銷售座談會發言稿大家好。

我是xxx。

很榮幸能有機會與各位專家就貿易融資業務進行交流。

現在咱們大多數銀行都已經把貿易融資業務從公司部分離出來，成立了一個獨立的部門來運做。

因此呢，在各個方面大家都有個探索的過程，包括在開發計劃和開發模式等問題上，現在咱們基本上沿襲了原來做公司業務的方式方法，這其中就有問題了。

那怎么加速這個成長的過程呢？按一般的原則來說呢，應該是一打基礎，二做設計。

就目前來說，必須把前期準備工作做好，毛主席教導我們說，不打無準備之仗，不打無把握之仗，每戰都應力求有準備，力求在敵我條件對比下有勝利的把握。

這話在今天看來還是有啟發意義的。

那么，這些前期準備工作都包含哪幾個方面呢？下面我展開來說一下。

首先來說數據，在進出口數據這一塊，以前咱們各家行也做了一些積累，但數據主要是由海關按月或按年提供的進出口宏觀數據吧？還有一些企業數據，應該是企業申報的時候留下來的吧？再就是可能有的行也參考和使用了一些公司部積累的數據，這些數據主要也是企業財務數據吧？做貿易融資業務分析的話這些數據夠不夠用呢？至少是不太好用吧？那什么數據有用呢？首先來說，至少就應該找到一套完整、系統的進出口統計數據。

有了數據就開始做分析了。

在沒有海關數據之前，咱們大家比較熟悉的方法是不是按照行業、企業的財務指標，比如說資產、銷售收入、利潤、負債等等，來做行業企業的排名呢？后來拿到了海關的宏觀運行數據，但是因為數據量本就有限，能用的上就最好了，更何談分析呢？再后來，我們各家行通過各種各樣的渠道采集到了一些進出口企業的數據，但在使用方法上卻沿襲了原來做財務指標排名的方式，只不過指標變了，主要是按照進口額、出口額、進出口總額、行業等指標來進行排名，但問題是：用這種評先進的方式來做信貸行不行呢？如果不行的話，應該怎么分析和使用進出口數據呢？其實大家是做了許多有益嘗試的：交通銀行當時考慮的是海關數據在貿易融資部和外匯業務管理部中的協同使用。

招總行提的是以什么樣的數據輸出形態來保證數據的有效運用。

深發展總行提過要不要細分的問題。

今天有咱們民生總行貿易融資部的同志在，當時民生對我們做的國際業務綜合數據庫，提出了很多好的完善建議和意見。

中總行和工總行也都提過數據處理方法的想法。

這些嘗試都是大家在實際工作中總結的經驗，是很值得我們學習和借鑒的。基礎上我們主要還應該做些什么工作呢？有一個行在做供應鏈金融的時候提過一做模式，二做平臺的概念，等咱們總行、分行國際部把模式和平臺做好以后，客戶經理有了模式和平臺的支撐，工作就比較容易發揮。

而有的行在探索過程中間，對平臺和模式的作用認識不是很充分，抓的不是特別緊，主要靠業務員自己的摸索來實現，由于缺乏（咱們在座的各位領導所能提供的）平臺和模式的支撐，業務經理的發揮就受到很大限制，結果怎么樣呢？結果就是工作局面比較被動。

從這里可以看出，模式和平臺的問題，其實是非常重要的問題，這就好比當年共產黨從農村走向城市后必須要面對的重大轉變，中間有一個工作重心轉移的問題。

在這個時候，第一是要樹立正確的思想，第二是要有組織，有安排，有人才。

第三呢，咱們銀行現有的人才肯定是不夠的，說到這想到劉主席說過的，現在咱們銀行業是一缺數據，二缺人才。

這個時候培訓的作用就顯得尤為重要，特別是對團隊各級主管的培訓。

從剛才咱們說到的正反兩方面的情況，大家可以看出總結模式和搭建平臺是做貿易融資業務的兩個關鍵。

那么這個模式和平臺的問題怎么解決呢？個別同志可能還不知道怎么下手呢？我們想給大家分享一下我們的考慮，簡單來說就是七看。

首先來說，我們覺得應該看政府，圍繞地方政府的外貿戰略，搞出外貿特色來。

第二是看港口。

港口是外貿樞紐，只要把港口看好了，以港口為中心輻射外貿企業就不難做到了。

第三是看本地重點外貿出口企業。

這個大家都比較熟悉，就不展開說了。

第四是看外資外貿企業。

這些企業以出口為主，有國外市場的依托，在現金流的穩定性上有一定的保證。

第五是看臺資外貿企業。

這些企業比較特殊，出于某種考慮，國家有政策上的支持，前面又有咱們國開行和華夏銀行的先期進入，按道理來說是可以降低風險的。

第六是看那些資本走出去的企業。

據不完全統計，目前境外的中資企業（非金融類的企業），資產總額已經超過了兩千億美元，年銷售收入已經達到了1500億美元，每年實現的利潤已經達到了177億美元。

應該說這里面咱們的業務空間還是很大的。

同時呢，這些企業又有國家的專項資金支持和風險保障機制，這就降低了我們做業務的風險，所以說這類企業應該也是屬于我們重點關注的企業。

第六是看總行。

以總行為中心，用好總行的政策和產品。

這個七看產生的基礎除了一般的策劃原理，比如說：創新原理、人文原理和造勢原理等之外，就是我們提出的向心理論與共振原理。

我們的策劃方案主要是考慮讓銀行以政府為中心、做好政府配套工作策劃，以總行為中心、做好總行配套工作策劃，以領導為中心、做好領導配套工作策劃，還有就是以自身資源為中心，做好對自身資源的策劃，最終要實現的就是銀行在這幾個中心下產生的業務上的共振。

大家可以想想，按照這個模式搞的話是不是就能實現一種多贏與長效的工作局面？如果說大家對平臺和模式的問題認同，馬上就有一個問題，就是單靠銀行自己的力量目前來看好像還不太夠，好像條件還不是很充分。

那么我們應該怎么整合各種力量來實現這個模式和平臺呢？我們覺得可以從以下三個方面來考慮。

首先來說，就是要立足本行，按照向心的思路，確定幾個備選方案，對行內對應的人脈資源進行仔細的梳理和分工，根據第一階段的聯系情況，找到突破口。

重點是探索推進模式與搭建運作平臺。

第二是積極動員總行力量。

動員總行力量的好處：一是有效，總行資源豐富，效果是不言而喻的；二是有利，總行的參與能讓總行加強對分行的關注，自然而然地會給與更多支持，比如說特殊優待政策、額外的資金額度和新產品支持等。

這對分行未來的發展將具有極大的促進作用。

第三是積極利用好有相關資源的中介機構為銀行出謀劃策?比如說我們。

我們的wto研究會是商務部下面的一個組織，在商務部有一定的人脈資源，對大家進軍貿易市場能夠起到一種橋梁作用。

同時，對大家了解反傾銷的動態、掌握商務部的政策、分析外貿管理政策和外商投資方向啊、特點啊什么的也能起到一定的作用。

這是一。

二來呢，工經聯本身又是協會的協會，在全國各地都有分支機構，在咱們銀行需要進行如行業、市場、產品、技術、進出口知識、企業概況等方面培訓的時候，都可以發揮工經聯的優勢。

同時在批量客戶的組織和推介方面工經聯也具有一定的資源優勢。

三來呢，因為歷史的原因，工經聯和各地經貿委、國資委有著密切的聯系與合作，這些機構在組織當地企業上也能起到一定的作用。

第四是全國政協副主席徐匡迪同志兼任工經聯的會長和工程院的院長，工經聯和工程院的配合也比較方便，如果銀行需要工程技術方面的培訓、咨詢、論證、評估，我們可以幫忙聯系。