第一節理解新媒體：視角、界定與特質一、新媒介形式代名詞視角20世紀80年代末至90年代初,我國的新媒體研究開始萌芽。在這一時期,學界對國外新媒體相關研究與實踐的轉引、介紹居多,而不同的研究者對于“新媒體”概念的理解不一而足,差異很大。二、以舊論新視角1998年5月,聯合國新聞委員會將繼報刊、廣播、電視之后出現的互聯網和正在興建的信息高速公路定義為“第四媒體”。其后,國內研究者逐步展開了對“第四媒體”“網絡媒體”以及“新媒體”等概念界定的討論。總體而言,對“新媒體”概念的判斷延續了聯合國新聞委員會為“第四媒體”下定義的思路。這種借鑒與相承關系主要體現在:首先,在“第四媒體”概念被提出之后,國內研究者對“何為新媒體”這一問題的認識從包括各類新興媒介形式轉向以互聯網為主體;其次,有研究者將“第四媒體”等同于“新媒體”,把互聯網作為當時中國唯一的新媒體媒介形式并強調其社會影響力,這一判斷雖然具有很強的局限性但符合當時中國媒體環境的特點;再次,大多數研究者借鑒“第四媒體”的定義方法,其對“新媒體”概念的界定出現了從以舊論新的視角加以概括的方式,這一方式本質上是從“新”字的語義角度,對“何為新媒體”做出了經驗上的判斷,但缺乏對新媒體核心要素與本質屬性的抽象過程,使“新媒體”更多只是一個稱謂而非內涵與外延都比較清晰的概念。三、技術視角相較于以舊論新的視角,從技術的角度進行定義強調了新媒體本身的特性。然而該視角也不可避免地存在一定的局限性,其中最為關鍵的問題是既有技術的迅猛發展以及新技術的不斷出現,可能會使新媒體很快超出網絡媒體、移動媒體甚至是數字媒體的范疇,那么上述定義將不再適用于新的變化。為此,有研究者提出,對新媒體的界定應回歸“數字化”和“網絡化”兩個基本的技術特征及其為人類傳播和交往行動帶來的可能(即可供性)上來,在信息生產的可供性、社交可供性和移動可供性上水平越高的媒體,往往就是越“新”的媒體。四、傳播性質與社會功能視角概括來講,傳播性質與社會功能視角在避免了從技術角度進行定義的局限性的同時,也能從多個側面反映新媒體的本質特征。然而,隨著新媒體技術應用的不斷豐富,其產生的社會影響不斷深化,從傳播性質與社會功能的角度進行的概念界定也必須與時俱進地加以調整。【前沿鏈接】如何理解媒介?五、互聯網思維與新媒體基因綜上所述,在我國新媒體發展的不同時期,陸續出現了多種界定“新媒體”概念的視角,這與各個時期的中國媒體環境和社會環境密切相關。在時間維度上,上述幾類概念具有前后相繼而非互相取代的特點,并都在特定的媒體與社會環境下成為主流的“新媒體”界定方法。新媒體最核心的特質體現在如下四個方面:第一,以人為本。第二,開放融合。第三,互動智能。第四,分享協作。第二節新媒體的發展1994年,我國開始建設中國公用計算機互聯網(ChinaNet)、中國教育和科研計算機網(CERNET)、中國科技網(CSTNET)和中國金橋信息網(ChinaGBN)四大骨干網,這標志著中國全面進入互聯網時代,揭開了新媒體在我國的發展序幕;而在全球范圍內,新媒體從互聯網的雛形——1969年建立的阿帕網(ARPANET)算起,至今已經走過了50多年。一、前Web時代:機器連接構成的“終端網絡”這是在萬維網被提出之前的時代,主要指以阿帕網為代表的計算機網絡,其旨在解決如何將分散至各地的計算機主機相互連接的問題,繼而逐漸編織出一張龐大的“終端網絡”。二、Web1.0時代:內容網絡與三大門戶網站如果說在前Web時代實現了終端的連接和信息的共享,但信息本身還只是作為孤立的“數據包”被人們在機器間傳送;那么發展至Web1.0時代,則由超鏈接技術促成了內容的“連接”,從而滿足了用戶基于瀏覽器和HTML網頁瀏覽、搜索、獲取信息的需求。(一)超鏈接形成的“內容網絡”超鏈接(hyperlink)是網絡信息傳播中的一個特殊手段,指一個計算機文檔的特定區域能引入其他文檔或程序。與此同時,網站也大多采用分層結構對其內容加以展示,即類似于一個層層剝筍的過程,將信息逐級進行呈現;而“鏈接”或“不鏈接”某種內容,則完全取決于網站及其編輯,這也在無形之中賦予了網站相當的話語主導權。(二)聚焦提供新聞與信息資訊的三大門戶網站在我國互聯網產業的初創期,新媒體組織多以效仿國際案例起步,形成了以門戶網站為主要應用形態、以向用戶提供新聞與信息資訊為主要業務的行業雛形。在所有新媒體組織中,搜狐、新浪、網易三個門戶網站的訪問量最高、影響力最強;其他有知名度的還有163電子郵局、國中網、人民日報網、上海熱線、ChinaByte、首都在線和雅虎中國等網站。三、Web2.0時代:關系網絡與互聯網平臺Web2.0作為2003年之后互聯網的熱門概念之一,是相對于Web1.0而言的新一類互聯網應用及服務的統稱,主要包含兩個層面:其一,互聯網的底層技術變革。其二,各類社交媒體的出現,尤以博客(包括播客)、Wiki、SNS服務、微博等為代表。(一)個體連接構成的“關系網絡”新的服務及應用使得Web2.0相對Web1.0而言發生了三個重要的變化:第一,以人為中心。第二,信息傳播格局從去中心化向再中心化發展。第三,關系網絡、內容網絡與服務網絡逐漸融合。(二)向人們日常生活滲透的互聯網平臺與Web2.0的變革趨勢相適應,這一時期新媒體組織的發展也呈現出諸多新特征,這突出地表現為:其一,用戶生產內容作為一種新的網絡信息資源創作與組織模式得到廣泛應用,個體自行創作發布的作品、圍繞某一議題或產品展開的討論、與其他個體在公共空間中產生的交互等成為多數新媒體產品尤其是社會化媒體產品維持生態、創造價值的重要來源。其二,業務覆蓋范圍從以新聞、資訊的提供為主向滿足人們生活方方面面需求拓展,新媒體產品成為“基礎設施”一般的存在,維系著社會運轉與日常生活。其三,產品、服務平臺化成為新趨勢,使相互依賴的雙邊或者多邊主體在既定規則下交互、共同創造價值并從中營利的平臺商業模式興起。以連接對象為依據,我國的互聯網平臺可劃分為網絡銷售類、生活服務類、社交娛樂類、信息資訊類、金融服務類和計算應用類六個類別,前五類與人們生活緊密相關的典型平臺產品及所屬新媒體組織見表1-1。表1-1部分互聯網平臺類型、典型產品及所屬新媒體組織表1-1部分互聯網平臺類型、典型產品及所屬新媒體組織四、Web3.0時代:網絡社會和以“元宇宙”為代表的新探索Web3.0是針對Web2.0提出的新理念,用于概括互聯網發展過程中某一階段可能出現的各種不同的方向和特征。目前的Web3.0仍處于發展初期,其本質、內涵、概念范疇等如何界定學界和業界尚未有統一共識,人們討論得更多的是對這一階段互聯網功能與生態的期待。(一)多元網絡融合的“網絡社會”基于互聯網技術的既有發展與未來規劃,Web3.0可能對Web2.0有如下深化:其一,物聯網的發展改變了整個終端網絡的性質,促進了一切物體都有可能成為終端的“泛終端”時代的來臨,其中以虛擬現實(VR)、增強現實(AR)、混合現實(MR)為代表的新的終端技術又將帶來新的感知社會的方式,并進一步形成新的網絡關系和社會關系。其二,大數據與人工智能的運用拓展了互聯網信息網絡的基本連接方式,信息之間的關聯除人工強加的超鏈接外,還將出現信息之間、信息與人之間內在關系的智能關聯,以此為基礎,網絡對人類的服務將更加精準、自然和安全。一個典型應用為美國人工智能公司OpenAI于2022年底推出的人工智能聊天機器人ChatGPT。ChatGPT能夠理解和學習人類語言,像真正的人類一樣根據聊天情境與用戶開展交互和對話,并幫助完成包括編寫歌詞、故事、論文、代碼等在內的創造性任務(圖1-1為ChatGPT網頁截圖,圖片左邊為功能區,右邊為對話互動區)。自2022年11月30日上線以來,ChatGPT僅用兩個月時間就在全球積累了2億用戶,被認為是目前增長速度最快的消費級互聯網應用。圖1-1

ChatGPT網頁截圖其三,區塊鏈技術的進一步開發將重構用戶與平臺的關系,其透明、可驗證、去中心、不可篡改的特征可打破平臺對信息分發規則的壟斷以及對用戶數字身份、個人數據等信息的控制,讓個人的網絡交互在脫離平臺機構的情境中完成,打造以用戶為主體的分布式網絡生態。(二)以“元宇宙”為代表的積極探索由于Web3.0仍在探索初期,其在實踐層面能為各新媒體組織帶來何種穩定、一致的變革趨勢,目前仍有待進一步觀察。就目前的發展來看,部分綜合實力較強、影響力較大的新媒體組織已經為迎接Web3.0的到來做出了戰略或業務的調整,最受關注的方向之一即為“元宇宙”——除了微軟、英偉達(NVIDIA)、阿里巴巴、騰訊等新媒體組織宣布要建構元宇宙之外,Facebook甚至直接更名為“Meta”,希望在5年內從社交媒體公司轉型成為元宇宙公司。電影《頭號玩家》(ReadyPlayerOne)所描述的機制被視為元宇宙的應用形態之一,玩家只需要佩戴一套VR眼鏡就可以身臨其境地進入一個虛擬世界,體驗全新的身份和外貌、不斷升級的設備和能力,并以此與他人開展沉浸式的社交、競賽甚至結婚;在這個虛擬世界中,無論是視覺、聽覺、嗅覺、味覺還是觸覺,都可以經由傳感設備被高度還原,人們常常感受不到虛擬和現實的區別。圖1-2為美國HBO電視臺制作的《頭號玩家》海報。圖1-2電影《頭號玩家》海報第三節管理理論的脈絡與流派一、古典管理理論從19世紀末期到20世紀20年代,工業革命帶來了許多針對工廠這種組織形式的管理問題,以往依賴經驗的管理已不能適應社會化生產的要求。如何改進生產方式以提高工人的生產效率成為管理層關注的問題。圍繞此類問題,西方的一些研究者提出了較為系統的管理理論,如科學管理理論和組織管理理論。后人將這些人類第一次以科學的、系統的方法來探討管理問題的管理理論稱為古典管理理論。（一）科學管理理論科學管理理論為提高產量提供了一套系統化的理論方法,主張用科學的管理原理和方法提高生產效率。這套理論所提出的一些可行的實踐方法包括:確定協同工作的最有效率的工作方式,仔細為不同職位挑選最合適的員工,恰當地訓練員工和提高勞動力素質,以及引進經濟獎勵去激勵員工。(二)組織管理理論組織管理理論嘗試從組織的角度研究如何提高生產效率。這一理論的代表人物有法國管理學家亨利·法約爾(HenriFayol)和德國社會學家馬克思·韋伯(MaxWeber)。二、行為科學管理理論行為科學管理理論大多采用了微觀的研究視角,將目光聚焦于對人的研究而不是組織。其研究者認為管理者和員工事實上處于同一利益共同體之中,除了工資和利益,員工還有更多方面的需求,這些需求的滿足會使員工的工作更加高效,也更符合組織的利益。(一)有效管理理論簡言之,有效管理理論提倡一種新型的、注重人際互動的管理技能組合:首先,管理者要具備理解人的行為尤其是理解員工行為的能力;其次,管理者要具備與員工進行交流及勸告、激勵和領導員工的人際交往能力。(二)需求層次理論美國心理學家亞伯拉罕·H.馬斯洛(AbrahamH.Maslow)是這一理論的提出者。馬斯洛認為人擁有一系列可以按層次排列的需求,當低層次的需求滿足后,下一層次的需求才會被激發;一旦某種需求得以充分滿足,它就不會再對個人的行為產生激勵作用。需求層次理論將人的需求由低至高分為五個層次:生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求自我實現的需求。(三)雙因素理論雙因素理論又稱激勵保健理論(hygiene-motivationalfactors),由美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)于20世紀50年代末期基于對商業機構人士的系列調查提出。雙因素理論認為引發人們產生工作動機的因素主要有兩組:一組是保健因素,另一組是激勵因素。(四)Y理論Y理論指出員工的個人目標可以與組織目標相融合,如果給予適當機會,他們便可以進行自我控制和自我領導,并發展出責任感;管理者亦無須再依靠控制和威脅的方式管理工人。在Y理論的指導下,組織激勵的方法可以變為通過將員工個人才能與組織中適合的位置進行匹配,擴大工作范圍,賦予其更大的自主空間,提供合理的報酬制度,使員工達到自我激勵的目的。(五)群體動力理論這一理論最早由美國社會心理學家庫爾特·盧因(KurtLewin,又譯為庫爾特·勒溫)提出,用于描述群體對個體的作用和影響。該理論認為一個人的行為是個體內在需要和個體當時可感知到的環境外力相互作用的結果。此后盧因、諾那德·利比特(RonaldLippitt)、諾爾弗·K.懷特(RalphK.White)等人開展了系列研究,群體動力理論因此不斷豐富并形成了如下幾方面的理論內涵：群體內聚力。群體壓力與群體標準。群體目標和個人動機。領導與群體性能。群體的結構性。【前沿鏈接】打造高效的工作團隊三、現當代管理思想與方法20世紀中后期,與快速變化的社會發展環境相對應,管理學的理論也更加多元,經驗主義學派、戰略管理學派、組織績效理論學派等新興流派登上歷史舞臺,管理過程學派、社會系統學派、決策理論學派等既有流派的理論體系也不斷得到發展和完善。(一)管理是個協作系統管理與組織密不可分,其存在于組織之中,目的是有效地實現組織的目標。在巴納德的眼中,這三種管理職能并不是單獨存在的,而是整個組織所實施的一個過程的不同方面。他將管理最重要的性質定義為“對整個組織及與此相關的全部狀況的領悟”,以此來提醒管理實際上是對組織內部平衡與外部環境的全局的整合與判斷。(二)管理就是決策無論是個人還是組織,總會遇到決策問題。對于組織而言,決策是管理的核心。決策理論學派奠基人赫伯特·A.西蒙(HerbertA.Simon)認為“組織是由作為決策者的個人所組成的系統”,“決策貫徹管理全過程,管理就是決策”。所謂的決策,是指組織為實現一定目標而制定行動方案并組織實施的過程。(三)正確地做事與做正確的事企業要想取得良好的績效,就必須要求各項工作都要有助于企業整體目標的實現。選擇適當的目標并實現這一目標之所以重要,是因為其反映的是企業的效能(effectiveness)問題。在實踐中,有成效的管理要求在所有致力于企業總體效能(overalleffectiveness)實現的方面都確立目標。(四)作為過程的管理早在20世紀初期,法國管理學家亨利·法約爾就已提出所有的管理者都執行了被稱為“管理過程”的五項管理活動,即計劃、組織、指揮、協調和控制。第二次世界大戰以后,以美國管理學家哈羅德·孔茨(HaroldKoontz)為代表的管理過程學派,在法約爾相關理論的基礎上進一步系統闡述了管理過程理論的基本思想——管理是一個過程,管理過程由不同的職能構成,而管理職能主要包括了計劃、組織、人員配置、領導和控制等五類。此后的研究者將管理過程簡化為計劃、組織、領導和控制四項,并由此形成了對管理過程的公認理解。【前沿鏈接】重新審視管理中的軟性因素:企業文化研究(五)建立學習型組織關于學習型組織的理論在管理學領域已有50余年的發展。20世紀70年代克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)等人描述了適應型學習、單環學習和創造性學習三種組織學習的類型,提出了組織學習的概念。通常學習型組織可以被看作“一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織,同時也要善于修正自身的行為,以適應新的知識和見解”。圣吉在其1990年完成的代表作《第五項修煉:學習型組織的藝術與實務》一書中指出現代企業缺乏系統思考的能力,創建學習型組織需要在自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考五個方面進行努力。(六)績效管理與流程再造績效管理(businessperformancemanagement,BPM)的概念出現于20世紀70年代后期。許多組織開始將戰略目標與員工及部門的業績、效益聯系起來,通過衡量一定時期內員工和各部門的投入產出情況來促進組織戰略目標的達成。績效管理包括績效的計劃、實施、考核、反饋和溝通等環節,注重投入產出比,強調對經營效果的及時測評,關注業務管理的循環過程。業務流程轉型(businessprocesstransformation)或業務流程再造(businessprocessre-engineering)的目的就是重建完整和高效率的新的業務流程,側重“一步到位”式變革。業務流程再造的基本原則有:圍繞結果而不是任務來組織;讓需要這個流程產出的人執行該流程;把信息處理工作納入產生該信息的實際工作中;對于地域分散的資源,要把它們作為集中狀態來處理;把平行活動聯結起來,而不是整合其結果;把決策點放在工作執行地點,把控制植入工作過程之中;一次就在信息源頭把信息捕捉住。【前沿鏈接】目標與關鍵結果法問題討論全球科技公司谷歌(Google)成立于1998年,創始人拉里·佩奇(LarryPage)和謝爾蓋·布林(SergeyBrin)最初將業務聚焦于設計、管理互聯網搜索引擎,隨后逐漸擴展至瀏覽器、電子郵件、視頻廣告、移動設備操作系統乃至無人駕駛汽車、智能穿戴設備等多元業務,致力于“整合全球信息,使人人皆可訪問并從中受益”。2015年,谷歌宣布資產重組,重組后的谷歌劃歸新成立的Alphabet旗下,成為其最大的全資子公司。全球權威商業雜志《福布斯》2022年發布的排行榜顯示,Alphabet位列“全球最佳雇主品牌”(WorldsBestEmployers)第4名,“全球企業2000強”(Global2000)第11名;在此之前,Alphabet曾三年蟬聯“全球最佳雇主品牌”首位。自成立之初,谷歌就始終將招聘對象聚焦在“創意精英”(smartcreative)這一群體上,其特征是不僅在專業領域擁有深厚的知識,而且同時具備商業頭腦、創造力以及實踐經驗,這是谷歌之所以能夠持續創新的重要動力。為更好地吸引和激勵“創意精英”,谷歌在多年的實踐中探索出了一整套包括文化、戰略、招聘、決策、溝通和創新在內的企業管理體系。其中,企業文化和戰略構想是吸引創意精英的基石,負責任的招聘能夠為企業招攬足夠的人才,開放平等的決策協商環境、順暢透明的信息溝通則可激活人才的創意與活力。為達成上述目標,谷歌做出了諸多嘗試,典型做法例如:在文化層面強調“質疑的義務”(obligationtodissent)。如果員工對某個問題存在疑義,就必須把自己的顧慮提出來,這并非可做可不做的事,而是一種硬性規定;倘若因為員工三緘其口而讓不如人意的構想占了上風,那么這些員工也難辭其咎。在產品戰略制定上相信“科技洞見”而非市場調查。科技洞見是指用創新方式應用科技或設計,以達到生產成本的顯著降低或產品功能和可用性的大幅提升。依靠科技洞見生產出來的產品可以與同類競爭產品拉開顯著差距。盡管市場調查等商業手段也十分重要,但科技洞見需居于首位。在招聘標準上重視“谷歌范兒”。除了一般認知能力、職位相關知識以及領導經驗等評價標準之外,谷歌在招聘過程中還看重對方是否有上進心和抱負、團隊精神、服務精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創造力等特質。其中,“機場測試”是重要的評價工具之一。招聘官想象自己與應聘者同時身處一個因飛機延誤而需要在機場待六個小時的場景中,判斷自己是否能夠與應聘者愉悅聊天并享受這段時光。此外,為保證招聘的公正性,谷歌還成立了招聘委員會做最終的招聘決策,成為委員會一員的首要標準是一切以公司利益為出發點,絕無其他。在溝通方面,為鼓勵公開、透明、誠懇的溝通,營造講真話的氛圍,谷歌設立了“多莉(Dory)機制”。任何不能或不愿當面向創始人提問的員工可以把問題發送到“多莉”系統中,由其他人投票表決問題的好壞;通常,越是難以回答的問題,通常也會收到越多好評。在經由眾人投票篩選后,“多莉”問題最終會形成一個列表,在一周一次、全體員工都可參與的大會上公布,由創始人從頭至尾逐一回答。參會人員有一紅一綠兩塊牌子,如果覺得問題的回答有所保留,可揮舞紅色牌子。在創新方面,谷歌提倡“20%時間”工作方式,允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目;同時,在資源配置上則遵循“70/20/10”原則,即70%的資源配置給核心業務,20%配置給新興業務,剩下的10%投在全新產品上,既給予員工創新的空間,亦提供必要的資源支持。為鼓勵持續的創新,谷歌在2016年進一步提出了“Area120”項目,推行大創見(通過人才、資源以及技術等大公司的條件來解決大的問題)和小行動(發展自下而上的理念建立的“初創公司”,并給予這些公司敏捷行動的自治權)并行的方法,允許一批經過篩選的谷歌人將100%的時間花在自己的20%項目上,而這些團隊將獲得追求自己創意的資金、空間以及自主權。資料來源:施密特,羅森伯格,伊格爾.重新定義公司:谷歌是如何運營的[M].靳婷婷,譯.北京:中信出版社,2015.閱讀材料,并回答下述問題:(1)谷歌管理實踐體現了哪些管理思想和原則?(2)材料中提及的舉措多是谷歌在2011年前就開始施行的,其在如今的新媒體所處的內外環境中是否還適用?(3)請選擇一家你感興趣的新媒體組織,試收集材料并分析其管理的原則、舉措與特征。第二章第一節戰略管理概述一、戰略的五種定義20世紀80年代,加拿大麥吉爾大學的亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)教授在對以往戰略理論進行梳理和深入研究的基礎上,提出“5P”來概括人們對戰略的各種定義,即計劃(plan)、計謀(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和觀念(perspective)

(見圖2-1)。圖2-1企業戰略的“5P”(一)戰略是一種計劃從企業發展角度看,戰略是一種計劃。根據這一界定,戰略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序,解決的是一個企業如何從現在的狀態達到將來位置的問題。(二)戰略是一種計謀從企業競爭的角度看,戰略是威脅和戰勝競爭者的計策和謀略。(三)戰略是一種模式從企業發展歷程的角度看,戰略是指一段時期內一系列行動流的模式。該定義認為企業在某一時期基于資源而形成的使命與目標固然重要,但更重要的是企業已經做了什么和正在做什么。(四)戰略是一種定位從產業層次看,戰略是一種定位,是一個企業在其所處市場環境中的位置。根據這一界定,企業需要明確自身的核心業務、目標市場和競爭邊界,繼而把企業的重要資源集中到相應的地方,形成一個產品和市場的“生長圈”,使得企業的內部條件與外部環境更為融洽。(五)戰略是一種觀念從企業層次看,戰略是一種觀念,它體現了組織中人們對客觀世界固有的認知方式。在這個意義上,企業戰略決策者在對企業外部環境及企業內部條件進行分析后做出的主觀判斷就是戰略,因此戰略是主觀而不是客觀的產物。二、戰略管理的界定、特點和過程(一)戰略管理的界定綜合相關理論,我們可以認為:戰略管理是一組管理決策和行動,是外部競爭策略和內部管理優化的組合。對外而言,戰略管理是確定并實施產業選擇、產品和業務選擇、定位和關鍵競爭方式的過程;對內而言,戰略管理是選擇并實施組織最優經營管理的過程。戰略管理的最終目的是使企業適應環境變化、有效整合資源,從而得到長遠發展。根據上述界定,我們需要明確以下兩點:第一,戰略管理是一項綜合性的管理活動,其不僅涉及戰略的制定和規劃,也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理,因此是一個全過程的管理。第二,戰略管理不是靜態的、一次性的管理,而是一個循環往復的動態管理過程。(二)戰略管理的特點1.全局出發戰略管理是從企業的全局出發,根據企業總體發展的需要而制定的,其管理的范疇是企業的總體活動,追求的是企業的總體效果。2.面向未來戰略管理一般考慮的是企業未來較長時期(5年以上)的生存和發展問題。3.高層統攝戰略管理涉及企業活動的方方面面,雖然它也需要企業各層級管理者和全體員工的參與和支持,但總體方案必須由企業高層決策者擬定,具體實施也需由高層決策者統攝。4.資源保障戰略管理的一大重點是對企業的人、財、物等各類有形和無形的資源進行統籌規劃、合理配置。(三)戰略管理的過程戰略管理過程一般包括圖2-2所示的四個步驟。圖2-2戰略管理過程

圖2-3戰略評估框架【前沿鏈接】以創造共享價值為導向的企業戰略第二節借助工具制定新媒體戰略一、企業可選的戰略弗雷德·R.戴維(FredR.David)在其《戰略管理:建立持續競爭優勢》一書中總結了可供企業選擇的11類戰略:前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發、相關多元化、不相關多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰略又有多種派生的子類,如市場滲透戰略可分解為增加銷售人員、增加廣告開支、發放優惠券等手段。二、SWOT矩陣SWOT(strengthweaknessopportunitythreat)矩陣也被稱為態勢分析法或優劣勢分析法,借助這一工具,企業便于確定自身的競爭優勢(strengths)、競爭劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)和威脅(threats),并將這些因素加以匹配以選擇最適合企業發展的戰略。SWOT矩陣是制定以下四種戰略的重要方法:SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略(見圖2-4)。圖2-4

SWOT矩陣“優勢-機會”(SO)戰略是指利用公司的內部優勢把握外部機會。“劣勢-機會”(WO)戰略旨在借助外部機會彌補、扭轉內部劣勢。“優勢-威脅”(ST)戰略是指利用企業的優勢,回避或減少外部威脅的沖擊。“劣勢-威脅”(WT)戰略是一種彌補內部劣勢并規避外部威脅的防御性策略。略。在具體操作上,構建SWOT矩陣需首先列出企業關鍵的外部機會和威脅,以及內部的優勢和劣勢,繼而將內部因素與外部因素相匹配,將結果分別填入SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略對應的單元格中。根據業界經驗,使用SWOT矩陣描述內外部因素和各類戰略時,要盡可能地采用具體明確的詞,如果可進行量化更好;同時,SWOT矩陣里每個戰略后面都要注明因素序號,如S1表示矩陣單元格中所列的第一條優勢因素、O2表示矩陣單元格中所列的第二條機會,這可以幫助決策者理解每種備選戰略背后的依據。圖2-5是某視頻平臺的模擬SWOT矩陣示意圖。圖2-5某視頻平臺的模擬SWOT矩陣三、SPACE矩陣SPACE(strategicpositionandactionevaluation,戰略地位與行動評價)矩陣是匹配企業內外發展關鍵影響因素的另一個重要工具。SPACE矩陣的縱軸代表財務態勢(financialposition,FP)和環境穩定性態勢(stabilityposition,SP),橫軸代表競爭態勢(competitiveposition,CP)和產業態勢(industryposition,IP),這四個因素對于確定企業的總體戰略地位起決定性作用。如圖2-6所示,SPACE矩陣軸線劃分出的四個象限,表明進攻、保守、防御和競爭四種戰略。

圖2-6

SPACE矩陣我們可以通過表2-2所示的某B2C電子商務企業的SPACE矩陣,進一步了解這一工具的使用方法。表2-2

某B2C電子商務企業的SPACE矩陣分析四、波士頓矩陣許多新媒體企業都有多個自主經營的事業部(或稱利潤中心),這些事業部共同組成企業的業務組合單元。當企業的事業部在不同產業中競爭時,每個事業部必須分別制定各自的戰略。波士頓矩陣(BostonConsultingGroupmatrix)就是波士頓咨詢集團專門為多部門企業制定戰略而設計的工具。波士頓矩陣以圖示的方法,通過市場份額和產業增長兩個維度,描繪各個事業部的差異(見圖2-7)。圖2-7波士頓矩陣圖2-8展示了一個用波士頓矩陣分析某新媒體企業的案例。該新媒體企業的業務架構主要分為互動娛樂事業部、移動互聯網事業部、新媒體事業部和電子商務事業部。圖2-8某新媒體企業的波士頓矩陣分析第三節新媒體戰略的實施如果不能很好地實施,再好的戰略也注定會失敗。戰略制定與戰略實施的差異體現在多個方面:第一,戰略制定是在行動之前部署力量,戰略實施則是在行動之中駕馭力量;第二,戰略制定注重效能和效益,戰略實施注重效率;第三,戰略制定主要是一個思維過程,戰略實施主要是一個操作過程;第四,戰略制定需要良好的直覺和分析能力,戰略實施需要特殊的激勵和領導能力;第五,戰略制定需對某些個體進行協調,戰略實施需對眾多個體進行協調。一、建立年度目標年度目標是企業在實現長期目標過程中必須達到的階段性要求,其內容普遍包括按業務、地域、顧客群體和產品分類的盈利能力、增長狀況以及市場份額等,特征為可度量、協調一致、合理、明確、有挑戰性、在企業中得到傳播、有適當的時間要求、附以相應獎罰規定等。其中,協調一致又可進一步劃分為橫向一致性和縱向一致性,即各職能部門(橫向)和各層級人員(縱向)之間的目標都應當保持一致并形成一個支持總體目標的網絡。對于新媒體企業而言,清晰、合理的年度目標不僅可以明晰當下企業及各事業部或職能部門的工作重點,還能幫助其從全局視角對長期目標實現的進度進行有效審查;對于企業員工而言,年度目標可成為自身行為的指引與準則,其既是業務開展的重要依據,也是業績成效的評判標準。對于新媒體企業而言,清晰、合理的年度目標不僅可以明晰當下企業及各事業部或職能部門的工作重點,還能幫助其從全局視角對長期目標實現的進度進行有效審查;對于企業員工而言,年度目標可成為自身行為的指引與準則,其既是業務開展的重要依據,也是業績成效的評判標準。圖2-9是某新媒體企業的分級目標。圖2-9某新媒體企業的分級目標二、制定政策廣義的政策是指為了支持和鼓勵員工努力實現既定目標而制定的具體準則、方法、程序、規則和章程。作為戰略實施的基本工具,政策具有如下六個方面的作用:(1)為各種獎勵和懲罰員工行為的管理活動設立了邊界、約束和極限;(2)明確了在追求企業目標時可以做什么,不可以做什么,比如許多新媒體企業在進一步拓展廣告業務的過程中,為了凈化廣告環境、提升廣告價值,嚴格按照《中華人民共和國廣告法》和《互聯網廣告管理辦法》的相關規定對客戶加以審核,杜絕各類違法廣告;(3)使員工和管理者知曉企業期望他們做什么,進而提高戰略實施獲得成功的可能性;(4)為管理控制活動提供基礎,并協調組織單元間的關系;(5)減少管理者用于決策的時間,同時明確誰應該做什么;(6)將決策權適當地委派給下面某些問題多發的管理層級。許多企業都有用于指導員工行為的政策手冊。表2-3是某新媒體企業廣告部的分部目標及支持性政策。表2-3某新媒體企業廣告部的分部目標及支持性政策三、資源配置資源配置指的是在產品、區域和部門之間分配企業資產的過程。對于各類新媒體企業而言,如何依據年度目標確定的輕重緩急配置人力資源、財力資源、物質資源、內容資源和技術資源等,是其戰略能否順利實施的關鍵問題。當然,在明確配置方案后,現有資源也需要通過項目、人事和承諾等機制才能發揮作用。四、沖突管理沖突是指雙方或多方在一個或多個問題上的分歧,其往往發生在制定企業戰略和建立年度目標的環節。一方面,由于企業資源有限,戰略制定者在分析、選擇戰略時常伴隨著權衡取舍,觀點與立場的不同就會形成沖突。另一方面,年度目標之間的一致性和相互依賴性要求不同部門、不同層級之間就企業未來一段時間內需完成的任務達成共識,但囿于人們各不相同的期望和觀念、計劃帶來的壓力、個性不合等原因,建立年度目標的過程往往也是沖突發生的過程。化解沖突的方法可分為回避、緩解和正視三類。回避是指無視問題而寄希望于沖突自行解決,或將相互矛盾的個人或群體進行分離;緩解的方法包括減弱矛盾雙方的沖突,強調雙方的共同點和共同利益,或通過妥協淡化勝負,或遵從少數服從多數原則,或請求高級權威裁決,亦可調整當前立場;正視即交換對立雙方人員以促進相互理解,或召開會議使對立雙方陳述各自觀點,求同存異,設法解決分歧。五、將組織結構與戰略匹配戰略的變化往往要求組織結構發生相應變化,這是因為:(1)組織結構在很大程度上決定了目標和政策如何建立,如在基于產品類別的組織結構中(如事業部型),目標與政策很大程度上用產品術語描述;(2)企業的組織結構決定了資源的配置方式,如果組織結構設置是以職能領域為依據,則資源配置也按職能領域進行。在實踐中,企業的組織結構一般有職能型、事業部型、戰略業務單元型及矩陣型四種類型。職能型結構的使用最為廣泛。此種結構將任務和活動按業務職能,如生產、營銷、財務、研發和管理信息系統等進行分類。事業部型結構也被許多企業采用,按照設置依據的不同,其又可進一步劃分為地區事業部型、產品事業部型、用戶事業部型和生產過程事業部型。隨著企業中事業部或分公司的數量、規模和類型的增加,戰略制定者對事業部的控制和評價愈加困難。在這種情況下,有的企業就會選擇戰略業務單元型結構,將同類的分公司或事業部歸并成戰略業務單元,委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。矩陣型結構最為復雜,因為它既像其他組織結構一樣依賴縱向的命令與權力鏈,同時也存在著橫向的職權和溝通關系。六、修訂獎勵方法和激勵計劃企業可以通過業績獎、漲工資、公司股票期權、工資外補貼、提職、表揚、認同、批評、壓力、增加工作自主性和榮譽獎勵等方式,修訂獎勵方法和激勵計劃,從而對員工有效地實施企業戰略產生激勵作用。要確定激勵計劃是否有效,可從如下方面進行提問式檢驗:計劃是否引起了員工注意?他們是否更多地談論自己的工作?員工對這一計劃下工作的初步成功感到驕傲嗎?計劃是否被員工理解?員工是否弄清了計劃要點?他們是否知道為了獲得獎金需要做什么?計劃是否能改進溝通?員工對企業使命、計劃與目標是否比過去了解更多?獎勵是否已按計劃實施?為了達到預定目標是否已采取了各種激勵措施?若目標未能達到,是否取消了獎勵?公司或單位的績效是否更佳?利潤增長了嗎?市場份額提高了嗎?各種收益是否部分地由激勵措施所致?七、克服變革阻力戰略的實施往往伴隨著個人職務和業務過程的變化,甚至產生新的權力關系,由此帶來的對個人經濟利益、行為模式、角色特權等的威脅會使部分管理者和員工產生抵觸心理,并進一步通過缺勤、匿名抱怨、拒絕合作等形式表現出來,此類來源于內部的變革阻力是戰略實施過程中的最大威脅。對于企業而言,克服變革阻力通常有三種策略:其一為強制變革,靠發出和強制執行指令實施變革,其優點是見效快,缺點是低責任心和高阻力。其二是教育變革,通過溝通使人們理解變革的必要性。雖然這種戰略可能實施較為緩慢,但相較于強制變革,它可以激發更強的責任感,引發的阻力也較少。其三是理性或自利變革,使人們確信變革會對他們個人有利,從而最大限度地減少抵觸心理。理性變革是最佳策略,其實現應包括以下步驟:第一,邀請員工參與變革過程并為他們提供表達觀點的機會,從而使其將自己視為變革的局中人,主動識別變革給自身帶來的利益;第二,變革需要激勵,自我利益就是最重要的一種激勵;第三,為使人們了解變革的目標,溝通十分必要;第四,發出和接受反饋,每個人都樂于知道事情的進展以及取得了多大進步。八、培育支持戰略的文化戰略制定者應當保留、強調現有企業文化中那些支持新戰略的成分,識別、改變無法兼容甚至相互抵觸的要素。由于企業新戰略的制定往往由市場和競爭力量驅動,與文化關聯較小,故而改變企業文化使其適應新戰略通常比改變戰略使其適應現有文化更有效。美國管理學學者埃德加·沙因(EdgarSchein)在其《組織文化與領導力》一書中提出了企業文化傳播過程中由領導者主導的六種主要的文化形塑機制和六種次要的銜接與強化機制。其中,基本的文化形塑機制包括:(1)領導者定期注意、評估和控制什么;(2)領導者對關鍵時間和組織危機如何應對;(3)領導者如何分配資源;(4)有意地進行角色示范、教授和指導;(5)領導者如何分配獎勵和職位;(6)領導者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工。銜接與強化機制則包括:(1)組織設計和結構;(2)組織制度和程序;(3)組織儀式和典禮;(4)物理空間、外觀和建筑物的設計;(5)重要事件和重要人物的故事;(6)組織哲學、信條和章程的正式聲明。問題討論美團十三年:持續升級的戰略與不斷拓展的邊界2010年,為滿足那些沒有經濟實力在門戶網站、搜索引擎做廣告的本地中小企業的推廣需求,互聯網創業者王興打造了美團網。美團網的主營業務為團購,即為本地商家和具有相同消費需求的人群提供連接,既可通過消費體量的增加為消費者爭取更低的價格,也可借此提高商家的銷量,增強其推廣能力。不過,這一時期恰逢中國團購業務的興起,美團甫一上線便面臨著激烈的市場競爭——不僅百度、騰訊這種既有頭部互聯網企業紛紛上線團購業務,拉手網、窩窩網等新型團購網站也在不斷涌現,數量最多時超過了5000家。在各團購網站為搶占市場大舉投放廣告時,美團一方面將精力聚焦于開發移動端和其他系統,包括與團購產品融合的LBS(locationbasedservice,基于位置的服務)產品等,以提高產品質量和用戶體驗;另一方面開展線下推廣與運營行動,動員員工加班加點拜訪商家談合作,增加有效供給。兩年后,美團在“千團大戰”中脫穎而出,隨之開啟了持續的戰略調試與業務拓展歷程。1.T型戰略與“三駕馬車”2012年,在團購業務獲得成功并實現盈虧平衡后,美團正式轉向O2O(onlinetooffline,指將線下商務的機會與互聯網相結合,使后者成為前者的交易前臺)領域,提出了“T型戰略”。其中,“T”的橫線指的是團購業務,縱線是電影、酒店、餐飲等垂直細分領域,“T型戰略”就是希望通過鞏固、提升橫線團購業務的實力以及豐富、深入縱線的垂直領域,為企業產品注入更多應用場景,在維持競爭優勢的同時增強用戶黏性、尋找新的增長點。這一戰略的制定主要來源于對當時內外環境的考慮:就宏觀經濟形勢來看,2012年國內服務業增加值占GDP比重達45.5%,首次超過第二產業,且呈現出持續增長的趨勢,這一經濟轉型對深耕服務電商的美團而言是一個利好信息;同時,團購已經成長為美團的優勢業務與流量入口,這是向其他生活服務領域擴展的良好基礎與堅實保障。在這一戰略的指引下,美團自2012年起開始發展各垂直領域的業務,陸續推出了電影票線上預訂、酒店預訂、餐飲外賣、旅游門票預訂、火車票與機票預訂等多項服務。最具標志性的戰略舉措為電影票預訂業務“貓眼電影”的獨立。此前,電影票務“美團電影”只是美團娛樂部門的一項業務,其在2013年1月更名為“貓眼電影”并上線具有在線選座功能的App;同時,為了留出更多的發展空間,美團為貓眼電影成立了獨立的事業部,讓這一業務從與其他垂直業務共用地推團隊的推廣體系中脫離出來,擁有獨立的供應鏈體系和銷售團隊。在美團的支持下,貓眼電影實現了每月30%的增長,銷售額占全國電影票房的9%。隨后,這一發展模式也被復制到了其他垂直領域,美團持續朝著“縱向”無限擴張。然而,沒有邊界的擴張并不意味著利潤的增長。由于虧損較為嚴重,2015年年底至2016年,美團陸續關掉了一批因訂單量低或投入過高而難以獲利的業務,包括實物電商團購、到家服務等;作為“T型戰略”標志的貓眼電影也因利潤微薄于2016年5月被出售給光線傳媒。系列收縮舉動意味著“T型戰略”的邊緣化,取而代之的是包括“餐飲、酒旅、綜合(餐飲之外的本地生活服務)”在內的“三駕馬車”架構,在此期間的多數業務探索皆圍繞著這三大業務展開。2.Food+Platform戰略2018年,美團赴港上市(上市名稱為“美團點評”,后更名為“美團”),隨后CEO王興通過內部信的方式宣布了新的發展戰略為“聚焦Food+Platform,以‘吃’為核心,苦練基本功,建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺”。這一戰略的核心為通過一個平臺支撐多品類業務,實現各品類的交叉營銷,完成O2O閉環;其中,滿足人們高頻率的“吃”的剛性需求是關鍵,其用以吸引和留存用戶,而平臺的作用是將這些用戶的注意力延伸至出行、差旅、娛樂、購物等其他品類,逐步覆蓋整個消費周期。結合招股書發布的2017年數據可以發現,這一戰略實際上是美團對自身優勢的深度挖掘與變現,這些優勢突出地表現在:第一,美團和大眾點評在餐飲行業的市場占有率高。以消費場景為劃分依據,美團是全球最大的餐飲外賣提供商,而大眾點評是全球最大的餐飲服務平臺,二者合并之后的美團點評在餐飲到家和消費者到店兩個領域占據優勢地位。第二,用戶轉化率較高,美團用戶中超過80%的酒店預訂新增交易用戶及約74%的其他生活服務新增交易用戶是從餐飲外賣與到店餐飲這兩個核心品類交易用戶轉化而來。第三,同城即時配送網絡規模較大,日均活躍配送騎手數量約53.1萬人,全年通過自有網絡完成約29億單配送,占全年即時配送交易的70%以上。為此,美團一方面重新調整組織架構,根據場景組建到店事業群和到家事業群,致力于提升商家效率以及提高即時配送能力;同時成立用戶平臺和快驢事業部,前者聚焦優化用戶體驗,后者則為商家提供優質供應鏈服務。另一方面圍繞著“讓大家吃得更好,生活更好”加大對新業務的投資,先后拓展了生鮮電商(美團買菜)、共享單車(美團單車)、充電寶租借服務(美團充電寶)、社區團購(美團優選)、同城即時速遞服務(美團跑腿)等。2020年的財報顯示,原先作為美團優勢業務的到店、酒店及旅游業務因受到疫情影響,營收呈現出下滑趨勢,而其新業務及其他的營收則一躍成為除餐飲外賣之外的第二大營收來源,同比增長了33.6%,凸顯了美團致力于成為一站式生活服務平臺的決心和成效。3.零售+科技戰略2021年9月,美團再次宣布戰略升級,將原先的“Food+Platform”升級為“零售+科技”,將業務領域從團購、外賣、酒旅為主的服務零售拓展至實物零售,在創新自動配送領域的場景和工具的同時,進一步推動生活服務和實體零售行業數字化轉型。此次戰略的升級亦伴隨著組織架構的調整——成立特別行動小組g-team,成員由五名高管擔任,包括美團CEO、到家事業群總裁、優選事業部總經理、快驢事業部總經理、美團平臺總經理,負責零售相關業務的討論和決議,將以往分散在不同事業部的零售業務資源統一整合、高效調配。在完成對內整合之后,美團開始在本地實體數字化運營、即時配送網絡等方面加大投入。例如推出商戶流量扶持及聯合營銷計劃,進一步激發本地商戶的數字化運營活力,針對“老字號”商戶提供量身定制的工具,幫助其擴大獲客渠道即為這一舉措的典型案例;又如開設國內首條產業園區內的無人機配送常態化試運行航線,通過人機協同實現“萬物到家”,并以此為基礎逐步在園區內建立起“3公里15分鐘達”的低空智慧物流網絡等。然而,隨著抖音、京東等互聯網企業在本地生活服務領域的不斷拓展,其龐大的用戶體量給美團主業帶來了極大的競爭壓力。如何強化包括配送服務構成的履約能力、貫穿于商戶供應鏈的數字化服務能力等在內的核心競爭力,不斷鞏固自身的差異化優勢,將是美團實施“零售+科技”戰略無法回避的議題。資料來源:(1)吳倩男.美團七年,以及王興的邊界[EB/OL].(2017-08-22)[2023-04-13]./article/211224.html.(2)楊陽YY.【深度】美團簡史:八年與八個關鍵詞[EB/OL].(2018-09-20)[2023-04-13]./article/2484241.html.(3)任曉寧.美團點評升級組織架構:新成立LBS平臺,繼續以“吃”為核心[EB/OL].(2018-10-30)[2023-04-13]./2018/1030/339967.shtml.(4)光塵.美團組織架構嬗變:博弈之路[EB/OL].(2023-03-17)[2023-04-13]./6452083.html.(5)張榕.美團交年度成績單:營收兩位數增長,“零售+科技”戰略進一步深化[EB/OL].(2023-03-27)[2023-04-13]./s/N9hgY6ZQNJnA7rqMtudlMA.閱讀材料,并回答下述問題:(1)結合第二節介紹的戰略分析工具,梳理美團歷次戰略升級的內外環境并分析其進行戰略決策的依據。(2)進一步收集材料,歸納美團實施“零售+科技”戰略的舉措。(3)隨著抖音、京東、小紅書等的不斷發展,本地生活服務領域的競爭越發激烈,試分析、預測這一行業目前的競爭態勢與未來發展,并選擇一家你感興趣的企業為其隨后的戰略規劃與制定提供建議。第三章新媒體商業模式新媒體健康持續的發展離不開精準的定位、順暢的業務系統、優勢資源、關鍵能力以及合理的盈利分配模式,由這些核心要素構成的商業模式(businessmodel)是諸多新媒體組織不斷優化和創新的重點。本章我們將基于商業模式的構成要素,介紹新媒體商業模式的類型與趨勢,并立足新媒體組織的前沿實踐,闡述新媒體商業模式的創新路徑。第一節商業模式概述一、理解商業模式盡管對商業模式的描述莫衷一是,但依據上述定義我們能大致歸納出不同研究者就商業模式的關鍵特征所達成的共識:第一,商業模式的核心在于如何為所有利益相關者創造價值,而非局限于探討一家企業如何獲益。第二,商業模式涉及一系列運營活動。其中,由價值主張、價值創造與交付、價值捕獲這三個被諸多研究者高頻提及的活動所組成的概念框架較能將不同觀點包容在內。第三,商業模式強調從系統層面全面解釋企業開展業務的方式,即商業模式描述的是各個構成要素之間的一個架構(architecturalconfiguration),不同運營活動之間的關系以及如何治理構成要素之間的連接,對于企業競爭優勢的獲取與保持有著重要影響。【背景鏈接】作為一種全新分析層次的商業模式二、商業模式的構成要素鑒于商業模式涵蓋了組織向利益相關者提供價值主張、完成價值創造與交付,最終實現盈利的一系列運營過程,本書將商業模式的核心構成要素總結為如下四個方面(見圖3-1):圖3-1商業模式的核心要素(一)定位定位描述的是企業的產品和服務與目標用戶之間的關聯,即企業能為目標用戶提供哪些獨特價值。根據菲利普·科特勒(PhilipKotler)的觀點,企業在為用戶提供價值時首先應遵循STP模型所設定的三個步驟:segmentation,對市場進行細分;targeting,確定市場目標,即選擇適當的目標用戶;position,對于供給進行獨特設計以在目標消費者心中占據特定位置,即差異化定位(見圖3-2)。圖3-2

STP模型在商業模式的設計框架內,定位主要解決兩個方面的問題:一個是企業“為誰做”,另一個是企業“做什么”。定位既可以從企業的角度展開,也可以專門就某一具體的產品或服務進行。更多有助于企業精準定位,為利益相關者提供獨特價值主張的要素詳見表3-1。表3-1為利益相關者提供獨特價值主張的要素列表(二)業務系統業務系統是指企業實現并傳遞價值主張時所需要的關鍵業務環節、各合作伙伴扮演的角色及利益相關者合作與交易的方式和內容,主要解決企業與誰合作、如何交易等問題。以移動短視頻應用快手為例,快手的產品基本形態是“照片+短視頻+直播”,內容生態建設及商業化平臺建設是快手的核心業務。短視頻內容消費者、短視頻內容生產者、廣告主、第三方服務機構等均是快手的核心利益相關方,在快手的業務系統中分布于不同節點,進行著價值創造和資源交換(見圖3-3)。具體而言,快手在平臺運營過程中主要產生如下交易及合作關系:圖3-3快手的業務結構及合作網絡(三)核心資源及能力經由艾迪斯·彭羅斯(EdithPenrose)等研究者發展的企業成長論認為,企業內在的核心資源和能力是構成企業經濟效益穩固的基礎。資源和能力是描述企業競爭優勢的兩種視角,前者強調資源的價值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代,后者則側重于對資源的配置和整合。企業的核心資源既可以是實體資產(physical),諸如生產設施、不動產、汽車、機器、系統、銷售網點和分銷網絡;也可以是知識資產(intellectual),包括品牌、專有知識、專利和版權、合作關系和數據庫等;在知識密集產業和創業產業中,人力資源(human)也至關重要;此外,還有的商業模式離不開金融資產(financial)或是財務擔保。能力即資源利用的過程。(四)盈利和分配模式盈利和分配模式包括產品及服務的定價、用戶(客戶)拓展、收入分配比例等內容,其與企業的投資回報和可持續發展息息相關。圖3-4定價需考慮的主要因素第二節新媒體商業模式縱觀新媒體不同的業務形態與商業實踐,我們將新媒體商業模式總結為“做渠道”“做內容”“做社群”“做營銷”“做服務”“做平臺”六類(見表3-2)。需要強調的是,不同商業模式適用于不同的業務場景,有時某些商業模式的成功運轉還需建立在其他商業模式的基礎之上。表3-2新媒體商業模式類型一、“做渠道”模式互聯網與移動互聯網如今已成為人們觸達各類新媒體的基建入口。對此,網絡運營商憑借得天獨厚的政策優勢,在網絡信息傳播中扮演“物理管道”的建設者角色,為所有網絡信息與服務提供達到網絡用戶的傳輸通路,是“做渠道”模式最為典型的代表。二、“做內容”模式與生產有形產品的產業不同,傳媒產業注重的不是規模化生產,而是規模化使用,即同樣的一個媒介內容產品如何被大范圍、多頻次消費。根據核心能力與資源優勢的差異,新媒體組織參與內容生產、運營及競爭時也有不同的策略與模式。【背景鏈接】我國新媒體內容付費的實踐探索與階段特征三、“做社群”模式社群(community)是一種特殊的社會關系,它具有相對穩定的群體結構、成員普遍認同的行為準則和價值規范,并能促使社群成員產生一致行動。新媒體語境下的社群指基于社交媒介聚合到一起,進行信息傳播、情感交流、文化和價值共享的用戶群體。【案例鏈接】B站:以社群為根基的商業化發展四、“做營銷”模式當新媒體憑借其優質的內容或產品聚集了大量用戶時,也就為“做營銷”模式——對用戶注意力資源及數據的商業變現——創造了機會。這里涉及的商業變現既包含前述提及的較為傳統的“做內容(社群)、聚流量(關系)、賣廣告”模式,也指新媒體作為互聯網數字營銷機構,助力利益相關者解決時下用戶觸點碎片化、媒介投放分散、營銷和交易鏈路割裂等問題,最終實現品效合一的營銷轉化。五、“做服務”模式嚴格地說,所有的新媒體業務都不以實物形態向用戶提供最終產品,因此它們都應當屬于“服務”的范疇。為了和上述幾項商業模式做區別,這里提到的“服務”,特指電子商務、金融支付、醫療健康、文化教育等為滿足公眾多樣化的社會生活需求而提供的新媒體業務。基于以上業務系統的相互作用,支付寶主要通過收取服務費的方式實現營收。如支付寶為全球消費者及商家就商業交易、金融交易及個人交易提供安全、便捷的數字支付服務,因而可按照交易規模的一定百分比收取交易服務費。與此同時,支付寶也可從金融機構合作伙伴的業務規模,如接入支付寶系統所獲得的微貸產品的利息收入、理財產品的資產管理收益中按一定百分比收取技術服務費。此外,通過商業化投放平臺,支付寶還可向接入數字生活服務的商家收取一定的營銷服務費(見表3-4)。表3-4支付寶主營業務及營收模式【前沿鏈接】“互聯網+”助力社會服務業商業模式創新六、“做平臺”模式“平臺”(platform)是指一種現實或虛擬空間,該空間可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易。在“做平臺”模式中,新媒體作為市場交易中介不直接參與生產,而是扮演“信息工廠”的角色,提供交易場地并培育一種關乎質量控制的文化,鼓勵生產者創造有用且讓消費者感興趣的產品或服務。“做平臺”模式的重點在于內容與服務的有效集成,基于用戶和內容兩大數據庫使“碎片化”內容與“碎片化”需求形成規模化對接。以蘋果公司于2008年推出的AppStore(ApplicationStore,應用商店)為例。在此之前,手機應用程序主要由設備生產商自研并售賣,AppStore的出現則打破了這種由賣方自主定價、主導軟件銷售的模式,開創了由第三方機構搭建平臺以集成應用(內容)、聚合用戶的業務系統(見圖3-5)。圖3-5蘋果AppStore“做平臺”業務系統通過AppStore的業務系統分析,我們可以發現新媒體“做平臺”這一商業模式主要是通過提供中介服務降低需求方和供應方的連接與交易成本來實現營收,其收費模式主要有交易傭金、市場準入費、增強型接入費用、增強型內容管理訂閱費這四類(見表3-5)。表3-5新媒體“做平臺”營收模式【前沿鏈接】激活正面網絡效應:新媒體“做平臺”模式的第三節新媒體商業模式創新面對瞬息萬變的市場環境與技術變革,新媒體組織是否有意識、有能力積極主動地與內外部因素碰撞,對原有商業運營架構進行重塑與再造以獲取新的市場資源,發現新的經濟增長點,成為影響組織可持續競爭優勢的關鍵因素。圖3-6基于ACR框架的新媒體商業模式創新路徑一、重塑連接方式在原有的ACR框架中,易聯性主要指新媒體的內容傳輸方式、連接效率及易用程度。本書將其延伸為重塑新媒體組織與多元利益相關方的有效連接,前文提及的平臺經濟就是此類創新的典型案例,通過“連接”但無須“擁有”的方式重塑價值創造過程。(一)成為供需市場的“搭橋者”不同于傳統的管道型連接方式——新媒體組織作為內容生產端在供應鏈上游、內容消費者在供應鏈下游、以線性流動的方式實現價值創造與交付——更能實現多元供給與多元需求對接的平臺型連接方式是一個并聯交互的矩陣,價值能夠在不同的地點以不同的形式被創造、改變、交換和使用。平臺在其中扮演著創新基礎設施以及協調機制的角色,成為供需市場的“搭橋者”,通過設定相應的價值創造及交換的運營規則,實現生產者與消費者的高效匹配并促進他們間的核心交互(coreinteraction)。核心交互作為平臺內部互動最為重要的形式,是能否留住用戶的關鍵。(二)重構中介市場開辟價值創造新陣地重構中介市場指以一種高效匹配的連接模式替換傳統低效的渠道控制。如亞馬遜Kindle商店依據實時銷量及用戶評價判斷一本書暢銷與否,過去在暢銷榜單上扮演“守門人”角色的圖書編輯漸漸被市場信號取代。二、延展內容服務(一)深耕精品內容內容是新媒體組織安身立命的根本。深耕精品內容的目的在于形成品牌區隔,提升用戶為專業化、定制化、個性化的內容持續性付費的意愿。(二)拓寬內容服務邊界“泛內容”運營業已成為內容型媒體在轉型過程中實現多元化經營,開拓自身發展空間的重要路徑。以廣電新型主流媒體為例,其在互聯網思維下對內容的定義早已超越單純的新聞生產范疇,普遍選擇在新聞之外的泛內容領域發力,產業鏈向政務、電商、直播、農業、教育、文旅、會展、健康等領域延伸。【前沿鏈接】廣電新型主流媒體“新聞+政務服務商務”三、豐富收益來源(一)優化收益結構在前文提及的奈飛商業模式中,會員訂閱收入是其主要收入來源。盡管奈飛擁有業界領先的原創影視創作能力,但在激烈的市場競爭以及人口紅利見頂,全球互聯網公司的月活躍用戶和付費用戶增長漸趨乏力的背景下,奈飛也面臨著嚴重的用戶流失。(二)挖掘潛在關聯商業模式的創新需秉持全局眼光、過程視角,動態掃描既有商業模式的可用資源和外部環境,不斷識別新的市場需求,挖掘新的交易機制。《精靈寶可夢GO》(PokémonGo)的收益模式就為我們提供了如何將視野聚焦到全部利益相關者而不只局限于終端用戶的創新思路。(三)開發營銷資源對大部分新媒體組織而言,以廣告為代表的在線營銷業務始終是它們最直接也是最成熟的商業變現方式。在當下的營銷格局中,廣告主體越發多元、廣告運作更加智能、廣告格局亦不斷更迭,涌現出原生廣告、智能廣告等多種廣告形態。新媒體組織是否能夠持續開發營銷資源,提升連接廣告主與消費者的能力,縮短消費者決策的轉化路徑,為廣告主提供支持全鏈路數據追蹤、覆蓋多種營銷場景的營銷經營一體化空間,成為評估新媒體組織營收能力的關鍵因素。【案例鏈接】快手的商業化進程:從“老鐵經濟”到“信任電商”問題討論1.你認為什么是商業模式?商業模式的構建對于新媒體組織的意義是什么?2.商業模式的構成要素有哪些,各要素之間有何關聯?3.技術發展在新媒體組織商業模式創新中發揮了什么作用?4.選擇一個新媒體企業,嘗試分析它的商業模式。第四章新媒體組織文化組織文化(organizationalculture)界定了新媒體的核心價值觀、使命及愿景,并以軟性約束的方式為組織的日常運轉提供了一整套行為規范,為組織成員定義了我們是誰、我們的目的是什么以及為什么這樣做。在新媒體企業越來越趨向于網格化管理、分布式決策的當下,如若沒有價值觀的推動以及文化的認同,組織的發展就難以步調一致、形成合力,甚至可能誤入歧途。第一節組織文化概述組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式與行為準則,它以觀念的形態、非強制的手段調控著成員的行為。優秀的組織文化不僅可以理順組織內部的價值差異,激發員工的自驅力和創造力,還能夠通過對內的整合達到對外部競爭環境的適應,整體提升組織的運作效率。隨著時間的推移和組織持續性地取得成功,這些群體成員共同遵循的行為準則會逐漸固化為一種價值信念,為組織的日常活動和工作賦予意義,從而形塑了組織的內在特質與行事風格,我們可以從以下七個維度勾勒組織文化的綜合圖景(見表4-1)表4-1組織文化綜合圖景一、組織文化的內涵與層次(一)組織文化的概念從廣義上看,組織文化是人類文化、社會文化和經濟文化的一個子集。從狹義而言,組織文化概念的提出者埃德加·沙因將之界定為一個群體在解決外部適應性和內部整合性問題的過程中所累積的共享習得的產物,是新成員在認識、思考、感知問題和采取行動時必須掌握的正確方法。(二)組織文化的內在層次為了準確識別和解釋組織文化的內涵和效用,我們需進一步對構成組織文化的有形要素與無形要素加以劃分。目前,業界和學界普遍認可吉爾特·霍夫斯泰德(GeertHofstede)提出的由價值觀(values)、儀式(rituals)、英雄(heros)、符號(symbols)構成的文化“洋蔥模型”,并在此基礎上將組織文化分為由隱至顯的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化(見圖4-1)。圖4-1組織文化的四個層次1.精神文化由企業愿景、價值觀、使命、倫理觀、經營哲學、戰略思想(見表4-2)等組成的精神文化是企業發展的精神基礎和核心動力,亦是串聯組織內外部發展的底層邏輯,在整個組織文化中處于核心地位,能夠為組織的戰略規劃確定方向、為商業決策提供判斷依據、為經營活動提供行為指導。表4-2精神文化的內涵2.制度文化組織制度文化是承接文化內隱部分(精神文化)與外顯部分(行為文化、物質文化