華為項目管理法流程華為項目管理方法流程在中國南方一個新興的城市——深圳，經(jīng)過三十年的發(fā)展，涌現(xiàn)出了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè)，其中就包括華為公司。華為公司成立于1984年，從三萬元人民幣的創(chuàng)業(yè)資金起步，到2008年合同銷售收入達到233億美元，歷經(jīng)了24年的發(fā)展歷程。華為公司的研發(fā)項目管理模式是引進自國外的，可以追溯到二十世紀(jì)末期。當(dāng)時，華為公司的銷售額已經(jīng)達到了幾十億，為了尋求更好的發(fā)展，總經(jīng)理任正非向國內(nèi)外取經(jīng)，邀請人大的教授撰寫了《華為基本法》，系統(tǒng)闡述了公司的文化理念。然而，基本法雖然高端，卻無法解決產(chǎn)品開發(fā)中遇到的質(zhì)量和成本問題。直到1998年，任正非的美國之行為解決這一難題打開了一扇窗戶。1999年，華為公司正式引入了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢，與西方發(fā)達國家在產(chǎn)品研發(fā)管理方面走到了一起。有人稱任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理是東方文化和西方科學(xué)管理的結(jié)晶。IPD咨詢始于1999年，第一期合同額為3000萬美元，合作期為5年。在這5年里，華為公司在IBM咨詢顧問的帶領(lǐng)下，對公司的產(chǎn)品和流程進行了重組，對項目管理體系也進行了精心梳理。接下來將詳細介紹華為公司研發(fā)項目管理的特點。1、基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理華為公司倡導(dǎo)流程化的企業(yè)管理方式，所有業(yè)務(wù)活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導(dǎo)，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)活動。產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了有效管理產(chǎn)品研發(fā)活動，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，通過LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)）來管理項目工作。華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段，包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段和生命周期管理階段。為了讓所有人了解產(chǎn)品開發(fā)的整體情況，華為公司首先制作了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡。這個袖珍卡就像一個產(chǎn)品開發(fā)的概覽圖，可以隨身攜帶，隨時學(xué)習(xí)。因此得名“產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡”。由于袖珍卡在指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)項目團隊方面還不夠具體和可操作，因此針對每個階段制作了階段流程圖，描述了每個活動的含義，并制作了項目文檔的模板。根據(jù)IBM咨詢顧問設(shè)計的產(chǎn)品開發(fā)流程，與華為公司原有的產(chǎn)品開發(fā)模式進行對比，其中一個顯著的差異是：概念階段和計劃階段的周期明顯延長，更加重視產(chǎn)品定義和各領(lǐng)域策略的制定。經(jīng)過幾個PDT項目的驗證，華為公司發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期反而縮短了。這是因為在引入IPD之前，概念階段和計劃階段時間短，導(dǎo)致產(chǎn)品定義模糊、方案不具體，進而影響了開發(fā)和驗證階段的周期，導(dǎo)致整個項目開發(fā)周期延長。因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領(lǐng)項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標(biāo)。2、對產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理有些企業(yè)中，由于對產(chǎn)品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如有個醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)項目進度延遲。等等現(xiàn)象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征。在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術(shù)語，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，保證市場的需求。為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，我們需要市場人員的參與（提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實施等）、銷售部門參與（銷售預(yù)測及銷售渠道建立等）、注冊部門參與（注冊方案制定及實施）、技術(shù)部門參與（產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)及目標(biāo)成本達成等）、制造部門參與（產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設(shè)備開發(fā)等），等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理。為了完成產(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標(biāo)，因此產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員是跨功能部門組成的，項目經(jīng)理是這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)。3、建立跨部門的項目管理模式在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調(diào)人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。在1999年，當(dāng)時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化。”IBM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊（PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）等，其中產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門，他們在LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。現(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋耍簿褪钦f，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責(zé)更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團隊提供合格的人力資源等。在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。4、將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進行分類管理華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導(dǎo)下，將研發(fā)分為預(yù)研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術(shù)研究中去。很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應(yīng)用研究。華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類：產(chǎn)品預(yù)研：在市場前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的.市場增長點，那么可以對該產(chǎn)品進行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)。與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預(yù)研有以下特點：（a）產(chǎn)品預(yù)研的目的是驗證或引導(dǎo)客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會；（b）產(chǎn)品預(yù)研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售；（c）市場前景尚不明確；（d）存在較大的技術(shù)風(fēng)險；（e）主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。技術(shù)預(yù)研：在產(chǎn)品應(yīng)用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點進行立項研究，著重探索和解決技術(shù)實現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。與技術(shù)開發(fā)相比，技術(shù)預(yù)研有以下特點：（a）技術(shù)預(yù)研的目的是驗證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲備；（b）著眼公司未來發(fā)展和未來市場；（c）產(chǎn)品可能還沒有明確的需求；（d）技術(shù)預(yù)研實現(xiàn)難度較大；（e）主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。華為公司各類型研發(fā)項目的特點見下表：之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預(yù)研項目而言，由于預(yù)研項目風(fēng)險大、結(jié)果難于預(yù)知，因此對進度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進度、質(zhì)量、財務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預(yù)研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進行預(yù)研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。5、依靠過程審計保證項目過程為保證研發(fā)項目結(jié)果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。在華為有專門部門組織公司的流程建設(shè)與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程（又稱為市場管理流程）、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應(yīng)鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應(yīng)一個業(yè)務(wù)團隊（或稱項目團隊）。流程管理部門有專門人員對流程建設(shè)、優(yōu)化負責(zé)。為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔(dān)過程審計的任務(wù)。在每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段，公司質(zhì)量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責(zé)為：作為項目的過程引導(dǎo)者，培訓(xùn)項目團隊熟悉流程和管理制度；作為過程組織者，組織技術(shù)評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告；獨立于項目團隊之外，負責(zé)過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目。在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負責(zé)流程的制定，研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。6、培養(yǎng)項目經(jīng)理IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經(jīng)理，另一個是系統(tǒng)工程師，關(guān)于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述。華為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理，專門成立了項目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。華為公司在項目管理建設(shè)愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標(biāo)中（2002年）計劃培養(yǎng)100名種子項目經(jīng)理。關(guān)于項目經(jīng)理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質(zhì)四個方面進行認證，并對項目經(jīng)理認證規(guī)定了五個等級，其中從第二級開始規(guī)定資格認證的條件，有以下對應(yīng)關(guān)系。7、在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經(jīng)理，另一個就是系統(tǒng)工程師。PDT經(jīng)理來源于研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負責(zé)新產(chǎn)品的成功開發(fā)。PDT經(jīng)理組織項目開發(fā)團隊，對團隊的結(jié)果負責(zé)并代表整個團隊在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字。系統(tǒng)工程師在預(yù)測需求，及指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成