引言薪酬體系設計概要薪酬體系目標：薪酬體系是組織人力資源管理整個系統一個子系統。它向職員傳達了在組織中什么是有價值，而且為向職員支付酬勞建立起了政策和程序。一個設計良好薪酬體系直接和組織戰略計劃相聯絡，從而使職員能夠把她們努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存方向上去。薪酬體系設計應該補充和增強其它人力資源管理系統作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。在一個設計良好薪酬體系中，職員會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作其它職員，相對于組織中從事不一樣工作其它職員，相對于其它組織中從事類似工作人而言，自己工作取得了合適薪酬。比如，一個書記員會將自己薪資和行政助理、會計等同一組織中其它工作薪資進行比較。假如她認為相對于組織中其它工作，自己工作取得了公平薪酬（即對組織越關鍵工作取得酬勞也越多，組織需要越少、越不關鍵工作取得酬勞也越少），她就感到了內部公平性。她也可能將自己薪酬和其它組織中書記員相比較。假如她認為相對于其它組織中類似工作而言，自己薪酬也是公平話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己薪酬和同一組織中其它書記員進行比較。假如她認為相對于組織中其它書記員，自己薪酬也是合理，那么，她就感到了個體公平性（individualequity）。一個組織越是能夠建立起面向職員內部公平、外部公平和個體公平條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要職員，來實現組織目標。薪酬體系設計是含有挑戰性，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計和管理應該被看作是一個動態過程，這是因為組織內外部環境會以一個不可預見方法發生改變。所以，一個有效薪酬體系不應是僵化和死板，而應該依據需要隨時進行監控和調整。本書將會幫助你取得一個不停優化和不停改善薪酬體系。保持薪酬設計不停改善是一個連續過程。薪酬體系組成部分：很多職員全部把她們薪酬看作是她們所取得能夠實際能夠帶回家貨幣數量。不過，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”概念是十分必需?？傮w薪酬不僅包含基礎工資，還包含多種附加酬勞（比如：夜班工資（shiftdifferentials）、生活成本加薪、晉升加薪等）、績效工資/獎金和額外福利。基礎工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系基礎是基礎工資，它表現了工作對于組織價值，并和外部市場上這一工作價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱苦抉擇。從事相同工作不一樣職員常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業績不一樣，在基礎工資上往往會存在著差異。所以，新職員所取得基礎工資比從事相同工作經驗豐富老職員要低。工資范圍建立就是為了向從事同一工作或同一組工作不一樣職員提供基礎工資上限和下限。工資范圍表現了一個工作或一組工作對于組織最大價值和最小價值。津貼是在基礎工資之外工資差異，它反應了和績效無關原因。比如，夜班工資給那些在車間里進行夜班工作職員，和她們之間績效差異無關。這種工資差異反應了令人不快工作時間所帶來額外困難或痛苦。生活成本加薪反應了組織期望經過調整職員工資來預防通貨膨脹對工資購置力造成沖擊。所以，這一部分工資給全部職員而不反應工作或職員績效差異。績效工資是對基礎工資增加部分，以反應不一樣職員或不一樣群體之間績效水平差異。它和任何一個獎金計劃之間差異在于，獎金計劃不會變成基礎工資一部分而造成基礎工資連續增加。額外福利（也稱為間接福利）是對工資附加部分，但常常并不反應在職員所取得直接薪酬之中。但職員在對總體薪酬公平性進行評價時，福利常常被估價過低。部分企業努力地使其職員認識到她們所取得總體薪酬（既包含直接薪酬，也包含間接薪酬）真實價值，其原因就在這里。本書將把關鍵部分放在開發基礎工資工資結構之上。本章其它部分和后面章節將反應出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系開發，并在不一樣組織和不一樣行業中有很大差異。為了學習薪酬體系設計標準，我們選擇了把關鍵精力集中在基礎工資體系結構之上。一旦基礎工資結構建立起來以后，適適用于組織特殊需要愈加復雜體系也能夠建立起來。所以，精通了基礎薪酬設計標準學生能夠繼續建立愈加復雜薪酬體系。以知識或技能為基礎工資體系怎么樣呢？當這種薪酬體系變得越來越流行，并適合于一些特殊環境時，在美國組織中，它們仍然極少被采取。所以，我們把精力集中在美國最為普遍、傳統以工作為基礎薪酬體系設計所要考慮原因之上。在附加案例中，我們將致力于研究以知識或技能為基礎薪酬體系設計相關問題。不過，我們感到，在學習其它不常見薪酬體系設計方法之前，先了解傳統、以工作為基礎薪酬體系設計是十分關鍵。三、經典薪酬體系設計步驟：下面是對創建一個薪酬體系所包含步驟描述。為了說明方便，我們采取連續方法來描述這些步驟，但其中部分步驟可能是同時展開。部分已經完成步驟也可能需要依據以后決議結果進行修正。本書和“JOBEVAL”軟件向你提供了系統化薪酬體系設計方法。步驟一：工作評價。工作評價是薪酬體系設計起點。工作評價目標是決定出每一工作相對于同一組織中其它工作而言，對組織相對價值大小。工作評價過程結果是得到一個工作等級——從組織中含有最高價值工作到最低價值工作一個嚴格等級排序。工作評價計點法不僅能夠確定工作之間等級次序，而且還能提供每個工作量化價值，從而為薪酬體系設計者提供了工作之間相對價值差距數據。比如，初級會計工作被評價為230點，而初級記賬工作只被評價為185點，那么，初級會計工作對組織價值就被認為比初級記賬工作價值要高。不過，記賬工作評價點值和會計工作十分靠近。出于實際應用目標，這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高工作評價點值。在這個例子中，被評價為150點到250點工作全部被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍（最高工資到最低工資）。我們選擇工作評價計點法作為薪酬體系設計起點，關鍵基于以下多個方面原因。第一，它是在美國最為通用工作評價方法。第二，經過數十年研究，它已經建立起了一套有效度和信度評價系統。第三，在多種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作內在價值邏輯。經過學習這種方法，你能夠很輕易精通其它適適用于不一樣條件工作評價方法。而且，計點法對于經過薪資調查數據引入將內部市場和外部市場聯絡起來有著尤其用處。步驟二：工資調查分析。工資調查分析是薪酬體系設計第二步。其目標是決定在相關產品市場和勞動力市場上，其它組織對類似工作支付了多少工資。這一分析結果是得出工資政策線。它表示了工作評價點值（內部工作價值）和市場工資（外部工作價值）之間簡單線性關系。一旦工作等級建立起來以后，下一步就是要確定關鍵工作。關鍵工作就是組織中能夠直接和外部市場工作進行比較工作。這些工作內容是相對穩定，和其它組織中工作是類似。而且能夠被正確進行界定。通常方法是在工作等級上層、中層和下層各選擇多個關鍵工作。在關鍵工作確定以后，下一步就是要獲取這些關鍵工作工資調查數據。一個組織能夠建立和管理自己工資調查系統，也能夠獲取外部公共數據資源，還能夠從咨詢企業或其它賣主那里購置數據。實際上，大多數組織全部是從多個起源獲取工資調查數據。不管這些數據是起源于組織自己工資調查，還是從商業賣主那里購置，薪酬體系設計者全部必需注意調查對象是哪些組織。工資調查數據要對組織有用，它就必需是來自于以下多個組織：（1）雇傭含有和本組織相同或相同技能職員組織；（2）在職員工作流動區域內組織；（3）在相同或相同行業中組織。進行工資調查必需考慮其它問題將在后面章節中進行深入討論。經典工資調查包含：參與調查組織（如：規模大小、職員數量、所在行業等）和支付給要調查每一工作直接和間接薪酬信息。因為部分組織可能提供較低基礎工資和較高福利，另外部分組織則提供較高基礎工資和較低福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不一樣組織工資比較才有意義。工資范圍通常見來反應出每一工作最高、最低和平均（中點）工資。數據常常要被進行總結，從而使薪酬體系設計者能夠確定每一關鍵工作市場流行工資率。這一市場工資率能夠作為建立工資政策線參考依據，以滿足某一特殊組織需要。一旦確定了每一關鍵工作市場工資率以后，常常經過在一副圖X軸上標出工作評價點值，在Y軸上標出其市場工資數據，來建立這些數據直觀表示形式。這種被稱為散點圖圖表，表示了工作評價點值和市場工資率之間關系。工作評價點值高工作往往市場工資率也較高，盡管這并不適適用于每一個點。第三章將討論當出現反常關系情況時，對薪酬設計所帶來挑戰。因為關鍵工作僅僅代表了組織全部工作結構一個子集，所以有必需去確定其它非關鍵工作市場流行工資率。其目標是為那些沒有明確市場等價工作工作建立起市場流行工資率。從數學角度來看，能夠用對關鍵工作工資調查數據計算出回歸方程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表示內部工作價值和以市場工資率來表示外部工作價值之間建立起聯絡。結果是得到工資線——對工作評價點值和工資之間關系線性表示。市場工資線描述了競爭者為類似工作支付經典工資是多少。而且還能夠推斷那些在工資調查中沒有涵蓋到工作。圖表1—1給出了散點圖、回歸方程和推出市場工資線。在對工資結構作出決議之前,常需要對市場工資線作出以下多個方面調整。第一，因為市場工資數據常常是在它搜集多個月以后，我們才能得到并加以總結，所以，這些數據需要進行時間上推斷。就是說，因為這些數據反應是組織在過去一個時點上，給職員支付酬勞，所以我們需要依據她們來推斷最近情況，從而使數據有意義。對于數據這種調整需要依據數據搜集日期以后工資水平改變和生活成本提升（如通貨膨脹）來作出。當通貨膨脹或工資水平增加較高時，調整就會較大。當通貨膨脹或工資水平增加較低時，調整就會較小。薪酬體系設計者常使用工資水平和生活成本在過去改變來對所需要作出調整進行判定。第二，因為薪酬體系可能要直到未來某天才會實施，所以，必需對市場工資線進行一個額外調整，使之和到薪酬體系實施之日時生活成本和工資水平改變相一致。所以，薪酬設計者必需依據信息作出判定，來估計可能工資水平和生活成本改變。 在對市場工資線作出了調整以后，還必需作出另外調整來反應組織獨特工資政策。反應組織獨特工資政策需要多種不一樣調整（如：組織相對于競爭對手是期望采取匹配型、領先型、或拖后型工資政策？）。以上描述對于市場工資線調整，將產生組織自己工資政策線，以反應組織薪酬體系競爭地位。伴隨工資政策線建立，組織就開發出了一套相關工作評價點值和工資之間簡單線性關系。即使，部分組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一工資率，但更多組織則是用它來將一個具體點值范圍內工作進行歸類（如：將全部150點到300點之間工作分為一等）。分出這些類別稱為工資等級，它們形成了建立工資結構基礎。這種工資等級是組織管理創新，它使組織能夠高效和公平地管理每個職員工資率。步驟三：工資結構設計。薪酬體系設計第三步可被看作使整個薪酬體系設計建筑方面。這一步目標是為職員個體薪資分配建立具體管理政策。這一步結果是得到一個工資結構，來決定組織中每一工作工資和工資調整技術筐架。設計工資結構起點是將相近點值工作從邏輯上進行分組。因為是將相近但卻有不一樣點值工作分為一組，所以必需十分謹慎地保持其內部公平性。假如建立工資等級點值范圍太大，點值范圍上層工作職員就會感到她們工作價值被低估了。假如建立工資等級點值范圍太小，即使可能實現內部公平，但其代價是管理低效率。我們目標是要在內部公平性和管理效率之間取得平衡。當建立工資等級點值范圍確定以后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。工資范圍建立將依靠事先已確定每一工資等級市場工資。市場工資決定了工資范圍中點。市場工資則依據事先作出工資政策線來得出。工資政策線代表了組織和市場工資率相關薪酬戰略（領先型、拖后型或匹配型）。經過工資政策線回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部工作“估計工資率”（predictedpay）。這一“估計工資率”就成了這一工資范圍中點。為了了解這一過程，我們不妨考慮將0—150點之間工作作為一個工資等級。在這一工資等級中點工作將是75點。使用回歸方程，我們發覺工資政策線估計這一工作工資應為15，500美元。這一工資是和組織薪酬戰略相一致。一樣程序能夠用來建立工資結構中其它工資等級中點工資。在找到中點工資以后，工資范圍決議將依靠于相關這一中點值合適“范圍”或“帶寬”選擇。被選擇“范圍”將應用于這一中點值，以計算這一工資等級中每一項工作所能取得最高工資和最低工資。下面等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=（最高工資—最低工資）/最低工資最低工資=中點工資/（1+1/2*工資范圍）最高工資=最低工資*（1+工資范圍）比如：假如某一工資等級中點處工作工資為15，500美元，工資范圍為30%，那么這一工資等級中最低工資為13478.26美元，最高工資為17521.74美元（最高工資=最低工資*（1+0.30））。（大多數組織通常采取最低工資為13480美元，最高工資為17520美元）。工資結構例子見圖表1—2。即使建立工資范圍有一拇指定律，不過為建立有效工資體系必需進行謹慎判定。就像在電腦上進行模擬建筑設計建筑師一樣，在看到設計作品出現在屏幕上時，還需要再進行修改。所以，薪酬體系設計者還必需對最初設計進行修改和調整。鄰近工資等級之間工資范圍還常常會相互重合，但設計者能夠決定出現重合部分有多大。我們必需考慮到在鄰近工資等級之間（甚至不鄰近工資等級之間）相互重合部分大小向職員傳輸了什么樣信息。這些決議將會使薪酬體系激勵功效增強或減弱。這些決議和它們結果將在第四章進行深入討論。最終工資結構設計是為組織中職員個體工資率決議和管理提供一個框架。同一工資等級中職員個體工資率受到多個原因影響。比如，大多數新職員往往只能得到工資范圍底部周圍工資率，然而，部分新職員將會憑借其過人知識、技能、能力或經驗取得高于最低工資工資率。伴隨時間推移，職員將會因為其資歷或業績（或二者結合）而取得工資增加。通常，職員工資增加從這一工資等級最低工資率開始。在職員結束了試用期以后，她工資就增加到了工資范圍中點工資。在這一點以后增加將會依據其工作業績作出。一個高績效職員將會因為其績效取得一段時間工資增加，直抵達成其工資等級頂點。在這一點上，假如沒晉升到更高工資等級，將不再取得工資增加。就如在前面例子中能夠看到一樣，工資結構必需和組織期望激勵職員職業生涯管理系統保持一致。職業生涯計劃、工作任命系統和其它人力資源管理活動全部會受到工資結構強烈影響，結果是，工資結構在其它人力資源管理活動上錯誤考慮，將會造成職員得到相關組織所期望行為混雜信息。一旦工資結構被確定以后，下一步就是要對其進行實施。為了取得最高效率，產生最少問題，必需對其進行仔細地計劃。因為薪酬體系常常直接和組織財務計劃和預算系統相聯絡，所以其實施中很多問題必需在組織財務計劃循環中來加以考慮。薪酬設計者要采取全部必需步驟來確保系統有效實施。在薪酬體系運行以后，接下來挑戰將會是怎樣維護這一系統并依據組織內外環境改變來對其進行調整。下面部分將敘述管理和評價薪酬體系過程，深入討論將在第5章展開。步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系以后，必需繼續對其進行管理以確保其有效性。內外環境施加在薪酬體系之上壓力需要進行監督、評價、修正和控制。這一步結果是確定出薪酬體系病癥，從而使薪酬管理者能夠確保這一系統無障礙地運行。內部公平性、外部公平性和個體公平性這些概念是了解薪酬體系控制和評價背后邏輯性基礎。因為薪酬體系目標是吸引和保留職員，和激勵職員組織所期望行為方法，所以搜集表明組織能否達成這些目標數據是十分有意義。所以，很多組織評價職員對于薪酬和其它組織原因態度，計算流動率和其它離退職統計數據，獲取離職面談信息，用多個方法來衡量職員生產率。全部這些手段全部能夠提供信息，來驗證組織薪酬體系是否達成了它目標。不過，薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵職員能力唯一原因。所以，對評價方法必需進行謹慎考慮，保持合適角度。造成經理人員、管理者和職員違反已建立薪酬政策并所以使薪酬體系有效性減弱原因可能來自于人本性。當然，組織政策和其它原因也是關鍵影響原因。不管這些原因是什么，薪酬管理人員全部必需在薪酬體系開始運行以后盡力保持它完整。這就意味著必需建立薪酬管理政策，并將其傳達給經理人員、管理者和職員。對違反薪酬政策行為必需給予確定和糾正。當違反薪酬政策行為造成了組織所不愿出現結果時，常常需要采取懲戒方法。經過監控工資調整和要求重新進行工作評價，薪酬管理者和人力資源經理能使很多危機在到來之前得以減輕。除了違反薪酬政策行為以外，其它原因也可能造成薪酬管理出現問題。比如，管理者可能會錯誤地對其下級工作績效作出評價。假如管理人員將全部職員工作績效全部評價為最低等級，下級們工資就不能得到合適績效加薪。即使管理人員行為可能不是有意，但結果卻仍然可能是職員沒有得到適宜工資，她們將感到個體上不公平。薪酬管理人員能夠使用像compa_ratios等控制指標，來反應出工資是怎樣在同一工資等級中進行分配，以幫助確定潛在問題。薪酬體系管理其它方面包含為每個具體職員確定工資水平和加薪決議政策和程序。經典加薪程序是建立在資歷、績效（或二者結合）之上。假如績效是加薪最基礎決定原因，那么薪酬政策應該表明由績效評價向加薪決議轉換程序。很多組織全部建立了為這么轉換提供指導績效工資模板。伴隨婦女不停地涌入勞動力市場，薪酬公平和可比較價值問題將繼續組成對薪酬管理人員挑戰。經過對從事相同（或相同）工作男性和女性工資率進行監控，薪酬管理人員能夠幫助組織避免法律糾紛，并提升達成組織正面目標能力。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運行以后所要面正確問題一部分。管理薪酬體系總意義就是要預見問題，開發對問題進行評價系統，并建立起清楚政策。這些將在第五章深入作出討論。小節：前面部分討論應該已經使你對建立薪酬體系所面臨挑戰有了一個印象。本書后面部分將為你提供處理這些問題系統性方法案例介紹：為了練習設計一個工作評價方案，你需要相關企業和它外部環境信息，同時你還需要相關你要設計薪酬體系工作信息。你所需要這么信息一部分將在下一節提供，更廣泛信息將在第6章提供。目標企業及外部環境描述：在案例手冊中，你將被要求采取計點法工作評價方法為一假想企業設計一個薪酬體系。這一案例被分成了4個模塊（和第二章第五段是一致）表明薪酬體系設計過程4個連續步驟。你在每一模塊所得到結果將成為下一模塊起點。你將要為2家企業之一設計一個薪酬體系。這兩家分別是聯邦銀行——一個全天候服務商業銀行和LSM制造企業——一家電子測試設備制造商。這兩個組織全部在堪薩斯州WITCHICA。第6章包含了這兩家制造企業外部環境、工作描述和工資調查等你所需要信息。第二章將向你提供為這兩家企業中一個設計總體薪酬體系整個過程第一步。配合案例手冊軟件將會幫助你處理設計薪酬體系時無趣計算工作。JOBEVAL軟件能夠幫助你進行計算，表示數據和結果，指導你系統地完成薪酬設計每一步驟。為了充足利用這一軟件和這種薪酬設計方法，下一節將會為你提供相關這一軟件特征和用途簡明說明。當你在進行每一模塊練習時，你能夠回過頭來參考一下這一說明。每一章也會為你提供完成這一章模塊怎樣使用JOBEVAL軟件指導。附錄1包含了JOBEVAL每一項功效具體說明。一旦你對JOBEVAL有了一個基礎了解，你就能在本書下列說明和指導之下開始設計薪酬體系。第二章模塊一：工作評價本章將向你提供作出以下決議所需要信息：決議一：選擇什么樣工作評價方法？決議1A：建立自己工作評價系統還是外部購置？決議1B；采取單一工作評價系統還是多個工作評價系統？決議2：采取哪些工作評價要素？決議2A：采取多少個評價要素？決議2B：采取現成要素還是自己建立新要素？決議2C：要素每一等級定義和點數？決議3：許可最高點值為多少？（總點數為多少？）決議4：怎樣決定要素相對權重？決議5：怎樣在要素之間和等級之間分配點值？決議6：誰來進行評價？工作評價結果：工作評價程序將會幫助組織決議者開發出組織工作等級。工作等級是基于工作對于組織相對價值排序。即使在一個組織中常常很輕易判定出最關鍵和最不關鍵工作，不過假如沒有一致、系統方法將難以一致地把全部工作進行一個等級排序。而且，除了要將工作進行等級排序之外，還很需要取得相關兩個工作之間相對價值差距信息。兩個工作對于組織相對價值是比較靠近還是截然不一樣呢？工作評價，尤其是計點法，能夠為開發這么工作等級提供系統方法。工作分析：有效工作評價基礎決定組織中工作相對價值計劃基礎，是要獲取正確和完整工作信息。這些信息最基礎起源是工作分析，工作分析結果是得到工作描述。即使對工作分析過程深入討論已經超出了本書范圍，不過當工作信息被用于薪酬目標時，有多個問題是尤其關鍵。第一個問題是需要一個程序來確定出工作相同完全不一樣工作領域。這些相同或不一樣將影響評價要素選擇，從而使之成為正確工作評價基礎。所以，明智方法是直接將工作信息搜集和工作評價中要采取要素聯絡起來。實際上，工作描述往往并沒有包含工作評價所需要全部信息，所以，必需采取對工作推論出信息。這么將會造成工作評價中肯定出現一定程度錯誤。工作評價所必需信息包含工作職責和任務；完成工作所必需知識、技能和能力；工作背景信息（包含工作條件和組織中匯報關系）等。當為滿足組織特殊需要而專門設計計點系統時，則需要為評價組織特殊薪酬原因搜集額外工作信息。在搜集工作信息時必需考慮第二個問題是對信息正確性要求。因為這些信息將會被用來決定薪酬，所以，可能會造成職員夸大自己工作職責。有技巧工作分析員將會和其上級確定從任職者那里取得信息。工作信息多種起源之中，經典可取是來自于任職者自我陳說信息。有很多信息起源可用來描述工作分析程序。決議1：采取何種工作評價方法？工作評價方法很多，總而言之，滿足組織目標最實用和簡便方案是最可能取得成功。在為組織選擇最適宜工作評價系統時必需考慮原因很多，這些原因包含組織規模（大小）、工作數量和多樣性、組織結構、經營業務、行業特點、戰略計劃、價值觀和文化、管理決議風格、實施和維護系統內部資源。另外，它還必需為職員所了解。有四種關鍵工作評價方法：排序法、工作分類法、原因比較法和計點法（也可被稱為原因計點法），還有很多不常見方法和很多可經過商業渠道獲取方法。在這四種關鍵方法中，排序法最為簡單。它是很多小型組織首選方法。在比較多種方法之間差異時，排序法基礎關鍵點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織價值。這種方法僅僅提供了工作之間排序數據（即只有工作之間排序而沒有相關工作之間相對價值差距信息）。工作分類法在公共部門中十分流行，常常是先依據諸如技能水平、責任、工作所要求教育水平或經驗、職責復雜性、技術知識、決議權限、監督職責等原因來預先對不一樣類工作進行定義。然后，依據工作是否適合于各類別描述來將工作分配到各類別中。當一些工作不是明確地適合于某一類別時，工作評價人員必需決定它到底最適合于哪一個類別。這種方法假設前提是在不一樣類別之間差距是相等，在同一類別中全部工作是等價。在這四種關鍵方法中，原因比較法是最復雜、最麻煩和最難以對職員作出解釋一個方法。它不僅將全部工作進行一個等級排序，而且還為每一工作提供一個具體美元價值。第一步是選擇決定薪酬原因。接著，選擇一組基準工作（這種工作取得了“正確”工資，而且全體職員一致認同這些薪酬原因對它們總體價值相對貢獻程度）。然后，依據每個薪酬原因對基準工作進行等級排序。再根據各薪酬原因對工資貢獻百分比，將每一工作目前所取得工資分配到每一薪酬原因中。工資分配將產生另一組依據薪酬原因工作等級排序。將第一次排序和第二次排序進行比較，然后對它們差異進行調整（假如不能進行調整，這一工作就不再成為基準工作）。接下來，為每一薪酬原因建立一個關鍵尺度。在這一尺度上標明每一個基準工作在這一薪酬原因上目前美元價值。對于其它工作，將依據每一原因和基準工作比較，以確定其在每一尺度上位置。到了這一步，就能夠計算出每一工作工資了。原因比較法十分復雜，因為一些人往往不會相信她們所不懂東西，所以，這種系統公平性往往難認為職員所接收。而且，也沒有任何證據能夠證實這一系統復雜性能使它比其它簡單方法更為正確。我們在前面就已經指出了最好方法使能夠滿足組織目標最實用、最簡便方法。多種改編過計點法廣泛應用于多種組織（也包含小組織）。它有著很多優點，其中之一就是它不僅得到一個工作等級，還能提供相關兩個工作之間價值差距具體信息。最終結果是每個被評價過工作全部得到了一個量化價值。假如工作之間量化價值十分靠近，能夠說明這些工作價值十分靠近。這種方法另一優點是這種量化價值能夠很輕易地用來決定內部工作價值和外部工作價值之間關系。這種方法還有一個優點，就是它廣泛適用性。我們能夠依據企業特殊薪酬目標來選擇薪酬原因。假如在仔細地選擇和定義了薪酬原因以后，這一工作評價計劃就極有可能被職員認為是正確和有效。決議1A：組織是應該創建自己工作評價系統，還是從一家外部咨詢企業購置一個現成被修改過系統？這是一個關鍵性決議。下面表格描述了這兩種方法優點和缺點：購置現成系統優點：這一系統能夠很快地投入正常運行。咨詢企業在薪酬體系實施方面有著專業知識。部分咨詢企業能夠提供采取她們市場工資數據將工作等級轉換為工資結構能力能夠避免內部政治問題缺點：費用可能會較高咨詢企業可能不了解你業務標準化系統可能難以滿足組織具體需要你可能不得不依靠這家咨詢企業來幫助監控和更新這一系統開發自己系統優點：假如做得好話，它將比一個“萬能”系統更適合于你企業具體需要設計時，能夠使它適合于企業戰略目標負責運行這一系統人是真正了解它，而且對這一系統責任能夠落實到某一具體部門缺點：即使是有經驗薪酬教授也需要為開發這么系統花費很多時間，這將降低她們在其它方面能夠投入時間負擔開發這一系統責任職員可能不含有設計有效系統所必需專業知識決議1B：一個計劃還是多個計劃？組織需要決定是采取滿足組織中全部工作需要工作評價計劃，還是為各關鍵工作類別開發其所必需獨特計劃。通常情況是，上面所提到兩種選擇全部有各自優點和缺點。部分法律學者認為，對全部工作采取一個工作評價系統能夠降低潛在法律問題。除此之外其它見解全部認為采取一個計劃可能會增加組織麻煩。采取多個計劃最好理由可能在于，衡量一組工作所需要原因可能并不適適用于另外一組工作，或是在兩組工作之間，要素權重不一樣。有調查指出，大約有60%企業回復說是對不一樣類型工作采取不一樣計劃。但這在小型組織中較少出現。決議2：采取哪些薪酬原因？在工作評價系統中應包含哪些薪酬原因，這一決議應該基于組織價值觀重視什么和組織想要取得何種回報。所以，對要素選擇應該和組織經營目標和戰略緊密聯絡起來。這么，這一決議能夠概括為：我們怎樣來選擇薪酬原因，使其能夠支持組織目標和方向？MILKOVICH和NEWMAN提議能夠基于以下部分標準來選擇薪酬原因：和工作相關性、和事業相關性和可接收性。和工作相關性是指這些原因必需顯著地是由確切地工作業績所推導出來；和事業相關性是指這些原因必需和組織文化和價值觀、組織經營方向和工作特征相一致；可接收性是指將要使用這一工作評價系統或受到它影響全部群體全部認為它是公平和公正。決議2A：選擇多少原因？大多數對計點法所采取原因結構研究表明，點值差異能夠用三個原因來加以解釋。而在常見12原因計點系統中，部分原因顯著是被反復定義，而且這么并沒有為工作價值界定增加什么尤其東西。所以，這一決議能夠被概括為：為了充足區分工作之間相對價值并被職員所接收，我們需要多少原因？為了確定必需原因數目，必需考慮以下指導方針：（1）這些原因必需要有可變性（即工作必需在這些原因上存在著差異）；（2）原因之間要含有獨立性（即這些原因應該衡量工作不一樣方面特點；（3）這些原因對于要進行比較工作必需是通用。假如沒有通用原因，你就要將工作分為2個或更多工作簇，這些工作簇必需要采取不一樣組薪酬原因。決定原因最少數目標標準是它要足夠用來解釋工作之間點值差異。即使，沒有一個完美數目，但過去研究和實踐表明最少需要三個原因才能滿足這一標準。決定薪酬原因最多數目標標準是原因個數要被相關群體所接收。這一數目在不一樣組織中有差異，其范圍從3個到12個甚至更多。應該注意是，使用原因越多，工作評價管理任務就越重。不過，部分組織認為這種增加成本是可接收。決議2B：采取現成原因還是開發自己新原因？從1920年起，工作評價計點系統就開始被使用，并廣泛地應用于多種組織和行業。很多計點系統全部能夠經過公共資源來取得，如：薪酬教科書、行業協會和其它渠道。另外，還有大量用來說明這些計點系統對薪酬原因界定，能夠經過薪酬著作取得。這就使得薪酬決議者能夠有多個選擇：（1）對為其它組織或行業建立完整計點系統進行修改，并將其應用于目標組織；（2）僅采取那些直接應用于目標組織原因，在依據目標組織特殊需要建立新附加原因；（3）依據目標組織特殊需要全部建立新原因。這一決議應被概括為：我們怎樣來為我們計點系統獲取被最好地界定了和最為正確薪酬原因，來滿足我們組織特殊需要？作出這一決議準則關鍵包含以下多個方面：開發直接和間接成本、時間期限、制訂好薪酬原因能力（即必需要有些人知道怎樣來進行開發）、適應組織目標。為了開發薪酬原因，必需要有些人為負擔這一任務花費時間，必需要含有完成這一任務所需要知識、技能和能力，必需要有使這一任務按時按質完成必需資源。因為重新創建薪酬原因是對資源一個浪費（低效率使用），所以，下面程序將介紹一個用于通常目標方法來為組織建立薪酬原因。組織可能會從確定其它組織通常采取什么原因開始，然后檢索可取得著作來尋求這些薪酬原因和其等級定義。因為很多組織全部計劃采取部分類似薪酬原因，所以，采取可取得原因或對其進行修改將會節省時間。這些原因界定可能會比那些臨時被分配這一任務人所寫出原因質量要高。在查閱了這些公開可取得原因以后，組織可能為某一原因建立了不止一組定義。下一步就是或選擇適合于組織目標最好原因定義，或對其中一個原因定義進行修改，使其符合組織需要。在取得了公開可取得薪酬原因，并依據目標組織需要進行了選擇和修改以后，下一步就是要定義目標組織獨特薪酬原因。要注意是，定義新原因準則一樣能夠適適用于選擇或修改取得原因，即原因應該被清楚進行界定。因為大家常常帶著不一樣背景和經驗來從事工作，所以假如不對這些原因進行清楚界定，那么定義語言就可能會得到不一樣解釋。一個原因可能是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統所覆蓋工作類型。假如這些工作來自于一個狹窄工作簇，這些原因就可能會狹義進行界定。假如這些工作來自于一個寬泛工作簇，定義就要寬泛部分。當要對某一具體組織說明薪酬原因意義時，一個好基點就是這些原因詞典定義。然后就能夠依據組織特殊需要對其進行提煉。決議2C：等級數目和定義？這一決議能夠被概括為：你怎樣來為每一原因建立起評價尺度，使其能反應工作在這一原因上真實差異，并使評價者輕易使用？所以，回復這一問題標準應該包含等級尺度心理測量效應、可讀性和便于使用。OTIS和LEUKART為決議者提供了一組大拇指定律。定律1：選擇等級數目應該不要超出合適地和公平地域分全部被評價工作所需要數目。定律2：選擇等級要涵蓋工作在該原因上每一個水平。定律3：每一等級全部應該進行清楚定義，使評價者能夠了解。定律4：避免使用模糊不清詞定律5：在書寫等級定義時，要盡可能使用實例很多組織所使用等級定義全部違反了上述定律。不過，最大問題似乎是清楚地進行等級定義。有一個趨勢是，大家在使用形容詞進行修飾時，常使用那些對不一樣人就有不一樣意義詞。比如，某一等級定義用“部分統計知識”來表示“對統計知識根本精通”意思。其它有問題修飾包含采取如“基礎”或“優異”之類詞。在使用“部分”和“根本”之類詞時，最好能夠明確地加以表示，使全部工作評價人員全部能夠使用一樣指導框架。決議3：最高允很多少點值？（總點數是多少？）在設計工作評價系統時，分配最大點值數往往是一個十分隨意判定。這一數字必需要足夠大以充足反應要評價工作之間差異。假如最高工資工作和最低工資工作現在工資有一個很寬范圍，那么最大點值數就需要比較大。使用JOBEVAL軟件好處就在于，假如你決定改變系統中總點數，即使是在全部工作全部評價完了以后，軟件也能夠自動地進行必需轉換。決議4：薪酬原因相對權重？這一決議包含回復這一問題——每一要素相對權重是怎樣確定？作出這一決議基礎準則應該是每一要素對組織目標和戰略相對關鍵性。作出這一決議能夠經過系統性決議制訂過程或統計分析來完成。下面是作者和薪酬工作者推薦程序。QTIS和LEUKART推薦了一組簡單決議制訂程序來為原因分配相對價值。她們程序包含5步：（1）選出一個或多個評委會來判定原因相對價值。（2）指導這些評委仔細地研究工作評價手冊，尤其是原因和等級定義。（3）要求評委會每一組員將全部原因從對工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。（4）對這些評委發出指示：“假設全部原因價值總和委100%，請依據你對其相對價值判定，將這100%在這些原因之間進行分配，確保被分配總價值為100%?！保?）將這么取得相對價值計算平均值。HENDERSON推薦了一個“通用”程序。第一步，一組工作教授或一個工作評價委員會復查這些薪酬原因，并依據其對組織目標關鍵性進行等級排序。為了達成這一目標，提議使用配對比較法。在這些原因被排序以后，最高位置原因分配100%價值。接下來，第二位原因和這個100%價值原因進行比較，分配給它一個百分比權重。然后，在余下要素中反復使用這一方法。每一原因總是和第一位原因進行比較。一旦全部原因全部分配了百分比，被定義總數就超出了100%，下一步就是要將全部薪酬原因百分比加起來，以建立一個總基線。然后，將每一原因百分比除以總百分比，得到每一原因最終權重。這一程序也能夠顛倒進行來取得原因權重。先確定最不關鍵原因。分配給它權重“1”。然后，將倒數第二位原因和之進行比較。假設它關鍵性是最不關鍵原因1.5倍，剩下原因仍然和倒數第一位原因進行比較，最終，將全部原因加總，每個原因權重等于其數字除以總和。一個統計分析方法能夠作為上面所描述判定方法替換程序。在這種方法中，回歸得到權重是經驗主義地來自和這么一個方法，即被多種群體所一致認同一組工資率最大相關。被一致認同工資率常常是來自于對關鍵工作工資調查分析。當這些權重能夠用來估計關鍵工作工資率以后，她們就能夠深入被用來為非關鍵工作建立工資率。決議5：怎樣給原因和等級分配點數？給原因分配點數最常見方法是采取權重來給每一原因分配整個系統總點數一個百分比。比如，假如總點數為點，而且“應負責任”權重為30%，那么“應負責任”取得最大點數就是600點（*30%）給原因等級分配點數有很多不一樣方法。JOBEVAL采取“直線法”（曲線類型1）簡單給一個原因給予最大點數，再用它去除以等級數目，這個數字就成了第一級（最低級）點數和兩個等級之間級差。比如，假如分配給某個原因總點數為400，這一原因有5個等級，那么這些等級點值（從最低一級開始）就應該是80，160，240，320和400。這種方法假設等級之間是等距。JOBEVAL還提供了“加速曲線”（曲線類型2）。采取和前面一個例子一樣限制條件（即400點和5個等級），這些等級分別為（從最低一級開始）27，80，160，267和400點?！皽p速曲線”（曲線類型3）分配點數為133，240，320，373，400。當薪酬體系設計者認為這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應了級差相對大小時，能夠采取這兩種曲線。選擇這些數學曲線是一個基于判定點值分配方法。結果，原因等級分配點數是和委員會對級差相對大小判定一致。不管采取何種方法來分配點數，工作評價人員或工作評價委員會必需經過比較關鍵工作工作等級來檢驗結果正確性。決議6：誰來評價？這一決議能夠概括為“誰最能勝任公平地、正確地對組織中工作進行評價？”選擇工作評價人員標準應該包含以下多個方面：工作評價系統何程序知識、應用工作評價系統技巧、正確地進行排序能力和客觀地進行排序能力。另外，因為工作評價目標是產生一個為相關群體所接收工作等級，所以，從被評價不一樣工作群體選替換表來進行工作評價將是十分明智。選擇工作評價人員有兩個最基礎選擇方案。第一個是只用一個人來評價。當采取這種方法時，將會給這人在評價技能和能力上造成一個更重負擔。而且，它假設這個人含有了全部要評價工作知識。即使這在部分小型組織中是正確，不過它在大型組織中往往是錯誤。當采取一個人來進行評價時，評價者往往是人力資源專業人員。這一程序被相關群體接收程度是一個相關信任和其它組織原因一個偶發、隨機情況。第二種方法是采取某種類型群體決議。能夠采取傳統交互作用群體，也能夠采取非傳統非交互作用群體，比如采取德爾菲技術。在交互作用群體中，薪酬工作者常常提議采取從全部受到影響關鍵工作群體選擇代表，組成一個混合式群體。這可能意味著工作評價委員會代表來自于組織中每一個部門或組織群體。其目標是提升結果可接收性。另外，經過獲取多個見解/視角，并讓每一個被評價工作全部最少有一個對其熟悉人，那么正確地作出評價得可能性就會提升。為了得到工作等級，工作評價委員會能夠采取幾組程序，部分程序是先讓每個個人在群體會議之前對每個工作進行評價，然后大家再對每個工作評價進行討論，處理個人評價中不一致地方。其它程序不進行個人評價，而直接對全部工作進行群體評價?，F在幾乎沒有研究來證實某種程序比其它程序效果愈加好。所以，很好選擇采取一個適合于組織經營和決議文化方法。非交互作用群體也能夠用來進行工作評價決議.現在計算機及網絡廣泛普及,這種方法正變得越來越實用.德爾非技術就是這么一個方法,它受到很多薪酬工作者推薦。在這種方法中，評價者個人可能在地理上是分散。每個評價者對目標工作進行評價，然后將她們評價結果傳送到中心進行總結。假如這在網絡上進行，將變得很快。對每個工作每個原因評價結果計算平均值和范圍。匯總結果又將反饋到每個評價者，再要求她們對原來評價進行修改。這一過程數次進行直到評價人員在每一工作上達成一個可接收、一致評價。整個過程結束即使設計工作評價系統所需要作出全部決議已經在前面描述過了，但要直到組織中全部工作被評價完了，管理它系統正常運行了，并將其和職員溝通了以后，這一過程才能結束。為了盡可能公平地評價組織中全部工作，應該在這一過程中對工作評價人員進行培訓。這一培訓應包含對工作評價過程廣義了解和它在組織薪酬體系中位置。對薪酬原因討論和她們等級定義也能夠幫助評價人員對工作進行一致地評價。工作評價委員會先在基準工作每個原因每個等級上達成一致評價可能是明智，然后新工作就能夠和等級定義進行比較和和基準工作進行比較，從而取得一個正確評價。人力資源部門常常被給予管理工作評價系統責任。作為這一系統日常管理一部分，提供某種類型申述或檢驗機制將是十分必需，因為在最終評價結果上沒有異議是不可能。另外，還應該有一個當工作職責和任務發生改變以后對工作重新進行評價正規機制。發生工作職責和任務改變可能會因為很多原因，包含組織結構改變和技術改變等。工作評價系統常常經過編寫描述這一系統（包含原因和等級定義）工作評價手冊，來為工作評價委員會新組員提供訓練綱領，為委員會完成工作評價提供指導，和要求申述程序。其它管理程序也可能包含在它里面。最終一個步驟是向職員傳達這一系統。因為職員是否接收是衡量這一系統是否成功一個極關鍵指標，所以，采取一個有效方法來向職員解釋這一系統過程和結果是十分關鍵。模塊2：工資調查分析本章將向你提供作出以下決議所必需信息：決議1：哪些工作能夠用作“關鍵”工作或“基準”工作？決議2：怎樣獲取工資數據？決議2A：工資調查應包含哪些組織？決議3：哪些信息是合乎需要？決議4：哪些市場工作和企業工作是相匹配？決議4A：它們是怎樣匹配？決議5：怎樣表示工作等級和勞動力市場工資之間關系？決議6：怎樣調整市場工資線來糾正過時數據？決議7：怎樣調整市場工資線來反應組織工資政策？對工作等級進行定價工作評價過程最終止果是得到工作等級。這一工作等級反應了組織價值觀和戰略目標。它是一個組織試圖給予其薪酬系統內部公平性一個機制。開發薪酬體系下一步就是要對工作等級進行定價。這將經過把工作內部價值（用總工作評價點值來表示）和工作外部價值（用勞動力市場工資來表示）進行系統比較來完成。在本章中，就將討論完成工作內部價值和外部價值系統性比較所必需作出決議。它最終止果是得到工資政策線。工資政策線表示了工作評價點值和勞動力市場之間關系，它是開發工資結構基礎。決議1：采取哪些工作來作為“關鍵”工作或“基準”工作？進行工資調查分析第一步就是確定關鍵工作。關鍵工作作為工作等級或結構參考點數。確定這些工作，然后從外部市場調查中獲取這些關鍵工作工資調查信息。關鍵工作選擇是基于以下標準：作為整個組織結構一個子集，關鍵工作必需代表組織中工作全部范圍（即工作結構中最高、中等和最低等級工作）關鍵工作應該存在于工資調查大多數組織之中。關鍵工作應該輕易進行界定。這些工作全部方面全部應該用一般語言來描述。關鍵工作應該有相對穩定工作內容。關鍵工作應該為工作結構提供良好相關工作難度和工作職責參考點數。它們應該在工作要求（如教育程度、經驗和其它薪酬原因）上多樣化。關鍵工作應該是經理人員和職員所眾所周知。最少有一部分組織是用外部資源來填補這些工作上人員空缺。這些工作供給和需求應該是相對穩定，并不屬于目前變換工作。相當大一部分勞動力是雇傭來從事這一工作。雇主用來面對市場競爭（ENTRY—LEVELJOB）和其它工作常常被作為關鍵工作。組織中有問題任何工作（如無力雇傭或過多變換）常常作為關鍵工作為何采取關鍵工作，而不是將組織中全部工作全部作為工資調查對象？因為，部分工作是組織所獨有，要得到這些工作市場工資調查數據是不可能。即使你能夠取得組織中全部工作市場工資數據，但它也可能成本太高而沒有必需。經過采取代表組織中全部工作范圍關鍵工作，你能夠取得成本——效率高有用數據。應該選擇多少個關鍵工作呢？沒有一個最好數目。不過，部分教授提供了有用拇指定律。比如，WALLACE和FAY提議應該選擇工作總數25%—30%工作。BELCHER和ATCHISON提議大多數組織應該選擇25——30個關鍵工作，對于愈加強調外部競爭性組織能夠增加到80個。在確定了組織關鍵工作以后，關鍵就是要確保你工作描述和工作規范是正確、完整和最新。其關鍵性有兩方面理由。第一，假如你決定設計和管理自己工資調查，那么調查中所包含關鍵工作工作描述，對于從其它組織獲取高質量調查數據將是極為關鍵。第二，假如你決定從其它起源獲取工資數據，（比如咨詢企業或公共渠道），那么關鍵就是，你關鍵工作工作描述要提供足夠信息，使這些工作和調查工作相匹配。決議2：怎樣獲取工資數據？工資數據能夠從你自己主持一次工資調查來獲取，也能夠從其它調查來得到。作出這一決議基礎標準應該包含進行工資調查成本，所需要知識、技能和能力，數據質量和時間期限。MCMAHON和HAND提議回復下列問題將有利于你決定是否自己開展工資調查：由第三方來搜集數據是否更輕易取得被調查企業合作？我們是否有足夠人員來負擔這一增加勞動負擔？第三方是否會增加結果可信度？我們是否有支付給第三方費用預算？我們是否有正確地分析調查結果內部能力（如：計算機資源、統計知識等）第三方是否有足夠相關我們行業獨特問題知識？假如要調查非貨幣薪酬，這么方面是否超出了我們內部能力？我們是否需要考慮反壟斷牽連？假如你決定開展自己工資調查，必需采取一系列步驟來確保你取得高質量數據。假如你決定從其它渠道那里取得工資數據，你有多個選擇。你能夠購置一個出售工資調查，這一調查要包含和你組織相關工作和行業數據。假如你同意向賣主提供相關你組織工資數據，她們將會向你提供優惠。除了賣主之外，很多貿易協會、行業組織、專業團體和其它組織為她們組員進行工資調查。勞動統計局公布三個專業工資數據調查：地域工資調查、行業工資調查和專業人員、管理人員、辦事員工資全國調查。不管你選擇何種信息起源，全部應該在組織限制范圍內提供盡可能高質量數據。決議2A：工資調查應包含哪些組織？不管你是開展自己工資調查還是從其它起源獲取工資調查數據，關鍵則是調查中要包含從組織所在產品市場和勞動力市場獲取有代表性樣本。BELCHER和ATCHISON提議在決定哪些組織應包含在工資調查中時，能夠采取以下部分標準：同一行業中企業雇傭類似技能職員組織不一樣大小組織要進行平衡，但不包含過分小企業假如可能話，應包含有專業薪酬管理員來進行薪酬管理組織。MILKOVICH和NEWMAN增加了下面這條標準：雇員喜愛變換工作地理區域內雇主。HILLS，BERGMANN和SCARPELL提議要包含同一行業市場企業要滿足三個標準：（1）近似地理范圍（2）利用相同技術（3）含有用雇員數量來衡量相同規模。可能用來決定哪些組織應包含在工資調查中最簡單拇指定律是：“我們失去職員流到了什么地方去？”和“我們從誰那里招聘我們所需要人？”決議3：哪些信息是合乎需要？這一決議應該建立在決定組織工資率成本和效用標準基礎上。從效用來看，要有足夠信息來確定在相關勞動力市場上組織平均內部工資結構。理想數據組會要求我們為競爭相同勞動力工作和工作組重新建立工資參數。除了確定我們競爭者目前支付工資外，理想情況是，我們還要確定她們在下一個預算年度工資改變。所以，我們需要相關不一樣工作在目前中點工資最低工資和最高工資信息和估計未來改變信息。因為福利最高時候能夠占到總體薪酬35%，所以，了解競爭者提供福利種類和水平也十分有用。STEFFY曾經提供了一個相關可取得信息綜合列表。這一列表不管是對于你選擇在調查中要包含哪些信息，還是對于你在從其它渠道獲取調查中選擇要分析信息，全部將十分有用。在工資調查中應包含信息以下：組織特征（組織結構圖、規模和地點、工會代表、產品和服務）；等級范圍特征（最小、最大和中點工資、這一工資范圍平均工資、范圍內工資分布）；工作特征（工作描述和工作規范、每一工作職員數量、工作負荷、在工作等級中位置、獎金和激勵方案）；福利（帶薪休假、保險和保健方案、養老金、補助和其它福利計劃）；管理實踐（工作評價實際情況、生活成本調薪）等。實際上，不夠常常采取數據并不夠理想。當這種現象發生時，薪酬決議者對于最終止果不能過于自信。決議4：哪些市場工作和哪些企業工作相匹配？影響工資調查數據正確性和使用價值最為嚴重問題是要工作匹配正確程度。假如你決定開展自己工資調查，你必需依靠調查回復者來將她們工作和在你調查中包含工作進行匹配。為了幫助回復者，你必需為她們提供最新簡練工作描述。一個受調查工作工作描述應該列出：通用/廣泛使用工作名稱、一到兩句話概括工作關鍵內容，用一個簡單、易于了解格式來描述工作關鍵職能（最關鍵職能）。決議4A：它們怎樣才能很好地匹配？部分工資調查會要求回復者指出她們工作和要調查工作匹配程度，包含相關她們之間相同點和相異點評論。在組織工作和調查工作之間任何匹配全部必需建立在工作內容上，而不僅僅是建立在工作名稱上。BJORNDALE和ISON為決定一個良好匹配提供了一個拇指定律。她們提議假如你估量其工作內容有70%以上相同，那么這種匹配能夠認為是良好。部分薪酬分析人員依據覺察到匹配程度來將具體調整原因應用于提升或降低市場工資數據。比如，分析人員考慮到組織關鍵工作有更大工作范圍而將市場工資提升10%。不過，這種方法應該謹慎地使用，因為它會扭曲市場數據客觀性。要確定組織中工作和工資調查所描述工作之間匹配程度，方法之一就是試著將工作評價應用于受調查工作。假如你在評價受調查工作時發覺，它所取得工作評價點數等于或靠近組織中工作，就能夠認定這兩個工作是匹配。假如這兩個工作評價點數不一致，那么就可能需要對市場工作工資率進行校正，使之和組織中工作相匹配。完成這一步方法就是，用受調查工作評價點數去除以組織中工作點數，而得到一個比率。假如這一比率等于1，那么，就不需要對市場工資進行校正。假如組織中工作點數是市場工作80%，那么你就應該將市場工作工資率校正為原來80%（即用市場工資0.8倍來作為新校正后工資）。在這一過程中，你能夠對市場工資率進行一個小小調整，從而校正兩種工作在工作內容上細微差異。假如兩個工作存在著實質性差異，就不要再試圖經過校正市場工資數據來使它們達成匹配，因為“校正”僅僅適適用于兩個在工作內容上靠近工作。決議5：怎樣歸納工作等級同勞動力市場工資之間關系?我們常常利用統計學技術，把組織中每項工作評價得分和勞動力市場每項工作工資率之間關系歸納為線性回歸（有時也稱為簡單回歸）在對可取得工資調查數據作回歸分析之前，薪酬分析人員必需確保，全部數據全部對應于同一時點。假如你使用一個數據起源，這一點并不成其為問題。但假如你是把很多不一樣數據起源綜合起來考慮時，這一點可能就是一個關鍵問題。相關“數據時間性”在對可取得工資調查數據作回歸分析之前，薪酬分析人員必需確保，全部數據全部對應于同一時點。假如你使用一個數據起源，這一點并不成其為問題。但假如你是把很多不一樣數據起源綜合起來考慮時，這一點可能就是一個關鍵問題。相關“數據時間性”討論可參見決議6。圖1－1（見第5頁）描繪了一條回歸線，它是由“JOBEVAL”軟件計算出來，反應了工作評價得分和勞動力市場工資之間關系。任何回歸直線全部能夠經過下面等式來表示。Y=a+bXA是直線在Y軸上攔截點，所以，它被稱為Y軸截距，斜率B表明X每增加或降低一個單位，Y所產生改變。這種直線公式并沒有提供相關這些點聚集到這條直線程度信息。但我們能夠計算出相關系數，表明這兩個變量之間關聯程度（這里指工作評價得分和勞動力市場工資這兩個變量）在計算出回歸方程后，我們就能夠知道ａ和ｂ值，因為X代表工作評價得分，所以現在我們就能夠用這個方程來估計每一特定工作價值。假如組織中關鍵工作現行工資和市場情況完全相符，那么這條回歸直線相關系數就為1.00。在圖上我們能夠看到全部數據點恰好全部落在這條回歸直線上。然而更常見情況是，這條回歸線會顯示出，部分點市場工資高于這條線，而另部分點市場工資則低于這條線。為了幫助你確定工作評價得分是否和勞動力市場工資率之間完全相符，你能夠依據這些數據計算相關系數。相關系數越靠近1.0，相關程度越高。相關系數平方能夠說明，因變量（薪水）變異中多大百分比能夠用自變量（工作評價得分）來解釋。樣本容量在這種統計方法中很關鍵，所以我們提議回歸分析最好建立在最少十個數據點之上。經過觀察回歸線圖形和和之關聯數據，你有時能夠診療出可能存在問題。可能碰到經典問題就是，一個工作工資數據大大高于或大大低于其在工作等級中位置決定工資，這可能有以下所述多個原因，其中每一條原因全部應該仔細地進行考慮。1、可能是該工作和所調查工作錯誤匹配。這時可看一看其它工作是否匹配得愈加好。假如其它工作也全部沒有得到愈加好匹配，可能就需要對市場工資數據進行矯正。需要記住是，錯誤匹配往往比不匹配更為糟糕。2、可能是工作評價不正確。假如有問題工作關鍵是由一個性別任職者來從事，那么就要進行檢驗，以確保薪酬原因是適合組織，且在性別問題上是盡可能中立。而且檢驗每一項薪酬原因權重，看它們是否反應了組織價值觀和戰略？3、工資調查數據是否擺脫了在任意一個方向全部對工資有不妥影響原因。比如，某一工作調查數據是否是從低工資（或高工資）行業或組織群體中得到？最終，薪酬教授必需作出一個合理判定——我們所得到回歸線能否代表了工作等級和勞動力市場之間正確關系。經過計算市場上平均工資率、最大工資率和最小工資率回歸方程，我們能夠愈加好地分析工資競爭性。把這些數據制成圖表，能夠讓薪酬分析人員了解到市場工資率“帶寬”（BAND）（含有最小值，中點值和最大值），而不是讓她們只了解到單個點估量值。這對于組織工資體系在相關勞動力市場戰略定位，尤其有用。決議6：怎樣調整市場工資線來糾正過時數據？在你得到你所使用工資調查數據之前，這些數據就已經不再是正確了。從數據起源看，它們可能是來自于六個月以前或更久，在這段期間工資可能已經發生了改變。所以，薪酬分析人員常常要糾正其時間性或更新市場工資線以反應工資在這段時期所發生改變。市場工資線需要更新到薪酬體系開始生效時間。下面“時間期限”將有利于我們討論這個問題。1994年1月1日，調查工資率在這時是正確1994年10月1日，現在日期1995年1月1日，實施工資計劃（計劃使用期為1年）在1994年10月1日有，我們使用數據在1994年1月1日是正確。我們需要更新市場工資線，從而使它反應從那時期到現在市場改變。我們將精力集中在進行“總體”調整，（對市場線進行總體調整）而不是試圖調整每個工作工資率。在可能情況下，薪酬分析人員必需盡力去取得從1994年1月到1994年10月之間工資變動信息，然后去估計從1994年10月到12月之間工資會繼續這么變。，工資還將繼續怎樣變動。獲取歷史信息數據起源之一是“就業和收入”雜志報道，這一雜志是由勞動統計局主編月刊。它為廣泛工業領域或SIC領域月平均收入提供了豐富信息，數據相當初新。舉例來說，9月份雜志，就包含了6月份全部數據，和對7月份和8月份數據初步估算，從這些信息中，我們能夠確定在1994年頭六個月（從1月到6月）中全部私有工業工資增加百分比。我們假設工資增加百分比為1.1％，假如我們再假設這一增加比率將連續到1994年后六個月，那么，這年整年工資增加率就是2.2％。要記住這一增加百分比是復加。所以，正確計算為1.011要記住這一增加百分比是復加。所以，正確計算為1.011×1.011＝1.022。注意百分比增加不能簡單相加，必需經過累積來計算。部分組織還可能考慮到通貨膨脹原因，來更新數據。我們應該注意到通貨膨脹率不會直接影響工資，因為對通貨膨脹進行衡量通常情況是，在報道相關消費價格指數時有一個時滯，從而總體工資增加往往落后于消費價格指數改變。決議7：怎樣調整市場工資線以反應組織工資政策？組織也可能會選擇修改市場工資線以反應她們自己工資政策。工資政策是組織要達成、領先或落后市場工資水平意愿表示。很多薪酬人員全部在爭論工資水平選擇是否會對雇員和應聘者行為產生影響。比如，大家通常認為，組織要是采取了領先型工資政策就會有大量合格應聘者以供挑先。盡管持這種想法人很多，但極少有研究來支持它。不過，工資水平選擇，確實對企業運行成本有直接影響，而且有可能間接地影響到企業總收入（米科維奇和紐曼，1990年）。假如市場領先工資政策能夠提升勞動力生產率，那么運行成本增加就可能低于總收入增加。為了調整市場工資線以反應組織工資政策，薪酬分析人員必需要搜集相關該計劃年度工資估計增加信息。這些信息可能已經包含在剛剛推薦薪酬調查中了，它也可能來自于公開出版發表年度預算增加數據調查。這一方法假設勞動力市場工資恰恰是根據預算增量來進行增加（這一假設可能是正確，也可能不正確）?？捎脕碜鞒雠卸ㄆ渌畔嚎赏扑阄磥砉べY變動歷史工資改變情況、消費價格指數改變、整個社會經濟中多種經濟計劃或正在研究行業經濟計劃。薪酬分析人員一定要利用多種取得信息來對工資在計劃年度增加情況做出判定。在這一決議作出以后，合適調整原因要依據具體采取什么樣工資政策而定。假如決定采取市場領先型工資政策，組織工資水平應該高于市場工資增加情況，在年末才等于市場水平。這意味著對工資調整將等于預期市場工資增加。假如決定采取市場匹配型工資政策，組織工資水平將在前六個月高于市場水平，而在后六個月低于市場水平。這意味著對工資調整將等于預期市場工資增加二分之一。假如決定采取市場拖后型工資政策，組織工資水平應該低于整年市場工資水平。這意味著無需依據預期市場工資增加來進行調整。結合決議6中選擇更新原因和決議7中選擇更新原因，我們能夠得出一整套原因。在市場工資線依據這些原因進行調整以后，它就成為了組織工資政策線，這條直線將作為整個工資結構設計基礎。下面就用一個例子來說明這一過程。例：薪酬分析人員已經得出結論，歷史和預期工資增加表明市場數據已經“落后”了3％。而且，組織選擇了“市場匹配型”工資政策。分析人員估計工資將在計劃年度內增加4％。全部調整原因將要使工資數據提升5.1％（1.03×1.02＝1.0506）。決議7A：你應該使用何種方法來修改市場工資線？對于薪酬分析人員來說，有兩種方法可用于修改市場工資線。每種方法全部各有優缺點。第一個方法是把調整原因只應用于Y軸截距，這種市場工資線修改結果將提升市場工資線在X軸上方高度而不影響直線斜率?？赡軙构べY集中問題更突出（在工作等級底部工作比在工作等級頂部工作工資增加百分比要大），不過它可能阻止在工作等級項部人得到過多工資（如，它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴大）這種方法相當于按一定數額錢給勞動力市場上全部工作長工資。第二種方法是把調整原因應用于Y軸截距和斜率，這種修改結果會增加市場工資線在X軸上方高度，同時也增加了斜率。這種方法有利于阻止工資集中問題（在工作等級頂部工作比底部工作取得更大數量工資增加），不過它是以工資等級頂部人和底部人工資差距擴大來實現這一點。這種方法相當于按一定百分比給勞動力市場上全部工作長了工資。你想要選擇哪一個方法？這就取決于哪種法對組織最有利，假如你們目標就是要縮小組織中高工資和低工資差距，你就使用第一個方法。然而，需要明確是，那些低工資水平職員會認為這是很公平，而高工資水平職員會認為它很不公平。假如你們目標是要保持組織中高工資和低工資差距，你就使用第二種方法，然而，需要明確那些高工資水平職員會認為很公平，和此同時，那些低工資水平職員會認為這是很不公平。將會影響你決議另一重考慮是，兩種方法對組織總勞動成本影響。含有扁平組織結構且有很多低收入雇員組織會發覺第一個選擇會比第二種選擇總勞動成本增加得更多。工資政策線按這種過程得到最終產品，就是能夠歸納工資等級和勞動力市場工資之間關系工資政策線，這種關系使組織所選擇工資政策具體化。而且，它成為薪酬結構發展基礎，至于薪酬結構設計，我們將集中在第4章敘述。第四章：設計工資結構本章將提供必需信息，使你能夠作出以下決定：決定1：利用單一還是復合工資結構？決定2：你設計多少工資等級？什么樣工作歸什么樣工資等級？決定3：你工資范圍將有多寬度？我們能夠想象，一個組織確定了合理工資指導線以后，就選擇停止發展工資體系情形，結果它已經選擇了一個單一工資率體系。在該體系中，確定職位有相對應固定工資率，該職位全部雇員將不得不接收相同工資率，而不管你在司年限和業績水平。實際上，很多使用這一體系組織，通常出于集體協議約束。（Hills.Bergmann和Scarpello,1994）。在這一體系中，個人工資能夠經過工作評價直接計算出來，將工作評價要素得分輸入到一個轉化公式比如X，將會得到結果Y。這類體系一個弱點在于沒有對個體之間公平性問題提供一個處理之道。內部一致性包含同一工作職員之間工資比較。既然在一個特定工作全部雇員通常并不是嚴格含有相同服務年限和績效，統一工資體系就不大可能被任職者認定含有公平性。一個替換方案是針對組織中不一樣職位設計特定工資范圍（Wallance.Fay,1988）。每一個工作將有本身工資平均值、最大值、最小值。通常組織會避免采取這種替換方案，通常而言，這是基于以下部分考慮：①大型組織包含大量工作，這種工資結構不含有管理效率②這種體系要求工作評價結果和勞動力市場中薪酬調查信息含有更高正確性，通常不具實用性。一個更為普遍方法是發展一個或多個工資結構。要想使工資結構有效，必需確保兩個關鍵前提。首先是對組織而言，含有相同或差不多價值工作必需歸類到同一工資等級。同一工資等級工作擁有相同工資范圍（比如一樣最低、最高工資和均值）。使用工資等級將產生管理一定模糊性。再次，在特定工作中單個任職者將接收不一樣工資水平（在范圍限制范圍內），關鍵是基于對組織貢獻度。通常組織認定經典貢獻要素包含資歷、績效，甚至是潛能，第二條前提將造成每一工資等級范圍設計。工資結構設計設計工資結構起點是工資指導線，它在工資結構中飾演著“錨”角色，它將用來反應工作勞動力市場價格和組織期望工資政策，作為每一工資等級中點值，通常也能夠作為工資結構中控制點，第五章將講解這一應用過程，假如工資控制線已經成功建立，那么在同一等級全部職員個體工資平均數應該靠近該等級中點值。決議1：利用單一還是復合工資結構？我們發展一個工資結構必需作出最基礎決定就是需要發展單一還是復合工資結構。Mahoney.Rosen和Rynes(1984)發覺，在接收調查對象中，有40％使用同單一貫穿全部工作工作評價計劃；同時企業越大，使用同一個工作評價計劃可能性越低（使用單一工作評價計劃意味著使用單一工資結構）。Wallance和Fay（1988）分現她們調查對象中，50％以上企業針對免稅職員使用一個單獨工作結構。同時，小時工同管理人員使用同一工資結構可能性相對較低。大量理由能夠佐證使用復合工資結構好處，其中我們總結了以下幾點：1．不一樣職位族中薪酬評價要素和權重通常不一樣；2．不一樣職位族有相對獨立勞動力市場，用一樣工資結構來定價全部職位族可能引發外部競爭性問題。3．工會談判中籌碼關鍵就是工資。所以工會會員工資通常會經過集體談判程序形成一個單獨工資結構來確定。使用復合工資結構關鍵不利之處于于會造成這么一個結果：其中一個結構體系中關鍵是女性和低收入者工作，而另外結構體系中，則是男性化工作?？杀葍r值論者主張使用單一工作評價體系和單一工資結構，然而，簡單使用單一工作評價體系并不能確保女性獨占職位和男性獨占職位同酬。而實際薪酬管理者傾向于使用一系列工作評價體系和工資結構，這么話，能夠完備地評價和公平地確定全部職位價值。基于以上考慮，選擇使用復合結構還是單一結構無疑會依據以下多個方面：1．統一薪酬原因指標和權重能不能完備地、公平性區分全部工作，假如不能，復合結構可能更適宜。擁有大量類似工作組織更適合使用單一工資結構。2．使用單一工作評價體系產生工作等級會不會容納含有顯著市場工資差異工作，當然這些工作是經過同一工作評價體系作出。假如是這么，復合結構更適合。工資結構基礎關鍵點在此，它將有利于在頭腦中建立以下概念，工作等級指工作分級中水平線，關鍵依據工作評價總得分；工資范圍相當于工資結構中垂直坐標，每個工資等級全部有自己工資范圍，通常而言，包含了中點和明確最大值、最小值。將工作等級和工資范圍連續起來就組成了工資結構，我們將使用工資等級來指工資結構每一個板塊，每一個工資范圍設計必需滿足以下公式：范圍系數＝（最大值－最小值）／最小值最小值＝中點值／（1＋1／2范圍系數）最大值＝最小值×（1＋范圍系數）假如工資等級上下限制設定了，工資范圍中中點值被確定下來。比如，工資等級被確定于100到250點之間，中點值被確定為工資等級中間，在這個例子中，中點值就是175。工資指導線方程中就能夠代入X，假如工資指導線方程是：Y=0.05X＋5則：Y=0.05×175＋5＝13.75這一工資范圍中點值就是13.75美元，假如我們選擇一個范圍系數（有時也稱為遞增速度）為30％。則最小值和最大值計算以下：最小值＝13.75／（1＋0.3／2）＝11.96最大值＝11.96×（1＋0.3）＝15.55用這種方法推導，我們將得到以下式子。0.3＝（15.55－11.96）／11.96決議相互影響我們選擇事先確定工資指導線來決定工資結構，所以有部分相關薪酬實際操作決定之間并不相關。相反，你用其它方法來設計工資結構，為了保持外部競爭性，這部分決議將十分關鍵。比如，Wallance和Fay（1988，P218）提議，在設計工資結構中，以下部分問題必需切記：（1）結構中包含多少等級？（2）每個范圍中點之間設計距離多大？（3）每個范圍有多大？（4）等級之間重合程度有多大？假如中點值不是由工資指導線確定，那么怎樣確定范圍中點值差距設計是十分關鍵。從一個中點值到下一個中點值之間增加幅度將決定工資指導線增加速率，即斜率。在我們設計中，既然全部中點值全部是由工資指導線決定，中點值之間差距問題是由結構中包含等級數量來確定。假如這一數字較大，則中點值會靠得很緊密，等級之間重合會很多；相反，等級之間重合會極少。很顯然，你對上述問題中一個作出決定，將會影響到其它原因。Jobeval之所以有效，其中一個關鍵原因就是在設計工資結構時，它簡化了其中必需試錯過程。你能夠經過改變其中任何一個相關參數來修改決定，而且能夠立即在工資結構上顯示出來，假如工資結構顯示出了并非期望特征，它很輕易被修改。為了達成我們目標，關鍵兩個問題是工資等級數量（將部分決定那些工作歸到哪一等級）和工資等級許可遞進速率。決議2：需要多少個工資等級對于決定適宜工資等級數量沒有什么尤其標準公式。在工資結構中，設計較多工資等級要求每個等級很好工作區分能力，這似乎不太可能，而較少工資等級無法表現出工作中相關薪酬顯著差異，(Henderson1998)Wallace和Fay(1988)建設考慮以下原因：（1）需要評價工作數量（2）它們在組織中職位等級分布（3）工作之間匯報、負責關系總而言之，職位分布等級越多，工資等級數量越多。Hills(1987)提議工資等級數量確實定將有利于提升內部一致性，假如兩個工作十分相同，一旦二者相對于組織被認定含有不一樣價值，即工作評價得分有顯著差異，則兩個工作應該歸