如何正確認識績效考核？不論企業性質與大小，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的，且績效考核多以失敗收場。為什么企業對績效考核不滿如此之多？又是什么原因造成了績效考核在企業中最終以失敗收場？人力資源專家結合多年的咨詢實踐和專業研究經驗，總結分析了績效考核失敗的四點原因，教你如何正確認識績效考核。我們先從一段對話開始：一位資深的人力資源經理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標的權重是25%而不是30%或15%，它是怎么得來的？”我回答他：“因為別人都是這么定的。”他又問：“為什么企業不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”我回答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術含量，一般人學不會。”他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”我回答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業。我只會根據企業員工實際量身定做。”他如釋重負地說道：“要是這樣就太好了！我到每家企業引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時。”我明知故問：“為什么呢？”他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”為什么要明知故問？因為我碰到類似情況太多了！不論國營企業還是私營企業，不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的。除非考核方法有創新切合企業實際、員工認同且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。為什么對績效考核不滿如此之多？人力資源專家——華恒智信結合多年的咨詢實踐和專業研究經驗，總結分析了以下幾點原因，我們一起結合企業的實際案例來分析一下：你的企業是否也有這些問題呢？。案例一：領導不重視，認為績效管理是人力資源部門的事情。T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業務基本一致，只是品牌有所不同。T公司發展了十多年，總經理想推行績效管理，希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應用，總體目標是提升八家公司業績，發現公司優秀人才，獎優罰劣。咨詢公司進行了為期三個月的現場咨詢。實際推行績效管理體系過程中，公司出現了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績效管理，部分總經理經常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵辦法;另外一些分公司，要么總經理不重視，要么部門經理工作忙，需要探討的問題和設定的標準遲遲得不到確認，最終，在集團公司的壓力下勉強確認了結果。推進過程中，那些不重視的公司，完全把績效管理當作一項任務，填完表就全交給人力資源部門，結果出來后，沒有達到理想的效果，就把責任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績效管理為由拒絕推進。最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強的分公司績效管理推進的較為順利，而那些認為績效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標設定、績效溝通與輔導各個環節都存在較大問題，這種不重視，造成了最終的失敗。實踐當中有很多這樣的情況，公司領導層提出了績效管理目標，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實也花了很大的力氣，訪談、調研、試點推廣各種方式用了一遍，但各部門領導甚至核心管理班子中的一些領導對績效管理認識不夠，總是認為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認為填表格評價下屬會影響工作關系進而會影響業務，所以，要么應付，要么抵觸。產生上述結果的原因有三：一是在企業規模不是很大的情況下，業務部門人員往往比職能人員更受重視，業務人員不重視績效管理;二是公司和部門管理人員對自己的職責認識不到位，他們認為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒有精力開展了，而其實，作為管理人員，個人績效的產出已經不是工作的核心，通過計劃、輔導、考核、激勵等方式提升團隊績效才是管理人員的工作重點，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;三是多數企業內部人員習慣了簡單粗放的管理方式，對于數據、表格的統計與填寫會比較厭煩，應付和抵制是經常出現的現象。如何解決這個問題？首先，我們要明白，思想是行動的先決條件，只有思想意識提升了，才有可能實現工作方式的轉變和能力的提升。這就需要公司核心領導大力推進，強化內部執公司戰略導向的行為就需要鼓勵，如公司需要拓展業務時，開拓創新行為就應該受到表揚;公司需要沖業績的時候，能創造銷售業績的行為就應該得到表彰;公司需要推行新制度時，勇于改變、遵守新規則的行為就應該加以推崇。總之，公司現階段最應該解決什么，什么最讓管理層發愁，解決這些問題的工作就應該受到激勵。戰略導向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對公司發展的把握，以及各自的管理藝術。分析了績效考核在企業中失敗的原因，我們可以得出，績效管理的提升，重在堅持。正如羅馬不是一日建成的，企業的管理水平需要逐步的提升，而企業績效考核的失敗與否與企業內部管理水平高低有直接關系。所以，推行績效考核不能急功近利，不能因為績效考核無法解決企業所有問題就放棄實施，否則只能以失敗收場。績效管