上級與下級和執行人與管理管控人之間的透明、無縫鏈接、消除信息梗阻、消滅信息孤島、責任標準流程三個惟1、立法執法監督三權分立、無邊界協同、團隊意識、“真相管理管控”、“責任終身制”、技術研發的環保和個性化追求、財務上的穩健管理管控和1支筆審批、生產中下工序是上工序的客戶、簡單而不要過度服務、人力資源的職業化要求，等等。

穿過復雜，才能走向簡單。簡單必須先經過復雜的過程，就像讀書1樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。簡單是在復雜之上，跳出復雜才能簡單。而簡單管理管控真正落實到企業組織流程上，真正形成自覺的行為，更需要有1個過程。必須先復雜、精細，然后簡單。管理管控是1盤永遠下不完的棋

在推進簡單管理管控的過程中，我認為白沙集團需要重點關注以下幾個問題：

1

要有足夠的耐心。簡單管理管控作為1種理念提出來是簡單的，但要真正轉化為員工的行為方式和思維方式，還需要在機制、制度、流程、技術上長期修煉，不能操之過急。要有足夠的耐心。簡單管理管控并不能解決企業的所有問題，否則就違背了簡單管理管控的原則。管理管控是1盤永遠下不完的棋，很復雜。追求簡單本身，就意味著管理管控是復雜的。簡單管理管控是1個度的把握，把握度不僅是1門科學，更是1門藝術，藝術1靠天賦，1靠經歷、靠修煉。

2

強化執行沖擊力。執行上似乎缺少1點沖擊力和市場沖動力。境界太高反倒不利于提高執行力，同時也違背簡單管理管控的原則。還是需要根據市場的情況，該怎樣就怎樣。就像踢足球1樣，可以短傳配合，也可以長傳沖吊，市場行為要多元化，不要太拘于招數和套路，畢竟國內市場不是很規范的，管理管控上不要太追求美感，否則會偏離簡單，走向“惟美”。

3

建立簡單管理管控的機制。1是建立牽引、激勵、壓力、動力機制：制定標準方法工具，讓員工知道怎樣做；獎勵那些做得好的人；形成文化的和制度的壓力；讓員工明白不這樣做就會受到約束。二是建立制度：推行簡單管理管控不是自覺的行為，要形成相應的規定，在某種程度上需要強制要求。三是改造流程。復雜是因為流程太長，要重新梳理，形成面向客戶的簡單流程。四是強化管理管控技術。追求系統效率

簡單管理管控對中國企業的意義體現在以下三個方面：

1

簡單管理管控是中國企業必須面對的問題。簡單管理管控解決的是“知行合1”的問題，是1種執行文化，這對所有中國企業都有用。因為在中國，只說不練，說1套做1套的企業實在太多了。另外，目前我們接受的管理管控理念，完全可以和國際接軌，但行為上卻是背離的，簡單管理管控強調執行，強調操作方法和流程，可以很好地解決這個問題。

2

萬事皆有度，簡單就是度。我想再次強調這1點。對中國企業家和管理管控者來說，知識化已經足夠了，可以說進入了新階段，但能力仍然很差，有學歷沒能力，1提到提高能力，就想到MBA、EMBA，結果越學越愚。歸根結底，是沒有把握好度。經營和管理管控是陰陽兩面：經營關注的是發展、活力和機會；管理管控關注的是效率、理性和規則；以前是有經營無管理管控，現在是有管理管控無經營，總也把握不好這個度。把握度，是中國企業管理管控者必須修煉的1門課。

3

進入系統效率時代。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點效率時代”，到福特的汽車生產流水線是“線效率時代”，那么今天，則進入了“系統效率時代”。效率不再取決于1個點或線，而是取決于系統的完善、協調和良性運轉。整合企業內外部價值鏈的系統效率，提升系統競爭能力，都要靠簡單管理管控來解決。簡單管理管控的“白沙版”墨菲定律說：把事情弄復雜很簡單，把事情弄簡單卻很復雜。白沙有何高招？1個年利稅貢獻50多億的國有企業，1個離市場直接風吹雨打較遠的內陸煙草企業，1個已經存活了近50年，并有做“百年老店”夢想的企業，現在，正在倡導“簡單管理管控”，試圖削臃去腫，刪繁就簡，讓企業時刻跑得起來，持久活得下去。

8月下旬，我們走訪了白沙集團，與上至總裁、下至車間班組長共20余位進行了面對面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡單管理管控”的“白沙”版本。“溫水”中的改革更難

白沙人還習慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習慣稱呼集團總裁盧平為“廠長”。

在1個有著光榮歷史的組織，如何延續、發揚光大光榮，是1種不言自明的壓力和風險。如果危機下的改革大家可以同聲1氣，破釜沉舟拼搏1把，那么“溫水”中的改革，即使是很小、很細微的變革，都會被在“光榮傳統”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔憂甚至憤怒，1旦變革過程遇挫，站出來指責、教訓的總是那些憑著經驗因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數成功者可以不受譴責，失敗者則是當仁不讓的罪人。

1999年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這1點。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，1路走高，而擁有巨大的個人威望。

在那種1路浩歌的時候，有多少人真正關心WTO的進程對自己職業生涯的影響？有多少人思考過自己在1個崗位上呆了1二十年，為“不進則退”的實質出過冷汗？有多少人想過終身雇用的思想其實不等于可以死乞白賴混日子？席夢思上躺久了，伸個懶腰就會被看作是運動量很大的體力勞動了，于是開始討價還價，患得患失。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，如果只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機來臨時，還可以展翅奮飛嗎？不是杞人憂天，而是未雨綢繆

盧平的思維顯然沒有固守那1方繁華和安逸。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大的事件，譬如“入世”什么的，1些小事反倒觸動很大。她回憶說，曾有1個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開闊，1家人都滿意。但他有1天忽然來找工會領導，要求把房子換到低層。在不解聲中，他說出自己的理由：“現在廠里效益好，電梯照開，住高層當然好；1旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯啊？”

盧平說，當時有人責怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可敵國的比爾·蓋茨宣言“微軟離破產只有18個月”，如日中天的華為公司著手準備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態是“戰戰兢兢，如履薄冰”。

于是，盧平提出“二次創業”的口號。口號本身本無任何新奇之處，但是，盧平以精進細膩之風，悄悄地改變著企業的粗放風格；她以前瞻的憂患意識，影響、帶動員工集體思考，真正關心企業和個人的未來。

這大概就是盧平倡導“簡單管理管控”的雛形，盡管當時“簡單管理管控”的概念并未完全形成，但是出于對人為復雜、因人設崗、人浮于事、流程紊亂等現象的反感和憂患，“簡單管理管控”最終成為白沙人全員工作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必然。“有質量”＝負責任

盧平確實看到了企業前進的不少障礙和弊端，她及時發出了號召和改革信號。

在外人看來1頭霧水的“3A·HOT”企業核心價值觀里，“HOT”被明確定義為“有質量的熱誠”。什么叫“有質量”？白沙管理發展學院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負責任，把自己的1畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業績來，營銷人員把顧客指定購買率的點數再提高幾個百分點，技術研究人員再創幾個甩開對手三兩個圈的專利技術，主管供應的人員情報要更周詳準確，保證整個產銷流程“第1次就把事情做好”。否則，口頭的忠誠、“萬金油”式的熱誠，只能貽害企業和企業里面真正有抱負、有才干的員工。

而在被命名為“職業化年”的2002年，盧平親自給《白沙報》撰文，明確地表述職業化就是“以此為生，精于此道”。并進1步詮釋為“對待我們的事業，高層要有使命感，要知道你將把企業帶向何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事1千遍、1萬遍地做好”。實際上，把盧平所有的話語溶解、提純，“責任”二字無疑是比重最高的凝結物。

白沙人現正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理管控”。“簡單”何以如此被注重？這個答案看似很簡單：物極必反。如果不是因為企業內部的管理管控滋生了太多復雜、玄虛、混亂、推托的“盲區”和“真空地帶”，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理管控效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。所謂制度、規范的制定，哪1條、哪1款不是以“人性本惡”為假設推出的呢？

所以，“簡單管理管控”的第1條內涵被定義為“責任惟1”就不足為奇了。或許，“簡單管理管控”最終是1種境界，是1種無限接近真理、完美狀態的境界，但是現實生活中，仍避免不了有斗爭、摩擦、糾葛、迷茫和混亂。要帶領人們走出小我，走出紛亂的迷團，提倡“守土有責，塞責必懲”是相當必要的，在特殊時期甚至是惟1的。最重要的是責任體系

為探究通往“簡單管理管控”境界的道路，白沙付出過巨大學費。

2002年3月19日，因小小的輔料問題，白沙生產線停產1天。表面上，事故的直接原因是供應商的產品有問題。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內，相關部門完全可以通過自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關控制環節的層層失守，最后釀成事故。

白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。而各層管理管控者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業選手”。為此，在4月24日白沙集團的推進職業化動員大會上，集團內101名中高層領導全部實現了“無償轉換身份”。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。

系統的問題，只能系統地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺得屁股下的座位穩如磐石，非君莫屬了。找規律，找定位，要效率

也許是學費交得確實太大，對于“簡單管理管控”的思想，長煙人的認同度非常高。被統1在“簡單管理管控”旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規律，找定位，要效率。

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戰略加法

相對于云煙的煙葉基地優勢和上煙的高消費力群體優勢，長煙對高端產品的進入相對較晚。但是出任銷售副總不久的謝建宏對“和牌”上市、力爭確立長煙在高端市場的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺”的“軍令狀”。在接受采訪時謝建宏說，打造“和牌”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場數據之上的深入分析和判斷做出的決策。如果說幾年前，我們還只是1個區域強勢品牌，那么在今天，通過持續有力的品牌運作和市場的及時跟進，我們的品牌已經得到很大提升，“多年來，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實夯實，現在往上蓋寶塔的時機成熟了，推出和牌順理成章，沒道理不可以后發先至。”謝建宏信心十足。

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戰略減法

相對于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時間實施非核心業務的“減法”。據白沙多元化產業管理管控辦公室主任甘萍介紹說，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業務中去”。于是20世紀90年代初期曾經在深圳、惠州投資的房地產、藥業等業務的“退出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得1大筆費用。”甘萍說，“當然我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復1些造血機能。”

盧平介紹，今后白沙將集中做好煙業及與之相關的印刷和物流。

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流程優選

白沙企管部部長郭三明是1個很有激情的人。他舉例說，白沙曾經像福特T型車的流水線1樣把流程細分整理，發現相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每1個流程的跟進者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。但是，對于PDCA循環負有核心責任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業做出核心貢獻的20%部分。現在，企管部真的可以朝“不管部”方向發展了。“現在我只抓三大核心流程了。1個是生產流程，1個是市場、品牌、研發聯動，另1個是戰略、相關計劃、預算聯動。”郭三明不無自得地說。

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“人8機9”

“找準規律才能事半功倍。”卷包車間主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產模式，在長煙，這是1項被褒獎甚多的管理管控發明成果。對于105萬箱的生產相關計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。而“翻三班”模式雖然可以使設備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據估算，比“人8機9”模式多增加人力投入305人。“目前只有我們廠采用‘人8機9’模式，用盡量小的資源調配，實現效率、風險控制、員工合法權益的多項優化和保障，是這個模式的主要特色。”據李志兵介紹，“在現有設備資源條件下，長煙的實際生產能力擴大到120萬箱了。”

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舉重若輕來自舉輕若重

人力資源中心的聶海部長有1段時間很犯愁。在推行績效考核管理管控制度過程中，1些管理管控者和員工反過來以“簡單管理管控”為武器向他發難。“每周要編制相關計劃，每天都填寫當日工作完成指標，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理管控？分明就是麻煩管理管控嘛！”這是員工的抱怨。

聶海笑著說，這種抱怨當然也是1種進步。但是，“簡單管理管控”絕不是粗糙管理管控，更不是不要管理。“簡單管理管控”是“找出規律”的管理管控，而規律不1定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理管控可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的，哪1樣不要基本功？

經過1段時間的檢驗，管理管控者覺得績效管理管控有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現在嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。”來自1線的政工人員吳潔總結說。

負責白沙幾乎全部后勤系統、下轄13家公司之多的陳世平總經理對“簡單管理管控”的認識，則更為樸素、直接。“我認為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務對象享受簡單。”陳世平介紹，現在他們的服務已經做到員工1個電話，就可以讓服務公司派廚師上門做菜或專人幫忙帶孩子。“1個電話，下面有20多個菜單，現在在用的已經有10多個。這是我們白沙的110服務中心。”職業化助燃，“執行”最致命

“簡單管理管控”境界雖高，但命懸“執行”。

要有1批有良好理解力和執行力的人，才能使企業的整體生產力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有1批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理管控者擔負傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理管控”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復1日，從尋常單調中獲取成就感和工作者的尊嚴。

白沙集團黨委副書記劉學魯說：“讓員工有本領，讓企業有前途。這就是推行職業化的初衷。”不錯，必須有更多更專業、有本領、敢負責的人涌現，才能更好的找出事物規律，優化資源，做更多有價值的事情，讓管理管控變得簡單、高效，形成良性循環。然而，“上午給別人制造麻煩，下午應付別人給自己制造的麻煩”（聶海語）的“業余選手”還有多少呢？盧平在得知有管理管控者說她是企業最辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？

白沙為管理管控者和員工提供了四類專家、五條道路的職業生涯規劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業化進程的最大障礙。白沙如何克服這1點？

顯然，職業化進程將決定“簡單管理管控”最終的成效和走向。如果1定要說憂慮，長煙人的職業化進程，譬如跳出畫外看畫的能力和視角，內部流動的活力和思辨能力，多些服務意識少些要求別人服從的官氣，敞開門溝通的精神，這些元素，長煙人還需要大力、持續、快速改進。

附文企業的目的很簡單：創造顧客想了解何謂企業，必須先從了解企業的目的開始。企業的目的應從企業本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業是社會的1個組織。企業的目的只有1個正當的定義：創造顧客。

顧客是企業活動創造出來的。企業想生產什么并不是最重要——尤其不是決定企業成功的最重要因素——重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業合適的內容、企業生產什么及企業能否繁榮的因素。顧客購買及認定的價值并不是產品本身，而是效用，也就是產品或服務為他帶來了什么。

顧客是企業的基礎，是企業生存的要素，創造就業機會的并不是企業，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會把創造財富的資源托付給企業加以利用。

［資料來源：《管理管控的使命》，彼得·德魯克著，天下雜志XX（臺灣）］白沙集團的3A·HOT

3A：三個A級能力——學習、凝聚、創新

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學習（Ability

on

learning）。海納百川，厚積薄發：白沙人以博大的胸懷接受1切先進的知識和經驗，點滴積累，持續改善，不斷超越。

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凝聚（Ability

of

unity）。天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發展，對內倡導員工與企業心手相牽、榮辱與共，使企業成為堅不可摧的金剛石組織。

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創新（Ability

of

innovation）。與時俱進，創新每天：把握時代脈搏，引領行業潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。HOT：有質量的熱誠

H——人性化設計（Humanity

design）。

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溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。

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培訓：推行教練文化，創建學習型組織。

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簡明快捷：20：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預警系統，寬道窄距的扁平式結構。

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職業化：以此為生，精于此道，做1個讓組織和團隊放心的員工。

O——有序（Order）

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法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。

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簡約集約：責任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。

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自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。

T——目標（Target）

長壽的企業；長壽的品牌；長壽的白沙人。爭取企業價值鏈的全景式簡單“管理管控越少越好”的潛臺詞是：我們都已受到了來自“過度管理管控”的傷害。2003年上半年的某1天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛視財經記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克·韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韋爾奇當面請教“大企業如何做小”的問題。

顯然，在國內企業管理管控界已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。如果被要求只能列出韋爾奇對GE的1個點上的貢獻，大多數人無疑會選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要知道，韋爾奇上任時，那個“創辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業務部門、43個戰略事業單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡的變革行為，那只是達成他“向小公司學習”目標的手段而已。

事實上，“把大公司做小”的同位語就是“把事情變得更為簡單”。大公司軀殼

小公司靈魂

小公司究竟有什么優勢，讓像韋爾奇這樣的企業管理管控大師為之矚目、勞神？

曾在某大型家電企業國際業務部門當過主管，如今自己創辦1家外貿公司的石先生說，他的公司不到10個人，但是開拓新業務的速度肯定比老東家整個國際業務部門——

有30多人——

更快。優勢明擺著，1旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有員工，剩下的就是執行、跟進和隨時反饋，不存在任何信息過濾或壁壘。而老東家的業務部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。

在廣州做管理管控咨詢顧問的王先生也以自己的小公司設例。“我不會搞辦公室政治那1套，讓員工看我的臉色行事。我的1言1行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。重要的是快速去做，錯了快回頭。”

快速決策、快速執行，減少猶豫的代價；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標更專1，可以集中精力對付重要的事；對顧客和市場反應更快；危機感強，浪費少，等等，這些無疑都是小公司的優勢。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到1種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”

然而，既有大公司的組織軀殼（中國企業1般只有意識上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司1樣采取靈活機動的行動，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業價值鏈灌輸“更簡單、更快速、更高效”的價值觀？獲取利潤：讓目標簡單

關于企業存在的價值，彼德·德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外。”

“造鐘，而不是報時。”著有《基業長青》等書的管理管控大師柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人主要致力于建立1個時鐘，而不只是找對時機，用1種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的1切。”

坦白地說，簡單地以西方管理管控理論來套中國企業，大多數中國企業的領導人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價值觀和環境的差異，這種“借來1竿子，打倒1船人”的做法起碼既不客觀又不公正。

因此，對中國企業來說，就企業價值觀而言，過分強調“利潤之上的追求”——

如果不是1種偽善，試圖追求企業之外的利益，就是1種掩飾無能的行為。相反，那些為企業生存權而努力過的人們，即使早年有1些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質，也最終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。

曾因收購科龍引起業內和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國企業借鑒。作為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，1到科龍，就表現出說1不二的對“利潤”的愛好。正因為這樣，他說降成本，采購成本和生產成本就“干毛巾也要擰出水”；他說要利潤，光有市場份額沒有現金收益的出口業務就立馬調整；而營銷人員要做的，永遠是“完成不可完成的任務”。沒有扯皮，沒有討價還價，1年過后，科龍開始扭虧為盈。

中國企業獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標也不明確的話，只能說糟糕透頂。敢于說不：讓戰略簡單

1旦價值目標明確，譬如回到企業生存的本源——

追求持續利潤，企業中的很多環節就不會再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會融會貫通。譬如戰略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數1數二”

原則專美了。在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。中國企業還不到足夠牛氣的份上，賺合理的錢讓自己繼續活下去就是硬道理。

聯想集團的做法也許值得重視。據《聯想為什么》記載，當年柳傳志制定戰略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。”

多年來，聯想的發展1直是穩健的，不冒進，也不躍進，相對于那些來勢洶洶的后起之秀，譬如實達、同創，聯想甚至有點蔫。但是，別的企業真蔫的時候，聯想卻仍然堅挺。

當然，聯想不是沒犯過錯誤，網絡上的投資就是敗筆，但是，聯想對“有所不為”比“有所為”顯然更謹慎，更重視，調頭也快。Fm365

網站的投資其實就是柳傳志經常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實，不撒了。“在中國人的觀念里，說不，承認錯誤，承認失敗總是難的。企業家選擇做減法，譬如放棄某種業務，某個市場，無疑是剜心之痛。但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當然可以被視為了不起。”制和管理管控顧問公司的胡濤博士如是總結，在他看來，當初萬科放棄超市業務，專注房地產，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機做成“雞肋”，進退維谷，無疑是過于托大的表現。

美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。大的航空公司喜歡跑長線，利潤高，西南航空便避開鋒芒，專門開辟城市與城市之間的短線。航班多，準點起飛；不設座位號，隨到隨坐，先到先坐；不設餐飲，只提供1杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的1枝獨秀，即使在9·11之后航空業最艱難的時節也是如此。

相對于20年前創業的企業，現在很多中小企業起點高，人員素質高，融資渠道也暢通很多，有錢又有做大事業的抱負，投資沖動自然也多。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是1種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是1蹴而就的事。

隨著投資環境、市場競爭機制的日趨規范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋常。作為1個組織，集中資源干對組織貢獻更大、更有價值的事，從而能減少犯錯和橫生枝節的代價，更容易接近成功的目標。而組織中的人，也會減少技術操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。以人為本：讓組織簡單

德魯克曾說，（企業）管理管控的最終目的是將人力資源充分轉化為生產力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機的，最終的目標是人的成功。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產家用電器產品”是相當有眼力的。

多年來，美國著名的財經雜志《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，還有1項“最受雇員喜歡的100家公司排行榜”讓老板們喜笑顏開或者惱羞成怒。后者的評價標準除了豐厚收入之外，比以往更看重的評選條件還包括更多精神上的“收獲”，如培訓機會，婦女和少數民族的就業機會，公司對雇員本人和其家庭的關心程度，公司允許雇員參與公司管理管控的機會等等。總之，好的公司讓員工信任、自豪、感覺寬松而更有創造力。

現在也有1些中國媒介操作“最受尊敬企業”之類的評價，這自然不算壞事。如果做個人力資源方面的調查，100個中國企業老總至少會有99個能吐出“以人為本”的詞語，并舉出相關例子。譬如員工生病，企業出很多錢給予醫治。

但是如果就此說明中國企業在價值觀上真正做到以人為本了，那只能說對情況過于樂觀了。在美國學成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。據他介紹，1些回國的朋友敘說國內企業的先進和開放，于是他也回來了。在南方1家號稱要招1000名研究生做導購員的某大型電子企業，陳昶被安排到該企業的財務部實習1段，給他的承諾是實習滿意的話，即升任部長助理。但上班不久，該企業老板宣布內部“整風”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想匯報。滑稽的1幕出來了：老混混級的干部們在匯報中痛罵自己幾聲就過關了，有點棱角的新手們則被責成數次修改“忠心書”。很快，陳昶離開了這個企業。“我是想做1攤事的，但是卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀。”陳昶無奈地說。

組織是為人的才能發揮提供平臺的，但是在有些企業里，組織首先是用來防范人的。管理管控者都習慣運用自己手中的職權，駕馭員工的行動，禁錮員工的思維，封鎖員工的信息，用1堆無聊的事情和永無休止的相關計劃、報告浪費員工的寶貴時間，壓制他們的自信心。在1些企業價值鏈的不同環節，科室人員與1線員工，生產車間、業務部門的人員，相互鄙視、冷漠，毫無“同舟共渡”意識。當科室人員自恃發號施令者、檢查和監督者身份時，1線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業務實作風的超級殺手。

對于大部分人來說，人生至少1半時間在企業或類似于企業的組織中度過。但是他真的能從組織中得到經濟收益、價值提升和成就感嗎？職場中，越來越多的跳槽離職行為表明，經濟回報之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權力而不是疑心重重，已越來越多地成為人才選擇留下還是離開的主因。以客為尊：讓流程簡單

早些年，國外某著名航空公司發生了1件危機事件。送餐時間將到時，1位有些疲憊的空姐推著餐車對另1位說：“唉呀，又要喂豬了。”恰巧被1記者聽見。于是事情鬧大了。該航空公司盡管耗盡努力，但是“視客為豬”的惡劣影響終難挽回，不幾年，該公司被人兼并。

“人人都在營銷。”在歐萊雅中國公司擔任市場總監的俞雷先生說，“人人都必須擔負起與價值鏈上最前端接軌的責任，對統1的品牌負責。”問題是，在中國企業中，假設眾老板們都有培育“全員營銷”的意識和大局觀，又有多少員工能夠真正理解，所謂營銷，除了那些經常出差的家伙該干的事，與自己有什么干系？銷得多自己沒提成啊？銷得少那幫家伙至少不會那么神氣了吧！很多企業的組織職能給管理管控者和員工1個明確的暗示：你只是這1段的，別耕了別人的地，荒了自家的田。

這種過于倡導內部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。怎么喚起那些離真刀真槍的1線市場比較遠，習慣按部就班的那些員工的危機感，使企業全員具備共同求生的意志呢？

善于學習的海爾推出了內部購買機制SST。所謂SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進行索酬、索賠、跳閘。與不少中國企業1樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現，不過海爾的做法更細分、精確和制度化，核心就是市場風險意識前移，責任落實到位。有效溝通：讓協作簡單

“溝通是個無底洞。”管理管控大師湯姆·彼德斯說。“人類的天性就是這樣。為了使溝通稍合禮節1點，時間短1點，你必須努力與別人溝通。”

彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復雜的原因。其實溝通本身可以無處不在，現代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發現，內部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、E-mail屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節奏加快、時間有限的壓力也使人們缺乏傾聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時間認清本質，深入問題解決的進程。

而有效溝通又是構建工作團隊、提高工作效率的重要途徑。《西游記》中的師徒西天取經故事，“九九八十1難”，有幾難完全就是內部溝通出了問題。譬如“三打白骨精”。孫悟空無疑是對信息的本質把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。后來悟空再怎么解釋，信息都將因“服務器”問題被“拒收”。而豬八戒為了滿足1己之私，對大饅頭的興趣早就超過了對妖怪的警戒，當欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。沙和尚本身對信息分辨能力不高，老實人憑感覺做事，只會唉聲嘆氣。而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內心不起疙瘩。

那么，建構團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經理認為，好的團隊，必然擁有這些條件：

●

清楚目標，并相信目標是重要的；

●

知道自己的特定使命；

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知道如何實現目標；

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團隊有適宜的整套技能；

●

為結果負責。

事實上，如果這些條件能夠得到滿足，在1個組織里，造成工作復雜的原因就可以基本得到有效抑制。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平臺，而是通過共同的事業目標、權威和人格魅力的彼此認同積聚起來的人才團隊。領頭羊VS牧羊犬

《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業的管理管控者分為兩類：“領頭羊型”和“牧羊犬型”。兩者管理管控風格的區別顯而易見。韋爾奇顯然對后者非常不“感冒”，他甚至對“管理管控”、“管理者”的概念非常反感。而奧格爾維的論點顯然更客觀：“從工業革命時代繼承的管理管控方式與信息密集型公司格格不入。當公司的目標是創新而不是規范化的時候，1個企業需要的是領導，而不是管理。”

“領頭羊”不是靠上級任命的，而是自己的四條腿跑出來的，并被大家認可他尋找方向的能力、形成了事實上的權威才形成的。1個團隊對“領頭羊”的價值觀、做事風格的肯定、沿襲，果真能達到宗教信仰式的地步，這種企業文化的力量還能有敵嗎？

如果沒有適當的領頭羊跑在前邊，如果不能形成共同價值、團隊的力量，即使規模再小的公司也會每天上演復雜、煩心的故事，就是韋爾奇，也會找不著北。誠信是簡單管理管控的靈魂之所以把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信。

“用科技、智慧和文化的力量，使白沙集團在這個備受爭議的行業里，成長為1家令人尊敬的‘四滿意’企業：消費者滿意；政府滿意；合作伙伴滿意；員工滿意。”這是白沙的使命和追求，也是集團總裁盧平的追求。為了做到這1點，1年多以前，她率先提出了“簡單管理管控”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。最近，從誠信的角度，盧平又賦予簡單管理管控更深的內涵。

《經理人》：誠信和簡單管理管控是怎樣的關系？

盧平：

我認為，誠信是簡單管理管控的基礎，也是靈魂，沒有誠信，事情就變得復雜了。比如，在企業，為什么有些人會踢皮球推諉，不負責任？首先是不講誠信，沒有明確他自己的定位，沒有明確他的承諾有多么重要。他和企業簽了合同合約，就是約定和承諾；他上1個崗位，就是和企業約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責，否則企業請你來做什么？如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理管控就簡單了。你沒有做到，就是不守承諾，違背了職業人的基本準則。我在企業1直提倡職業化，其實職業化的核心，也是誠信。誠信是簡單管理管控的基礎、靈魂。

世界之所以復雜，就是我們把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信，只要我們按客觀規律辦事，實事求是，事情就不會那么復雜。

白沙的核心價值觀——

3A·HOT中的HOT就是有質量的熱誠。熱誠的基礎是什么？有魔性的人也熱誠，但那是破壞性的熱誠，有質量的熱誠必須以誠信為基礎。了解企業在社會中的定位，了解企業的核心訴求，了解你在企業中的定位，了解你的責任和承諾，這太重要了。比如我是1個公家的廠長，就要把公家放在第1，個人放在第二，否則就完了。員工的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個人放在第1。這就是誠信。

《經理人》：誠信和商業競爭中的“兵不厭詐”如何統1？

盧平：

競爭的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠信。為了達到自己的目標不惜1切手段，可能暫時有用，但最終是否有好結果呢？競爭也要講法律、道義，這就是誠信。競爭不排斥誠信，1句謊言要用十個謊言去遮蓋，所以不要做假賬，要道實情說實話。競爭之中有基本的法律道義基礎，否則社會就沒有規則了。

《經理人》：你的下屬認為企業最累的人是你，你自己怎么看？

盧平：

辦企業就是1個苦差事，責任決定了你要付出。幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己拼命工作，好好生活。我不是最累的，但是心理壓力最大。我的工作其實也很簡單，我只抓三件事：定戰略、帶班子和建機制。

有了好機制，文化才能落地生根。簡單管理管控就是通過某種機制使每個人明確自己的定位，并且明確自己干得好有什么，干得不好有什么，這就真正簡單了，但不是輕易做到的。

《經理人》：

當初為什么提出簡單管理管控這個概念？

盧平：

當時管理管控很粗放，各方面責任不清楚，非常復雜，我要面對很多文件、會議、電話，繁文縟節，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價值的事情，所以我提出簡單管理管控，要用有限的精力去做最重要的事情，去做關系到企業發展和成長的事情。

我1般不會直接插手解決員工的問題，但我會關注95%以上員工的焦點、難點、熱點問題。房子、菜籃子找工會，我不管。有規定，按規定辦事。對于個案，我首先看是否超越規定，是否侵害了95%以上員工的利益。我1個月下1次車間，也許時間太少。因為到車間不能解決實際問題，我親自處理也把握不好尺度，更多的是督促下屬去處理解決。所以我用的是另外1種方法關注員工，而不是1身泥1身灰在現場解決問題。如果我天天到1線和員工溝通，卻抓不住事情的本質、規律、主流，肯定解決不了問題。

《經理人》：

簡單管理管控怎樣解決企業中普遍存在的管理管控問題？

盧平：

首先找到企業發展的“1”，規律，核心價值觀，找不到，1系列問題就會接踵而至。

其次是機制。系統要設計好，要“情理法”變為“法理情”。戰略、相關計劃、預算要協調好，立法、執法、監督三權分立。管理管控到位，就1定要有個系統。

比如我們的相關項目文化。當多家企業做1個相關項目的時候，是相關項目利益高于1切，而不是企業利益高于1切，強調企業利益會導致各賺各的錢，相關項目就完了。相關項目做好了就是共贏，否則就是輸。

比如把成本降低，利潤提高，必須要有1套機制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機制保證企業出不了大事，能夠規范運行。

大家都按規律辦事，實事求是，開會、發文少1些。按規則建立1個簡捷有效的系統，自己明確自己在系統中的定位，身體力行地履行職責，這就是簡單管理管控的核心。

簡單管理管控最終是作為1種思維方式，使員工學會按客觀規律辦事，凡事找規律。

《經理人》：

你如何評估推行簡單管理管控的階段性成果？

盧平：

簡單管理管控還剛剛開始，處在推廣階段。其實簡單管理管控就存在于我們的生活工作之中，事實說明，如果我們把最重要的資源放到最能幫助我們成長的地方上去，企業的發展進步就更快，個人也是如此。現在我們把簡單管理管控提煉出來，并逐步系統化，使之成為我們的核心競爭力，別人很難模仿。

所以，簡單管理管控是非常有用、有價值的，但業績評估為時尚早，我們希望通過簡單管理管控的實踐，樹立和塑造白沙集團負責任、有效益、守誠信的良好企業形象。頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的簡化管理管控的核心就是要形成1種自然秩序。杰克·韋爾奇非常推崇簡約化管理管控，他說，“作為領導者，1個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每1個人都能理解事業的目標。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化。他們往往會擔心，1旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的。”

韋爾奇提到簡化管理管控的兩個必要條件：1是領導人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有非常明確的價值之榜，每1個人都能理解事業的目標，每1個環節都能恰當地發揮著作用。這是韋爾奇在接受財經記者采訪時脫口而出的話語，他并沒有準備給出簡化管理管控的充分必要條件，卻也像1束閃電照亮了混沌的管理管控世界。簡化管理管控的核心是形成自然秩序

簡化管理管控的核心，就是要形成1種自然秩序。老子曾經反復討論“道法自然”管理管控的精義，明確提出了管理管控的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”。“治大國若烹小鮮”，在老子心里始終有1個自然秩序。

1個組織中自然秩序怎樣形成？任何1個群體或者組織，總要圍繞核心做1件事，由此決定了在各個環節上應該什么時候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理管控者指東道西。較為貼近的例子是1個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，他知道到了哪個環節他應該做什么，用不著指揮告訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環節、每個人都知道什么時候該做什么，企業的自然秩序就形成了。

企業逐漸形成運作的規范，這種規范演變成每個人的自然的思維方式，就像呼吸1樣自然。像山姆·沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節約每1個銅板這個商業的根本，而形成1種簡單秩序，這種管理就比較簡單。如果中間扭扭曲曲的，那就復雜了。敢于無歷史地去感知去行事

做到簡化管理管控，要求不管是高級管理管控者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。自然秩序的運轉必須有1定的價值之榜，有1定環境，有1定規則。高級管理管控者該做的事，無非就是建立并維護企業自然秩序的運轉。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標和做事的標準都非常明確。

無論多好的理念，關鍵是實踐。實踐簡化管理管控與企業領導人的素質有很大的關系。比如馬云，他開始什么都不懂，不懂互聯網，不懂管理管控，不懂技術，不懂商業模式，但他就是大膽行動，在行動中不斷地修正，在動態中逐漸建立起阿里巴巴網站的自然秩序。前些日子著名經濟學家吳敬璉老師與我討論馬云的成功，我假設，馬云是1個物理學的博士，心里有1套高科技的概念，并且深入到美國的大型高科技企業中工作過，知道1項新技術的開發和運用所需要的資金和團隊，那么，阿里巴巴就永遠與馬云不沾邊了。吳老師笑了說：“知道得太多就不敢去做了！”

1切的理論、經驗和歷史，都是壓在人們身上的重負。1個企業的領導人，敢于無歷史地去感知、去行事，需要有點自己粗壯的本能。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的。”簡單管理管控是1種智慧德國人喜歡幾張紙的事情變成1張紙來說，

1張紙的事情最好變成幾行字來說。聽他這么1說，我頓開茅塞。1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當副總經理，開始體會簡單管理管控的妙處。有1次，要開董事會了，我就把明年的人力資源相關計劃做給總經理，過了兩天，他的秘書叫我過去，他說我們德國人很懶，我說為什么呢？他說德國人喜歡幾張紙的事情變成1張紙來說，1張紙的事情最好變成幾行字來說。

聽他這么1說，我頓開茅塞。我想我們中國人總是1句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個小時來講，幾個小時要變成1個上午來講，幾個字要變成1個大文章，幾分鐘的會議要變成1天的會議，這是1個完全不同的思維模式。

我體會到德國人崇尚簡約，講究效率。簡單管理管控的精髓是效率。效率以結果為導向，能用1句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。理念不同，后面什么都不同了。我親眼目睹當時西門子到中國來，雖然面臨著很大的問題，很復雜的因素，但是他1步步走過來，很簡練，很清晰，很簡單，他的手法是干干脆脆的，給我的影響很大。簡單管理管控之1：概念管理管控

1999年，我到1家中日合資的精密鑄造公司任總經理。我去時虧損五六百萬，三年后我離開時變成了1800萬的利潤。為什么會發生這么1個變化？主要是因為這個公司和集團的價值鏈、生產鏈、銷售鏈關聯不大，無意之中給了我1個相對獨立的做事空間，在這里我開始嘗試簡單管理管控。

當時公司的人來自四個方面，他們的心態是不1樣的，弄不好容易沖突，我就提出“1視同仁”的概念，在員工中起到1個平衡主導作用，把各種力量聚集到1起來，只要你把事情做好，你就有升職的機會，你就有增值的可能，你就有1個發展的空間，這就把地位、優越感全部打破了。

當公司效益好了，1些人就會想公司該給我錢了，該給我升職了。我看到這個苗頭，就對全體員工講了兩句話。1句是“做好是應該的”，因為現在公司與每1個員工都是1種既定的雇傭關系。現在公司賺到錢了，它要考慮更高的投入，當然，賺到錢對你進行1種再分配也是應該的，但你不能總想這件事，1想就想歪了，還是要做好事情。第二句是“做不好是要負責任的”。這就把大家的心平下來，要不會出問題。不是公司賺錢時人心就齊，賺錢的時候可能人心最不齊。要找到1個平衡點，用1種簡單的方式進行協調。

我把這種嘗試稱為“概念管理管控”，即領導者要用1種概念，對大家有1種啟發，1種規范，1種引導。這也是簡單管理管控的方式之1。簡單管理管控之二：不分是非

實踐簡單管理管控，很重要的是要不分是非。因為在明辨是非當中往往容易走入歧途，迷失目標。

我不懂鑄造，遇到的第1個問題是，出現質量問題怎么辦？這是1個很棘手的問題。后來我找到了1個方法，我說我們先不說這是誰的責任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大家的思維轉過來了，當原因1步1步破解出來后，1種討論、溝通也就開始了，原因找到了，方法也出來了，于是明確這件事情由誰負責。負責人就會用心帶動其他人去做