六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型框架和方法

流程

第一章為什公薪酬激勵(lì)失敗了

導(dǎo)讀

?企業(yè)管理的核心機(jī)制就是價(jià)值的評(píng)價(jià)與分配，合理的分配制度是一

種激勵(lì)和價(jià)值導(dǎo)向。

?薪酬激勵(lì)是科學(xué)性（規(guī)則）和藝術(shù)性（人性）的結(jié)合，具備極強(qiáng)的

復(fù)雜性。

?企業(yè)薪酬激勵(lì)六大核心痛點(diǎn)：激勵(lì)與戰(zhàn)略失聯(lián)、內(nèi)部公平性失衡、

外部競(jìng)爭(zhēng)性偏離、激勵(lì)與業(yè)績(jī)脫節(jié)、被動(dòng)無(wú)效的薪酬調(diào)整、模糊政策引

發(fā)過(guò)高期望，解決之道在于“六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型”。

?薪酬"激勵(lì)因素”的關(guān)鍵在于“動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異”。

?任何一刀切式的管理都是一種懶惰。任何以所謂公平性為借口不敢

體現(xiàn)差異化的激勵(lì)都是一種低效和負(fù)向循環(huán)。

引子一：英國(guó)移民的激勵(lì)變革

18世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人發(fā)配到澳大利亞去拓

荒，此項(xiàng)工作由社會(huì)上的私人船主承包。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是根據(jù)上

船的犯人數(shù)支付私人船主相應(yīng)的費(fèi)用。

當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)

備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫(yī)療藥品，更沒(méi)有醫(yī)生。船主為了牟取暴利，盡可能

地多裝人，船上條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數(shù)拿到了

政府的錢(qián),他們對(duì)于這些人是否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳大利亞就不管不

問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?/p>

3年以后，英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)運(yùn)往澳大利亞的犯人在船上的死亡率達(dá)12%,

其中最嚴(yán)重的

一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37%。英國(guó)政府費(fèi)了

大筆資金，卻沒(méi)能達(dá)到大批移民的目的。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，英國(guó)政府想了很多辦法。首先，政府決定在每一艘

船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人的醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)

對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下

來(lái)，甚至有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生也不明不白地死了。原來(lái)一些船主

為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)了。

政府支

???了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

被發(fā)配的英國(guó)移民

然后，政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育

他們要珍惜生命，要理解去澳大利亞開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要

把金錢(qián)看得比生命還重要，但是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不

To

再后來(lái)，一位英國(guó)議員認(rèn)為是對(duì)船主的激勵(lì)機(jī)制存在缺陷。缺陷在

于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提???對(duì)激勵(lì)方式做

這樣的調(diào)整：政府以到澳大利亞上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英

國(guó)上船裝多少人，到了澳大利亞上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

這樣一來(lái)，問(wèn)題就迎刃而解了。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備

藥品，改善生活，盡可能地讓每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳大利亞,

一個(gè)人就意味著一份收入。

自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有

些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

引子二：T商業(yè)地產(chǎn)公司的激勵(lì)變革

傳統(tǒng)持有型商業(yè)地產(chǎn)以租金收入為主要盈利點(diǎn)。T公司是某市知名

社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)逐步白熱化的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，招商難、

客流量不足、租金收繳和上漲難等一系列問(wèn)題都帶來(lái)了利潤(rùn)空間下滑甚

至虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目層面主要分為招商、運(yùn)營(yíng)、企劃、工程物業(yè)四

條線，常規(guī)的薪酬激勵(lì)模式是固定工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+招商或租金收繳提

成，并針對(duì)不同職能制定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，考核確定績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放。T

公司也不例外，但這樣的激勵(lì)機(jī)制很難真正激發(fā)員工積極性，也很難留

住優(yōu)秀人才。

因此，基于極強(qiáng)的憂患意識(shí)，T公司老板通過(guò)不斷的外部學(xué)習(xí)與研

究，下定決心借鑒"永輝超市”的事業(yè)合伙人機(jī)制，推動(dòng)項(xiàng)目層面運(yùn)營(yíng)

及分配模式的轉(zhuǎn)變。

在咨詢公司的幫助下，T公司設(shè)計(jì)并落地了一套項(xiàng)目合伙人與利潤(rùn)

分享機(jī)制，即公司提取項(xiàng)目超額利潤(rùn)的一定比例作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金總包，并

將獎(jiǎng)金總包按照既定的分配規(guī)則、分配比例分配給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、部門(mén)經(jīng)

理、主管、員工四個(gè)層級(jí)的員工。每年年初，公司與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

共同討論項(xiàng)目利潤(rùn)預(yù)算,并將項(xiàng)目收入及成本費(fèi)用預(yù)算分解落實(shí)到四條

線，各自對(duì)不同的收入和成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，確定毛利目標(biāo)。例

如，招商的收入是商戶入駐前半年的租金收入，工程物業(yè)的收入是水電

費(fèi)收繳、停車(chē)費(fèi)收入、車(chē)位廣告收入等。每季度根據(jù)四條線的毛利額達(dá)

成率進(jìn)行排名,確定獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，毛利額達(dá)成率低于90%的條線所有人

員不參與分配。

方案實(shí)施兩年下來(lái)，所有人都具備極強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，對(duì)自己所在條

線如何有效擴(kuò)展收入和降低成本費(fèi)用提?。?各種創(chuàng)造性的方案，其中

也涉及與其他部門(mén)共同合作、共同分配的方式。如此實(shí)施下來(lái)，項(xiàng)目利

潤(rùn)率每年都有將近1%的提升，員工收入也增長(zhǎng)了30%~50%o

從上述兩個(gè)故事和案例中，可以得???一個(gè)共同的結(jié)論：無(wú)論是

在什么樣的環(huán)境和時(shí)代，無(wú)論是在什么類(lèi)型的組織，激勵(lì)是永恒的話

題，激勵(lì)直接影響著組織內(nèi)人員的行為表現(xiàn)。

第一節(jié)激勵(lì)就是價(jià)值的評(píng)價(jià)與分配

企業(yè)管理是什么？正如吉姆?柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中所說(shuō)的，管理

的本質(zhì)是造鐘。所謂造鐘，就是建立各種合理有效的機(jī)制，讓機(jī)制指

引和推動(dòng)員工做。??正確的行為，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)："華為之所以能做到今天這么大，是因?yàn)榉皱X(qián)分

得好。"分配機(jī)制解決了為誰(shuí)干、干了之后怎么分的問(wèn)題，企業(yè)知道如

何分錢(qián)，員工才會(huì)努力掙錢(qián)，合理的分配制度是一種激勵(lì)和價(jià)值導(dǎo)向機(jī)

制，分配機(jī)制甚至可能決定企業(yè)成敗。企業(yè)就是"價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)

價(jià)、價(jià)值分配"的過(guò)程，而華為的人力資源體系正是構(gòu)建在這十二個(gè)字

的基礎(chǔ)之上的。

中歐國(guó)際工商學(xué)院楊國(guó)安教授提?。?的"組織能力楊三角"理論

表明，企業(yè)發(fā)展除了戰(zhàn)略之外，還需要相匹配的組織能力，而組織能

力中最關(guān)鍵的就是"意愿""能力"和"環(huán)境"三個(gè)方面。這就好比一

支球隊(duì)，需要兼具"足夠強(qiáng)的贏球動(dòng)機(jī)""有能力的球星"和"有效的

技戰(zhàn)術(shù)"，才能讓球隊(duì)贏得更多賽事。

組織能力楊三角理論如圖1-1所示。

圖1-1組織能力楊三角理論

結(jié)合華為的"價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配"和楊三角理論，我

們提。。?以下戰(zhàn)略性人力資源體系構(gòu)建框架（如圖1-2所示），這

就是人力資源管理要造的"鐘"，即需要搭建的重要機(jī)制。

戰(zhàn)略性人力資源體系構(gòu)建框架自上而下分為愿景/價(jià)值觀/戰(zhàn)略、六

大體系、文化和領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層面，六大體系從左往右歸屬于價(jià)值創(chuàng)造、

價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三套系統(tǒng)，同時(shí)，六大體系又可分為"治理""意

愿"和"能力"三個(gè)大的方面。

這其中，最能夠直接有效引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，激發(fā)員工工作意愿

的"鐘"，就是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理體系（價(jià)值評(píng)價(jià)）與相匹配的

薪酬激勵(lì)體系（價(jià)值分配）。

圖1-2戰(zhàn)略性人力資源體系構(gòu)建框架

基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系解決了各部門(mén)/崗位/員工如何創(chuàng)造?。?

支撐戰(zhàn)略的價(jià)值，哪些部門(mén)/崗位/員工做得好或不好等問(wèn)題。基于績(jī)效

的薪酬激勵(lì)體系解決了如何基于價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，更具針對(duì)性地對(duì)人員

進(jìn)行動(dòng)態(tài)差異化激勵(lì)，提升人員激勵(lì)效果等問(wèn)題。

價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制如圖1-3所示。

圖1-3價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制

第二節(jié)薪酬激勵(lì)的六大痛點(diǎn)

一、六個(gè)典型場(chǎng)景

價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，看似簡(jiǎn)單易懂的道理，但現(xiàn)實(shí)情況是幾乎所

有的老板、管理者、HR和員工都很難對(duì)績(jī)效與薪酬激勵(lì)體系感到滿意,

每一方都有道不盡的苦水，每一方又都有看似矛盾的訴求，這才導(dǎo)致大

部分企業(yè)對(duì)公司現(xiàn)行的績(jī)效與薪酬激勵(lì)體系對(duì)員工行為和公司業(yè)績(jī)的

提升效果感到失望。

下面是我們?cè)谄髽I(yè)管理咨詢實(shí)踐中碰到的幾個(gè)具備代表性的案例場(chǎng)景。

（一）跨境電商M公司：激勵(lì)與戰(zhàn)略失聯(lián)

M公司是跨境???口電商企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的OEM

制造企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行品牌包裝，并在海外線上平臺(tái)與渠道中直接銷(xiāo)售給

海外C端消費(fèi)者，簡(jiǎn)稱(chēng)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。聯(lián)合運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)公司來(lái)說(shuō)，主

要收益是公司從該工廠對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售額和利潤(rùn)中分成。

目前聯(lián)合運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)有近30個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都由具體的項(xiàng)目組

（3~5人）承擔(dān)，公司根據(jù)品類(lèi)相似性對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行劃分，形成不同的

項(xiàng)目品類(lèi)事業(yè)部。目前公司項(xiàng)目總體數(shù)量和選擇余地不足，且每個(gè)項(xiàng)目

因產(chǎn)品本身導(dǎo)致的受歡迎程度和盈利能力差異較大。

項(xiàng)目組實(shí)施崗位的薪酬結(jié)構(gòu)都是月度基本工資+季度獎(jiǎng)金的形式,

其中季度獎(jiǎng)金基于所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)進(jìn)行提成。

公司未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃是基于這些項(xiàng)目操作積累和提升海外營(yíng)銷(xiāo)、渠道、

物流和IT信息化的經(jīng)驗(yàn)與能力，從而搭建跨境。。。口電商綜合服務(wù)

平臺(tái)，整合各類(lèi)資源，為代理商、中小賣(mài)家提供渠道、IT、物流、金融、

管理等服務(wù)。

問(wèn)題：項(xiàng)目組實(shí)施現(xiàn)有的激勵(lì)方式，一方面會(huì)導(dǎo)致不同項(xiàng)目組間因

為項(xiàng)目肥瘦不同帶來(lái)收入差異而引發(fā)不公平；另一方面，目前的激勵(lì)方

式使得項(xiàng)目組人員的關(guān)注點(diǎn)全部在項(xiàng)目銷(xiāo)售額和利潤(rùn)上，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)方式

創(chuàng)新、SOP梳理、IT信息化建設(shè)支撐等漠不關(guān)心，無(wú)法支撐公司未來(lái)

發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）國(guó)有獨(dú)資集團(tuán)A公司：內(nèi)部公平性失衡

A公司是一家國(guó)有獨(dú)資集團(tuán)公司，承擔(dān)政府融資平臺(tái)及基礎(chǔ)設(shè)施建

設(shè)項(xiàng)目。企業(yè)參照政府事業(yè)單位，采用職務(wù)級(jí)別工資制，工資體系簡(jiǎn)單

明確，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、科員，基于總經(jīng)理薪酬往下

按照一定系數(shù)確定每個(gè)級(jí)別的工資數(shù)額，員工只要是同一級(jí)別就是同樣

的工資收入。

A公司薪資水平在外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力很高，甚至處于75分位以上,

但依然面臨某些專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位很難吸引和留住市場(chǎng)上優(yōu)秀人才的問(wèn)題。

問(wèn)題：因國(guó)有體制及歷史原因，A公司國(guó)企身份的員工能力和付

???貢獻(xiàn)與同級(jí)別的社會(huì)招聘的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才相比，存在較大差距,

實(shí)際上大部分工作是由社招專(zhuān)業(yè)人才承擔(dān)和完成的。然而，雙方薪酬很

難體現(xiàn)差異，甚至國(guó)企員工因?yàn)樗君g較長(zhǎng)，在基本工資和司齡補(bǔ)貼上比

社招的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才更高，導(dǎo)致企業(yè)不斷。。?現(xiàn)"劣幣驅(qū)逐良幣"的

情況，即優(yōu)秀的社招人才不斷流失。

(=)民營(yíng)多元化集團(tuán)C公司：外部競(jìng)爭(zhēng)性偏離

C公司是一家民營(yíng)多元化集團(tuán)企業(yè)，以傳統(tǒng)地產(chǎn)和建設(shè)業(yè)務(wù)起家，

目前通過(guò)兼并購(gòu)準(zhǔn)備涉足金融行業(yè)，集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)金融板塊的發(fā)展寄予

厚望，希望未來(lái)形成產(chǎn)業(yè)和資本聯(lián)動(dòng)發(fā)展。

集團(tuán)委派的總經(jīng)理及人力資源負(fù)責(zé)人，原來(lái)都是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊的，

在搭建金融板塊薪資體系時(shí)難免受原有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的限制，導(dǎo)致整體薪

資水平偏低，尤其是業(yè)務(wù)類(lèi)崗位的薪酬吸引力不夠。

問(wèn)題：金融板塊組建后，企業(yè)所招募的人員整體能力一般，且流動(dòng)

率較高。因此，新業(yè)務(wù)發(fā)展遲遲未能達(dá)到集團(tuán)董事長(zhǎng)的預(yù)期。

(四)工程施工F公司：激勵(lì)與業(yè)績(jī)脫節(jié)

F公司是一家以建筑裝飾工程施工為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，F(xiàn)公司的項(xiàng)

目管理與實(shí)施模式采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌施工員、材料

員、安全員等崗位人員，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、決算等一系列項(xiàng)目

管理過(guò)程進(jìn)行把控，項(xiàng)目經(jīng)理及核心成員對(duì)于項(xiàng)目利潤(rùn)有著直接顯著的

影響。

對(duì)于項(xiàng)目管理崗位的薪酬激勵(lì)，公司采取與其他后臺(tái)支撐部門(mén)一樣

的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)方式，即年薪制，每月固定收入+年終獎(jiǎng)金。而因?yàn)?/p>

缺乏明確有效的績(jī)效考核機(jī)制，年終獎(jiǎng)金最終由項(xiàng)目總監(jiān)與公司高層簡(jiǎn)

單溝通后發(fā)放，基于往年發(fā)放情況來(lái)看，大部分情況下基本

上保證員工年薪收入。

問(wèn)題：F公司近兩年業(yè)務(wù)利潤(rùn)率不斷下降，與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)利潤(rùn)率

相差甚遠(yuǎn)，很多項(xiàng)目核算后???現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理及核心崗

位（如施工員、材料員等）人員流失率明顯高于行業(yè)，甚至。??現(xiàn)能

力強(qiáng)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理選擇離開(kāi)，能力一般、業(yè)績(jī)一般的項(xiàng)目經(jīng)理

留下的現(xiàn)象。

（五）服裝電商T公司：被動(dòng)無(wú)效的薪酬調(diào)整

T公司是一家處于快速發(fā)展期的電商公司，目前近50人，員工以

80后和90后為主，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

隨著員工對(duì)薪酬調(diào)整的訴求越來(lái)越大，平時(shí)總會(huì)有人直接找老板甚

至以跳槽為理由要求加薪，大部分情況下老板都是被動(dòng)無(wú)奈地接受。除

此之外，每年調(diào)薪更是讓老板頭疼的事情，每年4月老板得根據(jù)主觀

判斷對(duì)所有人的薪酬進(jìn)行調(diào)整。

問(wèn)題：平時(shí)多以被動(dòng)無(wú)奈的調(diào)薪為主，年度調(diào)薪后也會(huì)有一部分員

工過(guò)來(lái)詢問(wèn)甚至質(zhì)疑，老板不得不臨時(shí)調(diào)整或被動(dòng)接受，老板很苦惱,

"為什么明明給大家漲工資了，還那么多怨言？"

（六）地產(chǎn)J公司：模糊政策引發(fā)過(guò)高期望

J公司總經(jīng)理陳總為了激發(fā)員工工作激情并提升工作效率，沖擊年

度挑戰(zhàn)性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在公司大大小小的會(huì)議和正式、非正式的場(chǎng)

合總是不斷告訴員工，只要大家工作努力，年終獎(jiǎng)金的數(shù)額不會(huì)少，

一定不會(huì)讓大家失望。員工為了年末可以拿到更多的獎(jiǎng)金，工作非常投

入且高效，最終實(shí)現(xiàn)了挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

但當(dāng)年終獎(jiǎng)金發(fā)放到員工手中時(shí)，很多員工感到非常失望，認(rèn)為陳

總開(kāi)???的空頭支票沒(méi)有兌現(xiàn)，自己努力工作的成果沒(méi)有得到回報(bào)。

有些員工在公司散播對(duì)于年終獎(jiǎng)金不滿意的言論，甚至有的員工因?yàn)閷?duì)

年終獎(jiǎng)金不滿提???離職。

問(wèn)題：事實(shí)上，后期咨詢公司進(jìn)入后對(duì)年終獎(jiǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)

年終獎(jiǎng)絕對(duì)數(shù)額在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)內(nèi)是非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么我們不禁會(huì)

問(wèn)，為什么拿到高獎(jiǎng)金的J公司員工還是會(huì)選擇離開(kāi)或消極怠工呢？

二、六大付薪痛點(diǎn)

在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分情況下企業(yè)老板并不是不舍得發(fā)錢(qián)，而是

不敢發(fā)、怕發(fā)

。?。問(wèn)題，或者不知道該不該發(fā)、不知道怎么發(fā)、不知道發(fā)給誰(shuí)、不

知道發(fā)多少。

上述六個(gè)真實(shí)案例場(chǎng)景是我們百余個(gè)薪酬激勵(lì)體系變革咨詢案例的

典型代表，針對(duì)其中呈現(xiàn)的問(wèn)題，我們總結(jié)。。?了薪酬激勵(lì)的六大痛

點(diǎn)，這六個(gè)方面的問(wèn)題和痛點(diǎn)是所有企業(yè)老板、業(yè)務(wù)管理者和HR都

應(yīng)該重點(diǎn)思考和關(guān)注的。具體如表1-1所示。

表1-1六大付薪痛點(diǎn)

第三節(jié)六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型

為了幫助企業(yè)老板、業(yè)務(wù)管理者及HR共同應(yīng)對(duì)上述六大疑問(wèn)和痛

點(diǎn)，我們?cè)瓌?chuàng)提煉。。?"六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型"（如圖1-4所示），

用于指導(dǎo)企業(yè)搭建系統(tǒng)有效的薪酬激勵(lì)體系，提升人員激勵(lì)效果。

圖1-4六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型

如何理解"六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型"？

一、三個(gè)層面

企業(yè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)需要從戰(zhàn)略、策略和方案三個(gè)層面逐步展開(kāi)

并落實(shí)，自上而下是決定和指引，自下而上是支撐和承接。

首先，所有薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，因此，薪酬激勵(lì)體系

設(shè)計(jì)的思考原點(diǎn)應(yīng)該是如何支撐戰(zhàn)略。其次，在明確戰(zhàn)略對(duì)薪酬激勵(lì)體

系需求的基礎(chǔ)上，再?gòu)钠胶狻⒏?jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、成長(zhǎng)四個(gè)維度選擇合理有效

的薪酬激勵(lì)策略。最后，所有薪酬激勵(lì)策略都應(yīng)該在政策維度清晰明確

地落實(shí)，也就是體現(xiàn)在具體數(shù)字體系和文字方案中。

二、六力維度

六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)框架如表1-2所示。

表1-2六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)框架

第四節(jié)動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異

"六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型"中有個(gè)關(guān)鍵詞"動(dòng)態(tài)"，為什么是動(dòng)態(tài)？怎

么動(dòng)態(tài)？

?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨時(shí)在變。

?崗位職責(zé)及工作要求逐漸靈活模糊。

?員工創(chuàng)造價(jià)值的方式更加多樣化。

?員工能力和價(jià)值觀對(duì)績(jī)效的影響加強(qiáng)。

?外部市場(chǎng)對(duì)收入影響進(jìn)一步加大。

■新老員工薪資差異矛盾日益凸顯。

所有這些特征是現(xiàn)代企業(yè)面臨的常態(tài)，赫茨伯格雙因素理論認(rèn)為薪

酬是“保健因素"，但管理咨詢實(shí)踐證明，如果能做到"動(dòng)態(tài)調(diào)整與合

理差異"，這樣的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全可以讓薪酬成為"激勵(lì)因素"，充

分引導(dǎo)和激勵(lì)員工產(chǎn)正確的行為。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何做到"動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異”呢？

一、動(dòng)態(tài)調(diào)整

變化是唯一的不變，薪酬激勵(lì)機(jī)制如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保充分激

勵(lì)真正的奮斗者，有效支撐戰(zhàn)略？對(duì)此，在利用"六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)

模型"搭建和優(yōu)化薪酬激勵(lì)體系時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)從以下方面思考并實(shí)現(xiàn)"動(dòng)

態(tài)調(diào)整"。

(-)隨戰(zhàn)略而變

戰(zhàn)略維度需要思考和分析的是，隨著戰(zhàn)略調(diào)整轉(zhuǎn)型對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制

的動(dòng)態(tài)調(diào)整。任何標(biāo)桿或者個(gè)案的生搬硬套都是一種不負(fù)責(zé)任，薪酬激

勵(lì)體系必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及

場(chǎng)景進(jìn)行定制，有效體現(xiàn)正確的激勵(lì)導(dǎo)向。

任何一勞永逸的想法都是一種奢望，沒(méi)有一成不變的方案，戰(zhàn)略調(diào)

整必然需要薪酬激勵(lì)體系的配套調(diào)整。

（二）隨市場(chǎng)而變

競(jìng)爭(zhēng)維度需要思考和分析的是如何基于市場(chǎng)因素動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬體系。

企業(yè)面臨人員招聘困難和人員流失嚴(yán)重的情況,很有可能是薪酬的外部

競(jìng)爭(zhēng)性不夠所導(dǎo)致的。企業(yè)在發(fā)展期需要大量引進(jìn)人才的時(shí)候，尤其需

要關(guān)注薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，要及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)水平動(dòng)態(tài)調(diào)整內(nèi)部薪酬體系。

（三）獎(jiǎng)金能多能少

激勵(lì)維度需要思考和分析的是如何基于績(jī)效結(jié)果動(dòng)態(tài)付薪。企業(yè)要

建立基于績(jī)效和人員評(píng)價(jià)的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制，從津貼、獎(jiǎng)金甚至股權(quán)激勵(lì)

等方面充分體現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，激發(fā)狼性?shī)^斗精神，避免大鍋飯。

(四)調(diào)薪能高能低

成長(zhǎng)維度需要思考和分析的是如何基于員工績(jī)效、能力等因素動(dòng)態(tài)

差異化地調(diào)整薪酬。企業(yè)要建立合理有效的薪酬調(diào)整機(jī)制，用明確的調(diào)

薪機(jī)制來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和能力成長(zhǎng)。

二、合理差異

在此我們總結(jié)了兩個(gè)看似極端但確實(shí)是很多企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中普

遍存在的錯(cuò)誤。

(-)任何一刀切式的管理都是一種懶惰

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的普遍操作就是：所有崗位都用KPI,所有崗位

薪酬結(jié)構(gòu)基本一致，所有崗位年終獎(jiǎng)都是1~3個(gè)月工資，所有人員薪

酬同比例普調(diào)，照搬所謂優(yōu)秀企業(yè)的做法等。

企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是差異化，而薪酬激勵(lì)的核心問(wèn)題也是基

于企業(yè)特定的戰(zhàn)略，在有限的薪酬資源條件下，如何動(dòng)態(tài)差異化地投

入被激勵(lì)對(duì)象，激發(fā)效率，提高投入產(chǎn)。?。比。

而且，不同崗位價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)價(jià)的方式不一樣，應(yīng)該設(shè)計(jì)針對(duì)

性的薪酬激勵(lì)機(jī)制，典型的崗位價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值衡量方式有三種(詳

見(jiàn)表1-3)。

表1-3三種典型崗位價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值衡量方式

(1)有些崗位是直接產(chǎn)。??明確單一的業(yè)績(jī)結(jié)果的，比如常規(guī)

的生產(chǎn)操作和銷(xiāo)售崗位。因此，績(jī)效管理的標(biāo)的就是業(yè)績(jī)結(jié)果，并以業(yè)

績(jī)提成的激勵(lì)方式引導(dǎo)結(jié)果。

(2)有些崗位是無(wú)法直接產(chǎn)???明確單一的業(yè)績(jī)結(jié)果的，是通

過(guò)綜合性的過(guò)程行為間接支持其他崗位實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的，比如HR、財(cái)務(wù)、

質(zhì)量控制等。因此，績(jī)效管理應(yīng)該是對(duì)過(guò)程和行為的控制，并通過(guò)全面

性的績(jī)效指標(biāo)和流程來(lái)確保正確。

(3)有些崗位既無(wú)法直接產(chǎn)。。。明確單一的業(yè)績(jī)結(jié)果，也無(wú)法

對(duì)過(guò)程行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控與管理，同時(shí)個(gè)人內(nèi)在動(dòng)力對(duì)工作成果的影

響比較顯著，比如研發(fā)創(chuàng)新人員、創(chuàng)意咨詢?nèi)藛T。因此，績(jī)效管理的標(biāo)

的應(yīng)該更多地關(guān)注對(duì)人的管理，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)、OKR、企業(yè)文化、彈性

工作等工具，激發(fā)員工馬斯洛需求層次的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求,

從而激活內(nèi)在動(dòng)

力。

(二)任何以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異的激勵(lì)都是一種低效和負(fù)

向循環(huán)

管理咨詢實(shí)踐中，我們聽(tīng)到很多以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異的表

述，比如：不知道不同崗位間價(jià)值差異有多大，所以只能按照層級(jí)來(lái)

XE新。

不知道市場(chǎng)稀缺性和市場(chǎng)薪資水平怎么樣，所以只能按照內(nèi)部現(xiàn)有

薪資標(biāo)準(zhǔn)招聘，結(jié)果很難招到優(yōu)秀人才。

害怕大家對(duì)調(diào)薪比例和獎(jiǎng)金數(shù)額覺(jué)得不公平，所以只能大家都差不多。

這樣一系列看似公平的做法，實(shí)則是在攤大餅，浪費(fèi)有限的激勵(lì)資

源，同時(shí)造成"劣幣驅(qū)逐良幣"的可怕惡性循環(huán)，即優(yōu)秀人才不斷流

失、一般性人才不斷沉積。

當(dāng)然，上面的情況確實(shí)是現(xiàn)實(shí)的無(wú)奈，原因在于企業(yè)缺乏有效的機(jī)

制來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化激勵(lì)，包括崗位評(píng)價(jià)、市場(chǎng)薪資調(diào)研、人才盤(pán)點(diǎn)、績(jī)效

評(píng)價(jià)等。

我們更希望企業(yè)接受：程序公正大于結(jié)果公平。沒(méi)有絕對(duì)的結(jié)果公

平，但企業(yè)應(yīng)該建立公平公正的過(guò)程評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)事不對(duì)人，機(jī)制規(guī)則

透明統(tǒng)一，同時(shí)符合戰(zhàn)略與文化，通過(guò)公正的機(jī)制篩選汰換合適的員工。

因此，在從六個(gè)維度??。發(fā)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬激勵(lì)體系時(shí)，應(yīng)該充分

思考并借助有效的方法工具實(shí)現(xiàn)"動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異"，解決"在有

限的薪酬資源條件下最大化人員激勵(lì)效果"的核心難題，提高人力資源

投入產(chǎn)。。?比。

"動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異”是本書(shū)的核心觀點(diǎn)之一，在后續(xù)每個(gè)章節(jié)中都

會(huì)重點(diǎn)闡述。

第五節(jié)海底撈與NBA的六維動(dòng)態(tài)激勵(lì)

"六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型”是本書(shū)的內(nèi)容邏輯與撰寫(xiě)框架，在正式

進(jìn)入本書(shū)內(nèi)容閱讀前，我們先用六維動(dòng)態(tài)激勵(lì)模型對(duì)兩個(gè)完全不同類(lèi)

型的組織進(jìn)行分析，便于讀者更好地理解各個(gè)維度的內(nèi)容。

一、海底撈的“六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型”

(-)戰(zhàn)略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標(biāo)，打造優(yōu)質(zhì)

服務(wù)體驗(yàn)

與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不同，海底撈摒棄了利潤(rùn)、利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)額、翻臺(tái)

率等考核指標(biāo)，轉(zhuǎn)而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，始終貫徹企業(yè)戰(zhàn)略

目標(biāo)：保證顧客滿意度，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的。除了以顧客滿意度作

為企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)員工滿意度的關(guān)注也是企業(yè)戰(zhàn)略中不可或缺的

一部分，如人才的培養(yǎng)、員工工作積極性等。

(二)平衡維度：以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距

海底撈的薪酬體系制度充分體現(xiàn)薪酬公平、公正、公開(kāi)的原則。海

底撈嚴(yán)格根據(jù)不同職位、不同能力給員工差異化發(fā)放工資。同樣是作為

普通員工，一般員工的工資在月薪基礎(chǔ)上還有其他結(jié)構(gòu)，其工資=基本

工資+加班費(fèi)+崗位工資+其他-員工基金，而勞模員工的工資

=月薪+級(jí)別工資+榮譽(yù)獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅。在薪酬結(jié)構(gòu)上就充分體

現(xiàn)了相應(yīng)的差距，而薪酬結(jié)構(gòu)的差異直接體現(xiàn)了月度收入的差距，一

般員工月度收入維持在4000元左右，部分

勞模員工月度收入能達(dá)到7000元。

（三）競(jìng)爭(zhēng)維度：突破傳統(tǒng)的薪酬體系

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在薪酬體系中只會(huì)對(duì)企業(yè)的高層管理人員設(shè)置分紅，

普通員工只能根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況獲得一定的獎(jiǎng)金。而海底撈的薪酬體

系卻能夠給普通員工提供分紅權(quán)，盡管獎(jiǎng)金和分紅都是從企業(yè)的利潤(rùn)當(dāng)

中拿。??一部分來(lái)激勵(lì)員工，但是分紅給予了員工一種主人翁的感覺(jué),

這是其他餐飲企業(yè)的薪酬難以提供的。

（四）激勵(lì)維度：薪酬收入與員工績(jī)效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與利潤(rùn)

分享

海底撈薪酬結(jié)構(gòu)中的獎(jiǎng)金直接與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)，通過(guò)

???色的績(jī)效表現(xiàn)員工會(huì)被評(píng)為先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工、勞模員工、功

勛員工等,進(jìn)而獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金：先進(jìn)員工和標(biāo)兵員工獲得80元的獎(jiǎng)

勵(lì)，勞模員工獲得280元的獎(jiǎng)勵(lì)，功勛員工獲得500元的獎(jiǎng)勵(lì)，并

且這些榮譽(yù)會(huì)成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。另外，海底撈的薪酬

結(jié)構(gòu)中分紅部分將分店的經(jīng)營(yíng)情況與店員切身利益緊密結(jié)合在一起，所

有一級(jí)及以上員工共同分享所在分店純利潤(rùn)的3.5%,作為普通員工也

能夠擁有分紅權(quán)，激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

（五）成長(zhǎng)維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長(zhǎng)

海底撈的薪酬構(gòu)成是建立在“員工發(fā)展途徑”之上的，不想走管理

路線的員工也能通過(guò)評(píng)級(jí)提升在服務(wù)員這一崗位的級(jí)別，從二級(jí)員工

一步步到功勛員工，功勛員工的總收入能夠超越大堂經(jīng)理，甚至高

。?。自己領(lǐng)班，并且功勛員工享受更多的福利待遇，給予員工充分的

薪酬成長(zhǎng)空間。

（六）政策維度：薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見(jiàn)

每位員工都能夠清楚地知道自己當(dāng)月的收入情況，什么職級(jí)獲得什

么樣的薪酬一目了然，規(guī)則明確，避免上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)憑主觀臆想決定下屬的

勞動(dòng)報(bào)酬，實(shí)實(shí)在在做到了薪酬的澄清與一致。

二、美國(guó)NBA聯(lián)盟的“六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型”

(-)戰(zhàn)略維度：引導(dǎo)所有球員關(guān)注聯(lián)盟總收益，同時(shí)共創(chuàng)共享

工資帽制度：為鼓勵(lì)整個(gè)聯(lián)盟的活躍和影響力的擴(kuò)大，而不是造就

一家或幾家獨(dú)大的局面，NBA聯(lián)盟設(shè)立了很有特色的工資帽制度。球

隊(duì)工資帽決定了球員收入及球隊(duì)人員配置，NBA聯(lián)盟每年根據(jù)前一年

聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比(目前的球員收益占比是51%)，再

除以球隊(duì)數(shù)量，得???每個(gè)球隊(duì)的工資帽。這一制度在背后有力地避

免了強(qiáng)弱分化過(guò)于嚴(yán)重

的現(xiàn)象，保障了聯(lián)盟的活力。熟悉NBA的朋友應(yīng)該可以看到近些年來(lái)

不停涌現(xiàn)新的強(qiáng)隊(duì)，而并不總是傳統(tǒng)豪門(mén)霸占強(qiáng)者位置。

（二）平衡維度：基于球員能力充分體現(xiàn)差異，引導(dǎo)員工能力提升

在NBA,球星和普通的球員的薪酬差異巨大。舉例來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)同在

克利夫蘭騎士隊(duì)的詹姆斯2016~2017賽季的年薪為3096萬(wàn)美元,

中產(chǎn)球員J.R.史密斯年薪1280萬(wàn)美元，

邊緣球員凱?菲爾德年薪54萬(wàn)美元。

（三）競(jìng)爭(zhēng)維度：每個(gè)球員薪資完全與市場(chǎng)接軌，人員充分競(jìng)爭(zhēng)與流動(dòng)

交易決定價(jià)值，NBA聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機(jī)制，人員充

分競(jìng)爭(zhēng)與流動(dòng)，單個(gè)球員的工資事實(shí)上是球隊(duì)間博弈的結(jié)果（好萊塢有

很多這類(lèi)電影），球員薪資完全與市場(chǎng)接軌，在充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)下效用最

佳。

（四）激勵(lì)維度：球員薪資收入中有明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金部分，球員表

現(xiàn)好壞直接顯著影響最終薪資收入

NBA球隊(duì)為球員支付高工資啟然不希望看到球員們拿到合同后就

躺著睡大覺(jué)。因此，球員薪資合同中很大一部分收入會(huì)跟球員在球場(chǎng)

上的表現(xiàn)相關(guān)，其觸發(fā)條件為一定的正面成績(jī)并且都是具體的數(shù)字或者

獎(jiǎng)項(xiàng)，如賽季總得分大于2000分、場(chǎng)均失誤少于3個(gè)、球隊(duì)常規(guī)賽

獲得50勝等。除此之夕陵得聯(lián)盟公認(rèn)榮譽(yù)，如總決賽MVP、入選全

明星之類(lèi)也可作為表現(xiàn)獎(jiǎng)金的設(shè)定目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)于表現(xiàn)達(dá)不到球隊(duì)要

求的球員，輕的會(huì)影響到下一個(gè)合同的續(xù)簽金額，嚴(yán)重的可能會(huì)被球隊(duì)

提前裁員。

（五）成長(zhǎng)維度：薪資合同引導(dǎo)球員全力提升自身能力以謀求更長(zhǎng)更大

的合同

球員薪資以年度為單位，沒(méi)有月度績(jī)效、季度績(jī)效，但一方面NBA

總冠軍這樣崇高的榮譽(yù)會(huì)激勵(lì)每位球員提升自身能力，另一方面，其實(shí)

球員的努力也更多著眼于獲得下一份時(shí)間更長(zhǎng)、金額更大的合同。

（六）政策維度：薪資合同中固定部分、獎(jiǎng)金部分、績(jī)效條件等白紙黑

字清晰明確

NBA球隊(duì)與每位球員簽訂明確的薪資合同，薪資獎(jiǎng)金計(jì)算規(guī)則具體

明確，直接引導(dǎo)球員日常訓(xùn)練、商業(yè)活動(dòng)及比賽表現(xiàn)，真正做到看得清、

算得拿得到。

第六節(jié)原創(chuàng)模型中數(shù)字"3"和"6"

正如前言中所提到的本書(shū)的原創(chuàng)和實(shí)戰(zhàn)特點(diǎn)，為了幫助讀者掌握薪

酬體系設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法論及應(yīng)用場(chǎng)景分析，授之以漁，本書(shū)提供了各種

我們?cè)瓌?chuàng)總結(jié)提煉的思考框架和模型，其中大多涉及兩個(gè)數(shù)字："3"

和"6"。具體如表1-4所示。

表＞4以數(shù)字"6"和"3"為代表的模型

第二章望聞問(wèn)切：薪酬激勵(lì)全面診斷

導(dǎo)讀

?崗位價(jià)值評(píng)估是薪級(jí)職級(jí)劃分與薪酬體系構(gòu)建的基礎(chǔ)，也是審視組

織架構(gòu)與崗位設(shè)置的視角之一。

?程序的公正比結(jié)果的公正更重要，通過(guò)合理的崗位價(jià)值評(píng)估操作可

以提高員工對(duì)內(nèi)部公平性的感知。

?員工流入（從哪來(lái)）與流出（到哪去）企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)是最佳的外

部對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)。

?員工激勵(lì)效果不佳的診斷需要針對(duì)不同人群的需求，系統(tǒng)性分析物

質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)各方面，對(duì)癥下藥。

核心模型：六維薪酬診斷模型

企業(yè)在面臨核心員工不斷流失、市場(chǎng)招聘。??現(xiàn)困難時(shí)才意識(shí)到

自己企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系可能?。。了問(wèn)題，但是問(wèn)題究竟???在哪

里并不清楚。是整體薪酬水平不夠還是某些崗位、層級(jí)的薪酬水平不夠？

是激勵(lì)的方式落伍了還是薪酬結(jié)構(gòu)不具有吸引性？某些想招聘的崗位

怎么都招不到，想縮編的部門(mén)怎么都減不掉，在面臨這樣的困境時(shí)應(yīng)如

何切入？

我們基于多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)?。。的"六維動(dòng)態(tài)薪酬激

勵(lì)模型"，給。??了企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系的思維框架，六維模型同

時(shí)也提供了對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷分析的六個(gè)維度視角，企

業(yè)可以參照"六維薪酬診斷模型”對(duì)企業(yè)的激勵(lì)體系管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷。

具體如圖2-1所示。

圖2-1誠(chéng)合益六維薪酬診斷模型

維度一：戰(zhàn)略維度。

基于企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略與文化等因素，綜合分析現(xiàn)有薪酬機(jī)制的

激勵(lì)性和匹配

性。

維度二：平衡維度。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平性進(jìn)行分析。維度三：競(jìng)爭(zhēng)維度。

對(duì)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行分析。維度四：激勵(lì)維度。

從激勵(lì)員工的角度對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效與獎(jiǎng)金的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分析。維度五:

成長(zhǎng)維度。

從激勵(lì)員工成長(zhǎng)的角度對(duì)薪酬調(diào)整機(jī)制進(jìn)行分析。維度六：政策維度。

對(duì)薪酬激勵(lì)政策的公開(kāi)性及清晰程度進(jìn)行分析。

企業(yè)的薪酬激勵(lì)問(wèn)題是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，

應(yīng)該用系統(tǒng)性的視角進(jìn)行審視。"六維薪酬診斷模型"以全面、客觀、

系統(tǒng)性的思維診斷企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系，有別于市場(chǎng)上炒作熱點(diǎn)、以

偏概全的薪酬激勵(lì)觀點(diǎn)，同時(shí)，在每一個(gè)維度上提?。。切實(shí)有效的思

考模型與方法框架，供讀者選擇使用。

在本章中，將著重介紹企業(yè)在平衡維度與競(jìng)爭(zhēng)維度如何診斷分析,

戰(zhàn)略維度、激勵(lì)維度、成長(zhǎng)維度、政策維度分別在本書(shū)第三章、第五章、

第六章與第七章中詳細(xì)闡述，讀者可篩選閱讀。

第一節(jié)找尺子：崗位價(jià)值評(píng)估方法

在具體闡述對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)體系平衡維度與競(jìng)爭(zhēng)維度診斷分析之前,

需要先介紹企業(yè)診斷薪酬激勵(lì)體系的前提與基礎(chǔ)——崗位價(jià)值評(píng)估。

崗位價(jià)值評(píng)估是評(píng)估企業(yè)中所有崗位價(jià)值相對(duì)大小的方法，崗位價(jià)

值評(píng)估實(shí)現(xiàn)了將企業(yè)所有崗位采用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)不同

部門(mén)、不同層級(jí)、不同崗位的價(jià)值進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)與衡量，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)

果區(qū)分崗位相對(duì)價(jià)值高低。

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在付薪時(shí)仍然遵循以崗定薪的主流方式，這也是本

書(shū)中整體框架所遵循的邏輯與理念。有的讀者可能有疑問(wèn)，為了應(yīng)對(duì)內(nèi)

外部環(huán)境的快速變化，現(xiàn)代企業(yè)中對(duì)崗位設(shè)置的變化也隨之變快，同時(shí)

崗位職責(zé)的邊界也越來(lái)越模糊，基于明確的崗位職責(zé)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估

是否還有必要？難道崗位職責(zé)發(fā)生些許變化，HR就要組織評(píng)估人員重

新進(jìn)行評(píng)價(jià)嗎？

我們需要客觀認(rèn)識(shí)崗位職責(zé)與崗位價(jià)值的關(guān)系。的確，崗位的價(jià)值

一定是基于崗位承載的責(zé)任與職能確定的，也會(huì)隨著職責(zé)的調(diào)整有所微

變。但我們需要清晰地分辨，崗位職責(zé)變化后，其對(duì)崗位價(jià)值影響的大

小，崗位職責(zé)的變化是否在評(píng)估維度上存在較大的變化，還是僅僅是在

同一要求下新增的工作內(nèi)容；如果該調(diào)整能夠引起崗位價(jià)值發(fā)生較大的

變化，我們更需要分辨???這是一個(gè)新的崗位還是原崗位在不同的層

級(jí)上的要求不同。

所以，無(wú)論企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境如何變化，基于崗位價(jià)值的評(píng)估是企業(yè)

人力資源管理中重要的基礎(chǔ)工作。

一、崗位價(jià)值評(píng)估的價(jià)值

(-)崗位價(jià)值評(píng)估是人力資源三大評(píng)價(jià)體系之一

崗位價(jià)值評(píng)估是人力資源管理的三大評(píng)價(jià)體系之一（另外兩大評(píng)價(jià)

體系分別為能力評(píng)價(jià)體系、績(jī)效評(píng)價(jià)體系），是人力資源管理系統(tǒng)的基

礎(chǔ)之一O

崗位價(jià)值評(píng)估是站在組織的層面，站在崗位設(shè)計(jì)者的角度，對(duì)一個(gè)

組織內(nèi)部所有崗位的相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行理性分析并給。??判斷的過(guò)

程。評(píng)估的過(guò)程類(lèi)似于使用一把尺子（體系）來(lái)衡量組織中所有崗位

的價(jià)值大小。

崗位價(jià)值評(píng)估是把對(duì)崗位價(jià)值大小的感性認(rèn)識(shí)通過(guò)合理、科學(xué)的評(píng)

估手段評(píng)估?。?來(lái)，把很多管理者對(duì)崗位價(jià)值的模糊印象，變成基

于共同認(rèn)可的價(jià)值體系，且能夠用數(shù)字反映崗位的價(jià)值大小。通過(guò)對(duì)崗

位進(jìn)行多個(gè)維度的評(píng)價(jià)，例如崗位所需知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的

影響、管理幅度等，用數(shù)學(xué)的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)計(jì)算，并最終確定其綜合價(jià)

值的大小。

事實(shí)上，和所有的管理體系一樣，崗位價(jià)值評(píng)估談不上絕對(duì)的客觀

精確，其本質(zhì)是通過(guò)在不同維度上對(duì)崗位進(jìn)行衡量與比較，確定其在組

織中相對(duì)價(jià)值的大小。

崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果也不是固定不變的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化、組織架構(gòu)發(fā)

生調(diào)整、對(duì)崗

位職責(zé)與價(jià)值輸。??的要求發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)重新梳理該崗位在組織中

的相對(duì)價(jià)值。

（二）崗位評(píng)估結(jié)果在人力度源其他體系中的應(yīng)用

崗位價(jià)值評(píng)估在人力資源管理中具有廣泛的應(yīng)用，并承擔(dān)著“基石"

的作用，無(wú)論是組織與崗位架構(gòu)的搭建、職位等級(jí)體系、薪酬激勵(lì)體系

的設(shè)計(jì)都依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果，其應(yīng)用價(jià)值主要體現(xiàn)在如下幾方面。

1.梳理清晰崗位等級(jí)

一般崗位架構(gòu)中，層級(jí)與層級(jí)之間的管理與匯報(bào)關(guān)系（如圖2-2所

示），并不能體現(xiàn)?。。清晰的崗位等級(jí)，經(jīng)過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估后，能夠

體現(xiàn)每個(gè)崗位價(jià)值高低，并根據(jù)崗位價(jià)值高低梳理崗位架構(gòu)圖（如圖

2-3痛）。

圖2-2企業(yè)崗位架構(gòu)示意圖

圖2-3經(jīng)崗位價(jià)值評(píng)估后的崗位架構(gòu)圖

2.通過(guò)崗位價(jià)值矩陣宏觀了解崗位價(jià)值相對(duì)高低

崗位價(jià)值評(píng)估能夠通過(guò)數(shù)值的形式體現(xiàn)崗位的價(jià)值，根據(jù)評(píng)估得分

劃分等級(jí)并形成崗位價(jià)值矩陣,清晰的矩陣便于從組織宏觀層面全方位

了解所有崗位之間的價(jià)值高低關(guān)系。某電商公司崗位價(jià)值矩陣如表2-1

所示。

表2-1某電商公司崗位價(jià)值矩陣

3.為職位等級(jí)體系的設(shè)計(jì)提供參考

企業(yè)劃分職位等級(jí)的依據(jù)也是崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，一般來(lái)說(shuō)，2~3

個(gè)薪酬等級(jí)可歸納為一個(gè)職位等級(jí)，職位等級(jí)體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)部的職務(wù)

行政級(jí)別，是員工職業(yè)晉升與發(fā)展管理的基礎(chǔ)，也可以作為企業(yè)制定福

利標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。

在表2-2的案例中，首先根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估得分劃分為13個(gè)薪

酬等級(jí)，然后在薪級(jí)基礎(chǔ)上合并歸納為兩個(gè)序列（管理序列、專(zhuān)業(yè)序列）

和六級(jí)職位等級(jí)（Pl~P3和M1~M3）O

表2-2某電商公司依據(jù)崗位價(jià)值矩陣設(shè)計(jì)職位等級(jí)

4.對(duì)組織架構(gòu)合理性進(jìn)行分析

根據(jù)圖2-4所示的某組織崗位價(jià)值架構(gòu)，崗位P-2與P-7存在

管理與匯報(bào)關(guān)系，但崗位價(jià)值卻很相近，說(shuō)明在該條線上對(duì)這兩個(gè)崗位

的任職要求配置不合理，有一定的資源浪費(fèi)。

圖2-4某組織崗位價(jià)值架構(gòu)

另外，在崗位P-4與P-9條線上，直接管理關(guān)系的兩個(gè)崗位價(jià)值

級(jí)別相差很遠(yuǎn)，這不僅會(huì)導(dǎo)致較低崗位缺少向上的職業(yè)發(fā)展通道，而且

較高崗位員工離開(kāi)后該崗位很可能缺乏快速繼任的人選,P-9崗位員工

很難承擔(dān)起P-4崗位的職責(zé)與要求。

通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)組織的崗位設(shè)置、任職資格要求進(jìn)行分析，更

好地優(yōu)化組織、崗位與人員的配置。

5.設(shè)計(jì)與崗位價(jià)值級(jí)別相關(guān)聯(lián)的薪資體系

基于崗位價(jià)值付薪的薪酬體系設(shè)計(jì)，前提條件是明確各崗位對(duì)應(yīng)的

薪級(jí)，而崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果就是薪級(jí)的直接體現(xiàn)，所以崗位價(jià)值評(píng)估

結(jié)果能夠作為科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化的基礎(chǔ)。此部分內(nèi)容將在

后續(xù)的章節(jié)中詳細(xì)闡述。

二、崗位價(jià)值評(píng)估的方法

崗位價(jià)值評(píng)估的方法有很多，不同行業(yè)、企業(yè)在不同階段可以使用

的評(píng)估方法也有很多區(qū)別，每種方法適用的企業(yè)情況也不同，所以建議

每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)性質(zhì)選擇適合自己的

評(píng)估方式。

總體來(lái)說(shuō)，崗位價(jià)值評(píng)估的方法有以下幾種。

（一）排序法

排序法，顧名思義，就是采用兩兩比較和排序的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。在

表2-3的案例中，企業(yè)將所有崗位在表格的首行和首列中同步列

??。并逐行進(jìn)行比較。實(shí)際操作中，由評(píng)估人根據(jù)主觀判斷進(jìn)行兩兩

比較，行中崗位價(jià)值如果比列中崗位價(jià)值高，則在相應(yīng)的交叉格中標(biāo)注

,反之則標(biāo)注，最后對(duì)該行對(duì)應(yīng)崗位的所有"+"進(jìn)行個(gè)數(shù)

合計(jì)，"+"個(gè)數(shù)越多價(jià)值越高，反之則越低。這樣就得。。?了所有

崗位的價(jià)值高低排序。

根據(jù)表2-3，該企業(yè)中崗位價(jià)值從高到低的排序應(yīng)為：運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、

運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)主管、設(shè)計(jì)師、客服專(zhuān)員與庫(kù)管員，公司的

付薪水平應(yīng)根據(jù)上述順序進(jìn)行排列。

表2-3崗位價(jià)值評(píng)估方法一排序法

排序法雖然簡(jiǎn)單，但適用的場(chǎng)景也比較局限，只有初創(chuàng)期或崗位的

數(shù)量不是很多的企業(yè)，才比較適合這種方法，此時(shí)采用兩兩比較時(shí)工作

量不是非常大。排序法簡(jiǎn)單直接，一個(gè)崗位比公司其他崗位價(jià)值都大，

那么該崗位就是公司崗位價(jià)值最大的。采用排序法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí),

評(píng)估人一般是公司的老板，他需要熟悉公司每個(gè)崗位承擔(dān)的職責(zé)與要求，

能夠較為全面、客觀地評(píng)估，評(píng)估結(jié)果相對(duì)準(zhǔn)確。

但排序法也存在明顯不足，這種崗位價(jià)值評(píng)估的方式并沒(méi)有明確是

從哪些維度對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，更多地依賴(lài)于評(píng)估人對(duì)崗位價(jià)值高低

主觀的判斷，甚至可能是評(píng)估人錯(cuò)誤的判斷，且在向員工解釋時(shí)也很難

清晰描述崗位價(jià)值高低的原因，容易造成員工間不合理的比較和不公平

感。同時(shí)，排序法也很難衡量不同崗位間價(jià)值差距的具體大小，比如第

一名和第二名崗位間的價(jià)值差距很可能比第二名與第三名崗位間的價(jià)

值差距大，但在這種方法中無(wú)法有效體現(xiàn)這一點(diǎn)。

所以隨著公司的發(fā)展、成長(zhǎng)，排序法就不再適用，應(yīng)該選用其他更

加科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估方式。

（二）市場(chǎng)定價(jià)法

有些企業(yè)從內(nèi)部無(wú)法采用科學(xué)的方式對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，把眼光投向

了市場(chǎng)，采用外部市場(chǎng)中崗位的一般薪酬區(qū)間作為參考值，外部市場(chǎng)中

崗位的薪酬區(qū)間越高，則崗位的價(jià)值越高，反之崗位價(jià)值越低。這種方

式一般稱(chēng)為市場(chǎng)定價(jià)法，即采用市場(chǎng)中崗位的薪酬數(shù)據(jù)作為評(píng)價(jià)公司內(nèi)

部崗位價(jià)值大小的依據(jù)。

表2-4崗位價(jià)值評(píng)估方法一市場(chǎng)定價(jià)法

市場(chǎng)定價(jià)法一般需要從外部市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)一份同行業(yè)、同區(qū)域且匹配本

公司企業(yè)規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，把公司里的崗位跟市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告匹配，

按報(bào)告的薪酬范圍進(jìn)行排序，排???的序列就是公司的崗位價(jià)值序列。

市場(chǎng)定價(jià)法的好處是吻合市場(chǎng)，在人員招聘時(shí)很少會(huì)。??現(xiàn)候選

人的薪資要求與公司內(nèi)部的薪酬范圍差別非常大的情況。但是市場(chǎng)定價(jià)

法的缺點(diǎn)也是比較明顯的：

第一，有些崗位的市場(chǎng)價(jià)值不等于公司內(nèi)部的價(jià)值，每個(gè)企業(yè)的特

點(diǎn)都不一樣，即使是相同的崗位名稱(chēng)，在公司中承擔(dān)的職責(zé)、要求的能

力素質(zhì)也會(huì)有差別，市場(chǎng)定價(jià)法無(wú)法評(píng)估或體現(xiàn)??。這種差別，造成

了評(píng)估結(jié)果的誤差。

第二，市場(chǎng)的數(shù)據(jù)一定會(huì)被當(dāng)年人才供求關(guān)系影響，即使我們采用

了最新、最真實(shí)的薪酬調(diào)研報(bào)告，其中的數(shù)據(jù)也只能體現(xiàn)當(dāng)期的實(shí)際數(shù)

據(jù)，這些數(shù)據(jù)可能因?yàn)槿瞬诺墓┣箨P(guān)系影響了崗位本身的價(jià)值，稀缺人

才的高薪酬變成了崗位的高價(jià)值，造成了公司內(nèi)部崗位價(jià)值誤差。

第三，具有企業(yè)特色的一些崗位，無(wú)法在外部報(bào)告中找到，比如在

某個(gè)國(guó)有企業(yè)中，有一個(gè)黨委書(shū)記的崗位，這個(gè)崗位的價(jià)值怎么評(píng)價(jià)

呢？

此時(shí)，市場(chǎng)定價(jià)法可能就不再適合，而需要尋求別的崗位價(jià)值評(píng)估方式。

（三）因素評(píng)估法

因素評(píng)估法是目前評(píng)估崗位價(jià)值最科學(xué)的方式，是從多個(gè)維度、多

個(gè)因素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，綜合衡量影響崗位價(jià)值的各個(gè)方面。

目前，市場(chǎng)上大多數(shù)的咨詢公司采用的崗位價(jià)值評(píng)估方法其本質(zhì)都

是因素打分法，只是每家咨詢公司選用的評(píng)估因素、因素權(quán)重有所差別，

但實(shí)質(zhì)都是從某些維度對(duì)崗位需承擔(dān)的責(zé)任、具備的技能、工作的強(qiáng)度

等方面進(jìn)行評(píng)估，將企業(yè)的所有崗位用同一把客觀公正的尺子進(jìn)行衡量,

確定崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值。

因素評(píng)估法的應(yīng)用需要組織者在評(píng)估工具準(zhǔn)備、操作流程、過(guò)程控

制等方面具備較強(qiáng)的方法基礎(chǔ)和豐富的經(jīng)驗(yàn)。因素評(píng)估法應(yīng)用得好能夠

讓組織內(nèi)部對(duì)崗位價(jià)值及付薪公平性有更好的認(rèn)知，應(yīng)用得不恰當(dāng)則可

能制造了一次引發(fā)質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、對(duì)抗等情緒的機(jī)會(huì)。

三、定制因素評(píng)估法

企業(yè)在操作因素評(píng)估法時(shí)往往會(huì)因?yàn)檫^(guò)程中的小錯(cuò)誤導(dǎo)致最終評(píng)估

結(jié)果產(chǎn)生偏差，最終很難設(shè)計(jì)???科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系。本書(shū)將

在本節(jié)中對(duì)定制因素評(píng)估法進(jìn)行詳細(xì)闡述，并用實(shí)際案例示意。

定制因素評(píng)估法的"定制”是指崗位評(píng)估的因素、各因素分級(jí)方式、

所占權(quán)重等要素是根據(jù)企業(yè)所處的不同行業(yè)、不同階段、不同環(huán)境等進(jìn)

行設(shè)置，從而確定衡量崗位價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

定制因素評(píng)估法的主要步驟如下。

(-)步驟一：因素選擇與定義

首先，我們要清楚，評(píng)估一個(gè)崗位的價(jià)值應(yīng)該從哪些維度評(píng)估，明

確哪些因素是影響崗位價(jià)值的因素，當(dāng)然這也與企業(yè)的實(shí)際情況和價(jià)值

導(dǎo)向有關(guān)，并不能一概而論。

一般來(lái)說(shuō)，崗位價(jià)值評(píng)估常用的評(píng)價(jià)維度主要有四大類(lèi):責(zé)任維度、

知識(shí)與技能維度、努力程度維度與工作環(huán)境維度，從這四大維度能夠較

全面地衡量崗位的價(jià)值。在每一個(gè)維度中，還可以從不同的因素對(duì)崗位

價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，具體如表2-5所示。

表2-5定制因素評(píng)估法常用評(píng)價(jià)維度與因素

以上是定制因素打分法中常見(jiàn)的評(píng)價(jià)維度與因素，企業(yè)在實(shí)際評(píng)估

崗位價(jià)值時(shí)，當(dāng)然不能從以上所有因素對(duì)崗位全部評(píng)估一遍，所以一般

在評(píng)估時(shí)會(huì)從以上因素中篩選5~10個(gè)進(jìn)行評(píng)估。

選擇評(píng)估因素，應(yīng)充分分析企業(yè)崗位現(xiàn)狀與不同崗位承擔(dān)職責(zé)的區(qū)別,

選用能夠區(qū)分

??。崗位價(jià)值的因素。例如，軟件企業(yè)中有初級(jí)工程師、高級(jí)工程師

崗位，這兩個(gè)崗位在"指導(dǎo)監(jiān)督""溝通協(xié)調(diào)”因素上有所區(qū)別，但

區(qū)分崗位價(jià)值的核心因素應(yīng)該是"知識(shí)""技能"等，所以區(qū)分這兩個(gè)

崗位價(jià)值時(shí)應(yīng)更多地從"知識(shí)與技能"維度上進(jìn)行評(píng)價(jià)。

當(dāng)然，使用定制因素評(píng)估法評(píng)估崗位價(jià)值也需要選用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)

企業(yè)內(nèi)所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，保持評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性。所以，這些因素在

責(zé)任維度、知識(shí)與技能維度和努力程度維度上都有所體現(xiàn)，企業(yè)也可以

根據(jù)其實(shí)際情況對(duì)工作環(huán)境維度進(jìn)行選用，因?yàn)閯趧?dòng)法對(duì)工

作時(shí)間、工作安全性都有所規(guī)定，企業(yè)管理中也越來(lái)越規(guī)范，對(duì)崗位價(jià)

值的影響也會(huì)越來(lái)越小。

一般，企業(yè)評(píng)估崗位價(jià)值的因素的個(gè)數(shù)應(yīng)不少于5個(gè)且不多于10個(gè)。

如果少于5個(gè)

因素，對(duì)崗位的評(píng)估不夠全面，多于10個(gè)因素，評(píng)估又會(huì)過(guò)于分散，

較難從核心因素上評(píng)

。?。崗位價(jià)值的大小。

我們?cè)趯?shí)際的管理咨詢中，主要從能夠影響崗位業(yè)績(jī)產(chǎn)?。。、承

擔(dān)責(zé)任大小的因素中選擇。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)與特點(diǎn)有所區(qū)別，總體來(lái)

說(shuō)，對(duì)崗位價(jià)值影響較大的因素主要有以下幾個(gè)，如表2-6所示。

表2-6定制因素評(píng)估法常用因素

選擇并確定評(píng)估因素后，需要對(duì)每個(gè)因素進(jìn)行定義。不同評(píng)估人對(duì)

因素的理解會(huì)存在部分偏差，影響評(píng)估結(jié)果。例如，對(duì)“指導(dǎo)監(jiān)督"的

理解可能是指導(dǎo)管理的幅度，也可能是指導(dǎo)管理的難度，所以對(duì)因素

進(jìn)行解釋定義，一定程度上能夠保證評(píng)估人對(duì)評(píng)估因素理解的一致性。

定制因素評(píng)估法中的因素定義表如表2-7所示。

表2-7定制因素評(píng)估法中的因素定義表

注：不包括因公司重大活動(dòng)而安排的統(tǒng)一加班

以上，我們?cè)诙ㄖ埔蛩卦u(píng)估法中因素的選擇與定義就完成了。

（二）步驟二：確定評(píng)估維度與因素的權(quán)重

在選。??評(píng)估因素后，需要為每個(gè)因素設(shè)置評(píng)估的權(quán)重，所有因

素評(píng)估權(quán)重合計(jì)為100%。設(shè)置權(quán)重是因?yàn)椴煌蛩貙?duì)崗位價(jià)值的影響

程度是不同的，責(zé)任維度中的因素更加能夠決定崗位價(jià)值的大小，而工

作時(shí)間、環(huán)境等只是崗位價(jià)值大小的次要影響因素。因此，對(duì)崗位價(jià)值

產(chǎn)。?。影響越大的因素，其權(quán)重應(yīng)越大。

上一個(gè)步驟中提到，評(píng)估因素應(yīng)為5~10個(gè)，從權(quán)重設(shè)置上，建

議單個(gè)因素的評(píng)估權(quán)重最高不超過(guò)最低不小于如果超過(guò)

30%,5%o

30%,該因素的評(píng)估結(jié)果對(duì)崗位價(jià)值影響過(guò)高，失去了多因素評(píng)估崗位

的價(jià)值；如果小于5%,該因素的評(píng)估對(duì)崗位價(jià)值的影響很小，那么需

要考慮該因素是否有納入崗位價(jià)值評(píng)估要素的必要。

某家從事現(xiàn)代服務(wù)的企業(yè)采用定制因素法進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，選

用了表2-8所示的因素并設(shè)置了相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行評(píng)價(jià)。

該企業(yè)在責(zé)任維度、知識(shí)與技能維度、努力程度維度與工作環(huán)境維

度四個(gè)維度分別設(shè)置權(quán)重50%、35%、10%與5%,并將相應(yīng)的權(quán)重

分解到不同的因素上。從表2-8看???，對(duì)該企業(yè)崗位價(jià)值影響最

大的維度是責(zé)任維度。

表2-8某現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)定制因素評(píng)估法權(quán)重設(shè)置

一般來(lái)說(shuō)，以上四個(gè)維度的權(quán)重分配應(yīng)該遵循"責(zé)任維度2知識(shí)與

技能維度>努力程度維度>工作環(huán)境維度"的規(guī)律。

（三）步驟三：設(shè)計(jì)評(píng)估因素的分級(jí)描述及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

確定了評(píng)估因素、因素定義、因素權(quán)重后，為了更好地對(duì)崗位進(jìn)行

評(píng)價(jià)打分，需要對(duì)評(píng)估因素進(jìn)行分級(jí)描述，實(shí)際上是制定對(duì)崗位價(jià)值評(píng)

估的標(biāo)準(zhǔn)。崗位價(jià)值評(píng)估需要不同的評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估，為了盡可能保證

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的一致性、評(píng)估結(jié)果的客觀公正，需要對(duì)評(píng)估因素進(jìn)行分級(jí)描

述。

從分級(jí)的描述與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)上，可以將對(duì)應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn)平均分在各級(jí)

描述上，也可以設(shè)置成較低等級(jí)的分?jǐn)?shù)差異小、較高等級(jí)的分?jǐn)?shù)差異大,

但需保證每個(gè)維度分級(jí)描述與分值分配的差異一致。

評(píng)估因素的分級(jí)描述及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表2-9所示。

四、崗位價(jià)值評(píng)估的流程

崗位價(jià)值評(píng)估是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系的前提與基礎(chǔ)，評(píng)估

結(jié)果影響企業(yè)中每個(gè)崗位上員工的切身利益。因此，在整個(gè)評(píng)估流程中

我們需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈裱茖W(xué)合理的方法步驟,盡可能地保證評(píng)估結(jié)果的合

理與公平。不僅如此，評(píng)估過(guò)程中也要重點(diǎn)關(guān)注員工心理，提高員工

對(duì)過(guò)程公平性的感知，甚至有的時(shí)候過(guò)程公平比結(jié)果公平更為重要。

表2-9評(píng)估因素的分級(jí)描述及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

崗位價(jià)值評(píng)估一般采用以下流程。

（一）步驟一：確定合適的評(píng)估方法

上一小節(jié)中，我們介紹了崗位價(jià)值評(píng)估可以采用的方法，企業(yè)需要

根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的評(píng)估方法，并做好崗位價(jià)值評(píng)估的準(zhǔn)備工作。

（二）步驟二：選擇標(biāo)桿崗位

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的崗位數(shù)量會(huì)越來(lái)越多，理論上崗位價(jià)值評(píng)

估是要確定公司所有崗位的相對(duì)價(jià)值,但是在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候

倘若對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，工作量將非常大，不僅導(dǎo)致效率低下而且也

沒(méi)有必要，所以在效率和結(jié)果之間的平衡就是選取在公司中具有代表性

的崗位進(jìn)行逐個(gè)評(píng)價(jià)，未被選取的崗位可以參考其同級(jí)別、同性質(zhì)崗位

的崗位價(jià)

值放入崗位價(jià)值矩陣表中，直接確定其薪級(jí)。

例如，表2-10先對(duì)某企業(yè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，根據(jù)該評(píng)估結(jié)

果將未被選取的崗位進(jìn)行橫向（部門(mén)之間）、縱向（本部門(mén)內(nèi)）的對(duì)比

后確定其薪級(jí)（斜體且加下劃線的崗位為未被選取的崗位）。

表2-10定制因素打分法標(biāo)桿崗位選擇

那么，如何選取代表性的崗位呢？一般來(lái)說(shuō)，我們采用"T"或""

法選擇代表性崗位，即一定層級(jí)以上的崗位全部選擇，比如部門(mén)負(fù)責(zé)人

以上的崗位會(huì)全部納入評(píng)價(jià)范圍，因?yàn)閸徫粚蛹?jí)越高越具有獨(dú)特性，所

以全部評(píng)價(jià)保證結(jié)果的公平性。部門(mén)負(fù)責(zé)人以下的崗位一般選擇兩個(gè)標(biāo)

桿部門(mén)，比如職能部門(mén)的財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)部，在這兩個(gè)部門(mén)的

崗位中，從低級(jí)到高級(jí)崗位全部納入評(píng)價(jià)范圍進(jìn)行逐個(gè)評(píng)估，如表2-10

中鋪灰部分。選擇這些崗位的目的是確定不同層級(jí)間崗位價(jià)值的相對(duì)差

距，作為其他崗位的參考，將剩下的崗位插入崗位價(jià)值矩陣中。

選取的代表崗位的數(shù)量是根據(jù)企業(yè)實(shí)際崗位數(shù)量確定的，一般情況

下，選取的崗位數(shù)量約占公司所有崗位數(shù)量的15%~30%。如果企業(yè)

規(guī)模較小，如員工人數(shù)在100人以下的企業(yè)，崗位架構(gòu)較為簡(jiǎn)單，選

取的比例會(huì)更高一些。

（三）步驟三：崗位說(shuō)明書(shū)梳理

在企業(yè)中對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)價(jià)的前提是評(píng)估人對(duì)被評(píng)估崗位在

企業(yè)架構(gòu)中的層級(jí)、主要職責(zé)、任職資格等信息有清晰的認(rèn)識(shí)。為了保

證評(píng)估的公正與客觀,HR應(yīng)提前與各部門(mén)溝通確定各崗位的崗位說(shuō)明

書(shū)，必要的時(shí)候還需要與在崗的關(guān)鍵員工面談，確保崗位說(shuō)明書(shū)中描述

的內(nèi)容與實(shí)際崗位要求是一致的。

如表2-11所示某企業(yè)造價(jià)工程師崗位說(shuō)明書(shū)從崗位基本信息、

崗位目標(biāo)、主要工作職責(zé)描述了崗位的工作內(nèi)容；從崗位在組織中的位

置、權(quán)限與崗位工作關(guān)系描述了崗位與組織間的交流；任職資格描述了

崗位任職要求等。

表2-11某企業(yè)造價(jià)工程師崗位說(shuō)明書(shū)

在實(shí)際評(píng)估時(shí)，評(píng)估引導(dǎo)人應(yīng)對(duì)每一個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行說(shuō)明、

解讀，以保證在評(píng)估時(shí)對(duì)崗位理解的準(zhǔn)確、一致。

（四）步驟四：選擇評(píng)估人員

崗位價(jià)值評(píng)估中選擇評(píng)估人員對(duì)評(píng)估結(jié)果也會(huì)有一定影響，甚至是

很大的影響。所以在選擇評(píng)估人員時(shí)，盡量選擇能客觀公正評(píng)估的崗位

上的人員。

小微型企業(yè)一般由企業(yè)總經(jīng)理（老板）和HR專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行評(píng)估,

一是對(duì)公司整體崗位有全面的判斷，二是能夠從HR的角度保證評(píng)估

過(guò)程的科學(xué)公正。大中型企業(yè)應(yīng)成立評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)殡S著企

業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，很難有一個(gè)人能夠全面了解公司所有崗位并做

。?。符合實(shí)際情況的客觀評(píng)估，需要多人參與評(píng)估工作。評(píng)估委員會(huì)

成員一般包括跨部門(mén)高管、公司HR、外部顧問(wèn)等。委員會(huì)成員應(yīng)基本

屬于同一層級(jí)且基本高于所有被評(píng)估崗位的人員，如果做不到高于所有

被評(píng)估崗位，須注意在評(píng)估人的評(píng)價(jià)表中將評(píng)估人所在崗位剔除，評(píng)

估人不得評(píng)價(jià)自己的崗位。

程序的公平比結(jié)果的公平更重要，通過(guò)合理的崗位價(jià)值評(píng)估操作可

以提高內(nèi)部公平性的感知，所以評(píng)估過(guò)程盡可能讓更多的核心管理者參

與其中，能更好地體現(xiàn)公平公正，當(dāng)然也要平衡好更多人參與帶來(lái)的程

序公平性感知和結(jié)果合理性間的矛盾。

（五）步驟五：組織評(píng)估

在所有的準(zhǔn)備工作完成且確定評(píng)估人后，可以正式開(kāi)始組織評(píng)估。

在組織評(píng)估的過(guò)程中，可以分成以下幾個(gè)小步驟。

1.評(píng)估工具的學(xué)習(xí)

正式評(píng)估崗位之前，應(yīng)召集所有參與評(píng)估的人員，對(duì)評(píng)估工具進(jìn)行

培訓(xùn)，讓評(píng)估人清晰了解評(píng)估工具如何使用，評(píng)估過(guò)程中如何操作。對(duì)

評(píng)估工具的準(zhǔn)確理解與使用，是保證評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確的前提之一。

2.評(píng)估過(guò)程控制

該環(huán)節(jié)在整個(gè)評(píng)估流程中是一個(gè)較為重要的環(huán)節(jié)，也是對(duì)評(píng)估結(jié)果

影響很大的環(huán)節(jié)。所以在評(píng)估過(guò)程中，需要一位熟練掌握評(píng)估工具的

HR或外部咨詢顧問(wèn)的引導(dǎo)。一方面對(duì)工具進(jìn)行進(jìn)一步的解釋、說(shuō)明，

另一方面在評(píng)估中提醒評(píng)估人規(guī)避可能???現(xiàn)的偏差與注意事項(xiàng)，

主要有以下幾個(gè)方面：

(1)保持評(píng)估人在評(píng)估過(guò)程中的獨(dú)立性。

評(píng)估時(shí)，每一個(gè)評(píng)估人應(yīng)盡力保持獨(dú)立評(píng)價(jià)，避免被他人影響，從

而影響最終評(píng)價(jià)的結(jié)果。評(píng)估者在評(píng)估過(guò)程中有任何疑問(wèn)、不解，應(yīng)咨

詢引導(dǎo)者，在獲得解釋后獨(dú)立評(píng)估。

(2)評(píng)估的是崗位而不是在這個(gè)崗位上的人。

很多時(shí)候，評(píng)估人在評(píng)估時(shí)很難區(qū)分評(píng)估的依據(jù)是崗位職責(zé)還是崗

位上員工的表現(xiàn)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)比較虛無(wú)，只有將這些工作任務(wù)落在

某個(gè)員工身上時(shí)，才能具象地判斷這個(gè)工作的價(jià)值如何，那么難免帶入

對(duì)崗位上員工的評(píng)估。由于崗位的在任者沒(méi)有達(dá)到公司的期望，導(dǎo)致

對(duì)這個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估較低；抑或是由于在崗員工的能力較強(qiáng)，承擔(dān)了

本不屬于該崗位職責(zé)范圍內(nèi)的工作，評(píng)估時(shí)將此人所在崗位價(jià)值評(píng)估過(guò)

局)。

所以，引導(dǎo)者在評(píng)估過(guò)程中需要不斷提醒評(píng)估人，就崗位職責(zé)評(píng)估

崗位，盡量避免帶入對(duì)崗位員工的評(píng)價(jià)，這也是在評(píng)估前需要對(duì)崗位說(shuō)

明書(shū)進(jìn)行梳理的原因。

(3)評(píng)估的是崗位日常工作或大多數(shù)情況下的工作內(nèi)容，而非特殊情

況。

在評(píng)估崗位價(jià)值時(shí)，應(yīng)考量崗位日常工作中承擔(dān)的職責(zé)與成果要求,

而不應(yīng)考量特殊情況下崗位的價(jià)值，這也是在評(píng)估前需要對(duì)評(píng)估的崗位

職責(zé)進(jìn)行梳理的原因，評(píng)估時(shí)應(yīng)組織評(píng)估人對(duì)各崗位的說(shuō)明書(shū)認(rèn)真閱讀

并根據(jù)說(shuō)明書(shū)中明確的崗位要求評(píng)估崗位價(jià)值。

有個(gè)世界500強(qiáng)公司在評(píng)估崗位價(jià)值時(shí)，其中一個(gè)被評(píng)估崗位是

總經(jīng)理的駕駛員崗位，評(píng)估價(jià)值級(jí)別較低，有評(píng)估人提。。。了不同

意見(jiàn)，認(rèn)為該崗位在駕駛時(shí)承擔(dān)了老板安全的責(zé)任，倘若駕駛時(shí)。??

了事故，導(dǎo)致老板受傷，可能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的影響，所以

這個(gè)崗位的價(jià)值應(yīng)該高一些。這是典型的以偏概全，將特殊情況考慮為

崗位的一般情況，從而錯(cuò)誤地評(píng)估了崗位價(jià)值。

3.評(píng)估后的回顧

在評(píng)估過(guò)程中，隨著評(píng)估人對(duì)評(píng)估工具與流程不斷熟悉，可能發(fā)現(xiàn)

評(píng)估中存在前后評(píng)價(jià)不一致的情況，引導(dǎo)者應(yīng)及時(shí)提醒評(píng)估者做???

調(diào)整，橫向?qū)Ρ葝徫辉u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，盡可能保持對(duì)所有崗位評(píng)估尺度的一致。

（六）步驟六：整理統(tǒng)計(jì)

評(píng)估完成后，需要對(duì)各評(píng)估人評(píng)分結(jié)果進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)。若只有一個(gè)

評(píng)估人，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)就能直接確定公司的崗位價(jià)值結(jié)果。

不過(guò)多數(shù)情況下，為了保證評(píng)估的公平性與參與性，都采用評(píng)估委員會(huì)、

評(píng)估小組的形式進(jìn)行評(píng)估，那么HR在整理統(tǒng)計(jì)評(píng)估結(jié)果時(shí)，可能需

要對(duì)不同評(píng)估人的評(píng)估結(jié)果依據(jù)不同權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，一方面要兼顧各評(píng)

估人的意見(jiàn)，另一方面要適當(dāng)傾向更公平公正評(píng)估人的評(píng)估結(jié)果。

（七）步驟七：評(píng)估結(jié)果確認(rèn)

整理統(tǒng)計(jì)的評(píng)估結(jié)果需要再次回顧，并與老板或經(jīng)營(yíng)層溝通確認(rèn)，

確保評(píng)估結(jié)果與公司實(shí)際情況、對(duì)崗位的定位一致。如果個(gè)別崗位的評(píng)

估統(tǒng)計(jì)結(jié)果與預(yù)期不相符，首先應(yīng)從評(píng)估表中查找差別原因，再確認(rèn)是

否需要修改調(diào)整。如果???現(xiàn)30%以上崗位與預(yù)期不相符的情況，

應(yīng)從步驟三重新梳理確認(rèn)崗位說(shuō)明書(shū)，并重新組織崗位價(jià)值的評(píng)估工作,

以得到更加準(zhǔn)確合理