PAGE第一章管理的定義;本書對管理的定義：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配，協調相關資源的過程。管理的職能：決策與計劃、組織、領導、控制、創新管理者的角色：人際角色、信息角色和決策角色（1企業家角色2沖突管理者3資源分配者4談判者角色）管理者的技能：1技術技能2人際技能3概念技能古典管理理論分為科學管理理論和組織管理理論泰羅的科學管理理論：1工作定額2標準化3能力與工作相適應4差別計件工資制5計劃職能與執行職能相分離組織管理理論：1企業的六種基本活動：1)技術活動，指生產、制造和加工2）商業活動，指采購、銷售和交換3）財務活動，指資金的籌措、運用和控制4）安全活動，指設備的維護和人員的保護5）會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算6）管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控制。2管理的14條原則：⑴分工⑵權力與責任⑶紀律⑷統一指揮⑸統一領導⑹個人利益服從集體利益⑺報酬合理⑻集權與分權⑼等級鏈與跳板⑽秩序⑾公平⑿人員穩定⒀首創精神⒁集體精神3經理人員的職能：①建立并維護一個信息系統②使組織中每個人都能做出貢獻③明確組織的目標正式組織存在及發展的三個條件：明確的目標、協作的意愿和良好的溝通人際關系學說（梅奧的霍桑試驗）①工人是社會人，而不是經濟人②企業中存在著非正式組織③生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系行為科學：馬斯洛的需要理論、麥格雷戈的XY理論、麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論等數量管理理論：1運籌學2系統分析3決策科學化全面質量管理的本質是顧客需求和期望驅動企業持續不斷改善的管理理念，包括①關注顧客②注重持續改善③關注流程④精確測量⑤授權于員工20世紀90年代的管理理論新發展：1學習型組織①在對待變革的態度上（若不變革就不管用了）②在對待新觀點的態度上（如果是產生于此時此刻就拒接它）③在關于誰對創新負責上（創新組織中每位成員的事）④主要擔心不學習不適應⑤學習能力、知識和專門技術是組織的競爭優勢⑥管理者的職責是調動別人、授權別人2精益思想3業務流程再造4核心能力理論企業核心能力必須滿足的條件①不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合②不是物理性資產③必須能創造顧客看重的關鍵價值④與對手相比，競爭上具有獨特性⑤超越特定的產品或部門范疇從而為企業提供通向新市場的通道第四章管理科學中通常認為：數據經過加工處理就成了信息。數據：是記錄客觀事物的性質、形態和數量特征的抽象符號。信息：由數據生成，是數據經過加工處理后得到的。不值得管理者獲取的信息：a信息的收益較高，但其獲取成本更高；b信息的獲取成本較低，但其收益更低。信息評估的關鍵：在于對信息的收益和獲取成本進行預先評估，即進行成本—收益分析。管理者有用的信息特征：1高質量2及時3完全質量：是有用信息最重要的特征。信息的采集：指管理者根據一定的目的，通過各種不同的方式搜索并占有各類信息的過程。衡量信息采集工作質量的唯一標準是所采集的信息是否對組織及其管理者有用。管理者為采集有成效的信息應：a明確采集目的；b界定采集范圍；c選擇信息源。信息源分：a文獻信息源；b口頭信息源；c電子信息源；d實物信息源。信息的加工：指采集來的通常顯得雜亂無章的大量信息進行鑒別和篩選，使信息條理化、規范化、標準化的過程。信息的加工有：a鑒別；b篩選；c排序；d初步激活；e編寫。鑒別的方法：查證法；比較法；佐證法；邏輯法。篩選的步驟呢：a真實性篩選；b實用性篩選；c精約性篩選；d先進性篩選。信息的儲存：指對加工后的信息進行記錄、存放、保管以便使用的過程。信息存儲的含義：a用文字、聲音、圖像等形式將加工后的信息記錄在相應的載體上；b對這些載體進行歸類，形成方便人們檢索的數據庫；c對數據庫進行日常維護，時信息及時得到更新。信息的存儲工作由歸檔、登陸、編目、編碼、排架等環節構成。信息存儲環節中應注意：a準確性問題；b安全性問題；c費用問題；d方便性問題（第一層含義是指使用方便，信息的存儲要便于人們檢索；第二層含義是指更新方便）。信息傳播的特點：a目的更加具體；b控制更加嚴密；c時效更加顯著。導致信息畸變的原因：a傳播主體的干擾；b傳播渠道的干擾；c傳播的客觀障礙的存在。資料?編碼?傳播?接收?譯碼?反饋。信息的利用過程步驟的a管理者在認清問題性質的前提下，判斷什么樣的信息有助于問題的解決；b對組織目前擁有的信息資源進行梳理，在此基礎上，判斷所需的信息是否存在；c如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通過對現有信息進行開發、整合來滿足管理者對信息的需要。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。管理者為更好利用信息應努力做到：a善于開發信息；b為信息價值的充分發揮提供組織上的保證；c用發展的眼光看待信息的價值。管理者為更好的利用信息應盡量避免：a信息孤島；b信息過載。信息系統的基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制。第五章決策與決策方法第一節決策與決策理論一、決策的定義本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。①決策的主體是管理者，可以是組織，也可以是個人；②決策的本質是一個過程；③決策的目的是解決問題、利用機會，決策要解決問題（既可以是組織或個人活動的選擇，亦可以是對這種活動的調整；決策選擇或調整的對象，既可以是活動的方向和內容，也可以是在特定方向從事某種活動的方式。）；④決策涉及時限，既可以是未來較長的時期，也可以是某個較短的時段。二、決策的原則1、決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優原則。2、決策最優應具備的條件：A、容易獲得與決策有關的全部信息；B、真實了解全部信息的價值所在，并據此制訂所有可能的方案；C、準確預期到每個方案在未來的執行結果。3、在現實中，這些條件得不到滿足，因為：A、組織內外存在的一切對組織的現在和未來都會直接或見解地產生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映者一切情況的信息；B、對于收集的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數量有限的方案；C、任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。現實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優決策，只能做出相對滿意的決策三、決策的依據1、決策的依據是適量的信息。2、決策的特點：目標性；可行性（技術上的先進性和經濟上有效性）；選擇性；滿意性；過程性；動態性。第二節決策過程一、識別機會或診斷問題二、明確目標三、擬定方四、篩選方案五、執行方案六、評估效果第三節決策的影響因素一、環境因素具體的環境因素主要有：環境的穩定性；市場結構；買賣雙方在市場中的地位。3、環境的穩定性：①環境較穩定的情況下，決策由組織的中低層管理者進行②而在環境劇烈變化額情況下，決策由組織的高層管理者進行，4、市場結構：①壟斷程度較高的市場，易使組織形成以生產為導向的經營思想②競爭程度較高的市場，易使組織形成以市場為導向的經營思想5、買賣雙方在市場的地位：①賣方市場條件下，組織作為賣方在市場居于主動、主導地位，以生產條件與能力為出發點②買方市場條件下，組織作為賣方在市場居于被動、被支配地位，以市場需求為出發點二、組織自身的因素1、組織文化：保守型、進取型、具有倫理精神、不具有倫理精神2、組織的信息化程度：高信息化有利于提高決策的效率和質量3、組織對環境的應變模式：這種模式指導著組織今后在面對環境變化時如何思考問題，如何選擇行動等三、決策問題的性質1、問題的緊迫性：時間敏感型決策、知識敏感型決策2、問題的重要性：對決策的影響是多方面的①重要的問題可能會引起高層領導的重視從而保證決策得到更多力量的支持②越重要的問題越有可能由群體決策因此更全面，決策質量更高③越重要的問題越需要決策者慎重四、決策主體的因素1、個人對待風險的態度：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型2、個人能力：①對問題的認識能力越強，越有可能提出切中要害的決策②獲取信息的能力越強，越有可能加快決策速度并提高決策質量③溝通能力越強，提出的方案越容易獲得通過④組織能力越強，方案越容易獲實施，越容易取得預期的效果3、個人價值觀：通過影響決策中的價值成分來影響決策4、決策群體的關系融洽程度：①影響較好行動方案被通過的可能性②影響決策的成本第四節決策方法一、定性決策方法（一）集體決策法1、頭腦風暴法將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受月住的條件下，敞開思路，暢所欲言。其創始人英國心理學家奧斯本提出了四項實施原則：1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內；2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來；3）鼓勵每個人獨立低靠，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；4）可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。時間為1—2小時，參與者以5—6人為宜。2、名義小組技術：小組成員各自先不通氣，獨立的思考，提出決策建議并盡可能詳細的將自己提出的備選方案寫成文字資料，然后召開會議，讓小組成員一一陳述自己的方案，在此基礎上對全部被選方案投票產生大家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考3、德爾菲技術：用于聽取專家對某一問題的意見關鍵：1）選擇好專家；2）決定適當的專家人數（10—50人）；3）擬訂好意見征詢表。（二）有關活動方向的決策方法1、經營單位組織分析法（BCG法）1）標準（指標）：A、銷售增長率=[本期銷售額（量）－上期銷售額（量）]÷上期銷售額（量），以10%為界。B、相對市場占有率=本企業某產品在某市場的銷售額（量）÷該產品在該市場上的最大競爭對手的銷售額（量），以1為界2）基本思想：A、2個以上經營單位B、相互區分的產品－市場片C、為每個經營單位確定方向3）矩陣圖4）應用解釋：2、政策指導矩陣：1）標準（指標）：A、市場前景，取決于贏利能力、市場增長率、市場質量和法規限制等因素，分為吸引力強、中、弱三種。B、相對競爭能力，取決于經營單位在市場上的地位、生產能力、產品研究和開發等應素，分為強、中、弱三種。2）矩陣圖3）應用解釋：二、定量決策方法（二）風險型決策方法1、風險：可以預知一種行為會出現多種結果，并且每種結果出現的概率已知，但具體出現哪種結果未知的現象。2、決策樹法：是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（自然狀態）下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。3、期望收益E=Σ每個自然狀態下的損益值×相應概率，取E最大者。4、基本符號：□，決策點；＜，方案枝；○，狀態點；－，概率枝。(四)風險型決策方法：1、最大收益期望準則2、最大期望效用準則3、面對小概率事件需要注意的問題4.、多階段決策問題與決策樹三、計算機模擬決策方法第六章計劃與計劃工作第一節計劃的概念及其性質一、計劃的概念：計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式在時間和空間的進一步展開，又是組織、領導、控制和創新等管理活動的基礎。名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。動詞：計劃是確定未來目標，及其實現目標預先進行的行動安排。即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式，進度規定，行動結果的檢查與控制等。3、計劃工作是對決策所確定任務和目標并對選好目標提供一種合理實現方法。5、進程、時間和重要的計劃編制前提計劃必須清楚地確定和描述這些內容（5W1H）：What——做什么？目標與內容。Why——為什么做？原因。Who——誰去做？人員。Where——何地做？地點。When——何時做？時間。How——怎樣做？方式、手段。二、計劃與決策決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個意義來把握決策的內涵。任何組織，在任何時期，為了表現其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當然必須首先對活動的方向和方式進行選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。三、計劃的性質（計劃工作具有承上啟下的作用，一方面，計劃工作是決策邏輯延續，為決策所選擇的目標活動的事實提供了組織實施保證；另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制和創新等管理活動的基礎，是組織內部不同部門、不同成員行動的依據）1、計劃工作為實現組織目標服務2、計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎3、計劃工作具有普遍性和秩序性4、計劃工作要追求效率第二節計劃的類型一、計劃的類型1時間長短（長期計劃、短期計劃）2職能空間（業務計劃、財務計劃、人事計劃）3綜合性程度：涉及時間長短和涉及的范圍廣狹（戰略性計劃、戰術性計劃）4明確性（具體性計劃、指導性計劃）5程序化程度（程序性計劃、非程序性計劃）第三節計劃編制過程一、確定目標二、認清現在三、研究過去四、預測并有效的確定計劃的重要前提條件五、擬定和選擇可行性行動計劃六、制定主要計劃七、制定派生計劃八、制定預算，用于算是計劃數字化第七章戰略性計劃與計劃實施第一節戰略環境分析外部一般環境指總體環境，是在一定時空內社會中各類組織均面對的環境，即“天”。其大致可以歸納為政治、社會、經濟、技術、自然二、行業環境，一個產業內的競爭態勢取決于五種基本競爭力量。這五種力量的合力決定了該產業的最終利潤潛力。A現有企業間的競爭研究；①現有競爭者的數量和力量②產業增長速度③固定或庫存成本④產品特色或轉移購買成本⑤生產能力增加狀態⑥競爭對手類型⑦戰略利益相關性⑧退出成本b入侵者研究；某一行業被入侵的威脅大小取決于行業進入障礙，影響行業進入障礙的因素主要有：①規模經濟②產品差別化③轉移購買成本④資本需求⑤在位優勢⑥政府政策。c替代品生產商研究；①判斷哪些產品是替代品②判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅d買方討價還價能力研究：影響因素主要有①買方是否大批量或集中購買②買方這一業務在其購買額中的份額大小③產品或服務是否具有價格合理的替代品④買方面臨的購買轉移成本大小⑤本企業的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅⑦買方行業獲利狀況。⑧買方對產品是否具有充分信息e供應商討價還價能力研究：①要素供應方行業的集中化程度。②要素替代品行業的發展狀況。③本行業是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？三、競爭對手研究四、企業自身1按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①輸入物流，與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；②生產作業，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③輸出物流，與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。2輔助活動主要包括：①企業基礎設施，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統等價值活動。②人力資源管理，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發和激勵等價值活動。③技術開發，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購，指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。五、顧客1總體市場分析。2市場細分3目標市場確定4產品定位第二節戰略性計劃選擇第三節計劃的組織實施一、目標管理（一）目標管理基本思想①企業的任務必須轉化為目標②目標管理是一種程序③每個企業管理人員或工人的分目標是總目標的對他的要求④管理人員和工人是靠目標來自我管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制⑤企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。（二）目標的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。作為任務分配、自我管理、業績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：(1)層次性(2)網絡性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現性(6)富有挑戰性(7)伴隨信息反饋性。（三）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現組織目標和個人目標。(一)制定目標(二)明確組織的作用(三)執行目標(四)評價成果(五)實行獎懲(六)制定新目標并開始新的目標管理循環二、滾動計劃法（一）基本思想：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。（二）評價：計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性第八章組織設計第一節組織與組織設計一、組織與組織工作：1、組織(Organization)：正式的有意形成的職務結構或職位結構二、組織設計的必要性分析組織是管理過程中不可缺少的手段，在組織目標明確后，就必須考慮進行有效的組織設計以保證組織目標的實現。組織設計就是對組織結構和活動進行創構、變革和再設計。個體勞動者和作坊式手工業組織不存在組織設計問題。傳統的組織設計建立在勞動分工的基礎上。單一封閉式的組織設計模式不再適應變化的環境。組織設計應采用系統、動態權變式的觀點。即組織是一個開放系統，不斷與外部環境進行資源和信息交換，不斷地對組織進行調整，以保持組織的靈活性和適應性。組織設計的目的就是要通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。三、組織設計的任務和原則（一）組織設計的任務1、組織設計的任務是提供結構系統圖和編制職務說明書。。3、組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。4、組織結構：指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技能和信息所作的制度性安排。5、組織結構的特點：復雜性、規范性和集權性。6、組織活動可以分解為橫向和縱向兩種結構形式：1）縱向結構設計的結果是決策的層級化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權責關系（有明確的方向性和連續性）。2）橫向結構設計的結果是組織的部門化，即確定了每一部門的基本職能、每一位主管的控制幅度、部門劃分的標準以及各部門之間的共所關系。3）職務說明書要求明確：該管理職務的工作內容、職責與權力，組織中該職務與其他職務之間的區別與聯系，職務當事人所應具備的專業背景、知識結構、管理能力等基本條件。7、理想的組織設計需完成以下工作：1）職能與職務的分析與設計2）部門設計3）層級設計（二）組織設計的原則1．專業化分工原則2、統一指揮原則，3、控制幅度原則，4、權責對等原則5、柔性經濟原則四、組織設計的影響因素分析（一）環境de影響。組織設計者提高組織對環境的應變性的原則性方法：1）對傳統的職位和職能部門進行相應的調整。2）根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構。3）根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構。4）通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性。5）通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環境的過度依賴性。（二）戰略的影響戰略發展四個階段1、數量擴大階段2、地區開拓階段3、縱向聯合發展階段4、產品多樣化階段梅爾斯和斯諾考慮環境對戰略的影響，總結了四種戰略類型以及相關的組織結構類型：防御者型、探險者型、分析者型、反映者型。（三）技術的影響技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力轉換過程。組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行，因此組織的設計需要因技術的變化而變化。特別是技術規范和模式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。技術以及技術設備水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且活作用于組織活動的內容、職務的設置和工作人員的素質要求；信息處理的計算機必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質。3、伍德沃德等人根據制造業技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術；大批量生產技術；流程生產技術伍德沃德的結論：隨著技術復雜程度的提高企業組織結構復雜程度也相應提高，管理層級數、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。5、佩羅打破了只在制造業內研究技術與組織之間關系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術與部門結構之間的關系框架。1）佩羅提出，組織中每一個部門都是由專門技術組成的集合體。技術受到兩個方面的影響，工作的多變性和可分析性。2）工作的多變性：是指技術在工作過程中發生以外變化的概率情況。3）工作的可分析性：是指技術在工作過程中可被分析的難易程度。4）根據上述兩項標準，可以將技術劃分為四種類型：常規型技術；工藝型技術；工程型技術；非常規型技術佩羅的結論：組織內部技術越是常規化，組織規范化、集權化程度越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內部技術越是非常規化，組織規范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率也就越高。（四）組織規模與生命周期的影響1、布勞等人的貢獻。大型組織與小型組織在組織結構上的主要區別：1）規范化程度2）集權化程度3）復雜化程度4）人員結構比率3、組織生命周期各階段特點1）創業階段：起初，組織是小規模、非官僚制的和非規范化的。2）集合階段：組織發展的成長期。3）規范化階段：組織進入成熟期之后就會出現官僚制特征。4）精細階段：成熟的組織往往顯得規模巨大和官僚化，繼續演化可能會使組織步入僵化的衰退期。；第二節組織的部門化部門化的標準：業務職能、產品或服務、目標顧客、地區、流程等，這些標準可以變化。一、組織部門化的基本原則1、因事設職和因人設職相結合的原則；2、分工與協作相結合的原則；3、精簡高效的部門設計原則；二、組織部門化的基本形式與特征比較及組織結構的常見形式1、職能部門化1）優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層次主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現。2）缺陷：由于人、財物等資源的過分集中，不利于開拓遠區市場或者按照目標顧客的需求組織分工2、產品或服務部門化1）優點：各部門專注于產品的經營，并且充分合理的利用專有資產，提高專業化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業的貢獻，有助于決策部門加強對企業產品與服務的知道和調整。2）缺點：企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現。3、地域部門化1）優點：組織可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；地區管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效地資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減少了不確定性風險2）缺陷：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。4、顧客部門化1）優點：企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業不斷改進自己的工作；另外，企業能夠持續有效的發揮自己的核心專長，不斷創造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優勢。2）缺陷：可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突；需要更多能妥善協調和處理與顧客關系的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉移，肯能是企業無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理。5、流程部門化1）優點：組織能夠充分發揮集中地技術優勢，易于協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優勢；另外也簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習的氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。2）缺點：部門之間的緊密協作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益；另外，權責相對集中，不利于培養出“多面手”式的管理人才。6、矩陣型結構1）優點：由不同背景、不同技能、不同專業知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業化分工的好處，另一方面可以跨越各個職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。2）缺陷：組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的后果，協調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。另外，一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，著同樣會影響組織效率的發揮。7、動態網絡型結構1）優點：組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好的結合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據市場需求的變動情況增加、調整或撤并；另外，這種組織結構簡單、精煉，與組織中的大多數活動都實現了外包，而這些活動更多的靠電子商務來協調處理，組織結構可以經一部扁平化，效率也更高了。2）缺點：可控性太差。第三節組織的層級化組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效的組織結構形式。一、組織的層級化和管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性1、管理幅度（組織幅度）：組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。2、組織規模、管理幅度和組織層級的關系。3、兩種基本的組織結構形態：扁平式組織結構：優點由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監督和協調控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。錐型式組織結構：優點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一領導層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性。（二）管理幅度設計的影響因素1、工作能力2、工作內容和性質1）主管所處的管理層次2）下屬工作的相似性3）計劃的完善程度4）非管理事務的多少3、工作條件:1、助手的配備情況2、信息手段的配備情況3、工作地點的相近性4、工作環境二、組織設計需要解決的主要問題：集權與分權（一）權力的性質與特征一、權力的性質與特征職權：組織內部授予的指導下屬或及其行為的決定權。職權分三種形式：直線職權、參謀職權、職能職權。傳統觀念—組織頂層巴納德—組織的底層現代觀念—有三個方面：1、在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；2、由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；3、由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。職權的劃分：直線職權、參謀職權、職能職權。（二）組織層級化中的權力來源與分配權力：一種能夠影響決策的個人能力。在一個層級化的組織中，處在某個管理崗位上的人必然對整個組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力。職權是權力的部分集合。法蘭西和雷溫等人將權力分為五種：強制權力、獎勵權力、合法權力、專家權力、感召權力。三、組織中促進分權的因素1）組織規模的大小；2）政策的統一性；3）員工的數量和基本素質；4）組織的可控性；5）組織所處的成長階段。。★授權，是擔任一定管理職務的領導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權委任給某個或某些下屬。（三）組織層級化設計中的集權與分權集權與分權是相對的，因此，將集權與分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標統一性又具有柔性靈活性的基本要求。戴爾提出的判斷一個組織分權程度的標準：1、較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度越大。2、較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度越大。3、較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權程度越大。4、較低的管理層次作出的決策審核越少，分權程度越大。（四）組織層級化設計中有效授權1、授權的含義及其有效性授權：是組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，而把某些權力或職權授予下級。授權的含義：分派任務；授予權力或職權；明確責任。2、有效授權的要素：1）信息共享；2）提高授權對象的知識與技能；3）充分放權；4）獎勵績效。3、授權的原則：1）重要性原則；2）適度原則；3）權責一致原則；4）極差授權原則。第十章組織變革與組織文化第一節組織變革的一般規律一、組織變革的動因1、組織變革：是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性調整，以適應未來組織發展的要求（唯一不變的是變化）。“變革不僅無所不在，而且還持續不斷，這已成了常態”2、組織變革的動因：1）外部環境因素：整個宏觀社會經濟環境的變化；科技進步的影響；資源的變化；競爭觀念的改變。2）內部環境因素：組織機構適時調整的要求；保障信息暢通的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求。二、組織變革的類型和目標（一）組織變革的類型按變革的程度與速度分：漸進式與激進式按工作的對象分：以組織為重點的變革、以人為中心的變革、以技術為中心的變革按組織所處的經營環境分：主動性與被動性按組織變革的不同側重：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革（二）組織變革的目標1、使組織更具環境適應性2、使管理者更具環境適應性3、使員工更具環境適應性三、組織變革的內容1、對人員的變革、2、對結構的變革、3、對技術與任務的變革第二節管理組織變革一、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程解凍階段→變革階段→再解凍階段（二）組織變革的程序1診斷組織現狀，發現變革征兆2分析變革因素，制定改革方案3選擇正確方案，實施變革計劃4評價變革效果，及時進行反饋二、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力任何變革都會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。原因是傳統的價值觀念和組織慣性，對變革不確定后果的擔憂。1、個人阻力：利益上的影響和心理上的影響2、團體阻力：組織結構變動的影響和人際關系調整的影響（二）消除組織變革阻力的管理對策1、客觀分析變革的推力和阻力的強弱2、創新組織文化3、創新策略方法和手段三、組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義壓力是在動態的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性做造成的一種心理負擔。可帶來正面的激勵效果和負面的影響。（二）壓力的起因及其特征1、組織因素2、個人因素3、壓力的特征：生理上的反應、心理上的反應、行為上的反應四、組織沖突及其管理沖突是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值等方面的不一致性所導致的彼此相抵觸、爭執甚至攻擊等行為。（一）組織沖突的影響競爭是導致團體內部或團體之間發生沖突的最直接的原因。無論是競爭勝利還是失敗，組織沖突都會存在兩種結果：建設性沖突和破壞性沖突。（二）組織沖突的類型：正式組織與非正式組織的沖突；直線與參謀之間的沖突；委員會成員之間的沖突。第三節組織文化及其發展一、組織文化的概念文化有廣義、狹義的理解：廣義指人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。狹義的僅指精神財富即社會意識形態。組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可并遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。二、組織文化的基本特征組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。組織文化的特征：超個體的獨特性、相對穩定性、融合繼承性、發展性。組織文化的結構1、潛層次的精神層—組織文化的核心和主體2、表層的制度系統3、顯現層的組織文化載體—物質層（二）組織文化的內容：1、組織的價值觀2、組織精神3、倫理規范（規章制度）4、組織素養三、組織文化的功能與塑造途徑（一）組織文化的功能1整合功能（自我內聚功能）2適應功能（自我改造功能）3導向功能（自我調控功能）4發展功能（自我完善功能）5持續功能（自我延續功能）（二）組織文化的塑造途徑組織文化塑造途徑選擇合適的組織價值觀標準2、強化員工的認同感：3、提煉定格4、鞏固落實：5、在發展中不斷豐富和完善組織文化形成：管理者的倡導、組織成員間的接受：社會化與預社會化第十一章領導概論第一節領導的內涵一、領導的含義1、利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程。3、權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力地過程。領導具備的三要素1、領導者必須有部下的或追隨者2領導者擁有影響追隨者的能力或力量，3、領導者具有明確的目的，可以通過影響部下來實現組織目標三、領導的作用：指揮、協調、激勵作用四、領導權力的來源：1法定性權力2獎賞性權力3懲罰性權力4感召性權力5專長性權力有效地領導者具有的共性努力進取，渴望成功強烈的權力欲望正直誠實，言行一致充滿自信追求知識和信息第十二章激勵第一節激勵原理一、激勵的概念激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持那些有利實現組織目標的自覺行為的活動或過程。激勵的對象是人二、激勵與行為：人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到的滿足是激勵的起點，進而導致某種行為，激勵是組織中人的行為的動力。要通過激勵促成組織中人的行為的產生，取決于某一行動的效價和期望值。效價指個人達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。激勵力=某一行動的效價×期望值三、激勵產生的內因和外因內因由人的認知知識構成外因則是人所處的環境四、需要的管理學意義從領導方式看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎組織目標的有效實現，不僅是領導者運用權力影響下屬的過程，還是領導者為下屬創造發展空間以整合個人目標的過程。第二節激勵的需要理論一、馬斯洛的需要層次理論基本出發點：1、人是有需要的動物，其需要取決于已經得到什么，還缺什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。即已經得到滿足的需要不再起激勵作用。2、人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現。①人的需要分為五個層次：a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：現在的安全需要和未來安全的需要。c.社交的需要：生活上的接納、共處和感情上的歸屬。d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功時有一股自豪感；被尊是指當自己做出貢獻時能得到他人的承認。e.自我實現的需要：這種需要就是希望在工作上有所成就，在事業上有所建樹，實現自己的理想或抱負。主要來自于兩個方面：勝任感方面和成就感方面。②這五種需要不是并列的而是從低到高排列的。③人的行為是由主導需求決定的。二、赫茨伯格的雙因素理論①美國匹茨堡心理學研究所的赫茨伯格于50年代后期提出的。②影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。③保健因素：保健因素是指那些與人們不滿意情緒有關的因素；保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他們的工作條件和環境有關，如企業政策、工資水平等等；④激勵因素：激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素；激勵因素通常是工作內在的，由工作本身所決定的，如工作表現機會和工作帶來的愉快、工作上的成就感、由工作業績而得到的獎勵、對未來發展的期望、職務上的責任感等等；三、麥克蘭的成就需要論成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人。依附的需要：指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼。權力的需要：指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威。四、麥格雷戈的X理論和Y理論X理論員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀，缺乏創造性；不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。Y理論員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強的自我控制能力，在工作中執行完成任務的承諾；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力。第三節激勵的過程理論一、弗魯姆（弗隆）的期望理論①基本觀點：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。②主要內容：人們從事任何工作的激勵程度將取決于經其努力后取得的成果的價值與他對實現目標的可能性的看法的乘積。即：M＝V×EM表示激發力量；V表示效價；E表示期望值。效價，是指一個人對某一成果的偏好程度，是個人對某一預期成果或目標的重視程度和評價高低的主觀估計，即對工作目標有用性（價值）的評價；期望值，是指指通過特定的活動導致預期成果的概率，即對工作目標能夠實現概率的估計。期望理論的基礎：自我利益，他認為每一員工都在尋找獲得最大的自我滿足。核心：雙向期望假說：管理者知道什么對員工最具有吸引力。判斷依據：員工個人的知覺關鍵：正確識別努力與績效，績效與獎勵，獎勵與個人目標的聯系激勵過程的期望理論對管理者的啟示是：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。二、亞當斯公平理論主要內容：員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將其與相關他人的收入－付出比率進行比較。如果感覺到自己的比率與他人的相同，則為公平狀態，否則會產生不公平感覺。在公平理論看來，組織成員所得報酬的絕對值與其積極性的高低并無直接的和必然的聯系，對其行為起影響的，只是自己和他人對組織的貢獻與組織所與報酬的比較。貢獻率公式：Qp/Ip=Qx/Ix描述員工在縱向和橫向對所獲報酬的比較以及工作態度的影響。1橫向比較：就是將自我與他人相比較來判斷自己所獲得的公平性，從而對此作出相應的反應。Qp：自己對自己所獲報酬的感覺Ip：自己對付出的感覺Qx：自己對他人所獲寶成的感覺Ix：自己對他人的付出的感覺（1）Qp/Ip=Qx/Ix，進行比較的員工覺得報酬是公平的，他可能會為此而保持員工的積極性和努力程度。（2）Qp/Ip>Qx/Ix，此員工的到了過高的報酬或付出的努力較少。（3）Qp/Ip<Qx/Ix說明員工對組織的激勵措施感到不公平。2縱向比較：把自己目前的狀況和過去的狀況進行比較Qpp:代表目前所獲報酬Qpl：自己過去所獲報酬Ipp：目前的投入量Ipl：自己過去的投入量（1）Qpp/Ipp=Qpl/Ipl，此員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。（2）Qpp/Ipp>Qpl/Ipl，一般講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少(3)Qpp/Ipp<Qpl/Ipl,此員工覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。公平理論認為組織中員工不僅關心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。公平理論對企業管理的啟示是非常重要的，他告訴管理人員，員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能產生某種關于公平性的影響作用。公平理論不足之處：員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。三、斯金納強化理論①主要內容：人們為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果是有利的時候，這種行為就會重復出現；當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。正強化。就是能增加行為的頻率，而且這種行為能帶來積極的后果。如表揚、給予一定的特權等。負強化。避免某種對自己不利的后果而增加某種行