說明時間1)PMI項目管理回顧項目管理基本概念與方法回顧1.項目管理的核心概念目標與制約2.從時間和空間兩個維度加深對項目管理的理解五大過程組(時間)、十大知識領域(空間)3.強化項目管理另一核心概念計劃與控制2)IBEST簡介介紹項目管理者公司對項目管理者的期望(IBEST模型),分別對I、B、E、S、T做分享與講解典型場景、關鍵問題能夠舉一反三，提前思考、提前預防和3)場景研討一：NA業務拓展2.對沙盤中的每個階段，老師講解時列舉代表性的案例，把該階段的重要問題和核心動作深入研討3.案例閱讀40分鐘，5個階段分為4組發表，每組40分鐘(小組10分鐘，全班討論15,講師點評交流4)PMO運作經驗分享介紹華為公司PMO組織建設過程和運作經驗，為渠道伙伴建設自己的項目管理組織提供參考(15)1學習目標·深刻理解項目管理的基本概念與方法，建立項目管理思考框架3項目管理怎么學4理念方法&角色模型典型案例剖析&思考框架華為PMO運作及經驗分享5一切也將成為項目”——PMI主席PaulGrace項目管理是目前企業運作中最常用的運作方式，懂項目管理在未來企業中大有用途!oO)產品問題攻關開發一門課程組織一次營銷活動某產品市場調研年度代表處組織優化…0…裝修套房字項目管理提供了系統性的方法工具，幫助您更好地管理工作和生活，做事的目標更加明確，工作更有條理，過程管理更為科學!HUAWEITECHNOLOGIES項目組合客戶項目群項目組合客戶項目群建立起項目管理思維，學會用項目的方式做事，成為項目化復合型人才·“項目化管理”和“按項目進行管理”逐漸成為組織管理的一種變革模式：將原來管理項目的方法變成管理組織中一次性工作的方法，比傳統管理方式更好、更快、更省的實現目標·工作項目化、執行團隊化已成為工作的基本范式項目化管理“化”的是什么?·將原來職能性的工作轉化為項目·將原來職能性的工作轉化為項目·將職能型組織轉型為項目型組織+平臺服務化·職能工作項目化，項目工作職能化(目標明確、策略靈活、結果可衡量)·按項目管理專業能力(標準和方法)進行管理·提升組織靈活性，適應不確定性8通訊可穿戴我們面對什么樣的變化通訊可穿戴價值分配變化手機通信時代智能時代應用大數據9代表處向內看1/2:組織運作和作戰指揮權前移，未來商業戰爭是一線團隊的戰爭代表處·去中心化，減少決策層級，代表處作為戰區自主作戰；平臺提供支撐服務，構建自適應的管理體系，向“大平臺支撐精兵作戰”運作模式轉型戰區基于SLA的服務少量決策/指導基于“Buy基于SLA的服務少量決策/指導的能力支撐示例，未窮舉大平臺示例，未窮舉共享服務能力中心資源中心共享服務能力中心在線商城投標中心/在線商城PO處理PO處理交付中心交付中心人力共享服務中心財經共享服務中心機關企業使能企業支持企業文化與企業使能企業支持創新與研發政策與流程戰略與規劃公司愿景創新與研發政策與流程戰略與規劃向內看2/2:以功能為中心向項目為中心轉變經營作戰功能經營功能作戰代表處/SPDT代表處/SPDT經營什么是以項目為中心1、向以項目為中心轉變的目的1、向以項目為中心轉變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系2、以項目為中心包含2、以項目為中心包含項目組合/項目群和項目三個層次3、組織運作要從功能為主、項功能為輔的強矩陣轉變“眼鏡蛇”:敏捷、聚焦、協同“眼鏡蛇”:敏捷、聚焦、協同>拉通業務前端和后端的完整架構>經營管理向可預測、可管理和可自我約束>代表處、系統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目>代表處、系統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目>合同、訂單和項目的概念梳理>經過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的>經過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作平衡矩陣項目經理授權很少/無少少到中等中等到高高到完全資源可獲得性很低/無低低到中等中等到高高到完全誰管理預算功能經理功能經理混合項目經理項目經理項目經理角色兼職兼職全職全職全職項目管理人員角色兼職兼職兼職全職全職HUAWEI以項目為中心的對項目經理的要求LEADINGNEWICT向外看、向內看，公司越來越多的的不確定性，項目作為公司經營基礎，項目管理者作為主官，其首要任務是帶領團隊打勝仗要求要求做職業化的項目經理項目(群)驅動業務的變革，業務變革反過來對項目領導能力提出新的要求，做職業化商業成功成功的項目經理既要能熟練運營項目管理的方法(標準、流程等),也要能交付滿意的結果(效率、滿意度、績效等)為公司創造價值為公司創造價值HUAWEI華為項目管理戰略導向大的項目經理。我希望每個項目經理都能抓住這個機會，是我們最重要的基礎培訓課程；進行轉變，加強項目經營和項目管理。——《華為公司2013-2014年重點工作決議》0-****e541tft1t10以項目為中心，促進公司長期有效增長電部文號【2013】246號簽發人：任正非聚焦戰略，簡化管理，有效增長……3*n-…-…… ………… *4i*HUAWEI文化體系7級項目經理6級項目經理3級項目經理任職認證體系文化體系7級項目經理6級項目經理3級項目經理任職認證體系作訓體系項目管理作業平臺進度管理HQ資源池代表處資源項目管理方法論網絡部署項目管理服務項目培訓服務項目其他項目項目管理文化項目管理思維項目型組織PMO職責/定位任命授權設計QAQA評審改進項目管理流程研發項目基建項目分析項目規劃項目建立項目實施項目移交項目研發項目基建項目分析項目質量管理工時管理變更管理管理資源管理體系 理念方法&角色模型項目管理領導力模型I-BEST2典型案例剖析&思考框架3華為PMO運作及經驗分享做正確的事，正確的做事，項目管理確保組織從戰略到執行運營項目管理和管理日常業務運營管理(重復性活動)項目群和單項目管理現場互動·項目管理者的最終使命是要實現項目目標·項目管理者的最終使命是要實現項目目標，但項目的目標和約束永遠是一對矛盾。請結合實際項目，談一下您對此的理解。5min項目管理核心是在有約束條件下帶領團隊實現項目目標質量質量范圍時間目標成本·除了項目的時間、成本、質量約束外，還有一個最重要的約束就是項目范圍項目的約束邊界可以互動也可以互換從時間維度看項目管理——通用項目生命周期項目生命周期指項目從開始到完成所經歷的一系列階段，雖然項目規模、復雜度各不相同，但都呈現以下項目生命周期結構項目生命周期開始項目項目前期開始項目準備工作10大知識領域潛在應用項目階段階段關口潛在應用項目階段程度程度高低從空間維度看項目管理——項目管理十大知識領域(要素)在項目管理的體系結構中，過程還可按知識領域進行分類并被組織成十個知識領域。22范圍94837風險管理風險管理項目管理十大知識領域(要素)的層次關系基準計劃范圍管理基準計劃時間管理成本管理協調資源協調資源采購管理整合管理目標平衡防患未然防患未然需需要什么資源項目管理的過程也是十大知識領域融會貫通、綜合運用的過程做什么什么時候做花多大代價做資源如何溝通外部資源風險五個過程組(時間)與十大知識領域(空間)的對應關系規劃過程組執行過程組監控過程組收尾過程組制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目工作管理項目知識監控項目工作實施整體變更控制結束項目或階段規劃范圍管理收集需求定義范圍創建WBS確認范圍控制范圍規劃進度管理定義活動排列活動順序估算活動持續時間制定進度計劃控制進度規劃成本管理估算成本制定預算控制成本規劃質量管理控制質量規劃資源管理估算活動資源墨控制資源規劃溝通管理管理溝通監督溝通規劃風險管理識別風險實施定性風險分析實施定量風險分析規劃風險應對實施風險應對監督風險規劃采購管理實施采購控制采購識別干系人規劃干系人參與管理干系人參與監督干系人參與小組研討人≤人≤·第2/3小組：計劃·討論時間：5分鐘·討論輸出：小組結論寫在大白紙上·小組發表：2分鐘/組通用項目管理關鍵活動一覽計劃計劃與控制如影隨形，貫穿項目管理始終目標計劃路線偏差控制運籌帷幄決勝干里運籌帷幄決勝干里沉著應變有始有終如履薄冰言必行行必果干里之行始于足下小結：項目管理文化項目管理者要對項目成敗負責，體現了重執行、負責任的文化 理念方法&角色模型·項目管理基本概念與方法2典型案例剖析&思考框架3華為PMO運作及經驗分享現場互動作為城市總經理，請結合當前管理的項目，談談您面臨的主要項目管理者的勝任力與角色模型262010-2015PrelketMansgemsntIhutitute.戰略與商業管理PMI人才三角華為項目管理者角色模型IBEST1.識別并協同廣泛的利益干系人，求同存異，達成共贏期望2.獲取更多人發自內心的支持，“因為相信，所以看見”期望3.應用變革溝通的系統方法，帶領人們的改變B-實現項目商業價值項目經理應關注項目商業價值，結合案例談談你如何理解這一點?項目經理應關注項目商業價值，結合案例談談你如何理解這一點?在項目過程中，如何處理好價值、目標、策略之間的關系?期望·描述愿景，定義價值，獲得廣泛共識·持續主動發掘價值，綜合考慮價值的階段性實現結合案例談談你如何理解“高效執行”?有什么促進或阻礙因素?結合案例談談你如何理解“高效執行”?有什么促進或阻礙因素?期望請通過案例分享你認為“有擔當的項目管理者”是怎樣的?請通過案例分享你認為“有擔當的項目管理者”是怎樣的?有什么促進或阻礙因素?期望·多角度分析(客戶視角、競爭視角等)T-領導項目團隊請結合案例分享在帶領項目型團隊時應重點關注哪些事項、遇到哪些挑戰?項目管理者角色模型I-BEST總覽圖：項目經理是作戰指揮官，對項目成敗負責!項目管理者應圍繞商業價值，帶領團隊，驅動高效執行，勇于擔當解決問題，實現項目目標!實現項目商業價值-結果導向1.對準商業價值，通過幫助客戶成功獲取項目價值3.對項目策略負責，策略是連接目標到行動的橋梁領導項目團隊-影響力1.把握節奏，合理計劃，管好變更2.緊盯進度，去除阻礙，高效推進始終關注核心團隊的建設2.凝聚團隊，共識意義3.自我挑戰，追求卓越協同影響干系人1.識別并協同廣泛的利益干系人，求同存異，達成共贏2.洞察問題，找到方法，主導解決項目經理既是管理者，更是領導者：把握主要矛盾，理論與實踐相結合，不斷提升項目領導力管理理論管理經驗管理知識項目管理——組織走向未來的必經之路管理沒有永恒的答案，只有不斷的追問。管理沒有永恒的答案，只有不斷的追問。讓我們帶著問題與思考，進入案例學習!理念方法&角色模型典型案例剖析&思考框架華為PMO運作及經驗分享【案例解讀1】閱讀XXXXNA業務案例，按要求輸出小組研討小組研討(40分鐘)請通讀XX案例，結合所學的項目管理專業方法與IBEST角色模型，·在項目的如下階段，您認為每個階段的核心問題和關鍵動作是什么,又5353立項交付立項交付第2組：2第3組：3第4組：4、5【發表&互動1】立項現象及根因·其它小組補充&挑戰1.推動簽署戰略合作協議1.推動簽署戰略合作協議1)前：基礎工作的夯實，關注客戶訴求與項目價值的契合；2)后：簽署是合作的啟動，落地3)條款：務實，基于客戶訴求形成，并通過組織對接達成，避免“假大空”;4)重點關注并呈現給客戶帶來的價值合作伙伴1.針對客戶選擇匹配的合作伙伴1)基于客戶/華為共同訴求尋找合作伙2)正確的伙伴選擇，基于良好的客戶關系基礎，順理成章產生；3)關注合作伙伴的價值及合作伙伴對4)客戶戶關系型合作伙伴與解決方案5)涉及客戶指定時嚴格遵循客戶指定流程建立客戶關系1)識別并透視決策鏈干系人是基礎，總集項目一把手動向及支持態度是關鍵2)三個緯度展開：TOP1,COACH,組織客戶關系3)三個階段：連接—摩擦—認可4)重大項目善用SPONSOR機制2.持續主動挖掘項目價值，設定目標并及時調整1)客戶真實訴求是根本2)基于訴求設定目標，識別變化及時響應1)從客戶視角看友商2)友商視角識別客戶訴求變化B(實現項目商業價值)·描述愿景，定義價值，獲得廣泛共識·持續主動發掘價值，綜合考慮價值的階段性實現·持續主動挖掘項目價值，設定目標并及時調整l(協同影響干系人)·識別并協同廣泛的利益干系人，求同存異，達成共贏第二小組發表第二小組發表·其它小組補充&挑戰小結2:可行性研究華為客戶適配華為解決方案)3)統籌規劃，滿足各局委辦業務整合；研中的各種障礙)(專家、干系人)可行性(方案驗證)【發表&互動3】方案設計現象及根因·其它小組補充&挑戰小結3:方案設計華為客戶的互信關系同(特別是總集及應用集成類項目)證方案與計劃；E(高效執行)B(實現項目商業價值)產業與生態鏈等)S(擔當問題解決)·多角度分析(客戶視角、競爭視角等)【發表&互動4】招標簽約和交付現象及根因·其它小組補充&挑戰小結4:招標簽約小結4:招標簽約華為1.預先設計和策劃招投標控盤策略，確保中標1)熟悉招投標規則，安全合規設定控盤策略2)技術、商務、價格、交付等多維度設計2.投標模式設計2)提前預判并鎖定可能的中標方，聯合設計投標模式1)總包及分包合同界定我司權利和義務范圍，聯合投標體責權明確2)應用類/軟件類需求在合同中需明示(FRS--功能需求說明)3)涉及第三方應用轉售時，需在合同中明確ISV交付責任，4.管控競爭1)做好惡意競爭預案1.促成對公司有利的客戶采購方式1)高中基層客戶充分溝通，信息拉通，達成招標過程中支持我司共識2)通過良好客戶關系物色有支撐的招標公司3)提前物色和準備評標專家資源4)Coach客戶進評標專家5)總集/總包場景下一把手支持是關鍵合作伙伴合作伙伴明確合作伙伴在項目中的角色、職責及項目范圍1)選擇有實力和中標贏率好的合作伙伴2)基于項目目標，明確招標過程中各合作伙伴職責和分工3)基于項目實際貢獻，確定簽約合同的多級渠道通路4)總包及分包合同界定各合作伙伴的權利和義務范圍5)涉及標前綁定及客戶指定時，相關流程需嚴格遵循小結5:交付和運營合作伙伴客戶華為合作伙伴客戶1.推動和協同高質量項目交付1.推動和協同高質量項目交付和運營1)推動客戶指定和成立項目交付和運營組織2)整合客戶現網(含友商)3)成立聯合項目交付工作組，按照合同要求和合同界面，制定并執行交付計劃4)把握客戶高層關系，提升一把手關系及一把手關注度5)需求明確，變更流程明確1.明確合作伙伴在交付和運營過程中的角色、職責及范圍1)優先選用采購資源池里ISV供應商，通過采購流程管控2)標前綁定、指定采購等特殊場景售前嚴格遵循3)通過簽署集成管理規定，交付計劃，驗收標準等合同附件，加強對分包商的管理和約束4)嚴格管理伙伴應用上線及應用驗收，確保伙伴應用對準客戶需求華為客戶合作伙伴華為客戶合作伙伴535立項可行性研究交付和運營方案設計立項可行性研究交付和運營1.調動公司內部關鍵資源，引導客戶需求(通過行解、咨詢等對需求深度1.調動公司內部關鍵資源，引導客戶需求(通過行解、咨詢等對需求深度分析并適配華為解決方案)1.預先設計和策劃招投標控盤策略，確保中標2.投標模式設計(基于場景匹配總包、總集等)3.管控合同風險4.管控競爭1.建立客戶關系2.持續主動挖掘項目價值，設定目標并及時調整(搞清楚客戶訴求，初步適配我司解決方案)1.集成交付2.集成運維3.運營支撐現，持續強化同客戶的互信關系2.管理方案集成，聯合(行解)匯報3.成立項目組，集結資源(包括公司高層，解決方案等)4.關注友商動向1.推動解決方案評審1.促成對公司有利的客戶1.推動解決方案評審1.促成對公司有利的客戶采購方式1.推動和協同高質量項目交付和運營1.推動成立聯合工作組(明確調研對象；減少業務調研中的各種障礙)2.評審可研報告1.調動合作伙伴關鍵資源配合輸出可研報告1.1.調動合作伙伴關鍵資源配合輸出可研報告1.明確合作伙伴在項目中的角色、職責及項目范圍1.明確合作伙伴在交付和運營過程中的角色、職責及范圍1.針對客戶選擇匹配的合作伙伴二NA拓展二NA拓展關鍵行動關閉交付交付·關注技術可實現風平1·在三個層面做好整舍1)范圍與標準1可行性研究·與合作伙伴“分蛋糕”·合作伙伴：商務資質處理友商低價競爭·友商：技術開放關注條款細節，防止2)客戶側與內部研險3)技術方案(第三片·整合內外部資源(內部2)客戶側與內部研險3)技術方案(第三片團隊/研發/合作伙伴/啟動實施啟動實施監控過程66關系管理、風險管理、范圍管理啟動過程收尾過程關系管理、風險管理、范圍管理—實現項目商業價值商機驗證商機識別方案開發合同SE丁BA拓展關銀行司A拓展關銀行司協同影響干系人323·整合內外部資源(內部高效執行招標簽約招標簽約“搗亂”擔當問題解決交付1)范圍與標準2)客戶側與內部研發領導項目團隊線索獲取線索獲取———理念方法&角色模型 典型案例剖析&思考框架3華為PMO運作及經驗分享PMO的產生背景■項目管理體系建設與平臺搭建需要專門組織牽頭落實■項目管理流程與工具的推行需要在各級業務部門能真正有效落地■相應TOP級項目的例行監控與運作指導支持需專門組織予以支撐■項目管理氛圍的營造及PM個體能力的提升需要進一步加強■PM的責、權、利需要推動公司上層及周邊業務部門具體落實■項目中生成的組織過程資產需要專門組織進行管理，并實現經驗共享■PM資源池的有效管理與合理使用需要專門組織負責PMO必將成為前線打仗的PM在后方的一個溫暖的“家”負責重大項目的例行監控與運作指導支持、項目管理體系建設、PM個體能力提升等工作，為戰斗在一線的所有PM及其團隊提供”糧草“和”彈藥“,是前線PM及其團隊的一個強有力的“大后方”!建設))3.負責TOP級項目運作規范性的監控與指導，組織或參與重大項目主計劃與預4.協助TOP級項目遺留的重大問題進行推動解決，參與(群)項目分析會。(重大問題推動解決)與考核)PMO的核心價值■PMO的核心價值主要體現在：>項目管理體系建設一組織平臺>項目經理能力提升—PM個體——獨有的，我們必須的，而且不能推給別人完成的工作所體現的價值，才能是核心價值。如何體現PMO的核心價值項目管理體系建設一組織平臺5大價值：◆項目管理流程制度、IT工具方法的推廣與落地√負責制定適合行業項目交付管理特點的流程制度，負責相關流程制度的推廣應用，并給予PM及時必要的指導，確保有效落地√負責項目管理的IT系統、工具的推廣應用，并給予PM及時必要的指導，確保有效落地◆重大項目管理，風險問題推動和經營管理√負責重大項目的統一管理，規定動作的落實，√推動項目遺留重大問題的解決直到問題閉環，共性問題的推動處理√關鍵點決策，項目預算、核算、決算；合理控制成本如何體現PMO的核心價值項目管理體系建設一組織平臺5大價值：◆PM資源需求規劃與合理調配√根據各系統部項目交付量的情況，負責在各系統部合理調配PM資源影響客戶滿意度如何體現PMO的核心價值項目管理體系建設一組織平臺5大價值：◆加強交流，樹立項目管理服務品牌√根據實際情況配合客戶/渠道經常性組織培訓交流，為客戶/渠道提供必要的項目管理培訓，引導客戶/渠道逐步加強項目管理的規范化意識√協助部門做好關鍵渠道的項目管理培訓與交流√通過交付快訊等多種形式逐步樹立項目管理服務品牌◆質量管理，客戶滿意度管理√制定統一的質量管理標準，通過質量檢查和滿意度調查，了解項目交付情況和客戶實際感知，制定改進措施，提升客戶滿意如何體現PMO的核心價值■PMO的核心價值主要體現在：>項目管理體系建設一組織平臺>項目經理能力提升—PM個體如何體現PMO的核心價值項目經理能力提升—PM個體：◆經常性組織PM培訓與經驗交流◆加強所有PM的日常互動與交流◆組織并指導PM及時輸出項目案例總結，并實現經驗共享◆選拔培養專家人才，發揮優秀PM的示范效應√按照流程制度的要求，利用IT工具，做好重大項目運作的規范化檢查，并對違規現象進行通報給予PM及時必要的指導與幫助√參與項目分析會，協助PM推動解決項目的重要遺留問題PMO主要業務職責11負責交付項目群監控與風險管理，協同周邊部門對交付項目提供支持保障，對項目成功交付負責33負責PM預算與交付計劃管理，滾動預測項目交付計劃與PM資源需求，執行PM資源獲取與調配，對PMO預算及資源計劃準確性負責負責項目管理能力建設、資格認證、IT平臺建設、經驗總結與共享，對地區部交付管理能力提升負責22負責項目四算執行與管理，負責單項目盈利能力提升，對項目經營改善結果負責(收入、可控成本、利潤率)44負責交付質量管理體系建設與運作，管理項目交付質量與安全生產，對交付質量提升與重大事故負責負責系統部交付支撐保障，執行FR/SD建設與行業管理，管理客戶重大投訴，對交付客戶滿意度負責6負責地區部負責地區部PMO組織的體系建設，管理PMP交付子流程合同激活觸發開票及收入合同激活觸發開票及收入·行業項目交付場景面向的客戶數量多、行業差異大，且存在多方協同關系，形態復雜；供應訂單履行供應訂單履行原廠服務完工/PAC完工/PAC場景三、行業項目交付完工/PAC華為交付聯合交付付場景付流程含工程服務和專業服務合同華為交付聯合交付付場景行業項目交付流程渠道交付管理渠道交付流程中國政企渠道伙伴合同交付場景管理渠道交付資質管理渠道交付過程管理渠道交付資質管理渠道交付客戶滿意度項目質量成本簡介表明，最優項目質量成本，指在投資額外的預防/評估成本時，既無益處又不具備成本效益。預防成本·文件過程評估成本內部失敗成本外部失敗成本項目前后花費的資金(由于失敗)交付一致性為產業發展必經之路數字化轉型逐步深入，ICT服務投資保持高速增長2019年2020年2021年2022年2023年服務授權空間爆發式增長A類產品開放授權--------------?服務空間服務內容一致服務規范一致覺“不一樣”服務質量一致渠道交付流程關鍵點移交收尾服務準備移交收尾否錄入閉否錄入閉是是RR是是P培訓培訓溝通交流溝通確認獲取溝通交流否否否否HUAWEI答辯報名方式方式激勵考核總經銷商一級經銷商金/銀牌經銷商質量體系建設總經銷商一級經銷商金/銀牌經銷商質量體系建設4萬/人/半年上全員服務能力提升質量氛圍營造主動報名上全員服務能力提升質量氛圍營造主動報名聚合生態經驗傳承乘風破浪百家爭鳴NA拓NA拓展關鍵行動處理好三個主要矛盾：處理好三個主要矛盾：拿單Vs風險客戶商業成功Vs項目經營業務復雜度Vs團隊能力1立項→2方案設計→招標簽約→交付和運營聯合匯報和評審聯合匯報和評審同客戶的信任關系意的點劃·商業模式(商務資質一成立項目組織拉通資源(高層，解決方案)一明確項目目標度分析和適配(行解、咨詢等)礙一搞清楚客戶訴一搞清楚客戶訴一關注友商動向-建立客戶關系一推動戰略合作協議簽署價值小結1:立項1.1.關注項目價值做不做：對準項目短期價值與中長期價值的綜合考慮，分析包括戰略意義、客戶關系、能力、風險、資源投入等綜合因素影響定義清晰的項目目標，包括盈利性、格局、影響力、風險控制2.確定項目范圍，重視能力規劃2.確定項目范圍，重視能力規劃對準項目價值和目標看客戶：客戶商業目的、發展規劃、商業規劃、權力地圖、項目決策鏈看自身：SWOT分析，產品選擇，項目資源規劃定策略：項目策略，標前引導，談判預設，資源與能力規劃，項目策略，風險應對模式商務規劃，成本控制策略PMTips:在關注項目價值并制定作戰地圖時，還需：·客戶洞察：客戶類型判別，與華為價值匹配度，區域影響力·業務洞察：(3~5年):業務模式，投資方向，商業模式，盈利性·交易模式，交易習慣：項目運作模式，談判模式，合同履行，風險·客戶關系：客戶關系規劃，3R客戶關系支撐主管Tips:重點檢查作戰地圖，還需要做：·營造和諧有益的交付商業環境·交付要素檢查與準備·熟悉與交付相關的主業務流程與運作支撐組織B(實現項目商業價值)·持續主動發掘價值，綜合考慮價值的階段性實現·對準商業價值，澄清并設定目標，與干系人達成共